第五章 人力資源規(guī)劃

一個案例我剛從X公司那里得到了一個大訂單。如果我們能在1年內(nèi)交貨，我們能盈利不少！銷售總監(jiān)人事總監(jiān)“可是X公司對產(chǎn)品有特殊的要求，我們員工目前達(dá)不到這個水平。如果考慮再培訓(xùn)，交貨期肯定會超過1年。所以，如果在1年內(nèi)交貨，我們需要招聘這方面有經(jīng)驗的員工，這樣人力成本會增加。我們需要重新評估盈利的水平?！比肆Y源在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中扮演著越來越重要的角色綱要第二節(jié)人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃的含義（1）人力資源規(guī)劃，也叫人力資源計劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供合質(zhì)合量的人力資源保證，其最終目標(biāo)是為了達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期利益。簡單地講，人力資源規(guī)劃就是對企業(yè)在某個時期內(nèi)的人員供給和人員需求進(jìn)行預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施來平衡人力資源的供需。人力資源規(guī)劃的含義（2）要準(zhǔn)確理解人力資源規(guī)劃的含義，必須把握以下幾個要點(diǎn)：人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行。人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包括兩個方面：對特定時期的人員供給和需求進(jìn)行預(yù)測；根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施進(jìn)行供需平衡。人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源供給和預(yù)測要從數(shù)量和質(zhì)量兩個方面進(jìn)行，供給和需求不僅要在數(shù)量上平衡，還要在結(jié)構(gòu)上匹配。通過人力資源規(guī)劃，我們必須回答或解決以下問題：企業(yè)在特定時期需要多少人員，這些人員的構(gòu)成和要求是什么。企業(yè)在相應(yīng)的時期內(nèi)能夠得到多少與需求的層次和類別相對應(yīng)的人力資源的供給。在這段時期內(nèi)，企業(yè)人力資源供給和需求比較的結(jié)果是什么，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過什么方式來達(dá)到人力資源供需的平衡。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃包括兩個方面的內(nèi)容人力資源總體規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源總體規(guī)劃人力資源總體規(guī)劃，是指對計劃期內(nèi)結(jié)果的總體描述。人力資源總體規(guī)劃中最主要的內(nèi)容包括：供給和需要的比較結(jié)果，也可稱作凈需求。闡述在規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)對各種人力資源的需求和各種人力資源配置的總體框架，闡述人力資源方面有關(guān)的重要方針、政策和原則。確定人力資源投資預(yù)算。人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃，是指總體規(guī)劃的分解和具體。人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃包括人員補(bǔ)充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃、人員培訓(xùn)與開發(fā)計劃、工資激勵計劃、員工關(guān)系計劃和退休解聘計劃等內(nèi)容。每一項業(yè)務(wù)規(guī)劃都設(shè)有自己的目標(biāo)、任務(wù)和實(shí)施步驟，它們的有效實(shí)施是總體規(guī)劃得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。

