【“碳中和”背景下S發(fā)電廠基于戰(zhàn)略目標(biāo)下的預(yù)算管理現(xiàn)狀及優(yōu)化策略研究19000字（論文）】

“碳中和”背景下S發(fā)電廠基于戰(zhàn)略目標(biāo)下的預(yù)算管理現(xiàn)狀及優(yōu)化策略研究目錄TOC\o"1-3"\h\u12085第一章緒論 530936第二章文獻(xiàn)綜述 719548第三章企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的理論基礎(chǔ) 10321843.1預(yù)算管理的理論基礎(chǔ) 10282533.1.1預(yù)算管理的含義 10135513.1.2預(yù)算管理的特征 11255073.2戰(zhàn)略管理的理論基礎(chǔ) 11113893.2.1企業(yè)戰(zhàn)略的概念 11323843.2.2戰(zhàn)略管理的含義與特征 12164923.3基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理 12229703.3.1企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的關(guān)系 1271163.3.2連接企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的橋梁——平衡計分卡 1327152第四章S國際簡介與預(yù)算管理現(xiàn)狀 13180584.1S國際簡介 1333924.1.1S國際的基本情況 13201924.1.2S國際的企業(yè)戰(zhàn)略 1426034.2S國際的預(yù)算管理現(xiàn)狀 14213674.2.1S國際預(yù)算管理的目標(biāo) 14212414.2.2S國際預(yù)算管理的組織機構(gòu) 1470304.2.3S國際預(yù)算管理的編制流程與方法 1585514.2.4S國際預(yù)算管理的分析與考核 1851274.3S國際預(yù)算管理存在的問題 181720第五章S國際基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理優(yōu)化策略 2218305.1預(yù)算管理優(yōu)化策略的總體思路 2250715.2預(yù)算管理優(yōu)化方案實施的保障措施 22157865.2.1完善預(yù)算管理制度建設(shè) 2290905.2.2預(yù)算目標(biāo)與績效考核緊密結(jié)合 2338265.3預(yù)算管理優(yōu)化的內(nèi)容 23246175.3.1預(yù)算組織機構(gòu)、流程的優(yōu)化 23129565.3.2預(yù)算編制方法的優(yōu)化 2699685.3.3預(yù)算分析的優(yōu)化 2633605.3.4預(yù)算考核機制的優(yōu)化 27159955.4預(yù)期成效 28139155.4.1優(yōu)化財務(wù)資源的配置 28173655.4.2提高公司生產(chǎn)效率和整體管理水平 29126135.4.3有效解決S國際長期實際虧損的經(jīng)營狀況 291997第六章研究結(jié)論 30180146.1結(jié)論 30102736.2建議與展望 30160356.3研究的局限性 3119247參考文獻(xiàn) 31第一章緒論1.1研究背景、目的和意義1.1.1研究背景2020年9月，國家主席習(xí)近平在第七十五屆聯(lián)合國大會一般性辯論上發(fā)表重要講話宣布：“中國將提高國家自主貢獻(xiàn)力度，采取更加有力的政策和措施，二氧化碳排放力爭于2030年前達(dá)到峰值，努力爭取2060年前實現(xiàn)碳中和碳達(dá)峰是指一個地區(qū)或行業(yè)的年度二氧化碳排放量達(dá)到歷史的最高峰，然后經(jīng)過持續(xù)下降，二氧化碳排放量由增轉(zhuǎn)降的拐點。碳中和則是在一定時期內(nèi)，人類活動直接或者間接排放的碳總量與植樹造林、工業(yè)固碳等方式吸收的碳總量相互抵消，實現(xiàn)碳的凈零排放。?！碧歼_(dá)峰是指一個地區(qū)或行業(yè)的年度二氧化碳排放量達(dá)到歷史的最高峰，然后經(jīng)過持續(xù)下降，二氧化碳排放量由增轉(zhuǎn)降的拐點。碳中和則是在一定時期內(nèi)，人類活動直接或者間接排放的碳總量與植樹造林、工業(yè)固碳等方式吸收的碳總量相互抵消，實現(xiàn)碳的凈零排放。隨后在2020年12月召開的中央經(jīng)濟工作會議上將“做好碳達(dá)峰、碳中和工作”作為2021年的八項重點任務(wù)之一。在2021年中國人民銀行工作會議上，明確年度重點工作之一就是：落實碳達(dá)峰碳中和重大決策部署。國際國外市場環(huán)境的瞬息萬變以及整體經(jīng)濟的一體化全球化進(jìn)程，導(dǎo)致企業(yè)間的競爭格局加劇。為應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的多變性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)改變傳統(tǒng)的預(yù)算管理方式，從戰(zhàn)略高度出發(fā)來滿足企業(yè)持續(xù)和穩(wěn)定地健康發(fā)展需求，將企業(yè)的日常運營活動與戰(zhàn)略連接，強化企業(yè)內(nèi)部管理秩序，綜合性地提升企業(yè)實力與競爭力。預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部管控的重要管理工具，可以幫助企業(yè)建設(shè)完善的內(nèi)控體系，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分。對比傳統(tǒng)的預(yù)算管理方式，預(yù)算管理可以打通戰(zhàn)略管理、人力管理、價值鏈管理、資源管理等企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，讓內(nèi)部管理高度有序化，通過實施內(nèi)部控制程序使企業(yè)管理系統(tǒng)健康運行，推動企業(yè)戰(zhàn)略落地，這是當(dāng)前企業(yè)的生存之道。迄今為止，發(fā)達(dá)國家在研究以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理這一理論方面較我國領(lǐng)先，應(yīng)用也更為普及和廣泛。在我國，由于經(jīng)濟組織形式出現(xiàn)的變革較晚，大部分企業(yè)對于該理論還一知半解，應(yīng)用也相對不成熟，中小型企業(yè)甚是如此。受自身特性影響，中小型企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境，實行的組織架構(gòu)，擁有的市場資源與大型集團企業(yè)相比存在較大差距，因而在執(zhí)行戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理時勢必存在多重困難和挑戰(zhàn)。