酒店管理知識要點三

./銷售經(jīng)理的六種武藝銷售經(jīng)理是一個戰(zhàn)略家、營銷大師,也是聯(lián)系銷售隊伍和酒店管理層的紐帶,而且在很多情況下,有一天會成為酒店的首席執(zhí)行官。那么,究竟怎樣才算是理想的銷售經(jīng)理呢?不要過度控制銷售隊伍銷售經(jīng)理抱怨自己的工作難度大,因為他們必須同時關(guān)注完成銷售指標(biāo)、制定戰(zhàn)略和管理銷售隊伍幾方面的問題,當(dāng)今銷售經(jīng)理最重要的任務(wù),同時也是他們最薄弱的環(huán)節(jié),就是如何教導(dǎo)并培養(yǎng)銷售團(tuán)隊。在大多數(shù)情況下,銷售經(jīng)理都是從業(yè)績優(yōu)良的業(yè)務(wù)人員中提拔起來的。但是那些造就了他們超凡業(yè)績的銷售技巧,并不一定就能迅速轉(zhuǎn)變成為卓越管理的妙方。將銷售人員提升為銷售經(jīng)理,可能是明智之舉,也可能鑄成大錯要看提拔上來的經(jīng)理表現(xiàn)如何。糟糕的一面是,那些對銷售隊伍控制過度的銷售經(jīng)理更多的是傷害,而不是幫助他們。而一個剛剛接手銷售隊伍的新任銷售經(jīng)理,他的典型表現(xiàn)恰恰就是過度控制,如果是他不得不通過招聘從零開始建立一支銷售隊伍,那么他對隊伍的控制更是過分。這樣的銷售經(jīng)理也許認(rèn)為有必要用這種方法來幫助和刺激銷售人員,但這樣做只會導(dǎo)致銷售隊伍過分依賴、產(chǎn)生不滿甚至是敵對的情緒,最糟糕的是打消銷售人員的工作積極性。幫助隊員成為銷售明星這樣的銷售經(jīng)理能夠意識到,積極地支援銷售人員,會使他們更強(qiáng)烈地感受到他的價值。就像望子成龍的父母那樣,那些壓制銷售人員的銷售經(jīng)理,是在冒著阻礙銷售隊伍的銷售業(yè)績的風(fēng)險。相反,管理有方的經(jīng)理則把更多的精力花在培養(yǎng)銷售人員的獨立性和自主性上。經(jīng)理只有將自己的注意力從爭當(dāng)銷售尖子轉(zhuǎn)變成"如何讓團(tuán)隊來做",才能夠最終取得成功。關(guān)鍵是要轉(zhuǎn)變觀念,要從‘我是銷售尖子'',轉(zhuǎn)移到‘我是我的團(tuán)隊的老師、教練和有影響力的人,他們事業(yè)成功,也就是我的成功''。"銷售經(jīng)理和高層管理人員營造了一種催人上進(jìn)的環(huán)境。優(yōu)秀的銷售經(jīng)理并不總是喜歡出風(fēng)頭,而是幫助隊員成為銷售明星。如果你的隊伍取得了卓越的成績,你自然而然也就成為卓越的經(jīng)理。"善于向隊員推銷自己銷售經(jīng)理和銷售員之間的差別在于,銷售員推銷的是酒店的產(chǎn)品或服務(wù),而銷售經(jīng)理是向銷售員推銷其卓越的表現(xiàn)。只不過一個是部銷售,一個是外部銷售。銷售員為銷售經(jīng)理工作,但在一定程度上,最好的銷售經(jīng)理實際上在為銷售員服務(wù)。"通常接受這種理念的經(jīng)理,一定會采用高效的管理策略。將銷售人員視為客戶,銷售經(jīng)理可以故伎重演,充分運用當(dāng)年令自己榮登銷售榜首的成功秘笈。實際上,傾聽和保持溝通,都是銷售經(jīng)理和銷售團(tuán)隊必需的工作技巧。銷售人員通常青睞那些隨時準(zhǔn)備討論、迅速回復(fù)及的銷售經(jīng)理,這種平易近人會得到更多的尊重和權(quán)威。當(dāng)銷售人員需要討論問題時,優(yōu)秀的銷售經(jīng)理首先仔細(xì)聆聽,然后分析問題并提出解決方案,但決不強(qiáng)加于人。幫助銷售人員設(shè)定目標(biāo)銷售目標(biāo)應(yīng)該能夠激勵團(tuán)隊的成員不斷進(jìn)取,同時在達(dá)到目標(biāo)后能讓他們?yōu)橹械阶院?。設(shè)定目標(biāo)是銷售經(jīng)理影響、激勵并保持銷售隊伍正確發(fā)展方向的重要手段之一。找到能幫助銷售人員設(shè)定并達(dá)到目標(biāo)的正確方法,可以讓銷售經(jīng)理的工作事半功倍。