人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容（1）規(guī)劃名稱目標(biāo)政策預(yù)算人員補(bǔ)充計劃類型、數(shù)量、層次對人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的改善人員的資格標(biāo)準(zhǔn)、人員的來源范圍、人員的起點(diǎn)待遇招聘選拔費(fèi)用人員配置計劃部門編制、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職位匹配、職位輪換任職條件、職位輪換的范圍和時間按使用規(guī)模、類別和人員狀況決定薪酬預(yù)算人員接替和提升計劃后備人員數(shù)量保持、人員結(jié)構(gòu)的改善選拔標(biāo)準(zhǔn)、提升比例、未來提升人員的安置職位變動引起的工資變動人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容（續(xù)表）培訓(xùn)與開發(fā)計劃培訓(xùn)的數(shù)量和類型、提供內(nèi)部的供給、提高工作效率培訓(xùn)計劃的安排、培訓(xùn)時間和效果的保證培訓(xùn)開發(fā)的總成本工資激勵計劃勞動供給增加、士氣提高、績效改善工資政策、激勵政策、激勵方式增加工資獎金的數(shù)額員工關(guān)系計劃提高工作效率、員工關(guān)系改善、離職率降低民主管理、加強(qiáng)溝通法律訴訟費(fèi)用退休解聘計劃勞動力成本降低、生產(chǎn)率提高退休政策及解聘程序安置費(fèi)用人力資源規(guī)劃的分類按照規(guī)劃的獨(dú)立性劃分獨(dú)立性的人力資源規(guī)劃附屬性的人力資源規(guī)劃按照規(guī)劃的范圍大小劃分整體的人力資源規(guī)劃部門的人力資源規(guī)劃按照規(guī)劃的時間長短劃分長期規(guī)劃（5年以上）——指導(dǎo)性中期規(guī)劃（1—5年）——戰(zhàn)術(shù)性短期規(guī)劃（1年及1年以內(nèi)）——操作性人力資源規(guī)劃的意義和作用人力資源規(guī)劃的實(shí)施，對于企業(yè)的良性發(fā)展以及人力資源管理系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)具有非常重要的作用：人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開支人力資源規(guī)劃對人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系（1）供給預(yù)測供給大于需求供給等于需求*供給小于需求需求預(yù)測員工招聘員工配置培訓(xùn)開發(fā)解聘辭退員工配置

*這里的供給等于需求是指數(shù)量和質(zhì)量上的全面匹配，因此就不需要采取特殊的措施，但是這種狀況在現(xiàn)實(shí)中很少出現(xiàn)。薪酬管理績效管理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系（2）與員工招聘的關(guān)系。招聘的主要依據(jù)就是人力資源規(guī)劃的結(jié)果，包括招聘的人員數(shù)量和人員質(zhì)量。與員工配置的關(guān)系。員工配置就是企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行人員的晉升、調(diào)動和降職，員工配置的決策取決于多種因素，人力資源規(guī)劃就是其中的一個重要因素。企業(yè)可以根據(jù)預(yù)測結(jié)果和現(xiàn)有人員狀況來制定相應(yīng)的人員配置計劃。與員工培訓(xùn)的關(guān)系。通過人力資源供需預(yù)測的結(jié)果可以確定培訓(xùn)的需求，通過培訓(xùn)就可以提高內(nèi)部供給的質(zhì)量，增加內(nèi)部供給。人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系（3）與員工解聘辭退的關(guān)系是明顯直接的，在長期內(nèi)如果需求小于企業(yè)內(nèi)部的供給，就要通過對人員的解聘辭退實(shí)現(xiàn)供需的平衡。與薪酬管理的關(guān)系。人力資源需求預(yù)測的結(jié)果是企業(yè)制定薪酬計劃的依據(jù)；企業(yè)的薪酬政策也是預(yù)測供給時需要考慮的一個重要因素。與績效管理的關(guān)系。績效考核是進(jìn)行人員需求和供給預(yù)測的一個重要基礎(chǔ)。人力資源規(guī)劃的程序（1）需求分析企業(yè)現(xiàn)有的人力資源：人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、潛力企業(yè)的外部環(huán)境：政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、相關(guān)政策企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境：