再加之，我國絕大多數(shù)企業(yè)常常將戰(zhàn)略與預(yù)算看作兩個獨立的管理體系，預(yù)算背后的管理與行動多傾向于滿足短期的經(jīng)營需求和經(jīng)濟利益，這樣易讓預(yù)算忽視企業(yè)長期發(fā)展因素；而企業(yè)的戰(zhàn)略又往往以維持企業(yè)長期發(fā)展為目的，這就導(dǎo)致目前預(yù)算管理方式不僅不能輔助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)，相反有可能導(dǎo)致企業(yè)資源的浪費和管理層“目光短淺”的決策行為，不利于企業(yè)的健康發(fā)展。因而，如何引導(dǎo)當(dāng)前企業(yè)將當(dāng)前傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系轉(zhuǎn)向基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理體系，將戰(zhàn)略思想如競爭、營銷、發(fā)展、品牌等融入并貫徹到預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)，全方位的管控企業(yè)，使企業(yè)由區(qū)塊化轉(zhuǎn)向有機結(jié)合的整體，是我國實施預(yù)算管理亟待解決的問題。1.1.2研究目的和意義作為一家上市企業(yè)，S國際管理者已經(jīng)意識到預(yù)算管理的重要性與必要性，但由于主要精力放在如何提升產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)及如何進(jìn)一步占領(lǐng)市場規(guī)模等方面，又缺乏過多同類經(jīng)驗或?qū)嵗齾⒖迹瑢?dǎo)致預(yù)算管理浮于形式。公司內(nèi)部的秩序決定了外部的效益，只有內(nèi)部規(guī)范，才能有足夠的精力與外界抗衡，搶占外部市場。本文通過分析S國際預(yù)算管理的現(xiàn)狀并結(jié)合自身特點，發(fā)掘問題并剖析背后的深層原因，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，探討實施細(xì)節(jié)，提出進(jìn)一步優(yōu)化的改進(jìn)方案及建議，實現(xiàn)真正意義上的以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理。具體而言，對于S國際預(yù)算管理的優(yōu)化研究可以獲得以下三點意義：1.促進(jìn)S國際穩(wěn)步發(fā)展：當(dāng)下市場形勢變幻莫測，S國際置身其中，要應(yīng)對激勵的競爭態(tài)勢，求自保求成長，必須借助科學(xué)的管理方式如預(yù)算管理，統(tǒng)籌各方資源，努力達(dá)成投入最小化和產(chǎn)出最大化?，F(xiàn)有的預(yù)算管理研究貼合度不夠，缺乏針對性與實操性，因此本文具體問題具體分析，有針對性的將預(yù)算管理應(yīng)用到S國際中去，并與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，量身打造切實可行的方案。S國際自身擁有核心研發(fā)團隊及專利技術(shù)優(yōu)勢，再結(jié)合從戰(zhàn)略的高度去理解并運用預(yù)算管理，幫助企業(yè)擁有絕對競爭優(yōu)勢，獲得持久的發(fā)展，最大程度地實現(xiàn)企業(yè)價值。2.有效實施及優(yōu)化S國際預(yù)算管理：借助現(xiàn)代化的系統(tǒng)管理工具，通過提出的一系列具體的優(yōu)化措施，讓公司內(nèi)部切實感受到全面預(yù)算管理的價值與重要性，讓參與者由被動轉(zhuǎn)為主動，獲取成就感與參與感，從而提升企業(yè)內(nèi)部的凝聚力和生產(chǎn)力；通過對S國際財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的分析，建立符合企業(yè)特性的全面預(yù)算管理方案，增強適配度和落地可能性；同時，也為同行業(yè)的戰(zhàn)略新興企業(yè)在理論和實務(wù)上提供參考依據(jù)。3.挖掘S國際潛在機會和優(yōu)勢：借梳理S國際的機會，系統(tǒng)地研究S國際的現(xiàn)狀及當(dāng)前內(nèi)部管理情況，通過S國際實施以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的過程，充分調(diào)動內(nèi)部活力，發(fā)現(xiàn)自身潛在的優(yōu)勢基因，創(chuàng)造更多可能性，挖掘更多市場機遇，提升市場地位和競爭力。第二章文獻(xiàn)綜述2.1國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述2.1.1國外研究綜述國外對于預(yù)算管理的相關(guān)理論研究起步比我國早，國外學(xué)者早在二十世紀(jì)20年代就已經(jīng)開始對預(yù)算管理進(jìn)行了研究，主要是從傳統(tǒng)的預(yù)算理論、預(yù)算管理體系的構(gòu)建及應(yīng)用和預(yù)算管理的影響因素等方面。最開始是被應(yīng)用于政府管理上，主要是因為英國政府開銷大，當(dāng)時政府機構(gòu)缺乏高效的監(jiān)督管理機制，為了保證英國政府財政收支平衡，降低生產(chǎn)成本，凸顯了合理的預(yù)算規(guī)劃的重要性。企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)用于美國企業(yè)，經(jīng)過產(chǎn)生、發(fā)展、成熟階段的不斷完善改進(jìn)，最終發(fā)展為當(dāng)前的應(yīng)用體系。預(yù)算管理不僅能降低成本，提升企業(yè)生產(chǎn)效率而且還優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部管理，壯大了企業(yè)規(guī)模。1911年美國學(xué)者泰勒創(chuàng)建了“科學(xué)管理”學(xué)說，在《科學(xué)管理原理》中倡導(dǎo)這一學(xué)說，將管理工作進(jìn)行科學(xué)的分工以及標(biāo)準(zhǔn)化，為美國企業(yè)管理水平的提高貢獻(xiàn)力量。1922年管理會計之父麥金西按照《公司法》的內(nèi)容精神出版了《預(yù)算控制》,這本書中提到通過對管理咨詢案例的整理和說明，找出在預(yù)算控制過程中存在的諸多問題，此時的預(yù)算把控主要用于存貨和生產(chǎn)經(jīng)營過程，《預(yù)算控制》中通過提到程序化的管理對預(yù)算管理各種活動實現(xiàn)有效的預(yù)算控制，Li（2016）認(rèn)為這本書的出現(xiàn)標(biāo)志著公司預(yù)算管理體系的初步形成JianxJianxinLi:OverallBudgetManagementinConstructionEngineeringBudgetManagement,InternationalConferenceonCivil,TransportationandEnvironment,2016,pp.56-57.Arena（2015）通過對企業(yè)預(yù)算管理體系流程的系統(tǒng)研究，發(fā)現(xiàn)流程的再造以及流程的優(yōu)化需要考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化。