第三章 管理學(xué) 西方管理理論演變2

西方管理理論的演變西方管理理論發(fā)展的階段1、孕育產(chǎn)生階段2、古典管理理論階段3、行為科學(xué)理論階段4、現(xiàn)代管理理論階段管理理論的新發(fā)展產(chǎn)業(yè)革命（背景）18世紀(jì)后半葉，英國(guó)產(chǎn)業(yè)革命工廠工業(yè)誕生生產(chǎn)方式變化作業(yè)場(chǎng)所集中及作業(yè)分工機(jī)械化及作業(yè)的專(zhuān)業(yè)化產(chǎn)業(yè)革命的結(jié)果：

各種各樣的管理問(wèn)題勞動(dòng)糾紛問(wèn)題一、孕育產(chǎn)生階段適用于社會(huì)化大生產(chǎn)和資本主義生產(chǎn)方式的管理制度的新管理思想必然孕育產(chǎn)生。資本主義早期的管理思想，后來(lái)西方許多管理理論學(xué)派形成和發(fā)展的直接起點(diǎn)。詹姆斯·斯圖亞特亞當(dāng)·斯密羅伯特·歐文查爾斯·巴貝奇孕育產(chǎn)生階段的代表人物詹姆斯·斯圖亞特 英國(guó)重商主義的后期代表人物之一詹姆斯·斯圖亞特的代表作《政治經(jīng)濟(jì)原理研究》出版于1767年，早于亞當(dāng)·斯密的《國(guó)富論》9年。 這部書(shū)主張國(guó)家干預(yù)經(jīng)濟(jì)生活，并先于斯密提出分工的概念，論述工人由于重復(fù)操作而獲得靈巧性，比泰勒早100多年指出了工作研究方法和刺激工資的實(shí)質(zhì)。他還指出管理人員和工人之間的分工問(wèn)題。指出機(jī)器代替工人的勞動(dòng)，不會(huì)使工人失業(yè)，反而會(huì)有更多的就業(yè)機(jī)會(huì)。亞當(dāng)·斯密 亞當(dāng)·斯密是英國(guó)古典政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他的代表作《國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究》（也稱(chēng)《國(guó)富論》）于1776年出版。 對(duì)管理理論發(fā)展有重大影響的是他的分工理論和“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)。他認(rèn)為勞動(dòng)分工（工場(chǎng)手工業(yè)分工、社會(huì)分工、國(guó)際分工）是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的因素之一，并通過(guò)實(shí)例充分論證了勞動(dòng)分工的優(yōu)越性。另外，他認(rèn)為人們?cè)诮?jīng)濟(jì)活動(dòng)中追求的是個(gè)人利益，社會(huì)利益是由于個(gè)人利益之間的相互牽制而產(chǎn)生的。亞當(dāng)·斯密的分工理論和“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)后來(lái)成了西方科學(xué)管理理論的重要依據(jù)之一。羅伯特·歐文

羅伯特·歐文是19世紀(jì)初最有成就的實(shí)業(yè)家之一，是一位杰出的管理先驅(qū)者。歐文于1800～1828年間在蘇格蘭自己的幾個(gè)紡織廠內(nèi)進(jìn)行了空前的試驗(yàn)。人們有充分理由把他稱(chēng)為“現(xiàn)代人事管理之父”。歐文最早注意到企業(yè)內(nèi)人力資源的重要性。以前工廠的老板都把工人看作是機(jī)器，而歐文把他們看作是人。為改善由于工業(yè)革命而造成的苛刻的勞動(dòng)條件，歐文提出了縮短勞動(dòng)時(shí)間、禁止招收童工、設(shè)置工人教育設(shè)施和住宅、改善工人生產(chǎn)條件和生活條件等社會(huì)改良政策，并在自己的工廠里付諸實(shí)施。在這一時(shí)期，管理在實(shí)際中還基本上是一種手工作坊式的經(jīng)驗(yàn)管理。這一階段稱(chēng)為“經(jīng)驗(yàn)管理階段”。特點(diǎn)：

1）兩權(quán)合一（所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)）企業(yè)由資本家直接管理，缺乏專(zhuān)職的經(jīng)營(yíng)者，由于資本家的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)有限，這時(shí)企業(yè)的管理是粗放的、低水平的。2）企業(yè)的生產(chǎn)和管理要憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)辦事。工人憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)操作，沒(méi)有科學(xué)的操作規(guī)程；管理人員憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)管理，沒(méi)有科學(xué)的管理規(guī)章制度。3）工人的培養(yǎng)主要是師傅帶徒弟的方式，靠傳授個(gè)人經(jīng)驗(yàn)培養(yǎng)工人，缺乏科學(xué)的教育與培訓(xùn)。二、古典管理理論階段19世紀(jì)末——20世紀(jì)初，資本主義進(jìn)入到壟斷階段。當(dāng)時(shí)一個(gè)突出矛盾就是管理落后于技術(shù)，致使許多生產(chǎn)潛力得不到充分地發(fā)揮。在這一時(shí)期，管理環(huán)繞如何提高生產(chǎn)率。這一階段為“經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)變階段”?？茖W(xué)管理理論產(chǎn)生的條件美國(guó)的工業(yè)化進(jìn)程對(duì)管理提出了新的要求經(jīng)濟(jì)危機(jī)的出現(xiàn)引發(fā)了一系列的矛盾大量外來(lái)移民的涌入，既為美國(guó)提供了勞動(dòng)力，也使培訓(xùn)和管理企業(yè)的員工成為人們必須面對(duì)的問(wèn)題工業(yè)革命以來(lái)管理思想的積累為科學(xué)管理理論的產(chǎn)生提供了思想基礎(chǔ)

弗雷德里克·溫斯洛·泰羅(FrederickWinslowTaylor)，出生于美國(guó)費(fèi)城一個(gè)富有的律師家庭，中學(xué)畢業(yè)后考上哈佛大學(xué)法律系，但不幸因眼疾而被迫輟學(xué)。1875年，他進(jìn)入一家小機(jī)械廠當(dāng)徒工，1878年轉(zhuǎn)入費(fèi)城米德瓦爾鋼鐵廠(MidvaleSteelWorks)當(dāng)機(jī)械工人，他在該廠一直干到1897年，在此期間，由于工作努力，表現(xiàn)突出，很快先后被提升為車(chē)間管理員、小組長(zhǎng)、工長(zhǎng)、技師、制圖主任和總工程師，并在業(yè)余學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上獲得了機(jī)械工程學(xué)士學(xué)位。1、“科學(xué)管理之父”泰羅泰羅在管理方面的主要著作有：《計(jì)件工資制》(1895年)、《車(chē)間管理》(1903年)、《科學(xué)管理原理》(其中包括在國(guó)會(huì)上的證詞，1912年)。泰羅通過(guò)這一系列的著作，總結(jié)了幾十年試驗(yàn)研究的成果，歸納了自己長(zhǎng)期管理實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，概括出一些管理原理和方法，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)化整理，形成了“科學(xué)管理”的理論。泰羅在管理理論方面做了許多重要的開(kāi)拓性工作，為現(xiàn)代管理理論奠定了基礎(chǔ)。由于他的杰出貢獻(xiàn)，他被后人尊為"科學(xué)管理之父"，這個(gè)稱(chēng)號(hào)并被銘刻在他的墓碑上。有組織的怠工原因：1.大多數(shù)工人如果都以最佳的效率進(jìn)行勞動(dòng)，就會(huì)迫使其他許多人失業(yè)，工人認(rèn)為這是不義的行為；2.工人應(yīng)完成的一天正當(dāng)?shù)墓ぷ髁浚怯山?jīng)營(yíng)者任意規(guī)定的，而且，經(jīng)營(yíng)者還降低工人的工資率；3.在放任的管理體制下，經(jīng)營(yíng)者不對(duì)工人進(jìn)行任何幫助和指導(dǎo)，而工作的一切責(zé)任全部由工人承擔(dān)，對(duì)工人的作業(yè)根本不作科學(xué)的研究，只是通過(guò)計(jì)件工資來(lái)刺激工人努力三大實(shí)驗(yàn)搬運(yùn)生鐵試驗(yàn)，通過(guò)搬運(yùn)生鐵試驗(yàn)，摸索出工人的日合理工作量，從而為實(shí)行定額管理奠定了基礎(chǔ)。通過(guò)鐵鍬試驗(yàn)，探索出鐵鍬多大鏟物效率最高，從而為實(shí)行工具標(biāo)準(zhǔn)化奠定了基礎(chǔ)。金屬切削試驗(yàn)為制定各種機(jī)床進(jìn)行高速切削和精密加工的操作規(guī)程提供了科學(xué)的依據(jù)。金屬切削試驗(yàn)前后共花了26年的時(shí)間，15萬(wàn)美元的費(fèi)用，寫(xiě)出了3萬(wàn)多份試驗(yàn)報(bào)告，僅形成的切屑就過(guò)80萬(wàn)鎊，最后取得了豐富資料，為制定各種機(jī)床進(jìn)行高速切削和精密加工的操作規(guī)程提供了科學(xué)的依據(jù)。搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)

1898年，泰羅受雇于伯利恒鋼鐵公司期間，進(jìn)行了著名的“搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)”。搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)，是在這家公司的五座高爐的產(chǎn)品搬運(yùn)班組大約75名工人中進(jìn)行的。由于這一研究，改進(jìn)了操作方法，訓(xùn)練了工人。原來(lái)每個(gè)工人每天搬運(yùn)量:12T實(shí)驗(yàn)后每個(gè)工人每天搬運(yùn)量:47.5T原來(lái)每個(gè)工人每天工資:$1.15實(shí)驗(yàn)后每個(gè)工人每天工資:$1.85

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當(dāng)時(shí)伯利恒鋼鐵公司的鏟運(yùn)工人每天上班時(shí)都拿著自己家的鏟子,這些鏟子大小各異,參差不齊.泰羅觀察一段時(shí)間之后發(fā)現(xiàn),這樣做是十分不合理的.每天所鏟運(yùn)的物料是不一樣的,有鐵礦石,煤粉,焦炭等等,在體積相同時(shí),每鏟重量相差很大.那么,鏟上的載荷究竟多大才能使生產(chǎn)效率最高呢泰羅選了幾個(gè)第一流的工人,付給他們較高的報(bào)酬,讓他們努力工作,幾星期改變一次鏟上的載荷.最后泰羅發(fā)現(xiàn),對(duì)于第一流的鏟運(yùn)工人來(lái)說(shuō),鏟上的載荷大約在21磅時(shí)生產(chǎn)效率最高.根據(jù)這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)所得到的結(jié)論,泰羅依據(jù)不同的物料設(shè)計(jì)了不同的鏟子.每鏟的載荷都在21磅左右.以后工人上班時(shí)都不自帶鏟子,而是根據(jù)物料情況從公司領(lǐng)取特制的標(biāo)準(zhǔn)鏟子.這種做法大大地提高了生產(chǎn)效率.這是工具標(biāo)準(zhǔn)化的一個(gè)典型例子.