銷售人員如果感到自己是目標(biāo)的主人翁,必然會全力以赴去完成它。面對危機(jī)或產(chǎn)生失望情緒時,銷售人員會看不見未來。這時就需要銷售經(jīng)理出面,確保銷售人員能夠保持正確的前進(jìn)方向。每一位銷售人員都可能丟掉原本寄予厚望的單子,這是工作中不可避免的。作為經(jīng)理,應(yīng)該出面分析情況并總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。類似情況發(fā)生時,你就可以幫助銷售人員度過難關(guān)了。你將其變成一個學(xué)習(xí)提高的過程。"清楚他們前進(jìn)的動力銷售人員各不相同,因此銷售經(jīng)理了解銷售人員的激勵因素,顯得十分重要。例如,在某種程度上每個人都會受金錢驅(qū)使,但是每個人還會受其他不同的東西所激勵。銷售人員迫切希望銷售經(jīng)理能夠了解他們的實際需求,并清楚他們前進(jìn)的動力。某些情況下,成功的銷售經(jīng)理視自己的銷售人員為賽馬,并為之鋪設(shè)清晰的通向終點的跑道。經(jīng)濟(jì)不景氣時,酒店會裁減銷售人員來保持競爭力,這就要求銷售經(jīng)理能夠臨危不懼,靈活應(yīng)變。任何銷售經(jīng)理都不愿面對酒店裁員的結(jié)果、縮減后的銷售隊伍以及為爭奪越來越少的客戶所進(jìn)行的更加激烈的競爭。即使最自信的銷售人員,也會受到精神上的創(chuàng)傷。但這些挑戰(zhàn)是酒店提升業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的絕好機(jī)會。在更小心翼翼的買方市場環(huán)境中,銷售人員必須改變他們的銷售方式。銷售經(jīng)理必須成為培訓(xùn)者,聽取前方呼聲,制訂出能在殘酷的市場環(huán)境中生存下去的方法。為他們的利益而戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)才能就是指面對驚濤駭浪般的商界、市場、經(jīng)濟(jì)、競爭和客戶,都能夠做到泰然處之。一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠指明愿景、鼓舞士氣并嚴(yán)明紀(jì)律。在其他所有的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)中,最有效的莫過于通過榜樣來領(lǐng)導(dǎo)。經(jīng)理人使用這種領(lǐng)導(dǎo)方式時,要了解當(dāng)時的情景是需要站在銷售人員的角度解決問題。從銷售人員的角度出發(fā)理解他們所處的境況,這對于銷售經(jīng)理來說十分重要?；ハ嗬斫?可以使團(tuán)隊工作更加容易。在更高層次開展領(lǐng)導(dǎo)工作,需要具備靈活、勤奮、堅定不移和將心比心等特質(zhì)。最好的銷售經(jīng)理不斷地提升自我,幫助自己的銷售團(tuán)隊實現(xiàn)卓越。讓銷售人員為你、為團(tuán)隊、為他們自己,做好自己的工作,銷售經(jīng)理應(yīng)該成為他們效仿的榜樣,他們愿意為了你而取得成功。要達(dá)到這個目的,你必須善待銷售人員,關(guān)心他們的疾苦,洞察他們的心聲,滿足他們的需求并支持他們的工作。你必須為他們的利益而戰(zhàn),為此不惜挑戰(zhàn)酒店的高層管理人員。如果你能很好地做到這些,你和你的銷售團(tuán)隊一定都會成功。如何實施銷售運作規(guī)劃〔SOP銷售與運作規(guī)劃<SOP>幫助酒店更好地協(xié)調(diào)需求和供應(yīng)計劃。一項調(diào)查結(jié)果表明：SOP流程實施成功的酒店,大都是高效的酒店。這些酒店通過SOP規(guī)劃作到了百分之百地滿足需求。成功實施SOP需要在以下五個方面努力。1.人。首先,SOP需要獲得經(jīng)理層的支持。沒有高層的推動,SOP便無法有力執(zhí)行。其次,要建立一個跨職能的團(tuán)隊,由銷售、運營、財務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)等部門的相關(guān)人員組成。