當(dāng)企業(yè)開始對自身的預(yù)算管理流程進(jìn)行合理優(yōu)化時，首先需要對管理部門進(jìn)行搭建，再健全企業(yè)的管理制度，優(yōu)化預(yù)算編制的流程，做到預(yù)算各環(huán)節(jié)都得以被監(jiān)控管理，為企業(yè)預(yù)算管理流程的優(yōu)化工作做好一定的保障Arena,M:(2015).BudgetingandRiskManagement,PerformanceMeasurementandManagementforEngineers,2015,pp.75-93.。Arena,M:(2015).BudgetingandRiskManagement,PerformanceMeasurementandManagementforEngineers,2015,pp.75-93.Peter（2015）通過對幾個企業(yè)的預(yù)算管理工作進(jìn)行深入的了解后，對于這些公司的實際企業(yè)經(jīng)營管理情況進(jìn)行全面的案例分析，發(fā)現(xiàn)影響企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)制定以及后期執(zhí)行的因素其實有很多。同時，預(yù)算工作需要公司各部門的通力合作，對于企業(yè)內(nèi)部各部門之間存在的利益沖突可能都會對企業(yè)的預(yù)算管理工作進(jìn)度帶來不同程度的負(fù)面影響，需要協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各種資源，優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部管控體系PeterRausch:BusinessIntelligenceandPerformanceManagement,Theory,SystemsandIndustrialApplications(AdvancedInformationandKnowledgeProcessing),Springerpress,2015,pp.145-148.。

PeterRausch:BusinessIntelligenceandPerformanceManagement,Theory,SystemsandIndustrialApplications(AdvancedInformationandKnowledgeProcessing),Springerpress,2015,pp.145-148.Lepas（2015）認(rèn)為企業(yè)預(yù)算的合理編制需要結(jié)合該企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和盈利目標(biāo)，通過與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，為提升企業(yè)的核心競爭力提供了強大的支持Lepas,M.J:BudgetingandAnticipatoryManagement,InternationalEncyclopediaoftheSocial&BehavioralSciences(SecondEdition),2015,pp.894-900.。Lepas,M.J:BudgetingandAnticipatoryManagement,InternationalEncyclopediaoftheSocial&BehavioralSciences(SecondEdition),2015,pp.894-900.Bierman（2016）研究認(rèn)為，企業(yè)正式組織開始實施預(yù)算管理時，受兩方面因素的影響。一個方面是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)在設(shè)定符合自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)時，需要從公司全局角度來考慮預(yù)算管理目標(biāo)的可行性；另一方面是企業(yè)所能支配的資源，由于企業(yè)自身條件不一樣，導(dǎo)致企業(yè)擁有的內(nèi)外資源不同，它會隨著外部市場環(huán)境、國家政策或者時間推移等原因發(fā)生著改變。因此企業(yè)需要評估可支配的資源，用以匹配企業(yè)管理目標(biāo)和企業(yè)內(nèi)外的資源，提升企業(yè)管理水平BiermanHarold:ImprovingCompetitivenessofIndustry,WorldScientificpublishingCoptLtd,2016,pp.212-218.。BiermanHarold:ImprovingCompetitivenessofIndustry,WorldScientificpublishingCoptLtd,2016,pp.212-國內(nèi)研究綜述李靜榮（2017）以際華集團為例，提出企業(yè)流程缺乏創(chuàng)新思想，為了達(dá)到預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，應(yīng)當(dāng)引入基于價值鏈的全面預(yù)算管理模式，且在價值鏈預(yù)算過程中加入非財務(wù)指標(biāo)預(yù)算，為企業(yè)提供更為廣泛的預(yù)算編制和調(diào)整基礎(chǔ)。張偉偉（2019）指出預(yù)算管理充分研究了企業(yè)在公司整體的經(jīng)營管理過程中，當(dāng)涉及到經(jīng)營、投資、財務(wù)時，影響企業(yè)做出整體的規(guī)劃。通過預(yù)算管理中的監(jiān)督控制、考核激勵和預(yù)算評價等手段，提高企業(yè)的資源利用率，進(jìn)而提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，幫助企業(yè)良好發(fā)展張偉偉:《全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的應(yīng)用分析》,載《納稅》,2019年第28期.。湯洪嶺（2019）認(rèn)為企業(yè)通過加強預(yù)算管理可以贏得良性的發(fā)展空間，增強資金的合理利用率。良好的預(yù)算管理可以通過對預(yù)算數(shù)據(jù)的分析，深入反映公司下一年的收入和利潤情況以及其他經(jīng)營活動，在預(yù)算執(zhí)行中根據(jù)實際情況進(jìn)而做出相應(yīng)的調(diào)整張偉偉:《全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的應(yīng)用分析》,載《納稅》,2019年第28期.湯洪嶺:《論企業(yè)全面預(yù)算管理與績效評價》,載《財會學(xué)習(xí)》,2019年第31期.