德信誠卓越的現(xiàn)場管理改善

惠州德信誠培訓(xùn)中心

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歡迎閣下參加本次惠州德信誠培訓(xùn)中心課程，本課程將為您打下一個良好的基礎(chǔ)，提高您的能力和水平。請注意以下的幾點：1、手機(jī)請將您的手機(jī)開為振動或關(guān)閉。2、吸煙在課堂內(nèi)請不要吸煙。3、其它課期間請不要大聲喧嘩,舉手提問；不要隨意走動。

課程大綱第一章生產(chǎn)系統(tǒng)概述第二章生產(chǎn)管理的功能及目標(biāo)第三章生產(chǎn)現(xiàn)場管理理論及技術(shù)手段、應(yīng)用工具第四章現(xiàn)場主管的角色認(rèn)知及使命——精細(xì)化、具體化的主角第五章怎樣進(jìn)行現(xiàn)場分析和診斷——增益策略第六章利器一：流水線上算一算——算出最佳的生產(chǎn)平衡率第七章利器二：平面布置調(diào)一調(diào)——調(diào)出最短路線的平面布置第八章利器三：工藝流程查一查——查到經(jīng)濟(jì)合理的工藝路線第九章利器四：動作要素減一減——減去多余的動作要素第十章利器五：搬運時空壓一壓——壓縮搬運的距離、時間和空間

課程大綱第十一章利器六：關(guān)鍵路線縮一縮——縮短工程或項目的關(guān)鍵路線第十二章利器七：人機(jī)效率提一提——提高人與機(jī)器合作的效率第十三章利器八：現(xiàn)場環(huán)境變一變——變革工作和現(xiàn)場的環(huán)境第十四章利器九：目視管理看一看——看清指示、信息和問題第十五章利器十：問題根源找一找——找出問題的根源并加以解決第十六章全員改善活動的開展與推進(jìn)案例01：早上8:10時段內(nèi)XX公司的車間現(xiàn)場發(fā)生四件事情:1.車間電閘跳閘,車間昏暗,應(yīng)急照明亮著,生產(chǎn)線停止運轉(zhuǎn),PMC正催貨;2.總經(jīng)理在部門經(jīng)理的陪同,正往現(xiàn)場走來,可能要布置工作任務(wù)和詢問情況;3.突然第三生產(chǎn)線有一位員工昏倒了;4.還有幾個員工纏著你要請假2~3天,如果不答應(yīng)的話,他們還要帶著線上一幫老鄉(xiāng)要辭工.如果你就是這個車間現(xiàn)場的主管,你將按什么順序來如何處理這幾件事情?你又將如何處理呢?案例02：如果你接到一家這樣的公司應(yīng)聘任務(wù):1.車間廠房有18棟；2.員工有4000多人；3.每天將有15個主管對你負(fù)責(zé),按照生產(chǎn)計劃工作產(chǎn)值達(dá)RMB3000萬/月;4.有50個文員向你傳遞文件；平行的部門需要急時溝通;5.可能每天有幾十個員工來向你鬧辭工；…你將如何從哪些方面理順工作?接下你又將如何來開展工作的?第一章生產(chǎn)系統(tǒng)概述生產(chǎn)系統(tǒng)：制造與生產(chǎn)(互動提問?)一、制造與生產(chǎn)的定義與區(qū)別生產(chǎn)系統(tǒng)（Productionsystem）1．生產(chǎn)系統(tǒng)是指企業(yè)生產(chǎn)運行的物質(zhì)基礎(chǔ)，通常由軟件和硬件兩個部份組成。生產(chǎn)系統(tǒng)是將輸入資源轉(zhuǎn)換為期望產(chǎn)出的過程，而轉(zhuǎn)換的過程可分為下列：實體的：如制造業(yè)位置的：如運輸業(yè)交換的：如零售業(yè)儲存的：如倉儲業(yè)生理的：如醫(yī)療照護(hù)資訊的：如通訊業(yè)

生產(chǎn)系統(tǒng)的軟件指生產(chǎn)組織形式、人員配備要求、工作制度運作方式及管理上的各種規(guī)章制度。生產(chǎn)系統(tǒng)的硬件指生產(chǎn)場地、廠房、設(shè)備、工位器具、運輸車輛以及各種生產(chǎn)設(shè)備構(gòu)成生產(chǎn)系統(tǒng)的物質(zhì)基礎(chǔ)，著些硬件按照一定的數(shù)量比例和一定的空間布局進(jìn)行配置。生產(chǎn)過程

一、生產(chǎn)的意義： 投入=>生產(chǎn)要素．資本轉(zhuǎn)換過程．土地○=>產(chǎn)出:產(chǎn)品或服務(wù)．人力．資材（原料、物料）第二章生產(chǎn)管理的功能及目標(biāo)二、生產(chǎn)管理的功能案例03：現(xiàn)場游戲2.目標(biāo)、政策、程序和方法？控制功能追查已安排的工作進(jìn)度以及決定是否采取適當(dāng)?shù)母纳拼胧┱{(diào)查、報告、檢驗、考核、分析、分析成本與預(yù)算周報及反饋作用（三）生產(chǎn)管理的意義：A．生產(chǎn)力=產(chǎn)出/投入生產(chǎn)力=產(chǎn)出/人力資源的投入生產(chǎn)力=產(chǎn)出/資本的投入B．生產(chǎn)活動的系統(tǒng)循環(huán)INPUTOUTPU人力品質(zhì)材料技術(shù)成本產(chǎn)品市場設(shè)備產(chǎn)量資金利潤1．人力資源開發(fā)與管理：人員方法：員工、班組長特訓(xùn)2．PDCA管理循環(huán)與七何分析法3．10S管理活動4．目視管理5．看板管理6．流程圖7．現(xiàn)場作業(yè)分析法：人機(jī)操作分析、搬運分析、IE工業(yè)工程8．物料ABC法（和“先進(jìn)先出”原則）9．設(shè)備管理及安全管理10．環(huán)境管控第三章生產(chǎn)現(xiàn)場管理理論及技術(shù)手段、應(yīng)用工具11．QC新舊七大手法：傳統(tǒng)QC的七大手法（QC老七大手法）1)檢查表——收集、整理資料；查檢集數(shù)據(jù)（設(shè)備點檢討論）２)排列圖——確定主導(dǎo)因素；柏拉抓重點（制程不良品案）品質(zhì)狀況、成本分析、Excel/SPC軟件制作３)散布圖——展示變數(shù)之間的線性關(guān)系；散布看相關(guān)（實驗分析案）４)因果圖——尋找引發(fā)結(jié)果的原因；魚骨追原因（品質(zhì)異常分析案）4M1E；5W2H，頭腦風(fēng)暴５)分層法——從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題；層別作解析（品質(zhì)月報案）６)直方圖——展示過程的分布情況；直方顯分布手工與軟件制７)控制圖——識別波動的來源。管制找異常（制程應(yīng)用案）工程能力CP，CPK，受控判斷.工程監(jiān)控使用控制圖的手工與軟件制作。QC新七大手法及其實際運用