這有助于消除部門間的隔閡,增強(qiáng)溝通與合作,還有益于發(fā)掘每個職能部門的關(guān)鍵成功因素。最后,不要忘記與你商業(yè)網(wǎng)絡(luò)上的其他伙伴合作。你的SOP流程必須能夠滿足客戶或供應(yīng)商在今后發(fā)展中要擴(kuò)大規(guī)模的需要。如果酒店想在供應(yīng)鏈的若干分支上發(fā)揮深遠(yuǎn)影響力的話,這一點就越發(fā)重要了。2.流程。有效的SOP除了要召開正式的月度/季度會議外,還要保證能實時掌握最新的供需情況,并且善加利用商務(wù)智能,使其與酒店目標(biāo)保持一致。SOP流程必須體現(xiàn)出所有關(guān)鍵的職能領(lǐng)域,并將它們有機(jī)地銜接起來。SOP流程必須達(dá)到這些目的：檢查所有產(chǎn)品的總需求;使需求方達(dá)成統(tǒng)一意見;測試主要約束條件的有效性;加以調(diào)整以實現(xiàn)最佳預(yù)期,達(dá)成酒店戰(zhàn)略目標(biāo);測試新品推廣的有效性;檢查其他一些特殊項目;每次會后,將所有的意見以及采取的行動按日期整理歸檔;討論可能的流程改善。3.技術(shù)。技術(shù)升級也是成功的必要條件。越來越多的酒店發(fā)現(xiàn),自己目前使用的業(yè)務(wù)流程以及相應(yīng)的支持系統(tǒng)已經(jīng)無法交付令人滿意的成果,結(jié)果導(dǎo)致自己落后于競爭對手,或者沒法跟上消費需求的變化。4.戰(zhàn)略。有一些戰(zhàn)略原則幫助酒店獲取最大利潤、以及最大程度減少風(fēng)險。第一個是供需的平衡,這需要橫跨整個酒店及職能部門的計劃流程來做保障。第二個是關(guān)注利潤。要根據(jù)獲利能力來衡量所有的計劃。第三個是關(guān)注價值鏈。仔細(xì)聆聽客戶和供應(yīng)鏈伙伴的聲音。最后,必須強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)SOP流程,因為你不可能非常超前地預(yù)期到市場的變化和突來的風(fēng)險。5.績效。你不可能改善那些無法進(jìn)行衡量的事物。商務(wù)智能的應(yīng)用可以根據(jù)預(yù)先設(shè)定好的關(guān)鍵績效指標(biāo)<KPIs>為決策者提供精確、及時的數(shù)據(jù)做參考。這些KPIs涉及到價值鏈流程、產(chǎn)品及客戶獲利性、訂單完成率、客戶滿意度或忠誠度、增長率、邊際總額等等。從SOP長期的成功考慮,績效的衡量的方法也應(yīng)該適時調(diào)整?！毒频晔袌鰯?shù)據(jù)及SWOT分析》講師：福祥1.下列哪項可以作為酒店真正的USP–uniquesellingpoint<獨一無二的賣點>?<>A.擁有最優(yōu)越的地理位置B.獨特的最新款投影C.獨特的夜床禮品<禮品可以市場購買>D.擁有專業(yè)的前臺接待團(tuán)隊2.如果某酒店10月的收入為5,000,000元,總賣房數(shù)是350間。那么該酒店的平均房間收益價RevPar為<>A.460B.470C.476D.5103.下列關(guān)于酒店市場份額的理解錯誤的是?<>A.本酒店10月的出租率是50%,競爭酒店的出租率是50%,則本酒店的市場滲透率MPI=50%/50%=1B.MPI<1說明本酒店在這個城市中占有的市場份額低于市場平均水平C.酒店通過出租率對比較來說明酒店是不是占有了好的市場分額D.酒店通過賣了多少間房來確定是不是比對手做得好4.A酒店和B酒店同開在某個城市,它們的房間數(shù)量和品牌知名度均相差無幾。某天,A酒店的出租率為90%,平均房價為100元;B酒店的出租率為20%,平均房價為400元。請問哪家酒店盈利更多?<>A.A酒店盈利B.B酒店盈利C.A、B酒店盈利相等D.A、B酒店都不盈利5.除了根據(jù)酒店的星級和地理位置來確定競爭對手外,我們還要考慮以下哪些因素?<>A.客戶在不同城市進(jìn)行選擇B.酒店的性價比C.進(jìn)行SWOT分析D.酒店的USPE.各酒店的客源比較6.