翟偉（2019）提到集團化企業(yè)由于子公司多，涉及不同領(lǐng)域，子公司各自為政，經(jīng)過集團公司的預(yù)算編制工作，對子公司經(jīng)營數(shù)據(jù)的匯總，可以了解到不同領(lǐng)域中子公司的情況。制定年度計劃的分解任務(wù)時，考慮業(yè)務(wù)能力和市場風(fēng)險的因素，將預(yù)算和業(yè)務(wù)有機的結(jié)合起來翟偉:《集團化財務(wù)預(yù)算及其管理的要點淺析》,載《財會學(xué)習(xí)》,2019年第25期.。段大慶（2019）提出在預(yù)算制定的過程中，對企業(yè)未來的盈虧和資金運轉(zhuǎn)情況進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的分析，企業(yè)預(yù)算制定是否符合企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，影響著企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作段大慶:《管理會計與全面預(yù)算管理的有效整合策略》,載《納稅》,2019年第28期.。王丹（2019）認(rèn)為企業(yè)的內(nèi)部管理主要從兩個核心內(nèi)容建設(shè)，他們是企業(yè)的預(yù)算管理和企業(yè)預(yù)算績效評價。預(yù)算管理有助于調(diào)動公司的內(nèi)部資源，加強各部門協(xié)作辦公，激發(fā)員工工作的積極性，提高各節(jié)點人員的工作效率，保證企業(yè)蓬勃發(fā)展翟偉:《集團化財務(wù)預(yù)算及其管理的要點淺析》,載《財會學(xué)習(xí)》,2019年第25期.段大慶:《管理會計與全面預(yù)算管理的有效整合策略》,載《納稅》,2019年第28期.王丹:《論企業(yè)全面預(yù)算管理和績效評價》,載《中國總會計師》,2019年第5期.祝學(xué)標(biāo)（2017）認(rèn)為采取預(yù)算管理有利于改善我國大中企業(yè)內(nèi)部控制的種種漏洞，通過不斷完善企業(yè)的管理制度，進(jìn)行系統(tǒng)的分析判斷。經(jīng)過對各種問題的深入了解，最終得出實際解決問題的對策祝學(xué)標(biāo):《淺析企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化》,載《全國通流經(jīng)濟》,2017年第24期.。牟妮妮（2019）指出預(yù)算管理是通過“契約”形式存在，在做事前了解規(guī)則，事中做到積極執(zhí)行，更要在事后獎罰清晰，才有助于解決企業(yè)出現(xiàn)的很多問題牟妮妮:《全面預(yù)算管理-企業(yè)管理的主流程》,載《納稅》,2019年第25期.。刑超然（2020）提出預(yù)算管理工作的開展應(yīng)與集團公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)方向一致，在執(zhí)行過程中不斷促進(jìn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)祝學(xué)標(biāo):《淺析企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化》,載《全國通流經(jīng)濟》,2017年第24期.牟妮妮:《全面預(yù)算管理-企業(yè)管理的主流程》,載《納稅》,2019年第25期.邢超然:《太原鐵路集團公司預(yù)算管理研究》,太原理工大學(xué),2020年.陳斌（2017）認(rèn)為預(yù)算管理是集團公司重要管理模式，通過這種模式將集團公司的整體資源進(jìn)行優(yōu)化和分配，進(jìn)而促進(jìn)集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)陳斌:《集團公司預(yù)算管理制度設(shè)計淺析》,載《消費導(dǎo)刊》,2017年第16期.。沈慧娟（2020）認(rèn)為集團公司預(yù)算管理工作涉及環(huán)節(jié)多，建立戰(zhàn)略型預(yù)算管控體系，以集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，將集團公司長期和短期計劃相結(jié)合陳斌:《集團公司預(yù)算管理制度設(shè)計淺析》,載《消費導(dǎo)刊》,2017年第16期.郭永清:《管理會計實踐》，機械工業(yè)出版社2018版,第148頁.2.1.3國內(nèi)外研究綜述評述通過對國內(nèi)外文獻(xiàn)的研究可以看出，對于企業(yè)預(yù)算管理的研究和應(yīng)用，國外的研究起步時間早于國內(nèi)，隨著改革開放，敞開國門迎來中國經(jīng)濟的復(fù)蘇和蓬勃發(fā)展，企業(yè)預(yù)算管理的相關(guān)理論逐漸應(yīng)用到國內(nèi)企業(yè)管理中。國外的研究水平略高于國內(nèi)的研究水平，國外的研究范圍寬泛，國內(nèi)的研究更加能夠結(jié)合中國企業(yè)的實際情況，實用性和可操作性更加強。國內(nèi)在預(yù)算管理的研究成果主要集中在預(yù)算管理的重點環(huán)節(jié)上，分別是預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算的評價與考核以及預(yù)算制度的健全。國外對于預(yù)算管理理論的研究更加全面，提出的觀點也是通過實踐得出，比如預(yù)算的合理編制需要結(jié)合該企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和盈利目標(biāo)，通過與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，影響預(yù)算管理的因素來自企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，流程的再造以及優(yōu)化需要考慮各因素的配合等，有的理論已廣泛應(yīng)用于我國各大中型企業(yè)的預(yù)算管理中，還有的理論正在逐漸被中國企業(yè)接受。第三章企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的理論基礎(chǔ)3.1預(yù)算管理的理論基礎(chǔ)3.1.1預(yù)算管理的含義預(yù)算管理以各個企業(yè)的經(jīng)營預(yù)測與戰(zhàn)略決策為基礎(chǔ)，通過主要流程所展開的計劃、安排、協(xié)調(diào)、控制等管理活動，數(shù)據(jù)化分析幫助管理者對企業(yè)擁有的資源進(jìn)行合理分配，經(jīng)過在流程、制度和目標(biāo)上的把控，最終實現(xiàn)企業(yè)價值活動的一個過程。反映未來時間里各個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成果，能夠全面實施控制、激勵、評估、獎懲等功能，是一個以市場競爭和戰(zhàn)略為指導(dǎo)的，非常全面的突出全員參與、管控、全方位協(xié)調(diào)的管理方法管理工具。