經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、管理風(fēng)格、管理體系供給分析內(nèi)部供給外部供給職位分析人員分析內(nèi)部供給預(yù)測勞動力市場狀況擇業(yè)偏好企業(yè)吸引力外部競爭外部供給預(yù)測需求預(yù)測制定并實(shí)施供需平衡的計劃評估人力資源規(guī)劃需求的數(shù)量、質(zhì)量供給的數(shù)量、質(zhì)量比較人力資源規(guī)劃的程序（2）外部環(huán)境信息經(jīng)營環(huán)境的信息直接影響人力資源供給的信息準(zhǔn)備階段需要收集的信息現(xiàn)有的人力資源信息員工的基本信息工作經(jīng)歷受教育程度工作經(jīng)歷工作業(yè)績記錄工作能力態(tài)度記錄等等內(nèi)部環(huán)境信息組織環(huán)境的信息管理環(huán)境的信息人力資源規(guī)劃的程序（3）預(yù)測階段：在充分掌握信息的基礎(chǔ)上，選擇使用有效的預(yù)測方法，對企業(yè)在未來某一時期的人力資源供給和需求做出預(yù)測。實(shí)施階段：根據(jù)供給和需求預(yù)測比較的結(jié)果，通過人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃，制定并實(shí)施平衡供需的措施，使企業(yè)對人力資源的需求得到正常的滿足。評估階段：在實(shí)施的過程中，隨時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來修正供給和需求的預(yù)測結(jié)果，并對平衡供需的措施做出調(diào)整。對預(yù)測的結(jié)果以及制定的措施進(jìn)行評估，對預(yù)測的準(zhǔn)確性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的問題以及有益的經(jīng)驗，為以后的規(guī)劃提供借鑒和幫助。綱要第二節(jié)人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述人力資源需求的預(yù)測的含義人力資源需求的預(yù)測就是指對企業(yè)在未來某一特定時期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計。這里所指的需求是指完全需求，是在不考慮企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況和變動情況下的需求，至于凈需求，要在與預(yù)測的供給進(jìn)行比較后才能夠得出。人力資源需求預(yù)測的思路我們按照對職位進(jìn)行分析的思路來預(yù)測人力資源需求。企業(yè)設(shè)置多少職位，就需要多少人員；設(shè)置什么樣的職位，就需要什么樣的人員。因此，只要預(yù)測出企業(yè)內(nèi)部職位的變動，相應(yīng)地就能預(yù)測出企業(yè)對人力資源的需求，既要有數(shù)量上的也要有質(zhì)量上的。預(yù)測職位變動時通常需要考慮以下幾個因素：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃產(chǎn)品和服務(wù)的需求職位的工作量生產(chǎn)效率的變化通過以上分析得出企業(yè)職位設(shè)置的變化值，并將其與現(xiàn)有的職位進(jìn)行比較來計算未來一定時期內(nèi)的職位設(shè)置情況，從而來預(yù)測人力資源的需求。人力資源需求預(yù)測的方法主觀判斷法德爾菲法趨勢預(yù)測法回歸預(yù)測法比率預(yù)測法主觀判斷法這是一種最為簡單的預(yù)測方法，由管理人員憑借自己以往工作的經(jīng)驗和直覺，對未來所需要的人力資源作出估計。實(shí)際操作中，先由各個部門的負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門未來一定時期內(nèi)工作量的情況來預(yù)測本部門的人力資源需求，然后再匯總到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層那里進(jìn)行平衡，以確定企業(yè)最終需求。優(yōu)點(diǎn)該方法主要用于進(jìn)行短期的預(yù)測，適用于那些規(guī)模較小或者經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定、人員流動不大的企業(yè)。缺點(diǎn)管理人員必須具有豐富的經(jīng)驗，使用該方法進(jìn)行預(yù)測才會比較準(zhǔn)確。該方法除準(zhǔn)確率較低以外，往往會出現(xiàn)“帕金森定率”——各部門負(fù)責(zé)人在預(yù)測本部門的人力資源需求時一般都會擴(kuò)大，要避免這個問題，就需要最高領(lǐng)導(dǎo)層的控制。

德爾菲法（Delph法）

該方法是邀請在某一領(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗的管理人員來對某一問題進(jìn)行預(yù)測，有時也稱為專家預(yù)測法或天才預(yù)測法。