鐵鍬試驗(yàn)返回金屬切削試驗(yàn)1880年，泰羅在費(fèi)城米德瓦爾鋼鐵廠(MidvaleSteelWorks)開(kāi)始進(jìn)行了金屬切削試驗(yàn)。從1880年下半年開(kāi)始，泰羅在米德維爾鋼鐵廠進(jìn)行了一系列實(shí)驗(yàn)，“以測(cè)定在切割鋼鐵時(shí)所使用的工具應(yīng)以怎樣的角度和形狀為佳，同時(shí)還要測(cè)定切割鋼鐵的恰當(dāng)速度”。在開(kāi)始這些實(shí)驗(yàn)時(shí)，泰羅以為實(shí)驗(yàn)不會(huì)超過(guò)6個(gè)月。但結(jié)果大出他的預(yù)料，實(shí)驗(yàn)斷斷續(xù)續(xù)進(jìn)行了26年，一直到伯利恒才最終完成。返回26年的實(shí)驗(yàn)表明，在不同情況下，要正確地回答這兩個(gè)問(wèn)題，就必須解決一組復(fù)雜的數(shù)學(xué)難題，其中必須判斷12個(gè)獨(dú)立變量的影響(包括加工金屬的硬度，工具鋼的化學(xué)構(gòu)成以及淬火情況，進(jìn)刀深度，車(chē)刀刃口角度，是否使用冷卻劑，切割的持續(xù)時(shí)間，車(chē)刀與工件的夾角，車(chē)床運(yùn)轉(zhuǎn)的震顫幅度，工件的直徑等等)。數(shù)學(xué)家對(duì)由這12個(gè)變量組成的問(wèn)題難以直接解答，沒(méi)有辦法能夠用方程式把它運(yùn)算出來(lái)。惟一的辦法就是“反復(fù)實(shí)驗(yàn)”，用逐步逼近的慢辦法摸索。實(shí)驗(yàn)提供了大量數(shù)據(jù)后，數(shù)學(xué)家巴思很快就搞出來(lái)一個(gè)專(zhuān)用的快速計(jì)算尺。使用這個(gè)計(jì)算尺，任何車(chē)工，不論他是否懂得數(shù)學(xué)，都能在半分鐘內(nèi)確定出切削金屬的最佳方法。試驗(yàn)結(jié)果發(fā)現(xiàn)了能大大提高金屬切削機(jī)工產(chǎn)量的高速工具鋼，并取得了各種機(jī)床適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)速和進(jìn)刀量以及切削用量標(biāo)準(zhǔn)等資料?？茖W(xué)管理的目的（1）科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。泰羅認(rèn)為，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率是雇主和工人共同達(dá)到繁榮的基礎(chǔ)。能使較高的工資和較低的成本結(jié)合起來(lái)，從而使雇主得到最大的利潤(rùn)，工人得到最高的工資。（2）實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理。（3）科學(xué)管理要求管理人員和工人雙方實(shí)行重大的精神變革?？茖W(xué)管理的四條原則一是對(duì)工人操作的每個(gè)動(dòng)作進(jìn)行科學(xué)研究，用以代替老的單憑經(jīng)驗(yàn)的辦法；二是科學(xué)地挑選工人，并進(jìn)行培訓(xùn)和教育，使之成長(zhǎng)，而改變過(guò)去由工人任意挑選自己的工作并根據(jù)各自可能進(jìn)行自我培訓(xùn)的情況；三是與工人們親密合作，以保證一切工作都按已發(fā)展起來(lái)的科學(xué)原則去辦；四是資方和工人們之間在工作職責(zé)上幾乎是均分的，資方把自己比工人更勝任的那部分工作承攬下來(lái)，改變過(guò)去幾乎把所有工作和職責(zé)都推到工人身上的情況?？茖W(xué)管理措施和管理方法(1)作業(yè)管理方面制訂科學(xué)的作業(yè)方法；科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人；實(shí)行有差別的計(jì)件工資制；(2)組織管理方面將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開(kāi)；實(shí)行職能工長(zhǎng)制；實(shí)行例外原則。泰羅的職能組織車(chē)間預(yù)備科速度科檢查科維修科勞務(wù)科時(shí)間成本科工程科指令卡科作業(yè)人員計(jì)劃部廠長(zhǎng)例外原則 例外原則，就是指企業(yè)的高級(jí)管理人員把一般日常事務(wù)授權(quán)下屬管理人員負(fù)責(zé)處理，而自己保留對(duì)例外的事項(xiàng)一般也是重要事項(xiàng)的決策權(quán)和控制權(quán)，如重大的企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題和重要的人員更替問(wèn)題等。 這種例外的原則至今仍然是管理原則中極為重要的原則之一。案例：聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬(wàn)員工，平均每天將900萬(wàn)包裹發(fā)送到美國(guó)各地和180個(gè)國(guó)家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)的培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線(xiàn)都進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)美中運(yùn)貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門(mén)鈴、穿過(guò)院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。

為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計(jì)的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開(kāi)安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動(dòng)離開(kāi)做好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車(chē)鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門(mén)前，先敲一下門(mén)以免浪費(fèi)時(shí)間找門(mén)鈴。送貨完畢后，他們?cè)诨氐娇ㄜ?chē)上的路途中完成登錄工作。

本文體現(xiàn)了什么管理思想哪些內(nèi)容

分析要點(diǎn)

聯(lián)合郵包公司為獲得最佳效率所采用的程序并不是獨(dú)創(chuàng)的，它實(shí)際上是泰勒的科學(xué)管理理論的成功運(yùn)用?？茖W(xué)管理理論的核心是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。為此，泰羅提出了一系列科學(xué)管理原理。如在“勞動(dòng)方法標(biāo)準(zhǔn)化原理”中，即要求對(duì)工人的每一項(xiàng)動(dòng)作、每一道工序的時(shí)間予以記錄，加上必要的休息時(shí)間和其他延誤時(shí)間，據(jù)此制定出每個(gè)人的“合理的日工作量”；同時(shí)還要求工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。聯(lián)合郵包公司的做法與科學(xué)管理理論的要求是一致的。運(yùn)用科學(xué)管理理論，可以使工人掌握每項(xiàng)工作的“最佳方法”，從而大大縮短了工作時(shí)間，所以工作效率自然就提高了。簡(jiǎn)評(píng)泰羅是世界上第一個(gè)提出系統(tǒng)性管理理論的人。管理科學(xué)化的開(kāi)端。將科學(xué)引進(jìn)了管理領(lǐng)域，創(chuàng)立了一套具體的科學(xué)管理方法代替單憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行作業(yè)和管理的舊方法：工作定額原理、標(biāo)準(zhǔn)化原理、差別工資制度等主張一直沿用到今日，為管理實(shí)踐開(kāi)創(chuàng)了新局面。管理專(zhuān)業(yè)化的開(kāi)端。管理職能與執(zhí)行職能的分離，企業(yè)中開(kāi)始有人專(zhuān)門(mén)從事管理工作，使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實(shí)踐基礎(chǔ)。但他把工人看成是純粹的“經(jīng)濟(jì)人”，是會(huì)說(shuō)話(huà)的機(jī)器，使工人在體力和技能上受最大限度的壓榨。主要著眼于基層管理。追隨者：效率傳播主義加爾·布雷斯夫婦；美國(guó)工程師弗蘭克·吉爾布雷斯及其夫人——心理學(xué)博士莉蓮·吉爾布雷斯——在動(dòng)作研究和工作簡(jiǎn)化方面做出了突出貢獻(xiàn)。起初弗蘭克·吉爾布雷斯在建筑行業(yè)中研究用哪種姿勢(shì)砌磚省力、舒適、有效率。通過(guò)試驗(yàn)得出一套標(biāo)準(zhǔn)的砌磚方法，這套方法使砌磚的效率提高200％以上。他們的研究步驟是：第一，通過(guò)拍攝相片來(lái)記錄工人的操作動(dòng)作；第二，分析哪些動(dòng)作是合理的、應(yīng)該保留的，哪些工作是多余的、可以省掉的，哪些動(dòng)作需要加快速度，哪些動(dòng)作應(yīng)該改變次序；第三，制訂標(biāo)準(zhǔn)的操作程序。他們的研究成果反映在1911年出版的《動(dòng)作研究》中。美國(guó)管理學(xué)家、機(jī)械工程師甘特是泰羅在米德瓦爾鋼鐵公司和伯利恒鋼鐵公司的親密合作者。他的最重要貢獻(xiàn)是創(chuàng)造了“甘特圖”。這是一種用線(xiàn)條表示的計(jì)劃圖表，這種圖現(xiàn)在常被用來(lái)編制進(jìn)度計(jì)劃。甘特的另一貢獻(xiàn)是提出了“計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制”，即除了支付日工資外，超額完成定額的，超額部分以計(jì)件方式發(fā)給獎(jiǎng)金；完不成定額的，只支付日工資。這種制度比泰羅的“差別計(jì)件工資制”好，可使工人感到收入有保證，勞動(dòng)積極性因而提高。這說(shuō)明，工資收入有保證也是一種工作動(dòng)力。甘特的代表著作是《工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)》(1916年)和《工作組織》(1919年)。2、“一般管理之父”法約爾法約爾（1841—1925），法國(guó)人。他跟泰勒的背景、經(jīng)歷不同，泰勒是從“車(chē)床前的工人”開(kāi)始而逐步向上發(fā)展，理論適用于企業(yè)；法約爾在大部分時(shí)間里則都擔(dān)任管理人員，其中在總經(jīng)理的位置上30年，他是從“辦公桌前的總經(jīng)理”開(kāi)始而向下發(fā)展，理論適用于各種組織；1916年，他出版了自己的代表作——《工業(yè)管理與一般管理》。法約爾被稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)管理之父企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（管理的定義）法約爾認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)并不等于管理，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以概括為六大類(lèi)：(1)

技術(shù)性活動(dòng)——生產(chǎn)、制造、加工；

(2)

商業(yè)性活動(dòng)——購(gòu)買(mǎi)、銷(xiāo)售、交換；

(3)

財(cái)務(wù)性活動(dòng)——資金籌集和運(yùn)用；

(4)

安全性活動(dòng)——設(shè)備和人員的保護(hù)；

(5)

會(huì)計(jì)性活動(dòng)——存貨盤(pán)點(diǎn)、資產(chǎn)負(fù)債表制作、成本核算、統(tǒng)計(jì)；

(6)