3.1.2預(yù)算管理的特征資源綜合性。預(yù)算管理就是將有限資源整合在一起，發(fā)揮其最大價值。而預(yù)算的過程涉及到各職能部門的每個員工，從預(yù)算編制到預(yù)算執(zhí)行，最后是預(yù)算考評，都需要各項人力資源、信息資源、資金源等。這些資源被預(yù)算管理整合到了一起，使得資源得到了有效的利用，創(chuàng)造出了更高的價值。戰(zhàn)略性。預(yù)算管理的最終目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以預(yù)算管理具備此特點。企業(yè)預(yù)算管理的成功關(guān)鍵點就在于是否以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。預(yù)算管理的經(jīng)濟活動必須以價值為前提，戰(zhàn)略就是企業(yè)價值的充分體現(xiàn)。當(dāng)代很多企業(yè)存在預(yù)算內(nèi)容粗疏、專項資金閑置的情況，實質(zhì)則是我國預(yù)算管理改革未深入結(jié)合戰(zhàn)略，長期實施單式預(yù)算。經(jīng)營戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理的一部分，它與預(yù)算管理的結(jié)合，增加了戰(zhàn)略實現(xiàn)的可能性，使預(yù)算管理具備這個特點。兩者都是為了企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展而相互協(xié)作的流程，不僅僅只著眼于企業(yè)的短期目標(biāo)和當(dāng)下利益。監(jiān)督控制性。預(yù)算管理作為管理會計的工具之一，服務(wù)于企業(yè)的日常經(jīng)營活動的監(jiān)督與控制。預(yù)算執(zhí)行過程中，形成預(yù)算報告，編寫預(yù)算分析等都是對預(yù)算過程事中控制的表現(xiàn)。盡管企業(yè)在實際生產(chǎn)運營中存在不可抗力事件的影響，但為了反映預(yù)算與實際的差異，控制就是差異減少的關(guān)鍵所在。監(jiān)督包括內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督。只有具備監(jiān)督控制的特征，預(yù)算管理的過程才能可控，結(jié)果才能有效。3.2戰(zhàn)略管理的理論基礎(chǔ)3.2.1企業(yè)戰(zhàn)略的概念企業(yè)戰(zhàn)略是一種企業(yè)謀略，可以幫助企業(yè)保持并增進(jìn)其績效。戰(zhàn)略給企業(yè)指明了一條方向：想到達(dá)哪兒？走什么路徑？怎么到達(dá)？其中主要有三個階段：在戰(zhàn)略分析階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)了解影響自身發(fā)展的內(nèi)外部關(guān)鍵因素；在戰(zhàn)略選擇與規(guī)劃階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)戰(zhàn)略宗旨，弄清企業(yè)的重點發(fā)展方向，從而制定出切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃；在戰(zhàn)略實施與控制階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)召集全體員工齊心協(xié)力，通過周密的執(zhí)行計劃，在實際操作中進(jìn)行戰(zhàn)略高度的控制；在回顧階段，將實際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)比對，當(dāng)發(fā)現(xiàn)存在偏離偏差時，需衡量實際執(zhí)行或預(yù)算目標(biāo)的各自合理性，在追求企業(yè)為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而生而戰(zhàn)的大原則下，考慮修改偏差或調(diào)整預(yù)算目標(biāo)的必要性。3.2.2戰(zhàn)略管理的含義與特征"戰(zhàn)略"一詞起源于軍事術(shù)語"戰(zhàn)略"最初指的是對部隊的廣泛部署和指揮。美國的首席科學(xué)家切斯特·巴納德首次在商界提出了"戰(zhàn)略"的想法。在他的杰作《管理者的功能》中，把公司描述成一種物質(zhì)上的、生物上的、個人上的、社會上的、整合的系統(tǒng)。為了探索企業(yè)組織的決策機制，他運用策略思維，分析了許多因素及其相互影響。企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)過程，它根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部因素來確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以確保最終實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管理是一個高度集成的管理過程，主要是為了實現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前和未來的整體戰(zhàn)略管理，是一個動態(tài)的管理過程。策略管理是一個完全基于信息的決策和實施過程，包括三個主要階段:策略分析、策略選擇和策略實施。第三階段是線性順序關(guān)系，即戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇，然后在戰(zhàn)略實施后，二者之間存在一定的相互聯(lián)系和重疊。企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施是戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境和企業(yè)目標(biāo)之間的動態(tài)平衡，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。3.3基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理3.3.1企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的關(guān)系看似無聯(lián)系的企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算管理，實際卻密不可分，若將企業(yè)比作在大海里航行的一艘船，企業(yè)戰(zhàn)略就是一張到達(dá)彼岸的地圖，企業(yè)經(jīng)營者是舵手，而預(yù)算管理則是舵手的重要技能之一。如果企業(yè)只有戰(zhàn)略沒有預(yù)算，想要到達(dá)彼岸將異常艱難坎坷，若只有預(yù)算而無戰(zhàn)略，會讓整個航行過程失去方向，即便擁有再強大的技能，預(yù)算的作用也最終消失殆盡。