Delphi是阿波羅神殿所在地的希臘古城，

傳說阿波羅是太陽神和預(yù)言神，眾神每年都會到

Delphi集合來預(yù)言未來，因此后人即把征詢專家

意見預(yù)測的方法稱為Delphi法。

該方法在管理中的應(yīng)用始于60年代末，在

美國的蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展起來。

一、德爾菲法的概念德爾菲法（DelphiMethod）是1960年由美國蘭德公司的海默等人發(fā)明的長期預(yù)測法。又名專家意見法。依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測的結(jié)果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。二、實(shí)施步驟德爾菲法的具體實(shí)施步驟如下：第一步：確定專家組成員。按照課題所需要的知識范圍，確定專家。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預(yù)測課題的大小和涉及面的寬窄而定。第二步：向所有專家提出所要預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復(fù)。第三步：各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料得出預(yù)測值的。第四步：將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進(jìn)行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。第五步：將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改，收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪。這一過程反復(fù)進(jìn)行，直到每一專家不再改變自己的意見為止。第六步：對專家的意見進(jìn)行綜合處理三、德爾菲法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：德爾菲法同常見的召集專家開會、通過集體討論、得出一致預(yù)測意見的專家會議法既有聯(lián)系又有區(qū)別。德爾菲法能發(fā)揮專家會議法的優(yōu)點(diǎn)，即（1）能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高。（2）能把各位專家意見的分歧點(diǎn)表達(dá)出來，取各家之長，避各家之短。同時，德爾菲法又能避免專家會議法的缺點(diǎn)：（1）權(quán)威人士的意見影響他人的意見；（2）有些專家礙于情面，不愿意發(fā)表與其他人不同的意見；（3）出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見。缺點(diǎn)：（1）研究時間不易預(yù)估。拖延時間的主要原因是問卷回收時間的延遲。（2）敘述問題的文字力求明確，但仍不免有歧義發(fā)生，或可作不同解釋之處。（3）參與成員對問卷不明確的提示易產(chǎn)生誤解。（4）在第二階段以后的問卷內(nèi)，所包括的問題數(shù)目不能太多。理想的德菲爾法程序應(yīng)該只包括25個左右的問題。四、德爾菲法注意事項（1）需要為專家提供充分的信息，使其有足夠的根據(jù)做出判斷。（2）所提問的問題應(yīng)是專家能夠回答的問題。（3）允許專家粗略的估計數(shù)字，不要求精確。但可以要求專家說明預(yù)計數(shù)字的準(zhǔn)確程度。（4）盡可能將過程簡化，不問與預(yù)測無關(guān)的問題。（5）向?qū)＜抑v明本次預(yù)測的意義，以爭取他們對德爾菲法的重視和支持。五、德菲爾法的應(yīng)用某公司研制出一種新興產(chǎn)品，現(xiàn)在市場上還沒有相似產(chǎn)品出現(xiàn)，因此沒有歷史數(shù)據(jù)可以獲得。公司需要對可能的銷售量做出預(yù)測，以決定產(chǎn)量。于是該公司成立專家小組，并聘請業(yè)務(wù)經(jīng)理、市場專家和銷售人員等8位專家，預(yù)測全年可能的銷售量。8位專家提出個人判斷，經(jīng)過三次反饋得到結(jié)果如下表所示。第一次判斷第二次判斷第三次判斷專家編號最低銷售量最可能銷售量最高銷售量最低銷售量最可能銷售量最高銷售量最低銷售量最可能銷售量最高銷售量14007509006007509005507509002250450600300500650400500650340050080050070080050070080047509001500600750150050060012505100200350220400500400500600630050075030050075030060075072503004002504006003704106108260300500350400600370410610平均數(shù)345500725390550775415570770平均值預(yù)測：在預(yù)測時，最終一次判斷是綜合前幾次的反饋?zhàn)龀龅模虼嗽陬A(yù)測時一般以最后一次判斷為主。則如果按照8位專家第三次判斷的平均值計算，則預(yù)測這個新產(chǎn)品的平均銷售量為：（415+570+770）/3=585加權(quán)平均預(yù)測：將最可能銷售量、最低銷售量和最高銷售量分別按0.50、0.20和0.30的概率加權(quán)平均，則預(yù)測平均銷售量為：570*0.5+415*0.2+770*0.3=599中位數(shù)預(yù)測：用中位數(shù)計算，可將第三次判斷按預(yù)測值高低排列如下：最低銷售量：300370400500550最可能銷售量：410500600700750最高銷售量：6006106507508009001250最高銷售量的中位數(shù)為第四項的數(shù)字，即750。將可最能銷售量、最低銷售量和最高銷售量分別按0.50、0.20和0.30的概率加權(quán)平均，則預(yù)測平均銷售量為：