管理性活動(dòng)——計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。法約爾指出，前5種活動(dòng)都不負(fù)責(zé)制定企業(yè)的總經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，不負(fù)責(zé)建立社會(huì)組織，協(xié)調(diào)和調(diào)和各方面的力量和行動(dòng)，而這些至為重要的職能應(yīng)屬于管理。從經(jīng)營(yíng)職能中獨(dú)立出管理活動(dòng)法約爾區(qū)別了經(jīng)營(yíng)和管理，得出普遍意義上的管理定義。認(rèn)為管理是普遍的一種單獨(dú)活動(dòng)，有自己的一套知識(shí)體系，由各種職能構(gòu)成，管理是管理者通過(guò)完成各種職能來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個(gè)過(guò)程。認(rèn)為所有的管理活動(dòng)都是由五個(gè)要素組成的，這就是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，從而形成五大管理職能。管理工作的五大職能法約爾把管理活動(dòng)分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制五大職能。計(jì)劃就是探索未來(lái)和制定行動(dòng)方案；組織就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會(huì)雙重結(jié)構(gòu)；指揮就是使其人員發(fā)揮作用；協(xié)調(diào)就是連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動(dòng)和力量；控制就是注意一切是否按已制定的規(guī)章和下達(dá)的命令進(jìn)行，進(jìn)行糾偏。管理的十四條原則(1)

勞動(dòng)分工(2)

權(quán)力與責(zé)任(3)

紀(jì)律(4)

統(tǒng)一指揮(5)

統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)(6)

個(gè)別利益服從整體利益(7)

合理的報(bào)酬(8)

適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)(9)

跳板原則(10)

秩序(11)

公平(12)

保持人員穩(wěn)定

(13)

首創(chuàng)精神(14)

團(tuán)結(jié)精神法約爾橋（Fayolbridge）

A代表這個(gè)組織的最高領(lǐng)導(dǎo)，按照組織系統(tǒng)，F(xiàn)與P之間發(fā)生了必須兩者協(xié)議才能解決的問(wèn)題，F(xiàn)必須將問(wèn)題向E報(bào)告，E再報(bào)告D，如此層層由下而上，由上而下到達(dá)P，然后P將研討意見(jiàn)向O報(bào)告，層層上報(bào)到A，再經(jīng)過(guò)B、C……最后回到F。這樣往返一趟，既費(fèi)時(shí)又誤事，所以法約爾提出作一“跳板”，使F與P之間可以直接商議解決問(wèn)題，再分頭上報(bào)。簡(jiǎn)評(píng)從經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中獨(dú)立出管理活動(dòng)提出管理活動(dòng)所必需的五大職能提出14項(xiàng)管理原則為管理教育提供了理論依據(jù)官僚組織理論

馬克斯·韋伯是20世紀(jì)初期德國(guó)最偉大的學(xué)者之一，按照他自己的觀點(diǎn)，他的學(xué)術(shù)研究范疇屬于社會(huì)學(xué)，后世也公認(rèn)韋伯是現(xiàn)代社會(huì)學(xué)奠基人之一。其實(shí)他的學(xué)術(shù)貢獻(xiàn)并不限于此，韋伯在學(xué)術(shù)上的貢獻(xiàn)可以說(shuō)是全方位的，在多個(gè)學(xué)科都有廣泛而深遠(yuǎn)的影響。除了社會(huì)學(xué)以外，哲學(xué)、政治學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)、管理學(xué)、歷史學(xué)，乃至宗教與藝術(shù)等多個(gè)領(lǐng)域，都有韋伯的大名。僅僅以管理學(xué)領(lǐng)域而言，找不出一本不提韋伯的管理學(xué)教科書(shū)。

官僚組織理論是德國(guó)社會(huì)學(xué)家馬克斯·韋伯在20世紀(jì)早期提出并發(fā)展的一種權(quán)威結(jié)構(gòu)理論，并依據(jù)權(quán)威關(guān)系來(lái)描述組織活動(dòng)。這是一種體現(xiàn)勞動(dòng)分工原則的，有著明確定義的等級(jí)和詳細(xì)的規(guī)則與制度，以及非個(gè)人關(guān)系的組織模式。

韋伯對(duì)權(quán)力的分類(lèi)韋伯把權(quán)力分為3種類(lèi)型：傳統(tǒng)權(quán)力：它是以古老的、傳統(tǒng)的、不可侵犯的和執(zhí)行這種權(quán)力的人的地位的正統(tǒng)性為依據(jù)的。傳統(tǒng)慣例或世襲得來(lái)；超凡權(quán)力：這種權(quán)力是建立在對(duì)個(gè)人的崇拜和迷信的基礎(chǔ)上的。來(lái)源于別人的崇拜與追隨；法定權(quán)力：依法任命，并賦予行政的命令的權(quán)力，對(duì)這種權(quán)力的服從是依法建立一套等級(jí)制度，這是對(duì)確認(rèn)職務(wù)或職位的權(quán)力的服從。理性－－法律規(guī)定的權(quán)力。

韋伯理想的官僚組織的主要特征勞動(dòng)分工把各種工作分解成簡(jiǎn)單、常規(guī)化、并且明確的各項(xiàng)任務(wù)，明確規(guī)定每一個(gè)人的權(quán)力和責(zé)任權(quán)力體系各種公職或職位按權(quán)力等級(jí)排列，上一級(jí)的人指揮和控制下一級(jí)，形成一個(gè)指揮鏈正規(guī)選擇根據(jù)通過(guò)教育和訓(xùn)練所獲得的技術(shù)資格或通過(guò)正式考試來(lái)挑選組織中的所有成員規(guī)章制度制定明確的規(guī)章制度以規(guī)范管理者和員工的行為，以確保統(tǒng)一性非人格化組織的規(guī)章制度是組織中的每一個(gè)人都必須遵守的，它不受個(gè)人情感和個(gè)人背景的影響職業(yè)導(dǎo)向組織中的管理者是專(zhuān)業(yè)的公職人員，而不是該組織的所有者，他們領(lǐng)取固定的薪金，并在組織中謀求他們的發(fā)展韋伯認(rèn)為，這種純粹的官僚集權(quán)式行政組織，從純技術(shù)的觀點(diǎn)來(lái)看是能夠取得最大程度的效率低。這種組織是對(duì)人進(jìn)行絕對(duì)必要的控制的最最合理的手段。在精確性、穩(wěn)定性、嚴(yán)格的紀(jì)律性和可靠性等方面，它比任何其它形式都要優(yōu)越。盡管這種理想的官僚組織在現(xiàn)實(shí)中是不存在的，但是它代表了一種可供選擇的現(xiàn)實(shí)世界的重構(gòu)方案。他以這種模式作為推理的基礎(chǔ)，用來(lái)推論在一個(gè)大型組織中應(yīng)當(dāng)有哪些工作和應(yīng)當(dāng)如何從事這些工作。他的理論成為設(shè)計(jì)現(xiàn)在很多大型組織的原型。小結(jié)：代表人物與理論要點(diǎn)古典管理理論經(jīng)濟(jì)人假設(shè)泰勒法約爾韋伯科學(xué)管理組織管理科層制個(gè)體效率企業(yè)組織效率社會(huì)組織效率效率最大化目標(biāo)三、行為科學(xué)理論階段人際關(guān)系學(xué)說(shuō)——行為科學(xué)學(xué)派的早期理論主要是指美國(guó)哈佛大學(xué)教授喬治·埃爾頓·梅奧等人通過(guò)著名的“霍桑試驗(yàn)”所提出的理論。

梅奧及霍桑實(shí)驗(yàn)

梅奧是原籍澳大利亞的美國(guó)管理學(xué)家，主持了著名的霍桑試驗(yàn)，是早期行為科學(xué)—人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的奠基人。先后發(fā)表《工業(yè)文明的人類(lèi)問(wèn)題》、《工業(yè)文明的社會(huì)問(wèn)題》、《工業(yè)中的團(tuán)體壓力》等著作?；羯Ｔ囼?yàn)是從1924年到1932年在美國(guó)芝加哥郊外的西方電器公司的霍桑工廠中進(jìn)行的。1924年11月,美國(guó)國(guó)家研究委員會(huì)組織了一個(gè)包括多方面專(zhuān)家的研究小組進(jìn)駐霍桑工廠,開(kāi)始進(jìn)行試驗(yàn)。由于該項(xiàng)研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行的，因此，后人稱(chēng)之為霍桑試驗(yàn)。許多管理工作者和專(zhuān)業(yè)的管理學(xué)者認(rèn)為，在物質(zhì)工作環(huán)鏡和工人的健康與生產(chǎn)率之間存在著一種明確的因果關(guān)系。如果有著正常的通風(fēng)條件、溫度、照明及其他物質(zhì)工作條件，工人就處于最理想的環(huán)境之中來(lái)從事經(jīng)過(guò)科學(xué)側(cè)定的作業(yè)，而由某種刺激工資制度來(lái)加以激勵(lì)。照明試驗(yàn)當(dāng)時(shí)關(guān)于生產(chǎn)效率的理論占統(tǒng)治地位的是勞動(dòng)醫(yī)學(xué)的觀點(diǎn)，認(rèn)為也許工人生產(chǎn)效率的是疲勞和單調(diào)感等，于是當(dāng)時(shí)的實(shí)驗(yàn)假設(shè)便是“提高照明度有助于減少疲勞，使生產(chǎn)效率提高”?？墒墙?jīng)過(guò)兩年多實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，照明度的改變對(duì)生產(chǎn)效率并無(wú)影響。具體結(jié)果是：當(dāng)實(shí)驗(yàn)組照明度增大時(shí)，實(shí)驗(yàn)組和控制組都增產(chǎn)；當(dāng)實(shí)驗(yàn)組照明度減弱時(shí)，兩組依然都增產(chǎn)，甚至實(shí)驗(yàn)組的照明度減至0.06燭光時(shí)，其產(chǎn)量亦無(wú)明顯下降；直至照明減至如月光一般、實(shí)在看不清時(shí)，產(chǎn)量才急劇降下來(lái)。研究人員面對(duì)此結(jié)果感到茫然，失去了信心。從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛大學(xué)心理學(xué)工作者將實(shí)驗(yàn)工作接管下來(lái)，繼續(xù)進(jìn)行。工場(chǎng)照明試驗(yàn)是要證明工作環(huán)境與生產(chǎn)率之間有無(wú)直接的因果關(guān)系。試驗(yàn)結(jié)果說(shuō)明，照明度與生產(chǎn)率之間并無(wú)直接的因果關(guān)系，照明燈光僅是影響產(chǎn)量的一個(gè)因素，還有其他因素對(duì)工人勞動(dòng)生產(chǎn)率產(chǎn)生影響。電話(huà)繼電器裝配試驗(yàn)研究人員選出5名裝配工人和一名劃線(xiàn)工共6名女工，在單獨(dú)的房間從事裝配電器的工作。在實(shí)驗(yàn)過(guò)程中逐步增加一些福利條件(縮短工作時(shí)間、延長(zhǎng)休息時(shí)間、免費(fèi)供應(yīng)點(diǎn)心等)，實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)者原來(lái)設(shè)想，這些福利條件的改善會(huì)刺激工人積極性發(fā)揮，一旦撤銷(xiāo)這些措施，勞動(dòng)生產(chǎn)率一定會(huì)下降。但奇怪的是突然取消這些福利條件，工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率不但沒(méi)有下降，反而繼續(xù)上升。這表明：工作條件、休息時(shí)間以至于工資報(bào)酬等方面的改變，都不是影響勞動(dòng)生產(chǎn)率的第一位的因素。訪談?dòng)?jì)劃試驗(yàn)梅奧等人從1928年9月開(kāi)始到1930年5月在霍桑廠進(jìn)行了兩年多的大規(guī)模的態(tài)度調(diào)查，談話(huà)達(dá)兩萬(wàn)人次以上，規(guī)定在談話(huà)過(guò)程中實(shí)驗(yàn)者必須耐心傾聽(tīng)意見(jiàn)、牢騷，并作詳細(xì)記錄，不作反駁和訓(xùn)斥，而且對(duì)工人的情況要深表同情。這次談話(huà)實(shí)驗(yàn)收到了意想不到的效果，工廠的產(chǎn)量大幅度提高。這是由于工人長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)工廠的各項(xiàng)管理制度和管理立法有許多不滿(mǎn)和意見(jiàn)，受到壓抑，無(wú)處發(fā)泄，形成了工人和管理者的對(duì)立情緒。通過(guò)談話(huà)，緩解了工人和管理者之間的矛盾沖突，管理者和被管理者之間形成了良好的融洽的人際關(guān)系。因此，工人心情舒暢，有主人感、使命感和責(zé)任感。這表明：任何一位員工的工作成績(jī)，都要受到周?chē)h(huán)境的影響。

