大學(xué)生創(chuàng)業(yè)計劃書中存在的問題

大學(xué)生創(chuàng)業(yè)計劃書中存在的問題大學(xué)生創(chuàng)業(yè)計劃書中存在的問題「篇一」一、大家都知道，知己知彼，百戰(zhàn)不殆，在很多商業(yè)計劃書里面，經(jīng)常習(xí)慣性的故意減弱競爭對手的競爭實力，恨不得讓資方覺得自己天下第一，舍我其誰，只要我上去干了，必然干好，其他的都是渣渣。有信心是好事，夜郎自大就是另外一回事了。在我的角度看來，對競爭對手沒有足夠的尊敬，對市場沒有足夠的敬畏，紙上談兵的方案再天花亂墜，除了顯示這個創(chuàng)業(yè)者的無知，沒有其他作用。要知道，羅馬不是一天建成的，競爭對手，對標(biāo)公司當(dāng)前的市場地位一定有他獨到的一面，一味吹噓自己厲害，貶低或者忽視對手的商務(wù)技巧，這是很危險的，當(dāng)然，他也可以說，在以后的運(yùn)作中會逐步彌補(bǔ)一些不足。但是請記住，投資人是要獲利的，不是來幫你交學(xué)費(fèi)的二、對原材料供應(yīng)，上游供應(yīng)商沒有切實的分析。你連干活的工具和原料都不能清除了解，誰敢往你身上投一分錢？曾經(jīng)有一個大學(xué)生，襄陽的，遞交過一份投資計劃書，做米酒的。路演的時候，我問他，糯米今年多少錢一斤？他說他隨時可以查，我又問他，糯米可以取酒幾次？他的回答是，至少三次，我又問他，釀酒需要的器材是什么地方產(chǎn)的，工藝和材料是按什么標(biāo)準(zhǔn)，他啞口無言，最后說，我回去補(bǔ)充一下，就匆匆下臺，從此再也沒見過了三、技術(shù)是否獨家掌握，幾個人掌握，核心技術(shù)人員如果出意外，是否有后補(bǔ)方案，這個是很重要的，你即便是獨立發(fā)明了一個高精尖的技術(shù)，但是只有你一個人掌握，這樣的公司是不太會被投資的，畢竟，你作為一個個體，有太多的意外因素隨時出現(xiàn)。最簡單的例子，疫情封控，把你控在家中了，關(guān)鍵流程你沒法子到現(xiàn)成進(jìn)行操作，而你又沒有備份方案，豈不是要停產(chǎn)？更嚴(yán)重的，你個人愛好戶外活動，出個意外，投資人的資金不是打了水漂？難道去怪不可抗力？四、整個計劃書完全不提及管理風(fēng)險，盡管前面設(shè)置了一些看似很健全的管理機(jī)制，但是還是會出現(xiàn)一些不可控的風(fēng)險，例如，現(xiàn)實與預(yù)期不一致，這是經(jīng)常發(fā)生的，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊如何避免？又比如，產(chǎn)品銷量暴增，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)落后于企業(yè)規(guī)模的高速發(fā)展速度，這個風(fēng)險怎么處理？又比如，突然之間市場容量與之前預(yù)測的不一樣了，無論是大了還是小了，怎么在管理上化解風(fēng)險？五、對市場的風(fēng)險性過于樂觀，或估計不足，越是有可能爆發(fā)的產(chǎn)品，越會有大量的跟風(fēng)者進(jìn)入，這是經(jīng)常會碰到的事情，有多大的成本空間可以壓縮保障利潤？能不能直接在某個價格區(qū)間形成壁壘？六、資金如果在運(yùn)作到一定時候，需要補(bǔ)充，怎么處理？有沒有設(shè)置好的渠道能頂上，需要投資人追加的時候按什么樣的方式估值？以上幾點在大學(xué)生朋友做商業(yè)計劃書的時候，請千萬注意，特別是在BP投遞后，路演階段，這幾個問題請?zhí)崆白龊脺?zhǔn)備。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)計劃書中存在的問題「篇二」或許是大學(xué)生缺乏這些實際的訓(xùn)練，或許是創(chuàng)業(yè)設(shè)想還很不成熟。我覺得存在的主要問題是：1）主題不夠鮮明集中，想法很多，但是，不善于收斂，或許是發(fā)散性思維使用很順手，一旦需要按照可行性方向加以評價和收縮時，就有點舍不得，難以取舍了;2）籌資方案不明確，不知道從哪里得到必需的資金，很多情況下就是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊自己“湊份子”，這些資金的來源和規(guī)模使人缺乏信心，因為大學(xué)生自己也沒有錢，而為了創(chuàng)業(yè)需要家庭贊助，在現(xiàn)實的中國幾乎也是不可能的；3）財務(wù)分析能力非常薄弱，在計算成本中考慮的不夠全面，有關(guān)稅費(fèi)、財務(wù)費(fèi)用以及人工物料等成本要么漏算，要么摳門到不太現(xiàn)實的地步，而在預(yù)期收益上卻不考慮完全可能的風(fēng)險，在非常理想的情況下設(shè)想收益的豐饒和穩(wěn)定，結(jié)果計算出來的收益率肯定是高于市場的實際水平；4）在生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的程序控制和細(xì)節(jié)管理等幾乎完全沒有考慮，以為這些常規(guī)性的工作不需要這班高手去應(yīng)對，或者創(chuàng)業(yè)者們不屑于這些細(