1)關(guān)聯(lián)圖法——TQM推行,方針管理,品質(zhì)管制改善,生產(chǎn)方式，生產(chǎn)管理改

２)KJ法——開發(fā),TQM推行,QCC推行,品質(zhì)改善

３)系統(tǒng)圖法——開發(fā),品質(zhì)保證,品質(zhì)改善

４)矩陣數(shù)據(jù)分析法——開發(fā),品質(zhì)改善,品質(zhì)保證

５)矩陣開數(shù)解析法——企劃,開發(fā),工程解析

６)PDPC法—企劃,品質(zhì)保證,安全管理,試作評價,生產(chǎn)量管理改善,設(shè)備管理改善

７)箭法圖解法——品質(zhì)設(shè)計,開發(fā),品質(zhì)改善.12．一個流生產(chǎn)13．6σ（6Sigma）14.8D工作方法15．精益生產(chǎn)與JIT準(zhǔn)時生產(chǎn)方式16．柔性制造與靈捷制造PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是管理學(xué)中的一個通用模型，最早由休哈特（WalterA.Shewhart）于1930年構(gòu)想，后來被美國質(zhì)量管理專家戴明（EdwardsDeming）博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程中。它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下：①P（Plan）——計劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計劃的制定；②D（DO）——執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；③C（Check）—檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；④A（Action）—行動（或處理）。對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個PDCA循環(huán)中去解決。PDCA循環(huán)過程①各級質(zhì)量管理都有一個PDCA循環(huán)，形成一個大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，互相制約，互為補(bǔ)充的有機(jī)整體，如圖8-5所示。在PDCA循環(huán)中，一般說，上一級的循環(huán)是下一級循環(huán)的依據(jù)，下一級的循環(huán)是上一級循環(huán)的落實和具體化。②每個PDCA循環(huán)，都不是在原地周而復(fù)始運轉(zhuǎn)，而是象爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標(biāo)和內(nèi)容，這意味著質(zhì)量管理，經(jīng)過一次循環(huán)，解決了一批問題，質(zhì)量水平有了新的提高，如圖8-5所示。③在PDCA循環(huán)中，A是一個循環(huán)的關(guān)鍵?！?0S”活動1.整理(SEIRI)：將工作場所的所有物品分為必要與非必需要的，除必要的留下外，其余都除掉。2.整頓(SEITON)：把需要的物品加以定位擺放并放置整齊，加以標(biāo)示。3.清掃(SEISO)：將工作場所內(nèi)看得見與看不見的地方打掃干凈，對設(shè)備工具等進(jìn)行保養(yǎng)，創(chuàng)造順暢的工作環(huán)境。4.清潔(SEIKETS)：維持上面3S的成果，使職工身處干凈、衛(wèi)生的環(huán)境而甚覺無比自豪和產(chǎn)生無比干勁。5.素養(yǎng)(SHITSUKE)：培養(yǎng)每位成員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，并按規(guī)則做事和積極主動、誠信工作和誠信做人的精神。6.安全(SAFETY)：保障員工的人身安全和生產(chǎn)的正常運行，做到“不傷害自己，不傷害他人，不補(bǔ)他人和機(jī)器傷害”，減少內(nèi)部安全事故的發(fā)生。7.節(jié)約(SAVING)：減少庫存，排除過剩生產(chǎn)，避免零件、半成品成品庫存過多，壓縮采購量、消除重復(fù)采購，降低生產(chǎn)成本。8.效率(SPEED)：選擇合適的工作方式，充分發(fā)揮機(jī)器設(shè)備的作用，共享工作成果，集中精力從而達(dá)到提高工作效率的目的。9.服務(wù)(SERVICE)：將服務(wù)意識與工廠企業(yè)文化完美結(jié)合起來，灌輸?shù)矫恳粋€員工腦子里，使他們在日常的行為準(zhǔn)則里潛移默化的體現(xiàn)出“為工廠，為他人”的自我服務(wù)意識。10.堅持(SHIKOKU)：也屬于工廠員工自我素質(zhì)和修養(yǎng)的范疇，就是通過對工人的言傳身教，使員工自覺樹立在任何困難和挑戰(zhàn)面前都要形成永不放棄，永不拋棄的堅持到底的頑強(qiáng)拼搏的工作意志。

六西格瑪（SixSigma）又稱：6σ，6Sigma，6Σ西格瑪（Σ，σ是希臘文的字母，是用來衡量一個總數(shù)里標(biāo)準(zhǔn)誤差的統(tǒng)計單位。其含義引申后是指：一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當(dāng)于每一百萬個機(jī)會里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進(jìn)，達(dá)到6西格瑪?shù)某潭龋冃Ь蛶捉谕昝赖剡_(dá)成顧客要求，在一百萬個機(jī)會里，只找得出3.4個瑕疪。六西格瑪（6σ）概念作為品質(zhì)管理概念，最早是由摩托羅拉公司的比爾·史密斯于1986年提出，其目的是設(shè)計一個目標(biāo)：在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。