電話(huà)線(xiàn)圈裝配工實(shí)驗(yàn)梅奧等人在這個(gè)試驗(yàn)中是選擇14名男工人在單獨(dú)的房間里從事繞線(xiàn)、焊接和檢驗(yàn)工作。對(duì)這個(gè)班組實(shí)行特殊的工人計(jì)件工資制度。實(shí)驗(yàn)者原來(lái)設(shè)想，實(shí)行這套獎(jiǎng)勵(lì)辦法會(huì)使工人更加努力工作，以便得到更多的報(bào)酬。但觀察的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量只保持在中等水平上，每個(gè)工人的日產(chǎn)量平均都差不多，而且工人并不如實(shí)地報(bào)告產(chǎn)量。深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這個(gè)班組為了維護(hù)他們?nèi)后w的利益，自發(fā)地形成了一些規(guī)范。他們約定，誰(shuí)也不能干的太多，突出自己；誰(shuí)也不能干的太少，影響全組的產(chǎn)量，并且約法三章，不準(zhǔn)向管理當(dāng)局告密，如有人違反這些規(guī)定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工人們之所以維持中等水平的產(chǎn)量，是擔(dān)心產(chǎn)量提高，管理當(dāng)局會(huì)改變現(xiàn)行獎(jiǎng)勵(lì)制度，或裁減人員，使部分工人失業(yè)，或者會(huì)使干得慢的伙伴受到懲罰。這一試驗(yàn)表明，為了維護(hù)班組內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，可以放棄物質(zhì)利益的引誘。這表明：第一，正式的組織中存在著自發(fā)形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規(guī)范，對(duì)人的行為起著調(diào)節(jié)和控制作用。非正式組織不顧企業(yè)管理當(dāng)局關(guān)于產(chǎn)量的規(guī)定而另外規(guī)定了自己的產(chǎn)量限額。第二，工人們使上報(bào)的產(chǎn)量顯得平衡均勻，以免露出生產(chǎn)得太快或太慢的跡象。第三，非正式組織制定了一套措施來(lái)使不遵守非正式組織定額的人就范。“非正式團(tuán)體”在決定著每個(gè)人的工作效率。對(duì)每個(gè)職工來(lái)說(shuō)，其在群體中的融洽性和安全性比工資、獎(jiǎng)金等物質(zhì)因素有更重要的作用。非正式組織霍桑實(shí)驗(yàn)I1I2I-檢查員W-接線(xiàn)工S-焊接工W1W2W3S1W4W5W6S2W7W8W9S3非正式組織

霍桑實(shí)驗(yàn)成員中存在著一些小派系，每一派都有自己的一套行為規(guī)范，誰(shuí)要加入這個(gè)派系，就必須遵守這些規(guī)范，否則，就要受到懲罰。（1）不能工作太多；（2）不能工作太少；（3）不能在主管面前打小報(bào)告；（4）不得打管腔，孤芳自賞，找麻煩，即使是檢查員，也不能像一個(gè)檢查員；（5）不得嘮叨不休，自吹子擂，一心想領(lǐng)導(dǎo)大家。人際關(guān)系學(xué)說(shuō)在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上，梅奧創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，提出了與古典管理理論不同的新觀點(diǎn)、新思想。主要內(nèi)容是：a.職工是“社會(huì)人”。梅奧提出了“社會(huì)人”的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)金錢(qián)并非是刺激職工積極性的唯一動(dòng)力，人與人之間的友情、安全感、歸屬感等社會(huì)的和心理的欲望的滿(mǎn)足，也是非常重要的因素。b.滿(mǎn)足工人的社會(huì)欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵。c.企業(yè)存在著“非正式組織”?！罢浇M織”與“非正式組織”有重大的區(qū)別，在“正式組織”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)，而在“非正式組織”中則以情感的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。相互依存，對(duì)生產(chǎn)效率的提高有很大的影響。梅奧的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)是行為科學(xué)發(fā)展的第一階段；50年代以后，行為科學(xué)得到了新的發(fā)展，60年代以后被稱(chēng)之為組織行為學(xué)，其研究對(duì)象可分為三個(gè)層次：（1）個(gè)體行為理論：有關(guān)人的需要、動(dòng)機(jī)和激勵(lì)理論；有關(guān)企業(yè)中的人性理論。（2）團(tuán)體行為理論：團(tuán)體發(fā)展動(dòng)向的各種因素以及這些因素的相互作用和相互依存的關(guān)系。（3）組織行為理論：有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)理論和組織變革、組織發(fā)展理論。這些內(nèi)容在后面相關(guān)章節(jié)中講解人是有需求的動(dòng)物；人的需求表現(xiàn)出輕重層次；需求是由高到低順次排列并得到滿(mǎn)足；當(dāng)某種需要得到滿(mǎn)足以后，這種需要也就失去了對(duì)行為的喚起作用。

基本觀點(diǎn)1、馬斯洛需要層次理論（見(jiàn)《動(dòng)機(jī)與人格》）（HierarchyofNeedsTheory）現(xiàn)實(shí)意義幫助管理者認(rèn)識(shí)下屬的動(dòng)機(jī)行為科學(xué)學(xué)派的發(fā)展生理需要安全需要愛(ài)的需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要1、生理需要：這是人賴(lài)以生存的基本需要；（衣、食、住、行、醫(yī)、繁衍后代）2、安全需要：這是免除危險(xiǎn)的需要；3、愛(ài)的需要：人們?cè)诮煌泄ぷ?，希望得到友情、別人的信任，渴望有所歸屬等；4、尊重需要：包括自尊和受人尊重；5、自我實(shí)現(xiàn)的需要：包括各人對(duì)工作意義的理解，創(chuàng)造能力的發(fā)揮等。2、赫茲伯格的雙因素理論雙因素激勵(lì)因素——造成員工感到滿(mǎn)意的因素，與工作內(nèi)容相關(guān)，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。保健因素——造成員工不滿(mǎn)的因素，與工作環(huán)境或條件相關(guān)，包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。

傳統(tǒng)觀點(diǎn)：滿(mǎn)意——不滿(mǎn)意赫茲伯格：滿(mǎn)意——沒(méi)有滿(mǎn)意

不滿(mǎn)意——沒(méi)有不滿(mǎn)意20世紀(jì)5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們?cè)诿绹?guó)匹茲堡地區(qū)11家工商企業(yè)機(jī)構(gòu)中對(duì)二百名工程師、會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查訪問(wèn)。赫茲伯格的“忠告”——如果企業(yè)缺乏工作方面的“激勵(lì)因素”，將會(huì)導(dǎo)致員工把注意力放在對(duì)“保健因素”的追求上；而企業(yè)對(duì)保健因素的改善，又只能起“臨時(shí)止痛”的作用。所以，管理者應(yīng)致力于從工作中開(kāi)發(fā)激勵(lì)因素，由此推動(dòng)了“工作再設(shè)計(jì)”運(yùn)動(dòng)：如調(diào)整工作的分工，實(shí)行工作內(nèi)容豐富化等來(lái)增加員工對(duì)工作的興趣，千方百計(jì)地使員工滿(mǎn)意自己的工作。馬斯洛需求層次論赫茨伯格雙因素論生理安全社會(huì)尊重自我實(shí)現(xiàn)保健保健保健激勵(lì)激勵(lì)因素馬斯洛模式與赫茨伯格模式之比較期望理論是一種通過(guò)考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎(jiǎng)酬之間的因果關(guān)系，來(lái)說(shuō)明激勵(lì)過(guò)程，并以選擇合適的行為達(dá)到最終的獎(jiǎng)酬目標(biāo)的理論。這種理論認(rèn)為，激勵(lì)水平取決于期望值和效價(jià)（達(dá)到目標(biāo)對(duì)于滿(mǎn)足他個(gè)人需要的價(jià)值）的乘積。（如摘蘋(píng)果）3、期望理論（Expectancytheory）公式：

激勵(lì)過(guò)程圖示：工作努力工作績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目標(biāo)激勵(lì)水平=期望×效價(jià)

期望理論的三個(gè)關(guān)系個(gè)人努力取得績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)滿(mǎn)足個(gè)人需要程度關(guān)系Ⅰ關(guān)系Ⅱ關(guān)系Ⅲ(1)努力--績(jī)效的關(guān)系個(gè)體對(duì)通過(guò)一定程度的努力而達(dá)到工作績(jī)效的可能性的認(rèn)知。通過(guò)期望值變量反映出來(lái)。(2)績(jī)效--獎(jiǎng)賞的關(guān)系個(gè)體對(duì)于達(dá)到一定工作績(jī)效后即可獲得理想的獎(jiǎng)賞結(jié)果的理解。(3)獎(jiǎng)賞的吸引力如果工作完成，個(gè)體所獲得的潛在結(jié)果或獎(jiǎng)賞對(duì)個(gè)體的重要性程度，與個(gè)人的目標(biāo)和需要有關(guān)。后兩個(gè)變量由效價(jià)反映。⑴管理者不要泛泛地抓一般的激勵(lì)措施，而應(yīng)當(dāng)抓多數(shù)被組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施；⑵設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值；⑶適當(dāng)加大不同人實(shí)際所得效價(jià)的差值，加大組織希望行為和非希望行為之間的效價(jià)差值。期望理論對(duì)我們的啟示以斯金納為代表的強(qiáng)化理論著重研究強(qiáng)化刺激對(duì)動(dòng)機(jī)、行為的影響。該理論認(rèn)為，當(dāng)行為的結(jié)果有利于個(gè)體時(shí)，這種行為（反應(yīng)）就可能重復(fù)出現(xiàn)，得到加強(qiáng)；當(dāng)行為的結(jié)果不利于個(gè)體時(shí)，這種行為（反應(yīng)）就可能消退和終止。4、斯金納的強(qiáng)化理論四種強(qiáng)化類(lèi)型：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰、消退