下列選項對于酒店SWOT分析中的S、W、O、T描述正確的是?<>A.Specific–明確性B.Weakness–劣勢C.Opportunity–機(jī)會D.Time-based–時效性7.酒店的市場份額分析包括哪幾個重要參數(shù)?<>A.市場滲透率<MPI>B.平均房價指數(shù)<ARI>C.平均房間收益率<RevPAID.平均房間收益價<RevPAR>E.收益產(chǎn)生指數(shù)<RGI>8.下列有關(guān)酒店市場份額分析的幾個參數(shù),是以數(shù)字"1"來衡量酒店競爭位置的有<>A.市場滲透率<MPI>B.平均房價指數(shù)<ARI>C.平均房間收益價<RevPAR>D.收益產(chǎn)生指數(shù)<RGI>9.如果你的酒店位于CBD<城市商業(yè)圈>,你應(yīng)該如何去判斷哪家酒店可以成為你的競爭對手?10、請列出市場份額分析中的4個重要參數(shù)的計算公式。參考答案：1.A2.A3.D4.A5.ABCDE6.BC7.ABDE8.ABD9.答：在城市酒店部分都是接待的商務(wù)客人,商務(wù)客人對交通,周邊商務(wù)配套,附近的娛樂設(shè)施等等都很關(guān)注,這樣,能為他的商務(wù)出行帶來更多方便。所以如果有一家酒店級別跟你是一樣的,并且位于CBD<城市商業(yè)圈>,而且他的主要出差對象也在附近,這家酒店針對的客源是商務(wù)客人,那么這家酒店就成為了你的競爭對手。10.答：1市場滲透率=本酒店的出租率/所有競爭酒店<含本酒店>的平均出租率2平均房價指數(shù)=酒店的平均房價/所有競爭酒店<含本酒店>平均的平均房價3平均房間收益價=酒店的房價收入/酒店可賣房總數(shù);平均房間收益價=平均房價*出租率4收益產(chǎn)生指數(shù)=酒店的平均房間收益價/所有競爭酒店<含本酒店>平均的平均房間收益價第二章了解本酒店在競爭酒店中的位置在一個城市中客源是有限的,但是要如何知道自己酒店在這個城市中分享到了多少客源？那就要通過以下的步驟去分析。首先是確定競爭酒店有哪些；其次通過與競爭酒店的數(shù)據(jù)比較來了解酒店的市場份額。以下是市場分額分析的幾個重要參數(shù)〔注：這些數(shù)據(jù)都以月為單位來舉例。一、市場滲透率〔MPI-MarketingPenetrationIndex本酒店10月的出租率是50%,競爭酒店的出租率也是50%,那么用50%除以50%,結(jié)果是1。MPI=HotelOccupancy/CityOccupancy=50%/50%=1這個例子說明本酒店剛好占據(jù)了在這個城市中應(yīng)該有的市場份額。說簡單一點,就是不能只看酒店賣了多少間房來確定是不是比對手做得好。比如本酒店總的可賣房數(shù)是100間,而B酒店總的可賣房數(shù)僅有50間,那么較本酒店賣了50間與B酒店賣了50間的結(jié)果是完全不一樣的,因為本酒店出租率只有50%,可B酒店出租率卻達(dá)到了100%。所以就要通過出租率對比來說明酒店是不是占有了好的市場分額。如果市場分額達(dá)標(biāo)了,而接待的客人出的房費很低的話,那酒店也是很難盈利。所以我們還要通過下面的平均房價指數(shù)來分析。二、平均房價指數(shù)〔ARI-AverageRateIndex情況1：本酒店本月平均房價是400元,競爭酒店的平均房價是200元,那么用400除以200,結(jié)果是2。ARI=HotelADR<averagedailyrate>/CityADR=400/200=2這個例子說明酒店的平均房價高于了市場的平均值。情況2：本酒店本月平均房價是400元,競爭酒店的平均房價是400元,那么用400除以400,結(jié)果是1。ARI=HotelADR<averagedailyrate>/CityADR=400/400=1說明酒店的平均房價剛好等于市場的平均值。在這里要強(qiáng)調(diào)一下的是在平均房價比較時,一定是1對1的比較,如果你的平均房價不含早餐,不含服務(wù)費,那么你拿競爭酒店來比較的平均房價也是不能含早餐與服務(wù)費的。三、平均房間收益價〔RevPAR-RevenueperAvailableRooms