600*0.5+400*0.2+750*0.3=695趨勢預(yù)測法（1）趨勢分析法是指預(yù)測者根據(jù)組織過去幾年的員工數(shù)量的歷史數(shù)據(jù)，分析它在未來的變動趨勢，從而來預(yù)測企業(yè)在未來某一時期的人力資源需求量。這種方法比較簡單直觀，但是由于使用時，一般都要假設(shè)其他的一切因素都保持不變或者變化的幅度保持一致，因此具有較大的局限性。它比較適合那些經(jīng)營穩(wěn)定的組織，并且主要作為一種輔助方法來使用。年度12345678人數(shù)450455465480485490510525趨勢預(yù)測法舉例人數(shù)變量是Y，年度是X，那么根據(jù)以下公式可以分別計算出a=435.357b=10.476由此得出趨勢線可以表示為：Y=435.357+10.476X。這樣就可以預(yù)測出第二年和第四年的人力資源的人力資源需求：Y=435.357+10.476×10.476（8+2）=540.117≈541Y=435.357+10.476×10.476（8+4）=561.069≈562所以，今后第二年的人力資源需求量為541人，第四年為562人。練習(xí)

某中型公司過去10年來的人力資源數(shù)據(jù)如表，假設(shè)今后公司仍保持這種發(fā)展趨勢，預(yù)測今后第三年、第五年所需的人數(shù)。年度x人數(shù)y某公司過去10年人員數(shù)量表15004804905105205405605505806202345678910練習(xí)

某中型公司過去10年來的人力資源數(shù)據(jù)如表，假設(shè)今后公司仍保持這種發(fā)展趨勢，預(yù)測今后第三年、第五年所需的人數(shù)。年度x人數(shù)y某公司過去10年人員數(shù)量表15004804905105205405605505806202345678910Σxy=30550Σx=55Σx2=385Σy=5350根據(jù)求得則未來第三年所需的人員數(shù)為未來第五年所需的人員數(shù)為回歸預(yù)測法回歸預(yù)測法是指根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對人力資源需求進(jìn)行預(yù)測。由于人力資源的需求總是受到某些因素的影響，回歸預(yù)測的基本思路就是找出那些與人力資源需求密切相關(guān)的因素，并依據(jù)過去的相關(guān)資料確定出他們之間的數(shù)量關(guān)系，建立回歸方程；然后根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計算出方程系數(shù)，確定回歸方程；這時，只要得到了相關(guān)因素的數(shù)值，就可以對人力資源的需求量做出預(yù)測。使用回歸預(yù)測法的關(guān)鍵就是找出那些與人力資源需求高度相關(guān)的變量，這樣建立起來的回歸方程的預(yù)測效果才會比較好。實(shí)踐中通常采用線性回歸來進(jìn)行預(yù)測?；貧w預(yù)測法舉例病床數(shù)200300400500600700800護(hù)士數(shù)180270345460550620710病床數(shù)和護(hù)士數(shù)的數(shù)據(jù)

將病床數(shù)設(shè)為自變量X，護(hù)士數(shù)設(shè)為因變量Y，兩者之間的線性關(guān)系可以表示為Y=a+bX，其中計算a和b的方法和趨勢預(yù)測分析中使用的方法一樣，經(jīng)過計算得出a=2.321，b=0.891，回歸方程就是Y=2.321+0.891X

也就是說每增加一個床位，就要增加0.891個護(hù)士。由于醫(yī)院準(zhǔn)備明年將病床數(shù)增加到1000個，所以需要的護(hù)士數(shù)就是：

Y=2.321+0.891×1000=893.321≈894（人）人力資源供給預(yù)測

引例

位于西海岸的一家大制造公司下屬的一個新工廠正準(zhǔn)備開工，分析家們曾認(rèn)定其新產(chǎn)品的需求是長期的、大量的。資金已到位，設(shè)備也已就緒，可是兩年過去了，工廠還沒開工。其管理者們犯了一個關(guān)鍵性的錯誤：他們研究了人力資源需求，但是沒有研究人力資源供給。在當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌錾蠜]有開辦新工廠所需的足夠的合格工人。工人們在開始新工作之前不得不接受全面的培訓(xùn)。