強(qiáng)化物應(yīng)用時(shí)間間隔決定強(qiáng)化頻率的基礎(chǔ)

時(shí)間行為

固定間隔固定比率可變間隔可變比率固定可變1．正強(qiáng)化。正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得以進(jìn)一步加強(qiáng)，重復(fù)地出現(xiàn)。正強(qiáng)化的手段包括經(jīng)濟(jì)方面的，如提薪、獎(jiǎng)金等，以及非經(jīng)濟(jì)方面的，如晉升、表?yè)P(yáng)、進(jìn)修等。2．懲罰。當(dāng)員工出現(xiàn)那些不符合組織目標(biāo)的行為時(shí)，采取懲罰的辦法，可以迫使這些行為少發(fā)生或不再發(fā)生。懲罰的手段包括經(jīng)濟(jì)方面的，如減薪、扣發(fā)獎(jiǎng)金或處以罰款，以及非經(jīng)濟(jì)方面的，如批評(píng)、處分、降級(jí)等等。強(qiáng)化理論3．負(fù)強(qiáng)化。與正強(qiáng)化和懲罰都是在行為發(fā)生之后再進(jìn)行處理不同，負(fù)強(qiáng)化是一種事前的規(guī)避。它對(duì)于什么樣的行為不符合組織目標(biāo)的要求以及如果員工發(fā)生不符合要求的行為將予以何種懲罰給予具體規(guī)定，員工為了避免得到不合意、不愉快的結(jié)果，對(duì)自己的行為形成一種約束力。因此，這是一種非正面的對(duì)所希望行為的強(qiáng)化，稱(chēng)之為負(fù)強(qiáng)化。如：坦白從寬、殺雞給猴看（對(duì)雞是懲罰，對(duì)猴是負(fù)強(qiáng)化）4．消退。對(duì)已出現(xiàn)的不符合要求的行為進(jìn)行“冷處理”，達(dá)到“無(wú)為而治”的效果，與懲罰一樣，消退也可能使管理者所不希望的行為弱化下來(lái)。

科學(xué)家將四只猴子關(guān)在一個(gè)密閉房間里，每天喂食很少食物，讓猴子餓很吱吱叫。幾天后，實(shí)驗(yàn)者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個(gè)箭步?jīng)_向前，可是當(dāng)它還沒(méi)拿到香蕉時(shí)，就被預(yù)設(shè)機(jī)關(guān)所潑出的滾燙熱水燙得全身是傷，當(dāng)后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時(shí)，一樣被熱水燙傷。于是眾猴只好望「蕉」興嘆。四只猴子的寓言

幾天后，實(shí)驗(yàn)者換進(jìn)一只新猴子進(jìn)入房?jī)?nèi)，當(dāng)新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時(shí)，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危險(xiǎn)，千萬(wàn)不可嘗試。實(shí)驗(yàn)者再換一只新猴子進(jìn)入，當(dāng)這只新猴子想吃香蕉時(shí)，有趣的事情發(fā)生了，這次不僅剩下的二只老猴子制止它，連沒(méi)被燙過(guò)的半新猴子也極力阻止它。實(shí)驗(yàn)繼續(xù)，當(dāng)所有猴子都已換新之后，沒(méi)有一只猴子曾經(jīng)被燙過(guò)，上頭的熱水機(jī)關(guān)也取消了，香蕉唾手可得，卻沒(méi)人敢前去享用。人性假設(shè)理論實(shí)利人假說(shuō)（X理論美國(guó)道格拉斯·麥格雷戈）

自我實(shí)現(xiàn)的人假說(shuō)（Y理論 美國(guó)道格拉斯·麥格雷戈）復(fù)雜人假說(shuō)（超Y理論美國(guó)喬伊·洛希，約翰·莫爾斯）全面而自由發(fā)展的人假說(shuō)（Z理論日裔美籍教授威廉·大內(nèi)）返回X理論主要觀點(diǎn)一般人的天性都是好逸惡勞的;人生來(lái)以自我為中心，對(duì)組織的需要莫不關(guān)心;人缺乏進(jìn)取心，寧愿被別人領(lǐng)導(dǎo)，而不愿承擔(dān)責(zé)任;人天生就反對(duì)變革，把安全看得高于一切;結(jié)論：管理主要管強(qiáng)制、懲罰、解雇等手段。返回Y理論主要觀點(diǎn)用體力和智力進(jìn)行工作就象人要娛樂(lè)和休息一樣自然，也是人類(lèi)的天性；人在為實(shí)現(xiàn)自己所參與的目標(biāo)時(shí)，能實(shí)現(xiàn)自我指揮和自我控制；職工的需要與組織的目標(biāo)并不矛盾；在正常情況下，一般人不僅愿意承擔(dān)責(zé)任，而且還會(huì)主動(dòng)請(qǐng)求任務(wù)；人們有解決組織問(wèn)題所必需的豐富的想象力、智慧和創(chuàng)造性；企業(yè)管理的基本任務(wù)是使人們的潛能充分發(fā)揮出來(lái)；結(jié)論：管理應(yīng)當(dāng)以人為中心，采取寬容的的、民主的方法。返回超Y理論觀點(diǎn)：每個(gè)人都有不同的需要和能力，人不僅是復(fù)雜的，而且變動(dòng)性很大；人在不同的組織和同一組織的不同部門(mén)中工作，其動(dòng)機(jī)可能不同；工作的性質(zhì)，執(zhí)行工作的能力，與同事之間的關(guān)系等都會(huì)對(duì)其行為產(chǎn)生影響；沒(méi)有一套能適合于任何時(shí)代、任何組織和任何人的萬(wàn)能管理方法；結(jié)論：管理方法要因人而異，因事而異，要具有針對(duì)性，不能千篇一律。返回超y理論——“復(fù)雜人假設(shè)”

x理論．Y理論應(yīng)用試驗(yàn)表

試驗(yàn)對(duì)象和效果

應(yīng)用的管理思想

工

廠

研

究

所

X理論

Y理論A工廠（效率高）B工廠（效率低）A研究所（效率低）B研究所（效率高）

Z型組織的主要觀點(diǎn)

比較點(diǎn)日本式（J型）美國(guó)式（A型）基本的雇傭制度企業(yè)的決策制度責(zé)任制考評(píng)與晉升控制機(jī)制員工培養(yǎng)與職業(yè)途徑員工關(guān)心終生雇傭共識(shí)式集體決策集體負(fù)責(zé)緩慢的考評(píng)和晉升暗示的控制“通才型”全面關(guān)心短期雇傭個(gè)人決策個(gè)人負(fù)責(zé)快速的考評(píng)和晉升明示的控制“專(zhuān)才型”部分關(guān)心——美日管理的比較研究實(shí)行長(zhǎng)期雇傭制——年功序列職務(wù)工資制；含蓄的控制機(jī)制；既注意培養(yǎng)職工的專(zhuān)業(yè)知識(shí)能力，又注意使他們得到多方面的鍛煉；較緩慢的評(píng)價(jià)和提升；統(tǒng)一思想的決策；企業(yè)對(duì)職工全面關(guān)心，上下級(jí)之間建立融洽的關(guān)系；實(shí)行分工負(fù)責(zé)制。返回對(duì)行為科學(xué)學(xué)派的評(píng)價(jià)有力反駁了人是機(jī)器的觀點(diǎn)引起了管理對(duì)象重心的轉(zhuǎn)變引起了管理方法的轉(zhuǎn)變四、現(xiàn)代管理理論階段第二次世界大戰(zhàn)以后，管理理論發(fā)展到現(xiàn)代階段，形成了許多學(xué)派。每一學(xué)派都有自己的代表人物。這些理論和學(xué)派，在歷史淵源和理論內(nèi)容上互相影響和聯(lián)系，形成了盤(pán)根錯(cuò)節(jié)、互相爭(zhēng)榮的局面，被形象地稱(chēng)作“管理理論的叢林”。1961年，管理學(xué)家哈德羅．孔茨發(fā)表文章：《管理理論叢林》，6個(gè)學(xué)派；1980年，《管理學(xué)會(huì)評(píng)論》，《再論管理理論叢林》，11個(gè)學(xué)派管理理論叢林以孔茨等人為代表的管理過(guò)程學(xué)派以麥格雷戈等人為代表的人際關(guān)系學(xué)派以阿吉里斯為代表的群體行為（組織行為學(xué)派）以德魯克等人為代表的經(jīng)驗(yàn)（或案例）學(xué)派以特里斯特等人為代表的社會(huì)―技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派以巴納德等人為代表的社會(huì)協(xié)作系統(tǒng)學(xué)派以卡斯特等人為代表的系統(tǒng)學(xué)派以西蒙等人為代表的決策理論學(xué)派以馬克蘭特等為代表的管理科學(xué)（數(shù)學(xué)）學(xué)派以伍德沃德等人為代表的權(quán)變理論學(xué)派以明茨伯格等人為代表的經(jīng)理角色學(xué)派產(chǎn)生叢林的5大原因（孔茨）：語(yǔ)義上的混亂；對(duì)管理和管理學(xué)的定義和所包含的范圍，沒(méi)有取得一致的意見(jiàn)；摒棄（否定）前人的管理經(jīng)驗(yàn)；曲解并拋棄前人提出的一些管理原則；管理學(xué)者不能或不愿意相互了解。

決策理論學(xué)派決策理論學(xué)派的代表人物是美國(guó)卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)教授赫伯特·西蒙，其代表作為《管理行為》（它是一本對(duì)“管理性的組織機(jī)構(gòu)的決策過(guò)程”進(jìn)行開(kāi)創(chuàng)性研究的著作）。西蒙因?yàn)樵跊Q策理論方面的貢獻(xiàn)，曾榮獲1978年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。該學(xué)派認(rèn)為管理的關(guān)鍵在于決策，因此，管理必須采用一套制定決策的科學(xué)方法。決策理論的主要論點(diǎn)有：

(1)