西格瑪水平6個西格瑪＝3.4失誤/百萬機(jī)會―意味著卓越的管理，強(qiáng)大的競爭力和忠誠的客戶5個西格瑪＝230失誤/百萬機(jī)會－優(yōu)秀的管理、很強(qiáng)的競爭力和比較忠誠的客戶4個西格瑪＝6,210失誤/百萬機(jī)會－意味著較好的管理和運營能力，滿意的客戶3個西格瑪＝66,800失誤/百萬機(jī)會－意味著平平常常的管理，缺乏競爭力2個西格瑪＝308,000失誤/百萬機(jī)會－意味著企業(yè)資源每天都有三分之一的浪費1個西格瑪＝690,000失誤/百萬機(jī)會－每天有三分之二的事情做錯的企業(yè)無法生存6SIGMA管理的核心牲特征:顧客與組織的雙贏以及經(jīng)營風(fēng)險的降低。8D工作方法又稱團(tuán)隊導(dǎo)向問題解決方法、8D問題求解法（8DProblemSolving）是福特公司處理問題的一種方法,亦適用于制程能力指數(shù)低於其應(yīng)有值時有關(guān)問題的解決,它提供了一套符合邏輯的解決問題的方法,同時對於統(tǒng)計制程管制與實際的品質(zhì)提升架起了一座橋梁。

8D工作方法的8個步驟8D是解決問題的8條基本準(zhǔn)則或稱8個工作步驟，但在實際應(yīng)用中卻有9個步驟：．D0：征兆緊急反應(yīng)措施．D1：小組成立．D2：問題說明．D3：實施并驗證臨時措施．D4：確定并驗證根本原因．D5：選擇和驗證永久糾正措施．D6：實施永久糾正措施．D7：預(yù)防再發(fā)生．D8：小組祝賀精益生產(chǎn)與JIT準(zhǔn)時生產(chǎn)方式何為精益生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)（LeanProduction，簡稱LP）是美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)JIT（JustInTime）生產(chǎn)方式的贊譽稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)效益。終極目標(biāo)；(1)"零"轉(zhuǎn)產(chǎn)工時浪費(Products0多品種混流生產(chǎn))

(2)"零"庫存(Inventory0消減庫存)

(3)"零"浪費(Cost0全面成本控制)

(4)"零"不良(Quality0高品質(zhì))

(5)"零"故障(Maintenance0提高運轉(zhuǎn)率)

(6)"零"停滯(Delivery0快速反應(yīng)、短交期)

(7)"零"災(zāi)害(Safety0安全第一)JIT準(zhǔn)時生產(chǎn)方式只是精益生產(chǎn)方式一種特例。

1.為什么要向精細(xì)化、具體化管理轉(zhuǎn)變2.現(xiàn)場主管在精細(xì)化管理中的角色、職能與責(zé)任3.現(xiàn)場主管如何成為精細(xì)化的主角做橫向通、縱向精的復(fù)合型主管4.如何讓精細(xì)化管理變成可執(zhí)行的制度第四章現(xiàn)場主管的角色認(rèn)知及使命——精細(xì)化、具體化的主角案例04:

九七年八月，海爾公司三十三歲的魏小娥被派往日本，學(xué)習(xí)世界最新進(jìn)的整體衛(wèi)浴設(shè)備生產(chǎn)技術(shù)。在學(xué)習(xí)期間，魏小娥注意到，日本人的試模期廢品率一般都在30%到40%，設(shè)備調(diào)試正常後，廢品率為2%。「為什麼不把廢品率提高到百分之一百」魏小娥問日本的技術(shù)人員?！赴俜种?你覺得可能嗎?」日本人反問。從對話中，魏小娥意識到，不是日本人的能力不行，而是思想上的桎梏使他們停滯於2%。時隔半年，日本模具專家宮川到大陸訪問時見到了「徒弟」魏小娥，她此時已是衛(wèi)浴分廠的廠長。面對一塵不染的生產(chǎn)現(xiàn)場、操作熟練的員工和100%的合格產(chǎn)品，他嚇呆了，反過來向他的徒弟請教問題?！?00%的合格率是我們連想都不敢想的，對我們來說，2%的廢品率，是天經(jīng)地義的事，你們是怎麼做到的呢?」「用心」魏小娥簡單的回答又讓宮川先生大吃一驚。認(rèn)真做事只是把事情作對，用心做事才能把事情做好-李素麗沒有做不到的事，只有想不到的事，關(guān)鍵是在于用不用心做。思想上的桎梏使我們停止不前一、人

(一)人的獨立個體

人崗位技能思想狀況教育馬斯洛需求層次理論培訓(xùn)學(xué)習(xí)