兩種不同的管理系統(tǒng)能夠聯(lián)系在一起的原因是：在預(yù)算管理的執(zhí)行過程中，企業(yè)戰(zhàn)略作為根基具有導(dǎo)向作用，而戰(zhàn)略的實現(xiàn)又依賴預(yù)算管理的“保駕護(hù)航”。預(yù)算管理的健康實施，是企業(yè)抵御風(fēng)險的武器，是戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的重要工具，二者相互依存。紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境迫使企業(yè)為了謀求生存發(fā)展，必須時刻關(guān)注市場動向、政策變動、國內(nèi)外貿(mào)易關(guān)系等，并適時適事調(diào)整戰(zhàn)略，以與之契合，確保企業(yè)在不同的發(fā)展階段實時應(yīng)對。而當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化時，如果不及時調(diào)整預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算管理內(nèi)容，將導(dǎo)致內(nèi)部管理出現(xiàn)分歧，嚴(yán)重時會直接導(dǎo)致企業(yè)的衰敗甚至滅亡。因此，預(yù)算管理在實施過程中，需要不斷在穩(wěn)定性和靈活性之間尋找平衡，滿足內(nèi)生發(fā)展的需求，達(dá)成與戰(zhàn)略目標(biāo)的高度一致性，這是企業(yè)戰(zhàn)略施與預(yù)算管理的正向作用。而從另一個角度講，預(yù)算管理又給與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的保障。企業(yè)戰(zhàn)略不僅僅是一個“口號”，需要嵌入到企業(yè)的具體行為準(zhǔn)則、業(yè)務(wù)處理規(guī)范和規(guī)章制度中去，通過具體預(yù)算指標(biāo)的確認(rèn)、核定、統(tǒng)計、考評等手段化無形為有形，讓員工在日常工作中意識到個人工作職責(zé)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性，意識到個人價值被企業(yè)所重視，激發(fā)員工協(xié)作力，從而促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算管理就像一雙“無形的手”為戰(zhàn)略的落地調(diào)配人力、物力、財力以及其他重要資源；在企業(yè)戰(zhàn)略變動調(diào)整的同時，企業(yè)預(yù)算管理依附于此并行調(diào)整，這樣的結(jié)合才能為企業(yè)經(jīng)營提供“含金量”服務(wù)，促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。3.3.2連接企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的橋梁——平衡計分卡戰(zhàn)略是一個偏抽象的概念，如何讓企業(yè)的預(yù)算管理做到以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，就需要運用平衡計分卡作為紐帶，通過一系列具有因果關(guān)系的指標(biāo)將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為四個維度緊密組成的系統(tǒng)。平衡計分卡能夠展現(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵要素之間的平衡關(guān)系，提倡組織內(nèi)部的整體發(fā)展和企業(yè)內(nèi)部整體效率。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實施可以通過平衡計分解決，它既可以用作企業(yè)的戰(zhàn)略管理又可以作為員工的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)企業(yè)多維度的平衡狀態(tài)。第四章S國際簡介與預(yù)算管理現(xiàn)狀4.1S國際簡介4.1.1S國際的基本情況S國際，全稱為S國際電力股份有限公司，1994年6月30日成立，它作為我國五大發(fā)電集團之一S集團的核心子企業(yè)，是在國內(nèi)實現(xiàn)了第一家上市于紐約、香港、上海三地的發(fā)電企業(yè)，其規(guī)模也是中國最大的發(fā)電上市企業(yè)之一。S國際所涉及的主要業(yè)務(wù)是運用國內(nèi)外先進(jìn)技術(shù)與大量資金，在我國大力建設(shè)并運營大型燃?xì)馊济喊l(fā)電廠、新能源發(fā)電項目和配套交通、運輸電網(wǎng)等設(shè)施，為整個社會提供電力、熱力及綜合能源服務(wù)。截止2020年12月31日，S國際所建立的電廠在國內(nèi)26個省及直轄市、自治區(qū)廣泛分布，并在新加坡?lián)碛幸患胰Y控股電力企業(yè)，在巴基斯坦投資一家電力運營企業(yè)。由于火力發(fā)電會產(chǎn)生大量的二氧化碳等溫室氣體，而我國包括S國際在內(nèi)的多數(shù)大型發(fā)電企業(yè)主要以火力發(fā)電為主，這就使得他們的環(huán)保壓力十分巨大。但隨著我們國家生態(tài)文明建設(shè)的不斷推進(jìn)，S國際積極貫徹綠色發(fā)展理念，堅持體制、技術(shù)和管理上的創(chuàng)新，持續(xù)優(yōu)化能源結(jié)構(gòu)并規(guī)劃企業(yè)轉(zhuǎn)型為清潔發(fā)展路徑，使其它在整個電力行業(yè)中創(chuàng)造出了很多里程碑的工程，到今為止S國際所有燃煤機組均達(dá)到超低排放標(biāo)準(zhǔn)，名下子企業(yè)均取得排污許可證等，這大大推動了國內(nèi)電力行業(yè)的前進(jìn)。4.1.2S國際的企業(yè)戰(zhàn)略2013年S國際在工作會議上提出了“把S建設(shè)成為實力雄厚管理一流服務(wù)國家走向世界具有國際競爭力的企業(yè)集團”的總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)國家經(jīng)濟發(fā)展計劃、國家產(chǎn)業(yè)政策和市場的要求，S國際確定了新世紀(jì)的發(fā)展目標(biāo)，即2010年裝機發(fā)電量將達(dá)到6000萬千瓦，占全國裝機量的10%以上銷售額超過100億美元，力求躋身世界500強；2020年，總發(fā)電量將達(dá)到120萬千瓦，達(dá)到全國總發(fā)電量的12%以上，銷售額超過200億美元，技術(shù)、設(shè)備和管理水平得到了進(jìn)一步提高，實力進(jìn)一步增強，國際競爭日趨激烈4.2S國際的預(yù)算管理現(xiàn)狀4.2.1S國際預(yù)算管理的目標(biāo)現(xiàn)代所有企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)就是追求企業(yè)價值最大化，S國際也不例外。