確定企業(yè)現(xiàn)有員工是否具有必要的能力承擔(dān)工作以及未來所需員工來自何處的過程稱為供給預(yù)測（availabilityforecast）。它可以幫助人力資源經(jīng)理確定所需員工是從公司內(nèi)部、還是從外部，或者同時從兩方面獲得。

首先要做的是企業(yè)內(nèi)部人員供給預(yù)測，若內(nèi)部供給

不足，則要考慮外部人員的供給狀況。人力資源供給預(yù)測

當(dāng)企業(yè)預(yù)測了人力資源需求后，就要決定這些需求有無供給，及在何時、何地要獲得供給。在進(jìn)行人力資源供給分析時，管理者必須考慮內(nèi)在勞動市場和外在勞動市場兩項因素。一般來說，管理者會分析已有的勞動力供給，倘若內(nèi)在市場未能有足夠的供給，就需分析外在勞動力市場。有時，管理者會因為希望改變企業(yè)文化或需要引進(jìn)某些專業(yè)人才而決定向外招聘。外部供給的分析外部供給主要是對影響供給的因素進(jìn)行判斷，從而對外部供給的有效性和變化趨勢作出預(yù)測。影響外部供給的因素主要有：外部勞動力市場的狀況。外部勞動力市場緊張，外部供給的數(shù)量就會減少；相反外部勞動力市場寬松，供給的數(shù)量就會增多。人們的就業(yè)意識。如果企業(yè)所在的行業(yè)是人們擇業(yè)時的首選行業(yè)，那么人力資源的外部供給量自然就會多，反之就比較少。企業(yè)的吸引力。如果企業(yè)對人們有吸引力的話，人們就愿意到這里來工作，這樣企業(yè)的外部人力資源供給量就會比較多，反之如果企業(yè)不具有吸引力的話，供給量就會比較少。內(nèi)部供給的分析人力資源的內(nèi)部供給來自于企業(yè)內(nèi)部，是指預(yù)測期內(nèi)企業(yè)所擁有的人力資源，所以內(nèi)部供給分析主要是對現(xiàn)有人力資源的存量以及未來的變動情況作出判斷。內(nèi)部供給的分析主要有以下幾種：現(xiàn)有人力資源的分析，主要是對員工的年齡結(jié)構(gòu)、性別以及員工身體狀況進(jìn)行分析。人員流動的分析。人員流動主要包括由企業(yè)流出和人員在企業(yè)內(nèi)部的流動兩種。人員質(zhì)量的分析。質(zhì)量的變動主要表現(xiàn)為生產(chǎn)率的變化，生產(chǎn)效率提高，內(nèi)部的人力資源供給相應(yīng)就會增加；反之生產(chǎn)效率降低，內(nèi)部的人力資源供給則會減少。人力資源供給預(yù)測的方法技能清單人員替換人力資源“水池”模型馬爾科夫模型一、技能清單在“技能清單”中，將每位員工的信息加以整理，然后記錄在人員儲備庫中。記錄卡中的信息包括：教育水平、參加過何種由公司出資的課程學(xué)習(xí)、職業(yè)興趣及職業(yè)發(fā)展興趣、語言、技術(shù)水平等。根據(jù)這類信息，可以幫助人力資源經(jīng)理判斷哪些現(xiàn)有的雇員能夠被提升或調(diào)配到空缺職位上來。步驟：設(shè)計人事登記表在日常人力資源管理中，做好記錄工作定期核查現(xiàn)有的的人力資源狀況預(yù)測未來的內(nèi)部人力資源供給在這個預(yù)測方法中，最有用的環(huán)節(jié)就是能非常清楚地掌握現(xiàn)有的人力資源狀況。人事登記表姓名：性別：出生年月：婚姻狀況：填表日期：部門：科室：工作職責(zé)：工作地點(diǎn)：到職日期：教育狀況起訖年月學(xué)校專業(yè)學(xué)位種類

培訓(xùn)狀況起訖年月日培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)主題