一、現(xiàn)場主管類型唯命是從型應(yīng)急救火型埋頭苦干型事必躬親型袖手旁觀型圓滑對策型

外科醫(yī)生型二、現(xiàn)場主管的管理技巧專業(yè)性技巧—基層人際性技巧—中層概念性技巧—高層

診斷性技巧—決策層：貨幣語言管理層：專業(yè)語言執(zhí)行層：實務(wù)語言現(xiàn)場主管如何成為精細(xì)化的主角縱向精---精通一門橫向通---樣樣通、樣樣松努力做橫向通、縱向精的復(fù)合型主管懂技術(shù)—技術(shù)工藝標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性能、檢驗方法和技能、品管如QC手法等會管理—生產(chǎn)和質(zhì)量活動的組織者、出謀劃策的參考者、制定有特色的管理方法和條例、堅持貫徹落實執(zhí)行到底。能協(xié)調(diào)—協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的“外交家”、聯(lián)系個單位的公關(guān)部長、熱情、謙虛、能言、善辯、擺得平善文筆—善于總結(jié)經(jīng)驗、思路清晰、文筆犀利、語言流利、出口成章提筆能成文登臺能講課即興能發(fā)言對屏能操鍵銅頭不怕碰釘子越碰越亮鐵嘴能說會道協(xié)調(diào)能力強(qiáng)飛毛腿走動管理反應(yīng)速度快蛤蟆肚寬宏大量能容人容事五、現(xiàn)場主管的七大管理能力1.目標(biāo)設(shè)定能力2.問題分析和管理該善能力3.組織與授權(quán)的能力4.傳達(dá)與溝通的能力5.激勵部屬的能力6.培育部屬的能力7.自我革新的能力現(xiàn)場主管具備六種精神：刻苦學(xué)習(xí)的緊迫精神探索創(chuàng)造的超前精神追根問底的鉆研精神合作共事的團(tuán)隊精神胸懷寬廣的大度精神：不斤斤計較于小事

大不耿耿于懷于往事

度以大手筆謀事以大氣度待人雷厲風(fēng)行的戰(zhàn)斗精神

上午講課暫告一段落歌謠Yousayyes，Isayno，Yousaystop，AndIsaygo，go，go，go．．．．．．------JohnLennon。Paulmctartney1.生產(chǎn)現(xiàn)場對企業(yè)的重要意義

生產(chǎn)現(xiàn)場的成本中心地位2.生產(chǎn)現(xiàn)場的八大浪費3.怎樣進(jìn)行現(xiàn)場分析和診斷

現(xiàn)場分析的六個方面現(xiàn)場診斷的五個重點4.消除浪費的工具和手段

七何分析法分析的四種技巧5.案例：XX工廠怎樣進(jìn)行現(xiàn)場分析和診斷第五章怎樣進(jìn)行現(xiàn)場分析和診斷——增益策略生產(chǎn)系統(tǒng)八大浪費：人一、人力的浪費1)由于下列原因,無法控制有能力員工的人事變動（或流失）

a.未評估員工變動之直接與間接成本；b.“管”得太多,正確的指導(dǎo)卻太少；c.對紀(jì)律要求「太嚴(yán)」或「太松」；d.能做到的「承諾」，卻未遵守；e.許下不能兌現(xiàn)的「承諾」；f.使用辭退作為一種處罰手段；g.強(qiáng)留員工做他極端不喜歡的工作；h.對待員工不公正；i.員工間產(chǎn)生爭執(zhí)時,偏袒某一方；j.未能及時了解自愿離職員工的真實理由；k.未能向員工正確說明公司的目標(biāo)與政策；l.未正確樹立管理的權(quán)威；2)不能使新進(jìn)人員充分發(fā)揮其生產(chǎn)力.a.沒有以親切、幫助的態(tài)度接納新員工；b.對新進(jìn)人員沒給予及時正確的工作指導(dǎo)；c.對學(xué)習(xí)速度慢的人沒有耐心；d.未促使其它員工對新人表示友善、幫助的態(tài)度；e.未及時告知新人工作、生活情況與規(guī)則（如安全、發(fā)薪日期、飲用水、廁所等）；f.未安排完整、合理的訓(xùn)練計劃；3)未使部屬盡其所能a.未給予員工工作需要的協(xié)助；b.未盡可能的說明工作內(nèi)容及意義,使員工產(chǎn)生工作興趣；c.未對員工的進(jìn)步與個人生活表示關(guān)心；d.沒有容納員工錯誤的雅量；e.未注意員工的能力與個性而恰當(dāng)?shù)姆峙涔ぷ鳎ㄒ园l(fā)揮他最大的潛能）；f.縱容屬下派系存在或組成小圈圈；g.評價一個人只重人情關(guān)系、地域等；h.明知員工的心理或生理不適當(dāng),卻未加調(diào)整；i.未及時訓(xùn)練侯補(bǔ)人員；4)欠缺對標(biāo)準(zhǔn)工時概念的灌輸；5)欠缺人員效率管理數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析。