這個數(shù)據(jù)〔RevPAR是最能說明酒店是否盈利的一個重要標(biāo)志。本酒店10月的收入為RMB5,000,000,總可賣房是350間。那么RevPar就是：RMB5,000,000/<350間*31天>=RMB460；另一算法：如果本酒店的出租率為100%平均房價是RMB500,RevPAR=ADR*Occupancy=100%*500=500。如果每間客房成本為200元,那么這個數(shù)據(jù)就告訴我們每間客房的盈利為460-200=260元。四、收益產(chǎn)生指數(shù)〔RGI-RevenueGenerationIndex如果只知道酒店是否有盈利是遠(yuǎn)遠(yuǎn)還不夠的,還要通過與競爭酒店對比才能知道本酒店是否比他們做得更好。本酒店10月的RevPar是300元,競爭酒店的是280元。RGI=HotelRevPAR/CityRevPAR=300/280=1.07。這說明本酒店盈利率是超過競爭酒店的。以上1、2、4的結(jié)果值都是以數(shù)字1來衡量的。當(dāng)結(jié)果大于1,說明是處于有利的競爭位置；當(dāng)結(jié)果是小于1,說明還需要努力。當(dāng)然如果結(jié)果大于1很多,說明酒店做得非常棒了。附件：MKTShare.xls下面來看一下這些公式都是如何生成的,首先先看一下EXCEL文檔中的"輸入文檔"：