S國際通過財務(wù)預(yù)算管理來實現(xiàn)自身經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)。財務(wù)預(yù)算管理的過程就是對公司各種資源進(jìn)行合理、高效配置的過程。S國際財務(wù)預(yù)算管理的目標(biāo)就是為了增加收入，控制成本支出，把公司各項資源都納入財務(wù)預(yù)算進(jìn)行管理，通過優(yōu)化配置，使企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益達(dá)到最大化，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。4.2.2S國際預(yù)算管理的組織機構(gòu)S國際預(yù)算管理的組織機構(gòu)主要由總公司預(yù)算管理委員會、總公司財務(wù)部、分公司財務(wù)部。其中組織機構(gòu)的構(gòu)成、職責(zé)責(zé)任如圖4-1所示：圖4-1機構(gòu)的職責(zé)總公司預(yù)算管理委員會主要由董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、總公司副總經(jīng)理等高級管理人員構(gòu)成，對全公司的預(yù)算負(fù)總責(zé)?？偣矩攧?wù)部為具體負(fù)責(zé)預(yù)算管理的部門，主要負(fù)責(zé)監(jiān)督總公司各部門的預(yù)算下達(dá)，監(jiān)督各分公司預(yù)算執(zhí)行，匯總下屬分公司和總部各部門上報的預(yù)算。分公司財務(wù)部主要組織分公司各部門編制預(yù)算，對各部門編制的預(yù)算進(jìn)行匯總，并在每月結(jié)束后的15日內(nèi)上報預(yù)算分析。4.2.3S國際預(yù)算管理的編制流程與方法S國際采用“總分結(jié)合、逐級編制、分級匯總”的預(yù)算管理模式。每年10月份總公司營運部會對全公司車輛規(guī)模和營運里程進(jìn)行整體規(guī)劃，然后結(jié)合各分公司的實際情況，安排各分公司的車輛規(guī)模和具體的營運里程?？偣酒渌鞑块T根據(jù)總部營運部下發(fā)的車輛規(guī)模和營運里程布置年度預(yù)算總體工作，制定各部門具體的預(yù)算編制依據(jù)。分公司根據(jù)下達(dá)預(yù)算編制依據(jù)，并結(jié)合分公司的實際情況，組織編制初步預(yù)算方案，經(jīng)過審查、平衡、逐級匯總。于每年10月底前各分公司應(yīng)將本公司的預(yù)算匯總數(shù)報總公司財務(wù)部?？偣矩攧?wù)部對各分公司上報的預(yù)算方案進(jìn)行審查平衡。匯總各分公司預(yù)算，完成編制預(yù)計業(yè)務(wù)成本表、預(yù)計管理費用表、預(yù)計利潤表等年度預(yù)算表提交至市國資委審核。S國際預(yù)算編制流程如圖4-2所示：圖4-2預(yù)算編制流程圖具體流程如下：（1）總公司下達(dá)預(yù)算編制依據(jù).每年10月初，由總公司營運部根據(jù)預(yù)算年度的經(jīng)營目標(biāo)，做預(yù)算年度的總規(guī)劃。總部營運部根據(jù)總部預(yù)算委員會下達(dá)的總目標(biāo)，預(yù)計預(yù)算年度的全年行駛里程、車輛規(guī)模、總營收等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)?？偛繝I運部與下屬分公司營運部溝通，并結(jié)合分公司的具體情況，將預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)下達(dá)至各分公司。分公司根據(jù)總部下達(dá)的營運里程等預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)編制分公司營運、里程、營收等基礎(chǔ)預(yù)算并報總部營運部審核，總部營運部審核通過后將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)報給其他各部門，其他各部門根據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)編制各項成本費用預(yù)算。（2）分公司編制上報。分公司由財務(wù)部牽頭，其他各部室為輔，部署預(yù)算管理的編制工作。分公司財務(wù)部根據(jù)總部財務(wù)部的要求組織其他各部門編制相關(guān)費用預(yù)算。各部門的負(fù)責(zé)人，為該部門的預(yù)算編制的責(zé)任人。各部室負(fù)責(zé)本部門的預(yù)算，并經(jīng)總部對口業(yè)務(wù)部門的審核通過后報分公司財務(wù)部進(jìn)行集中匯總。（3）總公司財務(wù)部審查平衡?？偣矩攧?wù)部根據(jù)國資委下達(dá)的總體目標(biāo)，對總部財務(wù)部匯總上報的預(yù)算進(jìn)行審核。具體審核S國際的利潤表和成本費用表是否符合國資委審核的要求。如不符合要求需提出相應(yīng)的調(diào)整意見?？偛扛鞑块T組織分公司各部門，進(jìn)行調(diào)整和修訂。分公司負(fù)責(zé)匯總調(diào)整后的預(yù)算并報總部財務(wù)部，符合要求則報總部預(yù)算管理委員會審核，審核通過后再報國資委審核，不符合要求則需總部財務(wù)部傳達(dá)監(jiān)督進(jìn)一步調(diào)整。國資委審核通過后，由總部財務(wù)部下發(fā)至各分公司，預(yù)算編制完成。4.2.4S國際預(yù)算管理的分析與考核預(yù)算管理的考評主要是對預(yù)算費用正負(fù)偏差率的考核，預(yù)算偏差率應(yīng)小于標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)。預(yù)算考評不在偏差范圍內(nèi)，則對下屬分公司的經(jīng)營績效進(jìn)行罰款，不直接影響S國際的內(nèi)部員工以及相關(guān)各部門的負(fù)責(zé)人。預(yù)算偏差率在范圍內(nèi)，則會給予參與編制的人很少的獎勵，起不到激勵作用。4.3S國際預(yù)算管理存在的問題通過對比S國際2019年和2020年的預(yù)算數(shù)和實際發(fā)生數(shù)，發(fā)現(xiàn)S國際預(yù)算管理前期確定預(yù)算目標(biāo)時，省管單位下達(dá)某個增減百分比范圍，并提前確定年終考核指標(biāo)，這樣會導(dǎo)致預(yù)算數(shù)與實際發(fā)生數(shù)差異大，無法與公司戰(zhàn)略相銜接。