機(jī)二、機(jī)器與設(shè)備的浪費1)缺乏工作計劃，使所有可用的機(jī)器未獲得充分合理的利用；2)疏于檢查機(jī)器，未使其保持良好狀態(tài)及避免故障；3)組長（主管）缺乏正確使用機(jī)器的知識,不了解各種機(jī)器的性能；4)缺乏定期清潔機(jī)器及定期檢查機(jī)器運轉(zhuǎn)狀況；5)在保養(yǎng)、修理工作上缺乏與維修部門的協(xié)調(diào)，應(yīng)修理之處未立即辦理；6)閑置機(jī)器未加保養(yǎng),任受潮濕、灰塵、銹等侵蝕；7)缺乏良好紀(jì)律以避免機(jī)器設(shè)備的濫用；8)縱容員工用「不當(dāng)方法」使用與修理機(jī)器；9)未促使員工認(rèn)識機(jī)器的價值與性能；10)可修理的機(jī)器卻報廢或該報廢的機(jī)器仍加以修理（比買新機(jī)花了更多的費用）；12)沒有機(jī)械效率管理的數(shù)據(jù)(未能有效評估機(jī)器的使用效率)。料三、物料的浪費1)督導(dǎo)不良造成物料的浪費；a.對新人指導(dǎo)不夠；b.指派新工作時未充分指導(dǎo)；c.未認(rèn)真核對樣衣與制單的生產(chǎn)工藝與質(zhì)量要求或自作主張;d.機(jī)械故障或未調(diào)試好；e.未檢查每一工序物料的使用情形；2)未讓員工了解物料的價值；3)命令與指示不清晰；4)縱容不良的物料搬運（方法）；5)未注意員工的技能不夠造成不良品；6)缺乏紀(jì)律，縱容粗心或不當(dāng)?shù)墓ぷ鳎?)容許員工用不適當(dāng)?shù)牟牧希?)未能追蹤不良工作（或產(chǎn)品）源自何人,以致不能糾正；9)不能適才適用（特別是新人）；10)請領(lǐng)太多物料,多余卻未及時辦理退倉；11)未請領(lǐng)正確的物料（或用錯物料）；12)讓不良物料（或半成品）當(dāng)良品流入制程；13)缺乏有效方法防止物料流失或被偷；14)可再利用的物料當(dāng)廢料處理；15)縱容浪費或濫用機(jī)針、縫紉線、各類嘜頭等；16)產(chǎn)生不良未立即停止生產(chǎn)。法四、創(chuàng)意的浪費1)未能鼓勵員工多提建議；2)在各種問題上不能廣聽員工的意見；3)未能用心研究工作技巧與方法；4)未詢問新進(jìn)人員過去之工作經(jīng)驗,以獲取有益的建議；5)未虛心向其它部門請教；6)未能從會議中獲取有益的意見。五、缺乏合作的浪費1)未與其他管理人員或部門合作；2)未正確理解公司政策并向部屬說明；3)推諉責(zé)任給員工或上司；4)未恰當(dāng)?shù)貙T工的意見反映給上司；5)縱容、煽動不滿的員工對抗公司的做法；6)未能給予那些尚不普及的公司規(guī)章制度予以全力支持；7)未能鼓勵同事間的友愛與合作的氛圍；8)管理人員在本部門內(nèi)輕率地批評公司政策與其他個人觀點；9)對公司培訓(xùn)活動未與管理階層誠心的全力合作。六、意外事故的浪費1)未認(rèn)識到預(yù)防意外事故是工作的一部份；2)未對全體員工徹底說明安全的重要性；3)未徹底了解意外事故的間接成本；4)物料放置不善;5)不了解構(gòu)成意外危險的成因；6)未保存事故記錄,并未加分析與應(yīng)用；7)沒有定期與切實的檢查安全；8)不能激發(fā)與保持部屬的安全意識以防止事故。9)未與10S檢查員很好的配合。七、時間的浪費:1)組長（主管）未能徹底了解與傳達(dá)所接收的工作指令2)組長（主管）未能恰當(dāng)安排自己的工作與時間；3)缺乏適當(dāng)?shù)挠媱?使員工在轉(zhuǎn)款時產(chǎn)生等待,或停工待料；4)缺乏對全天工作內(nèi)容的認(rèn)識與計劃；5)工作中不必要的談話與查問；6)不善于填寫報告及各類申請表格或遲交報告；7)不能果斷作決策；8)組長（主管）本身不必要的請假、遲到或不守時；9)未要求員工準(zhǔn)時開始工作,疏于監(jiān)督；10)縱容員工養(yǎng)成聊天、擅離工作崗位、串崗等浪費時間的壞習(xí)慣；11)放任員工故意逃避他們能做的工作；12)疏于查問與改正員工隨意曠工及請假的壞習(xí)慣；13)未檢視每一工序是否配給合適的工具與設(shè)備；14)機(jī)器設(shè)備需要修理時未立即請機(jī)修查清原因或修理；15)未能切實督導(dǎo)工具、物料等應(yīng)放置于該放的地方；16)未能正確理解、及時傳達(dá)生產(chǎn)質(zhì)量、工藝及操作要求導(dǎo)致錯誤生產(chǎn)；17)未能及時預(yù)防、發(fā)現(xiàn)與糾正生產(chǎn)質(zhì)量問題導(dǎo)致批量返工。環(huán)八、空間的浪費1)物料、機(jī)器設(shè)備等不適當(dāng)排放與儲存及錯誤安置；2)未充分注意物料在車間的運送途徑；3)縱容員工隨手丟棄裁片或放置半成品、籃筐、推車在過道上,不能保持過道整潔；4)工作場所放不需要的物料,倉庫與車間不分；5)工作場所布置不良,不能保持條理，未認(rèn)識整理、整頓的重要；6)未培養(yǎng)及督導(dǎo)物品要定位、用完要歸位；7)未計劃與徹底執(zhí)行定期(每日、每周、每月)清理項目,以永久保持環(huán)境整潔有序。生產(chǎn)系統(tǒng)八大浪費:小結(jié)

生產(chǎn)現(xiàn)場的各級管理可以通過上述現(xiàn)象與自己的工作內(nèi)容進(jìn)行對照，希望藉此可以幫助大家發(fā)現(xiàn)自身存在的問題。有位管理大師曾說過：發(fā)現(xiàn)問題等于解決了問題的一半！剩下的一半就得靠現(xiàn)場管理人員自己了！

現(xiàn)場分析的六個方面（1）流程分析（2）環(huán)境改進(jìn)（3）合理布局（4）確定合理方法（5）落實補(bǔ)充辦法（6）時間分析:作業(yè)時間、多余時間、無效時間現(xiàn)場診斷的五個重點（1）搬運搬運這一環(huán)節(jié)至關(guān)重要，占整個產(chǎn)品加工時間的40%到60%，現(xiàn)場85%以上的事故都是在搬運過程中發(fā)生的。（2）停放停放的時間越長，無效勞動就越長，這純粹是一種浪費。（3）質(zhì)量分析產(chǎn)品有哪些質(zhì)量問題，產(chǎn)生的原因和解決對策是什么。（4）場所和環(huán)境分析分析場所和環(huán)境是否既能滿足工作和生產(chǎn)需要，又能滿足人的生理需要。（5）操作者的動作分析分析哪些是有效動作，哪些是無效動作？要減少操作者的無效動作消除浪費的工具和手段：七何分析法即5W2H法

5W2H

現(xiàn)狀如何

為什么

能否改善

該怎么改善

對象（What）

生產(chǎn)什么

為什么生產(chǎn)這種產(chǎn)品或配件

是否可以生產(chǎn)別的到底應(yīng)該生產(chǎn)什么

目的(Why)

什么目的

為什么是這種目的有無別的目的

應(yīng)該是什么目的場所(Where)