決策是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程。決策不是一瞬間即能完成的一種活動(dòng)，它至少應(yīng)該分成四個(gè)階段，即提出制定決策的理由；盡可能找出所有可能的行動(dòng)方案；在諸行動(dòng)方案中進(jìn)行抉擇，選出最滿(mǎn)意的方案；對(duì)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。

決策理論學(xué)派（續(xù)）(2)

程序化決策和非程序化決策。根據(jù)決策的性質(zhì)把決策分為程序化決策和非程序化決策。程序化決策是指反復(fù)出現(xiàn)和例行的決策，非程序化決策是指那種從未出現(xiàn)過(guò)的，或者其確切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)還不很清楚或相當(dāng)復(fù)雜的決策。

(3)

滿(mǎn)意的行為準(zhǔn)則（管理人假設(shè)）。由于組織處于不斷變動(dòng)的外界環(huán)境影響之下，搜集到?jīng)Q策所需要的全部資料是困難的，而要列舉出所有可能的行動(dòng)方案就更加困難，況且人的知識(shí)和能力也是有限的，所以在制定決策時(shí)，很難求得最佳方案。在實(shí)踐中，即使能求出最佳方案，出于經(jīng)濟(jì)方面的考慮，人們也往往不去追求它，而是根據(jù)令人滿(mǎn)意的準(zhǔn)則進(jìn)行決策。（草垛里的縫衣針）系統(tǒng)學(xué)派第二次世界大戰(zhàn)之后，企業(yè)組織規(guī)模日益擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)也更加復(fù)雜，從而提出了一個(gè)重要的管理課題，即如何從企業(yè)整體的要求出發(fā)，處理好企業(yè)組織內(nèi)部各個(gè)單位或部門(mén)之間的相互關(guān)系，保證組織整體的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。以往的管理理論都只側(cè)重于管理的某一個(gè)方面，它們或者側(cè)重于生產(chǎn)技術(shù)過(guò)程的管理，或者側(cè)重于人際關(guān)系，或者側(cè)重一般的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，為了解決組織整體的效率問(wèn)題，系統(tǒng)理論學(xué)派于是產(chǎn)生了。系統(tǒng)理論學(xué)派亦稱(chēng)系統(tǒng)學(xué)派，是指將企業(yè)作為一個(gè)有機(jī)整體，把各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)看成相互聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)的一種管理學(xué)派。該學(xué)派重視對(duì)組織結(jié)構(gòu)和模式的分析，應(yīng)用系統(tǒng)理論的范疇、原理，全面分析和研究企業(yè)和其他組織的管理活動(dòng)和管理過(guò)程，并建立起系統(tǒng)模型以便于分析。這一理論是弗理蒙特?卡斯特(F?E?Kast)、羅森茨威克(J?E?Rosenzing)和約翰遜(R?A?Johnson)等美國(guó)管理學(xué)家在一般系統(tǒng)論的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。弗理蒙特?卡斯特是美國(guó)管理學(xué)家、美國(guó)華盛頓大學(xué)的教授，他于1963年與約翰遜和羅森茨威克三人合寫(xiě)了《系統(tǒng)理論和管理》，1970年與羅森茨威克兩人合寫(xiě)了《組織與管理——一種系統(tǒng)學(xué)說(shuō)》中，這兩本書(shū)比較全面地論述了系統(tǒng)管理理論，該理論的主要觀點(diǎn)是：⑴組織是一個(gè)由許多子系統(tǒng)組成的，組織作為一個(gè)開(kāi)放的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)，是由五個(gè)不同的分系統(tǒng)構(gòu)成的整體，這五個(gè)分系統(tǒng)包括：目標(biāo)與價(jià)值分系統(tǒng)；技術(shù)分系統(tǒng)；社會(huì)心理分系統(tǒng)；組織結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)；管理分系統(tǒng)。這五個(gè)分系統(tǒng)之間既相互獨(dú)立，又相互作用，不可分割，從而構(gòu)成一個(gè)整體。這些系統(tǒng)還可以繼續(xù)分為更小的子系統(tǒng)。

⑵企業(yè)是由人、物資、機(jī)器和其他資源在一定的目標(biāo)下組成的一體化系統(tǒng)，它的成長(zhǎng)和發(fā)展同時(shí)受到這些組成要素的影響，在這些要素的相互關(guān)系中，人是主體，其他要素則是被動(dòng)的。管理人員需力求保持各部分之間的動(dòng)態(tài)平衡、相對(duì)穩(wěn)定、一定的連續(xù)性，以便適應(yīng)情況的變化，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)還是社會(huì)這個(gè)大系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，企業(yè)預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不僅取決于內(nèi)部條件，還取決于企業(yè)外部條件，如資源、市場(chǎng)、社會(huì)技術(shù)水平、法律制度等，它只有在與外部條件的相互影響中才能達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡。⑶如果運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)來(lái)考察管理的基本職能，可以把企業(yè)看成是一個(gè)投入—產(chǎn)出系統(tǒng)，投入的是物資、勞動(dòng)力和各種信息，產(chǎn)出的是各種產(chǎn)品(或服務(wù))。運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)使管理人員不至于只重視某些與自己有關(guān)的特殊職能而忽視了大目標(biāo)，也不至于忽視自己在組織中的地位與作用，可以提高組織的整體效率。主要的貢獻(xiàn)：首先，系統(tǒng)理論通過(guò)對(duì)組織的研究來(lái)分析管理行為，體現(xiàn)了管理哲學(xué)的改變。它使人們從整體的觀點(diǎn)出發(fā)，對(duì)組織的各個(gè)子系統(tǒng)的地位和作用，以及它們之間的相互關(guān)系，得到了更清楚的了解。同時(shí)，它也使人們注意到任何社會(huì)組織都具有開(kāi)放系統(tǒng)的性質(zhì)，從而要求管理者不僅要分析組織的內(nèi)部因素，解決組織內(nèi)部因素的相互關(guān)系問(wèn)題，還必須了解組織的外部環(huán)境因素，注意解決組織與外部環(huán)境的相互關(guān)系問(wèn)題，為人們處理和解決各種復(fù)雜組織的管理問(wèn)題提供了一種十分有用的思路和方法。其次，從系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)考察和管理企業(yè)，有助于提高企業(yè)的整體效率。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有了系統(tǒng)觀點(diǎn)，就更易于在企業(yè)各部門(mén)的需要和企業(yè)整體的需要之間保持適當(dāng)?shù)钠胶?，使得企業(yè)的管理人員不至于因?yàn)橹蛔⒁庖恍?zhuān)門(mén)領(lǐng)域的特殊職能而忽略了企業(yè)的總目標(biāo)。主要的問(wèn)題：但是，也有不少學(xué)者指出，現(xiàn)代組織和管理面臨著十分復(fù)雜的條件，系統(tǒng)管理理論企圖用系統(tǒng)的一般原理和模式來(lái)解決如此復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是難以奏效的。他們認(rèn)為，系統(tǒng)方法過(guò)于抽象，實(shí)用價(jià)值不大。結(jié)果，使曾經(jīng)風(fēng)行一時(shí)的“系統(tǒng)熱”漸漸地冷落下去。就連系統(tǒng)管理理論的主要代表人物卡斯特和羅森茨韋克，在他們的后期著作《組織與管理――系統(tǒng)方法和權(quán)變方法》中，也把系統(tǒng)管理理論同權(quán)變管理理論結(jié)合起來(lái)。系統(tǒng)理論研究的對(duì)象是組織，系統(tǒng)理論是通過(guò)對(duì)組織的研究來(lái)分析管理行為，雖然在理論上是正確的，但系統(tǒng)理論對(duì)組織的構(gòu)成因素的分析存在一定的問(wèn)題，導(dǎo)致其理論并未能提出具體的管理行為和管理職能，只是籠統(tǒng)的提出一些原理和觀點(diǎn)，初學(xué)者在實(shí)踐中會(huì)無(wú)所適從。因此，與其他管理理論相比較，它在解決具體的管理問(wèn)題上的研究顯得不足，許多人只是把它看作解決管理理論的一種嶄新的方法，而不是一種新的管理理論。社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派主要代表人物：切斯特?巴納德社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派，用社會(huì)系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)研究管理，把管理組織中人們相互關(guān)系看作是一種協(xié)作的社會(huì)系統(tǒng)。主要觀點(diǎn)為：組織:巴納德把組織定義為“兩個(gè)或兩個(gè)以上的人有意識(shí)協(xié)調(diào)的活動(dòng)或效力的系統(tǒng)。正式組織的基本要素:(1)

協(xié)作的意愿。協(xié)作意愿是指組織成員對(duì)組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的意愿。一個(gè)人是否具有協(xié)作意愿，要依其對(duì)貢獻(xiàn)和誘因進(jìn)行合理的比較而定。正式組織的三個(gè)基本要素(2)

明確的目標(biāo)。首先，一個(gè)組織必須有明確的目標(biāo)，否則組織成員就不知道協(xié)作能給他們帶來(lái)哪些滿(mǎn)足，他們的協(xié)作意愿也就無(wú)從發(fā)生。其次，組織目標(biāo)必須為組織的成員所理解和接受。(3)

良好的溝通。以上兩個(gè)要素都離不開(kāi)良好的溝通，組織的一切活動(dòng)都要以信息聯(lián)系為基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備三個(gè)職能：建立和維持一個(gè)信息聯(lián)系系統(tǒng)；從組織成員那里獲得必要的服務(wù)；規(guī)定組織的目標(biāo)。權(quán)變理論學(xué)派代表人盧桑斯(F?Luthans)在1976年出版的《管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)》是系統(tǒng)論述權(quán)變管理的代表著作。這一理論又叫情境理論。權(quán)變理論學(xué)派的主要論點(diǎn)和特點(diǎn)：⑴權(quán)變理論就是要把環(huán)境對(duì)管理的作用具體化，并使管理理論與管理實(shí)踐緊密地聯(lián)系起來(lái)。⑵環(huán)境是自變量，而管理的觀念和技術(shù)是因變量。如果存在某種環(huán)境條件下，對(duì)于更快的達(dá)到目標(biāo)來(lái)說(shuō)，就要采用某種管理原理、方法和技術(shù)。

⑶權(quán)變管理理論的核心內(nèi)容是環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系就是權(quán)變關(guān)系。

環(huán)境可分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。外部環(huán)境又可以分為兩種：一種是由社會(huì)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和政治、法律等所組成；另一種是由供應(yīng)者、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、雇員、股東等組成。內(nèi)部環(huán)境基本上是正式組織系統(tǒng)，它的各個(gè)變量與外部環(huán)境各變量之間是相互關(guān)聯(lián)的。權(quán)變管理思想傳統(tǒng)辦法對(duì)A問(wèn)題采取B行動(dòng)權(quán)變管理對(duì)A問(wèn)題采取B1行動(dòng)X對(duì)A問(wèn)題采取B2行動(dòng)Y把X、Y就叫權(quán)變因素或情景因素主要的貢獻(xiàn)：⑴權(quán)變理論為人們分析和處理各種管理問(wèn)題提供了一種十分有用的方法。它要求管理者根據(jù)組織的具體條件，及其面臨的外部環(huán)境，采取相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式和管理方法，靈活地處理各項(xiàng)具體管理業(yè)務(wù)。

⑵權(quán)變學(xué)派首先提出管理的動(dòng)態(tài)性，人們開(kāi)始意識(shí)到管理的職能并不是一成不變的，以往人們對(duì)管理的行為的認(rèn)識(shí)大多從靜態(tài)的角度來(lái)認(rèn)識(shí)，權(quán)變學(xué)派使人們對(duì)管理的動(dòng)態(tài)性有了新的認(rèn)識(shí)。

管理科學(xué)學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派又稱(chēng)數(shù)理學(xué)派，它是泰勒科學(xué)管理理論的繼續(xù)和發(fā)展。其代表人物為美國(guó)的伯法（E.