xì)枝末節(jié)，給人的印象是只要策劃做好了，所有的常規(guī)運(yùn)行就可以放心大膽地撒手不管不問；5）創(chuàng)業(yè)組織的結(jié)構(gòu)、體制構(gòu)想不明晰，有點像是無限連帶責(zé)任的合伙制，但是，也沒有從法律上加以明確說明，多少有點哥們義氣，在彼此信賴的基礎(chǔ)上白手起家，對于長遠(yuǎn)發(fā)展過程中必然遭遇的產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)任劃分等問題不予考慮；6）在項目設(shè)計上浪漫色彩偏重，一些看似亮麗實質(zhì)無謂的品牌包裝、形象設(shè)計不舍得刪改，項目名稱和標(biāo)識很難聯(lián)想到所在行業(yè)和市場定位，感到晦澀、牽強(qiáng)。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)計劃書中存在的問題「篇三」1、從網(wǎng)上照抄一大堆人事管理制度，完全不切合自己項目的實際，結(jié)果占篇幅，一大堆內(nèi)容都是沒用的。人事管理雖然對一家企業(yè)、對一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊來講是必要存在，但是發(fā)現(xiàn)有的項目整個團(tuán)隊五個人，結(jié)果董事長、監(jiān)事長、總經(jīng)理、總裁、CEO等高層領(lǐng)導(dǎo)就有不止五個，試問這種布局合理嗎？都是將帥，誰來當(dāng)兵？不僅如此，關(guān)于薪酬績效、職責(zé)職能等管理制度也是淺嘗輒止，完全沒有結(jié)合團(tuán)隊現(xiàn)有實際，講述的內(nèi)容都是網(wǎng)上有的，或者其他團(tuán)隊也可以這樣寫的。2、計劃書內(nèi)容包括PEST、SWOT.STP.波特五力分析以及畫布畫像等理論知識框架，不是說這些不好，這些內(nèi)容是教會我們?nèi)绾胃萌ナ崂硪粋€項目、去理解和判斷一個項目，但是真正在介紹我們自己項目的時候，你會發(fā)現(xiàn)，用上這些框架結(jié)構(gòu)，容易出現(xiàn)重復(fù)性表述、無法形成一條強(qiáng)有邏輯的主線，看似你有介紹到位，實則容易出現(xiàn)項目混亂（指的是運(yùn)用很多理論知識框架結(jié)構(gòu)的情況）。介紹項目可以像講一則故事那樣子，通俗易懂，重點突出，主線清晰。3、風(fēng)險分析形同虛設(shè)，例如資金風(fēng)險及應(yīng)對，有時候遇到這樣寫：聘請專業(yè)財務(wù)人員，嚴(yán)格規(guī)范財務(wù)審核流程及制度，控制財務(wù)支出等。無語啊，都資金出現(xiàn)問題了，你還花錢請專業(yè)財務(wù)人員來，豈不是雪上加霜，最主要的是，資金有風(fēng)險，應(yīng)該去找錢或者減少一些不必要的成本投入以減少風(fēng)險力度，應(yīng)該聚焦實際而有效、符合項目當(dāng)下情況、具體明確的措施辦法。再比如受到匯率波動影響，貨幣貶值等問題造成的其他風(fēng)險，你說一個生長于國內(nèi)，面向國內(nèi)市場的項目，你考慮這個干嘛，純屬湊字?jǐn)?shù)嘛。4、執(zhí)行概要本來是計劃書的.精華部分，但是有的項目卻在該位置展示一些非核心的內(nèi)容，典型代表就是把后面章節(jié)全部濃縮一遍在執(zhí)行概要逐一展示。要知道執(zhí)行概要目的在于提煉整個項目的重點和亮點，能夠讓評委在看幾十頁甚至上百頁的計劃書中迅速抓住核心，從而贏得高分，如果流于形式，只是把全部章節(jié)濃縮介紹一遍，無重點、不突出，該部分內(nèi)容的作用就失效。執(zhí)行概要主要介紹：為什么做（市場痛點）、怎么做（產(chǎn)品技術(shù)或解決方案及其優(yōu)勢優(yōu)點）、做到哪里（項目進(jìn)度、項目成果）、核心團(tuán)隊（主要介紹團(tuán)隊成員的專業(yè)、經(jīng)驗、實力與這個項目高度相關(guān)和吻合），再來如果愿意的話，可以加上引來教育、社會價值（包括帶動就業(yè)、問題解決的社會效益）。就這些，至于其他的可以不用在執(zhí)行概要展示，核心位置就要放核心內(nèi)容。5、財務(wù)數(shù)據(jù)都是整數(shù)、等差，一看就是假的。或者項目從一開始就盈利，這樣的情況也是比較不切實際，當(dāng)然如果你是做服務(wù)業(yè)的，那就另當(dāng)別論。不過也不是一概而論，就是一般項目初始期由于各項基礎(chǔ)投入都要做，而且業(yè)務(wù)模式剛開始也不是很熟練，投入的多，產(chǎn)出的少，一般剛開始以虧為主也屬正常。等到第二年或者第三年，隨著基礎(chǔ)投入全部完成，后續(xù)基礎(chǔ)投入逐漸減少，但是業(yè)務(wù)經(jīng)驗卻隨著時間推移，逐步成熟，這就變成投入減少，產(chǎn)出變多，此時略微虧損或盈利，或收支平衡。往后就是實現(xiàn)盈利。但是也不排除中途有較大戰(zhàn)略調(diào)整，出現(xiàn)大虧損或者其他情況也未可知。不少團(tuán)隊剛開始斗志滿滿，但是真正實踐下去，往往在第一階段就敗下陣來，真正創(chuàng)業(yè)又