在哪兒干

為什么在那兒干

是否在別處干

應(yīng)該在哪兒干

時間和程序(When)

何時干

為什么在那時干

能否其他時候干

應(yīng)該什么時候干

作業(yè)員(Who)

誰來干

為什么那人干

是否由其他人干

應(yīng)該由誰干手段(How)

怎么干為什么那么干

有無其他方法

應(yīng)該怎么干多少（Howmuch）做到什么程度？

數(shù)量如何？

質(zhì)量水平如何？

費用產(chǎn)出如何？對象：公司生產(chǎn)什么產(chǎn)品？車間生產(chǎn)什么零配件？為什么要生產(chǎn)這個產(chǎn)品？能不能生產(chǎn)別的？我到底應(yīng)該生產(chǎn)什么？例如如果現(xiàn)在這個產(chǎn)品不掙錢，換個利潤高

場所：生產(chǎn)是在哪里干的？為什么偏偏要在這個地方干？換個地方行不行？到底應(yīng)該在什么地方干？這是選擇工作場所應(yīng)該考慮的。

時間和程序：例如現(xiàn)在這個工序或者零部件是在什么時候干的？為什么要在這個時候干？能不能在其他時候干？把后工序提到前面行不行？到底應(yīng)該在什么時間干？

人員：現(xiàn)在這個事情是誰在干？為什么要讓他干？如果他既不負(fù)責(zé)任，脾氣又很大，是不是可以換個人？有時候換一個人，整個生產(chǎn)就有起色了。

手段：手段也就是工藝方法，例如，現(xiàn)在我們是怎樣干的？為什么用這種方法來干？有沒有別的方法可以干？到底應(yīng)該怎么干？有時候方法一改，全局就會改變。

程度：多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費用產(chǎn)出如何？

案例05:5W連問五次為什么？（5W分析法）

―一種根本系統(tǒng)解決問題的辦法豐田汽車公司前副社長大野耐一曾舉了一個例子來找出停機(jī)的真正原因有一次，大野耐一在生產(chǎn)線上的機(jī)器總是停轉(zhuǎn)，雖然修過多次但仍不見好轉(zhuǎn)。于是，大野耐一與工人進(jìn)行了以下的問答：問“為什么機(jī)器停了?”答“因為超過了負(fù)荷，保險絲就斷了?！眴枴盀槭裁闯?fù)荷呢?”答“因為軸承的潤滑不夠?！眴枴盀槭裁礉櫥粔?”答“因為潤滑泵吸不上油來?！眴枴盀槭裁次簧嫌蛠?”答“因為油泵軸磨損、松動了?！眴枴盀槭裁茨p了呢?”再答“因為沒有安裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑等雜質(zhì)。”經(jīng)過連續(xù)五次不停地問“為什么”,才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器。如果我們沒有這種追根究底的精神來發(fā)掘問題，我們很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。分析的四種技巧

取消：就是看現(xiàn)場能不能排除某道工序，如果可以就取消這道工序。合并：就是看能不能把幾道工序合并，尤其在流水線生產(chǎn)上合并的技巧能立竿見影地改善并提高效率。

改變：如上所述，改變一下順序，改變一下工藝就能提高效率。

簡化：將復(fù)雜的工藝變得簡單一點，也能提高效率。無論對何種工作、工序、動作、布局、時間、地點等，都可以運用取消、合并、改變和簡化四種技巧進(jìn)行分析，形成一個新的人、物、場所結(jié)合的新概念和新方法。

案例06:案例07:1.什么是生產(chǎn)線或流水線的平衡效率2.流水線平衡效率不高的原因節(jié)拍不均衡--移動方式不合理3.案例：均衡生產(chǎn)線范例4.平衡流水線的訣竅5.案例：某企業(yè)改善前后的平衡率比較分析第六章利器一：流水線上算一算——算出最佳的生產(chǎn)平衡率生產(chǎn)任務(wù)的綜合平衡生產(chǎn)能力的綜合平衡生產(chǎn)能力負(fù)荷系數(shù)：生產(chǎn)能力/生產(chǎn)任務(wù)負(fù)荷系數(shù)>1負(fù)荷不足負(fù)荷系數(shù)=1滿負(fù)荷負(fù)荷系數(shù)＜1超負(fù)荷（一）科學(xué)地確定產(chǎn)品的產(chǎn)量損益分歧點的計算公式是：損益分歧點產(chǎn)量=固定費用/（單位產(chǎn)品銷售價格-單位產(chǎn)品變動費用）（二）產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度安排企業(yè)編制生產(chǎn)計劃，不僅要科學(xué)確定全年生產(chǎn)任務(wù)，而且要把全年的生產(chǎn)任務(wù)逐期分解，下放到各個季度和各個月份，這就是產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度的安排工作。合理安排企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度，一方面有利于進(jìn)一步落實企業(yè)的銷售計劃，滿足市場需求，履行經(jīng)濟(jì)合同；另一方面有利于企業(yè)平衡生產(chǎn)力，有效利用設(shè)備和人力。產(chǎn)品產(chǎn)出進(jìn)度的安排，因企業(yè)的特點不同而有所不同。1、大量生產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)出進(jìn)度的安排。大量生產(chǎn)產(chǎn)品的進(jìn)度，一般采用均衡生產(chǎn)方式，把全年生產(chǎn)任務(wù)分配到各季、各月。但是，把全年生產(chǎn)任務(wù)均衡地分配到各月，并不意味著平均地分配到全年的12個月，而是考慮產(chǎn)品特點和企業(yè)狀況，隨著工人操作技能的逐漸熟練而逐漸增加產(chǎn)量。具體有四種類型：（1）平均分配。即把全年的計劃產(chǎn)量平均分配到各期中，一般使日產(chǎn)量大體相等。這種方法適用于產(chǎn)品生產(chǎn)能力基本飽和，生產(chǎn)技術(shù)和工藝過程比較成熟的情況；（2）分期均勻遞增。這種方法把全年產(chǎn)量分配到各期之中，每一期的平均日產(chǎn)量之間呈等差遞增數(shù)列，而在每一階段內(nèi)，日產(chǎn)量大體相等，這種方法考慮技術(shù)的不斷進(jìn)步；（3）小幅度連續(xù)增長。這種方法類似于分期均勻遞增法，只是把全年產(chǎn)量分配到各個期的時期間隔較短，短期內(nèi)的日產(chǎn)量也是大體相等，相鄰兩期的日產(chǎn)量差額較分期均勻遞增較?。唬?）拋物線遞增。這種方法在投產(chǎn)的初期日產(chǎn)量較小，隨著生產(chǎn)的進(jìn)行，企業(yè)的日產(chǎn)量以遞增的速度逐漸增加，達(dá)到一定日產(chǎn)量后趨于穩(wěn)定，這種方法多使用于新產(chǎn)品的生產(chǎn)。2、季節(jié)性需求商品生產(chǎn)進(jìn)度的安排。有些商品的市場需求在全年內(nèi)并不是均勻分布的，而是呈現(xiàn)明顯的季節(jié)性變化。這類商品生產(chǎn)進(jìn)度的安排，涉及到勞動力的招聘和辭退、原材料的組織、產(chǎn)品庫存量的大小等眾多因素，工作比較復(fù)雜。（1）均衡安排方式。這種安排方式不管市場需求如何，都把全年的生產(chǎn)任務(wù)均勻地分配到各季度、各月份，使全年日產(chǎn)量大體相等。這種安排方式有利于人力、物力的合理利用和管理，但有時庫存量很大，占用很多流動資金，有時又會出現(xiàn)供不應(yīng)求，喪失市場機(jī)會的情況。如下圖2所示：（2）變動安排方式。這種安排方式在合理市場調(diào)查的基礎(chǔ)上按照市場調(diào)查得出的市場需求資料，隨著市場需求量的變化安排生產(chǎn)。和均衡安排方式相反，這種方式抓住了市場機(jī)會，降低了商品庫存，節(jié)約了流動資金，但勞動力和原材料的供應(yīng)工作也要求季節(jié)性變動，這給企業(yè)和管理提出了更高的要求，也不利于穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量。如下圖3所示：