S.

Buffa）等人。在二次世界大戰(zhàn)中產(chǎn)生和發(fā)展起來(lái)的。其核心是把運(yùn)籌學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)和計(jì)算機(jī)用于管理決策和提高組織效率。管理科學(xué)學(xué)派有如下特點(diǎn)：

(1)

力求減少?zèng)Q策的個(gè)人藝術(shù)成分，重視定量分析在管理過(guò)程中的應(yīng)用，依靠建立一套決策程序和數(shù)學(xué)模型以增加決策的科學(xué)性。(2)

各種可行的方案均是以經(jīng)濟(jì)效果作為評(píng)價(jià)的依據(jù)，例如成本、總收入和投資利潤(rùn)率等。

(3)

組織、決策的人均是理性人，即不僅有明確的目標(biāo)，還用理性的方法追求最優(yōu)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程。(4)

廣泛地使用計(jì)算機(jī)。經(jīng)驗(yàn)（案例）學(xué)派經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派代表人物有戴爾（Ernest

Dale），他的代表作有《偉大的組織者》、《管理理論和實(shí)踐》；德魯克（Peter

Drucker，又譯作杜拉克），他的代表作有《有效的管理者》等。

經(jīng)驗(yàn)管理思想認(rèn)為，組織管理的有效性取決于管理者個(gè)人的素質(zhì)。在他們看來(lái)，管理是依附于人的一種經(jīng)驗(yàn)，說(shuō)不清道不明。這一學(xué)派主要從管理者的實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)方面來(lái)研究管理，他們認(rèn)為成功的管理者的經(jīng)驗(yàn)是最值得借鑒的。該學(xué)派主張通過(guò)分析經(jīng)驗(yàn)（即指案例）來(lái)研究管理學(xué)問(wèn)題。通過(guò)分析、比較、研究各種各樣的成功的和失敗的管理經(jīng)驗(yàn)，就可以抽象出某些一般性的管理結(jié)論或管理原理，以有助于學(xué)生或從事實(shí)際工作的管理人員來(lái)學(xué)習(xí)和理解管理學(xué)理論，使他們更有效地從事管理工作。從嚴(yán)格意義上講，經(jīng)驗(yàn)學(xué)派所謂的經(jīng)驗(yàn)實(shí)質(zhì)上是傳授管理學(xué)知識(shí)的一種方法，稱(chēng)為“案例教學(xué)”。五、管理理論的新發(fā)展波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論普拉哈拉德和哈默德的核心能力理論沙因的組織文化理論彼得圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論企業(yè)再造理論六西格瑪理論團(tuán)隊(duì)管理

年代

管理理論發(fā)展特點(diǎn)20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了“戰(zhàn)略熱”、“系統(tǒng)熱”、“權(quán)變熱”。20世紀(jì)80年代注重比較管理學(xué)和管理者學(xué)，強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是抓“公司文化”的“軟管理”20世紀(jì)90年代強(qiáng)調(diào)從“硬”、“實(shí)”方面來(lái)構(gòu)件企業(yè)管理新模式，即企業(yè)再造理論。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父———邁克爾·波特

邁克爾·波特（ＭｉｃｈａｅｌＥ.Ｐｏｒｔｅｒ）３２歲即獲哈佛商學(xué)院終身教授之職，是當(dāng)今世界上競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)力方面公認(rèn)的第一權(quán)威。

波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論

MichaelE.Porter’sCompetitiveStrategy

核心思想：企業(yè)盈利能力取決于其選擇何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，而競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下兩點(diǎn)考慮：①選擇有吸引力的、高潛在利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)（五力分析模型）；②在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位（三種通用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）?，F(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)新的進(jìn)入者的威脅替代品的威脅顧客的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力波特的五力模型潛在進(jìn)入者的進(jìn)入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)。產(chǎn)品差異。資本要求。轉(zhuǎn)換成本。與規(guī)模無(wú)關(guān)的成本劣勢(shì)。進(jìn)入分銷(xiāo)渠道。政府政策。供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的決定因素供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)集中度。供應(yīng)商提供產(chǎn)品的重要性和可替代性。企業(yè)交易量的大小供應(yīng)商的產(chǎn)品已經(jīng)給企業(yè)制造了很高的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商前向整合進(jìn)入企業(yè)所在行業(yè)的可能性很大替代者威脅的的決定因素：替代者含義：從事具有相同或相似功能從而能夠滿(mǎn)足同一種需要的產(chǎn)品生產(chǎn)的廠商。替代品在價(jià)格上是否具有吸引力替代品在質(zhì)量、性能和其他一些重要特性方面的滿(mǎn)意程度買(mǎi)者的轉(zhuǎn)換成本的高低。購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)能力的決定因素：購(gòu)買(mǎi)者含義：即產(chǎn)品或勞務(wù)的購(gòu)買(mǎi)者，包括最終使用者和中間經(jīng)銷(xiāo)商。購(gòu)買(mǎi)者的集中度購(gòu)買(mǎi)者從這個(gè)行業(yè)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的成本占總成本的很大部分購(gòu)買(mǎi)者可以找到替代品。購(gòu)買(mǎi)者不花費(fèi)很大代價(jià)就轉(zhuǎn)移到其他產(chǎn)品。購(gòu)買(mǎi)者后向整合進(jìn)入企業(yè)所在行業(yè)的可能性很大。（購(gòu)買(mǎi)者后向一體化能力：沿產(chǎn)業(yè)鏈上游的縱向一體化，如制造業(yè)延伸到原材料生產(chǎn)）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的決定因素：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者含義：同行業(yè)現(xiàn)有的、生產(chǎn)相同或類(lèi)似產(chǎn)品的企業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)廠商的數(shù)目及力量的對(duì)比。產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)情況。產(chǎn)品差異性。固定費(fèi)用及存儲(chǔ)費(fèi)用。退出壁壘。戰(zhàn)略選擇差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略專(zhuān)門(mén)技術(shù)戰(zhàn)略改變規(guī)則戰(zhàn)略改進(jìn)價(jià)值/特性戰(zhàn)略市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略改進(jìn)價(jià)值/特性戰(zhàn)略該戰(zhàn)略著重對(duì)本行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行功能分析，改進(jìn)或重塑價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，樹(shù)立起行業(yè)范圍內(nèi)某一方面或某一環(huán)節(jié)的有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特性，以建立差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（采樂(lè)、白加黑）。案例：上海羅氏藥業(yè)的力度伸Vc感冒藥，完全從“補(bǔ)充維生素”的角度推廣預(yù)防觀念，達(dá)到增強(qiáng)免疫力、遠(yuǎn)離感冒的訴求目的，是OTC市場(chǎng)上一個(gè)非常典型的改進(jìn)價(jià)值進(jìn)入市場(chǎng)的成功案例。百事可樂(lè)公司與可口可樂(lè)公司的競(jìng)爭(zhēng)就更為經(jīng)典：1939年利用可口可樂(lè)公司6.5盎司包裝瓶無(wú)法變更的條件，推出12盎司包裝，價(jià)格同樣5美分，形成價(jià)格差異;1964年又炮制了廣告史上的經(jīng)典："來(lái)吧，你是百事可樂(lè)的新一代!"把可口可樂(lè)描繪成"過(guò)時(shí)、落伍、不流行"的飲料，形成定位差異;七十年代中期的"百事挑戰(zhàn)"又在產(chǎn)品的口味上大做文章，形成在產(chǎn)品的口味差異化，幾次差異化的競(jìng)爭(zhēng)都取得了不俗戰(zhàn)績(jī)，使百事可樂(lè)公司與可口可樂(lè)公司的銷(xiāo)量比由1960年的1：2.5變?yōu)?985年的1：1.15.改變規(guī)則戰(zhàn)略在一定時(shí)期，每一行業(yè)通常都要遵循一定的行業(yè)規(guī)則，如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)引入一種全新的商業(yè)模式，來(lái)改變?nèi)藗儜T有的思維方式，改變行業(yè)演進(jìn)的軌跡，往往可以實(shí)現(xiàn)迅速增長(zhǎng)。案例：豐田在創(chuàng)業(yè)之初就改變了福特的批量生產(chǎn)系統(tǒng)，建立了有名的JIT豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。案例：Dell剛剛起步，就建立了全新的直銷(xiāo)模式，利用互聯(lián)網(wǎng)為消費(fèi)者量身定做PC服務(wù)。市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略盛田昭夫的市場(chǎng)縫隙理論。20世紀(jì)70年代，蘋(píng)果、微軟分別將一枚小小的果核種在IBM后院那塊并不被看好的個(gè)人電腦“縫隙”市場(chǎng)。十年后，這兩枚小小的果核終于長(zhǎng)成了參天巨樹(shù)。而原來(lái)不被看好的市場(chǎng)縫隙，早就隨著技術(shù)的進(jìn)步，用戶(hù)需求的不斷提升，擴(kuò)展成了沃野千里的豐饒之地。

又過(guò)了十年，當(dāng)比爾?蓋茨還在為他的個(gè)人電腦操作系統(tǒng)志得意滿(mǎn)時(shí)，有人已經(jīng)盯上了互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎這塊“縫隙”，在比爾?蓋茨的后院種下了Google這顆頑強(qiáng)的種子。當(dāng)比爾回過(guò)頭來(lái)面對(duì)Google時(shí)，他赫然發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)弱小的幼苗已經(jīng)長(zhǎng)成不可輕易撼動(dòng)的巨木，而曾經(jīng)被看作“縫隙”的互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎市場(chǎng)，在Google腳下也已經(jīng)延展得望不到邊際。