5排—列出本酒店及所有競爭酒店的名稱

6排—分別有酒店出租率、平均房價、已售房以及房費收入。其中出租率與平均房價是需要我們每天進(jìn)行數(shù)據(jù)收集及核對后填入的。

7排到37排—酒店每天的數(shù)據(jù)

38排—當(dāng)月的平均值

39排—可以看到本月到目前為止總的已售房及房費收入

40排—平均房價收益平均房間收益價=酒店的房價收入/酒店可賣房總數(shù)或平均房間收益價=平均房價*出租率文檔"輸入"功能主要是數(shù)據(jù)的采集以及錄入,要想了解酒店的市場位置我們還得看文檔"輸出",在文檔"輸出"中：

8排至17排顯示的是昨天的數(shù)據(jù),而20排到31排顯示的是從當(dāng)月的第一天到昨天的整體數(shù)據(jù)。下面來看每一列都是什么：

D列—酒店總房數(shù)

E列—酒店可賣房數(shù)〔這里要強(qiáng)調(diào)一下,酒店總房數(shù)與可賣房數(shù)是不一樣的,可賣房數(shù)應(yīng)等于總房數(shù)減去維修房與自用房房數(shù)

F列—已出租房數(shù)

G列—出租率

H列—平均房價

I列—房間收入〔通常房間的收入應(yīng)除去早餐的費用以及服務(wù)費

J列—平均房間收益

K列—公平市場占有率

L列—出租率占有率

M列—市場占有指數(shù)

N列—平均房價指數(shù)