（3）折衷方式。折衷方式是企業(yè)的日產(chǎn)量大小相同，既減少了庫存，滿足了市場需求，又容易組織勞動力和原材料供應(yīng)，便于管理。如下圖4所示：品種搭配單品種生產(chǎn)的企業(yè)，在確定了產(chǎn)品總產(chǎn)量和各期產(chǎn)品產(chǎn)量以后，就可以著手編制生產(chǎn)作業(yè)計劃了。但是，對于多品種生產(chǎn)的企業(yè)，則需要決定在某一生產(chǎn)時期內(nèi)，把哪些品種的產(chǎn)品安排在一起生產(chǎn)？這主要應(yīng)考慮幾個方面的問題：

1、對經(jīng)常生產(chǎn)和產(chǎn)量較大的產(chǎn)品，要考慮安排生產(chǎn)，在保證市場供應(yīng)和滿足顧客定貨的前提下，盡量在全年各季度、各月份安排均衡生產(chǎn)，以保持企業(yè)生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性。2、對于企業(yè)生產(chǎn)的非主要品種，組織“集中輪番”生產(chǎn)，加大產(chǎn)品生產(chǎn)的批量，完成一種產(chǎn)品的全年生產(chǎn)任務(wù)以后，再安排其它品種的生產(chǎn)，以減少設(shè)備調(diào)整和生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備的時間和費用。3、復(fù)雜產(chǎn)品與簡單產(chǎn)品、大型產(chǎn)品與小型產(chǎn)品、尖端產(chǎn)品與一般產(chǎn)品，在生產(chǎn)中應(yīng)合理搭配，以使各個工種、設(shè)備以及生產(chǎn)面積得到充分的利用。4、新老產(chǎn)品的交替要有一定的交叉時間，在交叉時間內(nèi)，新產(chǎn)品產(chǎn)量逐漸增加，老產(chǎn)品產(chǎn)量逐漸減少，以避免齊上齊下給企業(yè)生產(chǎn)造成大的震動，這也有利于逐漸培養(yǎng)熟練工人，提高新產(chǎn)品生產(chǎn)的合格率。生產(chǎn)線平衡技巧一個產(chǎn)品，少則兩三個工程，多則幾十個，而每個工程又是由多個作業(yè)要素所組成，在生產(chǎn)工場里，制造部門依物料的加工流程分為一組、二組、三組，而每組內(nèi)又由許多的個別工序所組成，所以又把它聯(lián)結(jié)成一條條的生產(chǎn)線。我們這里所談的生產(chǎn)線平衡，廣義的來說也應(yīng)該是涵蓋組與組之間的平衡。而所謂的生產(chǎn)線平衡就是指工程流動間或工序流動間負(fù)荷之差距最小，流動順暢，減少因時間差所造成之等待或滯留現(xiàn)象。1.平衡的目的

●物流快速，減少生產(chǎn)周期。

●減少或消除物料或半成品周轉(zhuǎn)場所。

●消除工程“瓶頸”，提高作業(yè)效率。

●穩(wěn)定產(chǎn)品品質(zhì)。

●提升工作士氣，改善作業(yè)秩序。2.生產(chǎn)線平衡表示法

生產(chǎn)線平衡，一般使用生產(chǎn)流動平衡表來表示，縱軸表示漸進(jìn)，橫軸表示工程順序，并標(biāo)出其標(biāo)準(zhǔn)時間，畫法可使用曲線圖或柱狀圖。