專(zhuān)門(mén)技術(shù)戰(zhàn)略采用專(zhuān)門(mén)技術(shù)戰(zhàn)略的新創(chuàng)企業(yè)，通常是某個(gè)程序中絕對(duì)必要的部分，這一產(chǎn)品可能為一個(gè)行業(yè)提供配套服務(wù)，或者是最終產(chǎn)品的零配件。案例：汽車(chē)配件企業(yè)博世等案例：西安海天天線(xiàn)為生產(chǎn)小靈通（PHS）的UT和朗訊提供天線(xiàn)，建立移動(dòng)天線(xiàn)方面的專(zhuān)門(mén)技術(shù)。低成本戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略要求企業(yè)盡可能擴(kuò)大其在生產(chǎn)、銷(xiāo)售、科研等各個(gè)方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益以達(dá)到降低產(chǎn)品單位成本的目的。對(duì)于新創(chuàng)企業(yè)而言，低成本戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是要搶占市場(chǎng)份額。但多數(shù)情況下，低成本戰(zhàn)略不能構(gòu)成新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略的全部，或者說(shuō)不能成為單獨(dú)的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，因?yàn)槌鮿?chuàng)階段的企業(yè)規(guī)模很難達(dá)到經(jīng)濟(jì)上的要求，因此，這種戰(zhàn)略往往伴隨其他戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程同時(shí)執(zhí)行。各種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的要求競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一般技術(shù)和資源的要求一般組織的要求低成本戰(zhàn)略大量的資本投入；較高的生產(chǎn)技術(shù)；嚴(yán)格的勞動(dòng)管理；易于生產(chǎn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)；低成本的銷(xiāo)售渠道。嚴(yán)格的成本控制；詳細(xì)的控制報(bào)告；有效的獎(jiǎng)勵(lì)制度。高差異性戰(zhàn)略有力的營(yíng)銷(xiāo)能力；較高的生產(chǎn)技術(shù)；豐富的創(chuàng)造能力；質(zhì)量和技術(shù)上良好的聲譽(yù)；各方面的協(xié)調(diào)能力。職能部門(mén)協(xié)調(diào)一致；獎(jiǎng)勵(lì)不以數(shù)量為標(biāo)準(zhǔn)；有能力吸引技術(shù)人才。集中型戰(zhàn)略能集中上述技術(shù)和資源于特殊目標(biāo)市場(chǎng)。能集中上述組織要求于特殊目標(biāo)市場(chǎng)。

理論的局限性：①主要是缺乏對(duì)企業(yè)內(nèi)在環(huán)境的考慮；②波特以后提出的價(jià)值鏈分析模型，雖然在一定程度上彌補(bǔ)了以上的不足，但仍存在著對(duì)企業(yè)內(nèi)部主要方面（如特定技術(shù)和生產(chǎn)方面）重視不足的局限性。

什么是企業(yè)核心能力？

“核心能力”一詞始見(jiàn)于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表“公司的核心能力”一文。這是管理學(xué)界里程碑式的經(jīng)典之作，從此企業(yè)核心能力的理論在歐美管理學(xué)和企業(yè)界迅速成為戰(zhàn)略管理的主流，流行至今，依然強(qiáng)勢(shì)不衰。根據(jù)C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定義，企業(yè)核心能力是“組織中的積累性學(xué)識(shí)：特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。普拉哈拉德和哈默德的核心能力理論核心能力是學(xué)識(shí)；(隱性知識(shí)比顯性知識(shí)更重要、無(wú)形資本比有形資本更重要、人力資本比物質(zhì)資本更重要)核心能力是“積累性的”；(企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育生成需要10~15年的時(shí)間)核心能力是協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的；核心能力是要求組織整體協(xié)同的。這種能夠有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流和協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能、從而衍生出眾多最終產(chǎn)品來(lái)的能力。在普拉哈拉德和哈默德的經(jīng)典定義里，強(qiáng)調(diào)了幾點(diǎn)：公司核心競(jìng)爭(zhēng)力舉例延展性：

從現(xiàn)有核心能力出發(fā)，可以衍生許多的新業(yè)務(wù)單元，超越傳統(tǒng)的市場(chǎng)界限和產(chǎn)業(yè)界限，形成多元化發(fā)展格局。如夏普公司利用其在液晶顯示方面的核心專(zhuān)長(zhǎng)，迅速進(jìn)入了筆記本電腦、袖珍計(jì)算器、大屏幕電視顯像技術(shù)等領(lǐng)域，而佳能公司則成功地利用在光學(xué)鏡片及成像技術(shù)方面的領(lǐng)先地位，進(jìn)入了激光打印機(jī)、照相機(jī)、成像掃描儀、傳真機(jī)等20多個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域。核心能力的特征

價(jià)值性：核心能力必須有助于實(shí)現(xiàn)其生產(chǎn)的最終產(chǎn)品的總顧客價(jià)值。例如Sony公司的核心能力是微型設(shè)計(jì)，因此Sony率先為消費(fèi)者創(chuàng)造出便攜式的電子產(chǎn)品。聯(lián)邦快遞公司的核心能力是物流管理，其為消費(fèi)者帶來(lái)的好處是準(zhǔn)時(shí)送貨。

難模仿性：

核心能力在企業(yè)長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中積累形成,深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印,其它企業(yè)難以模仿，至少在短期內(nèi)難以模仿。核心能力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品的關(guān)系：最終產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位核心產(chǎn)品核心能力戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力實(shí)際上并不是直銷(xiāo)，而建立在直銷(xiāo)模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配動(dòng)作體系的實(shí)施能力。戴爾配合的零組件供貨商在戴爾的客戶(hù)下了訂單之后，再開(kāi)始生產(chǎn)。供貨商交貨后，戴爾立即開(kāi)始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個(gè)流程時(shí)間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時(shí)間內(nèi)就將計(jì)算機(jī)交貨。這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少；和對(duì)手的客戶(hù)更能及時(shí)享有最先進(jìn)的產(chǎn)品。沙因的組織文化理論

一個(gè)組織中最為基本的東西是它的文化。而一個(gè)組織的文化是由其顯露在表層的人造品、其價(jià)值和潛藏于無(wú)意識(shí)中的家丁構(gòu)成。埃德加·沙因?qū)M織文化所劃分的層次：

第一層次：人工制品，包括：

實(shí)物：諸如文件、裝飾、制服、公司交通車(chē)、廠房等；

指代符號(hào)：諸如語(yǔ)言、行話(huà)、比喻、故事、笑話(huà)、英雄等；

行為模式：比如典禮、儀式、行為規(guī)范等。第二層次：價(jià)值及信仰第三層次：基本隱性假設(shè)

沙因綜合前人對(duì)文化比較的研究成果，對(duì)于深層的處于組織根底的文化基本假設(shè)可以被歸納為以下五個(gè)維度：①人與自然的聯(lián)系。這是指組織的中心人物如何看待組織和環(huán)境之間的關(guān)系，包括認(rèn)為是可支配的關(guān)系還是從屬關(guān)系，或者是協(xié)調(diào)關(guān)系等。組織持有什么樣的假定毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)影響到組織的戰(zhàn)略方向，而且組織的健全性要求組織對(duì)于當(dāng)初的組織環(huán)境假定的適當(dāng)與否具有能夠隨著環(huán)境的變化進(jìn)行檢查的能力。有些公司認(rèn)為它們是自己命運(yùn)的主人，另外一些則比較溫順，愿意接受外部環(huán)境的支配。

②現(xiàn)實(shí)和事實(shí)的本質(zhì)。組織中對(duì)于什么是真實(shí)的，什么是現(xiàn)實(shí)的，判斷它們的標(biāo)準(zhǔn)是什么，如何論證真實(shí)和現(xiàn)實(shí)，以及真實(shí)是否可以被發(fā)現(xiàn)等等一系列假定。同時(shí)包括行動(dòng)上的規(guī)律、時(shí)間和空間上的基本概念。

③人性的本質(zhì)。這包含著哪些行為是屬于人性的，而哪些行為是非人性，這一關(guān)于人的本質(zhì)假定和個(gè)人與組織之間的關(guān)系應(yīng)該是怎樣的假定，等等。組織對(duì)于人性本質(zhì)的看法各不相同。有些人追隨麥克雷戈的X理論，認(rèn)為人們只要躲得過(guò)去，就會(huì)不做工。另一些人對(duì)于人性的看法則要更加肯定，管理者努力幫助人們發(fā)掘他們的潛能，這樣對(duì)雙方都會(huì)有好處。

④人類(lèi)活動(dòng)的本質(zhì)。這包含著哪些人類(lèi)行為是正確的，人的行為是主動(dòng)或被動(dòng)的，人是由自由意志所支配的還是被命運(yùn)所支配的，什么是工作，什么是娛樂(lè)等一系列假定。西方傳統(tǒng)上強(qiáng)調(diào)任務(wù)和完成情況，而忽略了工作中也有需要冷靜接受失敗的一面，成功就是一切。⑤人際關(guān)系的本質(zhì)。包含著什么是權(quán)威的基礎(chǔ)，權(quán)力的正確分配方法是什么，人與人之間關(guān)系的應(yīng)有態(tài)勢(shì)(例如是競(jìng)爭(zhēng)的或互助的)等假定。企業(yè)關(guān)于人們?nèi)绾伪舜擞绊懙募僭O(shè)也相差很大。一些人鼓勵(lì)社會(huì)交往，另一些人則將之視為不必要的精力分散。文化的生成和領(lǐng)導(dǎo)的作用

組織高層管理者的舉止言行對(duì)組織文化也有重要的影響。高層管理者通過(guò)自己的舉止言行、所作所為，把行為準(zhǔn)則滲透到組織中去。張瑞敏個(gè)人在海爾充當(dāng)?shù)慕巧J(rèn)為“第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái)?！?/p>

上個(gè)世紀(jì)九十年代，美國(guó)管理學(xué)家、麻省理工學(xué)院組織化學(xué)習(xí)中心負(fù)責(zé)人彼德·圣吉(PeterSenge)研究了在一個(gè)越來(lái)越復(fù)雜、變化越來(lái)越快的世界里，企業(yè)和其他組織應(yīng)該如何發(fā)展適應(yīng)能力。“當(dāng)世界變得越來(lái)越相互關(guān)聯(lián)，生意越來(lái)越復(fù)雜，而且互動(dòng)性越來(lái)越強(qiáng)時(shí)，工作就必須是‘學(xué)習(xí)性’的?！笔ゼJ(rèn)為：“再也不能只靠個(gè)人，比如福特、斯隆、沃特森來(lái)替整個(gè)組織學(xué)習(xí)了，再也不能等上司明確指點(diǎn)后，其他所有人才在這‘偉大戰(zhàn)略’下開(kāi)展工作，將來(lái)只有那些懂得如何激發(fā)組織內(nèi)各個(gè)層次人員的學(xué)習(xí)熱情和學(xué)習(xí)能力的組織，才能傲視同儕?！睂W(xué)習(xí)型組織