O列—平均房價收益指數(shù)P列—收入占有率指數(shù)如何有效節(jié)約運營成本無論企業(yè)經(jīng)營規(guī)模多大,要想取得更多的利潤,有效節(jié)約每一分錢,實行低成本原則仍然是非常必要的。"世界船王"包玉剛說："在經(jīng)營中,每節(jié)約一分錢,就會使利潤增加一分,節(jié)約與利潤是成正比的。"美國?？松梨谑凸厩岸麻L兼CEO雷蒙德也堪稱"成本節(jié)約"的典。在他執(zhí)政期間,該公司被評為世界上最賺錢的石油公司。成本管理已不單純的指財務(wù)核算提出的企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的直接成本加上期間費用的概念,已被延伸到了一個廣義的圍。企業(yè)的兼并重組,發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴,加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步,精簡組織結(jié)構(gòu),優(yōu)化資源配置等都被列為了"成本節(jié)約"的疇。在這里提倡"有效節(jié)約運營成本"。"有效"是指成本節(jié)約要有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),要有利于企業(yè)核心競爭力的形成,要有利于企業(yè)價值創(chuàng)造能力的提升。"節(jié)約"是指從宏觀處把握,從微觀處著手的全方面的使成本水平控制在一定的圍。"運營成本"是指廣義地企業(yè)為提供產(chǎn)品或服務(wù)而所發(fā)生的所有支出。強(qiáng)調(diào)成本節(jié)約的"有效性",是因為成本管理中仍然可能存在以下誤區(qū)：第一,成本并不是越低越好。企業(yè)如果一味追求低成本,而以犧牲產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、響應(yīng)客戶的時間等條件為代價,可能導(dǎo)致后續(xù)成本的不斷增加,反而削弱了企業(yè)的核心競爭力和價值創(chuàng)造能力。因此,企業(yè)引入"戰(zhàn)略成本管理"的理念應(yīng)成為發(fā)展趨勢,如果某項成本的降低削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢,應(yīng)當(dāng)棄之不用,如果某項成本的投入可以增強(qiáng)企業(yè)的競爭實力,則應(yīng)鼓勵。第二,成本管理并不是越細(xì)越好。所有的管理措施均需要考慮投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系,在一定的人力、財務(wù)、物質(zhì)資源配置條件下,使成本水平達(dá)到最優(yōu)。第三,成本管理并不只是財務(wù)部門的事。成本管理的概念應(yīng)該滲透到企業(yè)的方方面面,應(yīng)上升到企業(yè)文化建設(shè)、體制建設(shè)、戰(zhàn)略規(guī)劃的高度。第四,成本管理只重節(jié)約,也要重視預(yù)防。即力求在生產(chǎn)過程中不徒耗無謂的成本浪費,通過改進(jìn)工作方式等措施預(yù)防成本的無效支出。例如,減少廢品損失、節(jié)約能耗、零庫存、作業(yè)分析與改進(jìn)等皆屬成本預(yù)防的圍。為實現(xiàn)企業(yè)運營成本的有效節(jié)約,可從以下幾個方面考慮：一、標(biāo)桿管理企業(yè)管理者應(yīng)樹立一切皆可對標(biāo)的理念,具體到成本節(jié)約方面,公司對標(biāo)的途徑是多種多樣的。部對標(biāo)?？稍谄髽I(yè)部尋找標(biāo)桿,尋找企業(yè)成本管理績效最優(yōu)的基層、班組、或個人為代表,對其成本管理現(xiàn)狀進(jìn)行剖析,總結(jié)其先進(jìn)經(jīng)驗和做法,通過"以點帶面"的形式全面推廣,從而帶動公司整體成本管理績效的提升。外部對標(biāo)。也可以在在企業(yè)外部同行業(yè)、跨行業(yè)選擇標(biāo)桿。通過分析國、國際同行業(yè)競爭對手的成本水平,總結(jié)標(biāo)桿企業(yè)在成本管理方面的先進(jìn)經(jīng)驗,或者分析為達(dá)到競爭對手相同的成本水平,需要哪些管理舉措,通過"魚骨圖"的形式進(jìn)行詳細(xì)說明并落實,以實現(xiàn)成本有效節(jié)約的目的。二、價值鏈管理成本節(jié)約應(yīng)滲透企業(yè)價值創(chuàng)造的各個環(huán)節(jié),深入到企業(yè)的規(guī)劃、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié),全面、細(xì)致地分析和控制各部門部及部門之間相互聯(lián)系的成本。因此,成本節(jié)約的圍不局限于企業(yè)部,還超越企業(yè)邊界進(jìn)行跨組織的成本管理,與企業(yè)價值鏈相關(guān)的上游<供應(yīng)商>與下游<客戶>建立戰(zhàn)略合作關(guān)系,重塑企業(yè)的成本與競爭優(yōu)勢。三、精細(xì)化管理精細(xì)化成本管理是指企業(yè)為適應(yīng)集約化和購買化的生產(chǎn)方式,建立目標(biāo)細(xì)分、標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分、任務(wù)細(xì)分、流程細(xì)分的成本管理體制,實行精確計劃、精確決策、精確控制、精確考核的一種科學(xué)管理模式。就是企業(yè)要改變粗放的經(jīng)營方式,逐步實現(xiàn)向精細(xì)化管理方向的邁進(jìn)。精細(xì)化是一種意識,是一種理念,是一種認(rèn)真的態(tài)度,是一種精益求精的文化。實施精細(xì)化的成本管理,也就要涉及企業(yè)的方方面面,需要財務(wù)部門和其他部門進(jìn)行合作,把產(chǎn)品設(shè)計、營銷網(wǎng)絡(luò)同收入和成本控制有機(jī)結(jié)合起來,實現(xiàn)全程參與。在企業(yè)每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)都實行有效跟蹤與監(jiān)控,做到企業(yè)的經(jīng)營活動發(fā)展到哪里,成本節(jié)約的觸角就延伸到哪里。四、流程管理通過流程的優(yōu)化和再造,使企業(yè)橫向、縱向管理的職責(zé)更加明確,使崗位的關(guān)鍵工作流程更加清晰、明確、簡潔、合理,消除不增值部分,防風(fēng)險,提高效率,避免成本浪費。以科學(xué)的流程管理為平臺,通過制定嚴(yán)格細(xì)致、切實可行的工作規(guī)和督察機(jī)制,細(xì)化崗位責(zé)任和健全部管理流程,合理節(jié)約成本。五、標(biāo)準(zhǔn)管理一流的企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn),通過完善標(biāo)準(zhǔn),可以避免成本浪費,最終使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行。六、企業(yè)文化管理企業(yè)應(yīng)營造成本節(jié)約的文化氛圍,注重企業(yè)文化潛移默化的滲透效果。成本節(jié)約應(yīng)上升到文化建設(shè)、機(jī)制建設(shè)的高度,樹立牢固的成本節(jié)約意識。節(jié)約每一分錢,把錢用在刀刃上,這應(yīng)該是理財?shù)幕疽蟆Ｆ髽I(yè)只有不斷地提高應(yīng)變能力,規(guī)劃好每一分錢、用好每一分錢、賺到可以賺到的每一分錢,企業(yè)才能健康穩(wěn)定的發(fā)展,才能在未來的競爭中立于不敗之地?！毒频瓴少徆ぷ鞴芾怼分v師：傅潔清1.請購一般分為哪幾類?<>A.倉庫儲備以外的物資由各使用部門直接填寫請購單,提出補(bǔ)貨申請B.倉庫儲備以外的物資也需倉庫儲備C.總倉庫需儲備各個部門使用的物品,凡倉庫儲備的物品均由倉庫領(lǐng)班提出補(bǔ)貨申請D.緊急采購2.關(guān)于物品申購的時間,下列正確的是?<>A.零星采購申請須提前30天填妥請購單B.零星采購申請須提前10天填妥請購單C.總倉定制物品<物料>須提前30天申購D.酒水飲品要求供貨商每一個星期送1到2次貨物3.關(guān)于采購物品到貨周期下列表述正確的是?<>A.每日直送類菜食須請供貨商于當(dāng)日上午9：30之前到貨B.員工食堂菜食9：00前到貨C.倉庫補(bǔ)貨10天到貨,10天到貨是指在預(yù)留30天貨物周轉(zhuǎn)量的前提下D.本市以外市場采購20天到貨4.審核驗收物品時應(yīng)注意?<>A.被驗物品的品種、規(guī)格