3.現(xiàn)狀生產(chǎn)線平衡分析的主要相關(guān)要素

（1）工程名：指本工程的名稱或代號；

（2）標(biāo)準(zhǔn)時間：指作業(yè)指導(dǎo)書上所要求的作業(yè)時間；

（3）實測時間：指作業(yè)者完成操作的實際時間；

（4）節(jié)拍：根據(jù)生產(chǎn)計劃量所得出的一個工程所需時間；

（5）不平衡率：是指生產(chǎn)線各工程工作分割的不均衡度。

4.分析現(xiàn)狀生產(chǎn)線不平衡的步驟

（1）作成統(tǒng)計表。

（2）分別測定和統(tǒng)計各工程的標(biāo)準(zhǔn)時間和實測時間，記錄到表格內(nèi)（以1工程=1人記入，當(dāng)1工程有2人以上時，則將所得時間除以相應(yīng)人數(shù)）。

（3）根據(jù)公式計算出不平衡率，并記入表格中。

（4）繪出圖表。

（5）根據(jù)圖表進(jìn)行分析，注意以下分析要點：

●有無超出節(jié)拍的工程？有幾個？初步掌握超出的理由。

●低于節(jié)拍的工程最大差距是多少？什么原因？

●標(biāo)準(zhǔn)時間與實測時間有較大差距的工程多嗎？什么原因？

注意：

一般來說，節(jié)拍±5%的波動是可以接受的。

5.改善

畫出生產(chǎn)線流動平衡圖，并計算平衡損失率及節(jié)拍時間后，一條生產(chǎn)線的基本面貌就呈現(xiàn)出來了，根據(jù)這個狀況進(jìn)行進(jìn)一步的改善。

改善依三個方向進(jìn)行：

（1）不平衡的檢討與改善。減少耗時最長工序（第1瓶頸）的作業(yè)時間的方法有：

●作業(yè)分割：將此作業(yè)流水線

生產(chǎn)線的一部分分割出來移至工時較短的作業(yè)工序。

●利用或改良工具、機(jī)器：將手工改為工具，或半自動、全自動機(jī)器，或改善原有工具、夾具●提高機(jī)械效率：研究如何提升現(xiàn)有的機(jī)器產(chǎn)能。

●提高作業(yè)者的技能：運用工作教導(dǎo)，提升作業(yè)者技能。

●調(diào)換作業(yè)者：調(diào)換效率較高或熟練作業(yè)人員。

●增加作業(yè)者：上面的幾項都做了，還未達(dá)到理想，就得考慮增加此一工序的人員了。

（2）從作業(yè)方法改善。運用改善四要法（ECRS）進(jìn)行作業(yè)方法改善。

●“取消”不必要的動作（優(yōu)先選擇）；

●“合并”微小的動作（次選）；

●“重排”作業(yè)工序或動作（再選）；

●“簡化”復(fù)雜的動作（沒辦法時選擇）。（3）對生產(chǎn)計劃的節(jié)拍時間檢討改善。通常把生產(chǎn)計劃的節(jié)拍時間設(shè)定成大于作業(yè)工序的最長時間，這樣就不會存在節(jié)拍時間問題。

6.改善的注意事項

（1）生產(chǎn)線的管理人員，對一些改善技法缺乏了解，一旦出現(xiàn)不平衡的狀態(tài)，習(xí)慣用人員增補(bǔ)來彌補(bǔ)，這是一個不動腦筋的做法，不足為取。

（2）除了上面介紹的技法以外，也可以對材料、零部件、設(shè)計方法進(jìn)行檢討，看是否有縮短工時的可能。

（3）生產(chǎn)線補(bǔ)進(jìn)新手時，因新手對工作不熟悉，熟練度不足，因此，在配置上尤其要注意，防止造成巨大的不平衡使產(chǎn)量大幅下降，同時對新手造成過大的工作壓力。案例08:如何處理業(yè)務(wù)緊急插單？PMC、生產(chǎn)行業(yè)的都很討厭業(yè)務(wù)的緊急插單，但其實怎樣處理業(yè)務(wù)的緊急訂單反映了一個生產(chǎn)系統(tǒng)的綜合素質(zhì)。

例子：3月13日業(yè)務(wù)接到客戶訂單，要求3月30日交貨（承諾交貨日）。假如該物料的總提前期是18天（不包含8天的批量訂貨天數(shù)），其中16天的運行提前期，2天的檢驗時間。3月13日業(yè)務(wù)在系統(tǒng)中錄入客戶訂單，如當(dāng)晚系統(tǒng)跑批處理，14日采購員看到系統(tǒng)采購行為建議，當(dāng)日下達(dá)采購訂單，系統(tǒng)中的“需要到貨日”就是根據(jù)3月30日這個承諾交貨日和18天提前期經(jīng)MRP運算的日期（向前推），即3月12日。很顯然，需要到貨日3月12日與采購下單的14日相比，已經(jīng)晚了2天。分析：

如果是因為提前期設(shè)置不合理，大于實際的采購周期，那就需要調(diào)整系統(tǒng)設(shè)置。如果提前期設(shè)置合理，那就是業(yè)務(wù)（客戶）給的交貨期太短，即緊急插單。訂單就是命令，客戶要求的交貨日期3月30日，工廠一旦承諾或雙方協(xié)議確認(rèn)就必須遵守，這是商業(yè)信譽。所以為了避免客戶緊急插單造成的被動，盡量做到事前控制。業(yè)務(wù)部不要盲目承諾客戶的交貨期要求，而要先和PMC及采購溝通，了解當(dāng)前生產(chǎn)排產(chǎn)、車間產(chǎn)能、采購到料情況。如果此訂單權(quán)重大、優(yōu)先級高，就要考察訂單所需物料和產(chǎn)能能否滿足，不能滿足的話，瓶頸在哪里？是否需要挪用其他訂單的物料，哪些訂單將要受到影響（往前提或往后推），這種影響客戶是否能接受？如果這些沒問題，就可以把單接下來，如果不行，需要爭取客戶的支持和諒解，商定一個合理的、能夠完成的交貨期。

處理策略：