對于以上論述具體分析如下：表3-1S國際2019年相關(guān)財務(wù)指標(biāo)預(yù)算與實際的對比（單位：萬元）財務(wù)指標(biāo)19年預(yù)算19年實際19年差異19年差異率營業(yè)總收入30579.8445831.6215251.7850%營業(yè)總成本30368.2545590.3715222.1250%管理費用5244.510128.984884.4893%財務(wù)費用-36.62-103.29-66.67182%利潤總額192.64231.5838.9420%凈利潤160.12173.0312.918%數(shù)據(jù)來源：S國際2019年財報從表3-1可以看出S國際2019年預(yù)算數(shù)與實際數(shù)的差異，營業(yè)總收入19年實際數(shù)為45831.62萬元，預(yù)算數(shù)為30579.84萬元，大于預(yù)算約1.5億元；營業(yè)總成本實際數(shù)為45590.37萬元，預(yù)算數(shù)為30368.25萬元，差異約為1.52億元；管理費用實際數(shù)10128.98萬元，預(yù)算數(shù)為5244.5萬元，差異為4884.48萬元；財務(wù)費用實際數(shù)為-103.29，預(yù)算數(shù)為-36.62萬元，差異為-66.67萬元；利潤總額實際數(shù)為231.58萬元，預(yù)算數(shù)為192.64萬元，差異為38.94；凈利潤實際數(shù)為173.03萬元，預(yù)算數(shù)為160.12萬元，差異為12.91萬元。表3-2S國際2020年相關(guān)財務(wù)指標(biāo)預(yù)算與實際的對比（單位：萬元）財務(wù)指標(biāo)20年預(yù)算20年實際20年差異20年差異率營業(yè)總收入22693.1427530.064836.9221%營業(yè)總成本22528.4427242.124713.6821%管理費用5038.138887.583849.4576%財務(wù)費用-31.5-86.84-55.34176%利潤總額167.2310.80143.6086%凈利潤123.9142.9119.0115%數(shù)據(jù)來源：S國際2020年財報從表3-2可以看出S國際2020年預(yù)算數(shù)與實際數(shù)的差異，營業(yè)總收入實際數(shù)為27530.06萬元，預(yù)算數(shù)為22693.14萬元，差異為4836.92萬元；營業(yè)總成本實際數(shù)為27242.12萬元，預(yù)算數(shù)為22528.44萬元，差異約為4713.68萬元；管理費用實際數(shù)為8887.58萬元，預(yù)算數(shù)為5038.13萬元，差異為3849.45萬元；財務(wù)費用實際數(shù)為-86.84，預(yù)算數(shù)為-31.5萬元，差異為-55.34萬元；利潤總額實際數(shù)為310.80萬元，預(yù)算數(shù)為167.2萬元，差異為143.60萬元；凈利潤實際數(shù)為142.91萬元，預(yù)算數(shù)為123.9萬元，差異為19.01萬元。表3-3S國際2019年年中預(yù)算完成情況（單位：萬元）財務(wù)指標(biāo)19年預(yù)算19年6月實際未完成完成率營業(yè)總收入30579.849154.4221425.4230%營業(yè)總成本30368.258872.3121495.9429%管理費用5244.53193.392051.1161%財務(wù)費用-36.62-31.97-4.6587%利潤總額192.64282.54-89.90147%凈利潤160.12263.38-103.26164%數(shù)據(jù)來源：S國際2019年財報從表3-3可以看出S國際2019預(yù)算數(shù)與年中實際完成情況對比，截止2019年6月營業(yè)總收入實際數(shù)為9154.42萬元，預(yù)算數(shù)為30579.84萬元，完成預(yù)算的30%；營業(yè)總成本實際數(shù)為8872.31萬元，預(yù)算數(shù)為30368.25萬元，完成預(yù)算的29%；管理費用實際數(shù)為3193.39萬元，預(yù)算數(shù)為5244.5萬元，完成預(yù)算的61%；財務(wù)費用實際數(shù)為31.97，預(yù)算數(shù)為-36.62萬元，完成預(yù)算的87%；利潤總額實際數(shù)為282.54萬元，預(yù)算數(shù)為192.64萬元，是預(yù)算的1.47倍；凈利潤實際數(shù)為263.389萬元，預(yù)算數(shù)為160.12萬元，是預(yù)算數(shù)的1.64倍。表3-4S國際2020年年中預(yù)算完成情況（單位：萬元）財務(wù)指標(biāo)20年預(yù)算20年6月實際未完成完成率營業(yè)總收入22693.149489.4613203.6842%營業(yè)總成本22528.448633.2413895.2038%管理費用5038.133412.241625.8968%財務(wù)費用-31.5-46.7715.27148%利潤總額167.265.33101.8739%凈利潤123.9224.64-100.74181%數(shù)據(jù)來源：S國際2020年財報從表3-4可以看出S國際2020年預(yù)算數(shù)與年中實際完成情況對比，截止2020年6月營業(yè)總收入實際數(shù)為9489.46萬元，預(yù)算數(shù)為22693.14萬元，完成預(yù)算的42%；營業(yè)總成本實際數(shù)為8633.24萬元，預(yù)算數(shù)為22528.445萬元，完成預(yù)算的38%；管理費用實際數(shù)為3412.24萬元，預(yù)算數(shù)為5038.13萬元，完成預(yù)算的68%；財務(wù)費用實際數(shù)為-46.77，預(yù)算數(shù)為-31.5萬元，完成預(yù)算的148%；利潤總額實際數(shù)為65.33萬元，預(yù)算數(shù)為167.2萬元，完成預(yù)算的39%；凈利潤實際數(shù)為224.64萬元，預(yù)算數(shù)為123.9萬元，超過預(yù)算的81%。表3-5現(xiàn)金流量差異（單位：萬元）年份預(yù)算實際差異2019年14463.754914.70-9549.052020年13868.236467.23-7401.00數(shù)據(jù)來源：S國際2019年、2020年財報根據(jù)對比表3-5的數(shù)據(jù)，可以看出S國際2019年現(xiàn)金流量凈額預(yù)算數(shù)為14463.75萬元，2019年實際期末余額為4914.7萬元，比預(yù)算金額小9549.05萬元；2020年預(yù)算現(xiàn)金流量凈額為13868.23萬元，2020年實際期末余額為6467.23萬元。表3-6固定資產(chǎn)差異（單位：萬元）年份預(yù)算實際差異2019年1787.262315.30528.042020年2086.82683.68596.88數(shù)據(jù)來源：S國際2019年、2020年財報在表3-6中，S國際2019年固定資產(chǎn)凈值預(yù)算數(shù)為1787.26萬元，期末實際數(shù)為2315.3萬元，超出預(yù)算528.04萬元；2020年固定資產(chǎn)凈值預(yù)算數(shù)為2086.8萬元，期末實際數(shù)為2683.68萬元，超出預(yù)算596.88萬元通過對比分析以上六張表，總結(jié)出S國際全面預(yù)算管理有以下問題：首先，工程收入成本預(yù)算明顯偏低，利潤偏離預(yù)算嚴(yán)重。主要原因有以下幾點：第一，工程未做前期市場調(diào)研和項目估算；第二，財務(wù)部及工程部未控制成本報銷，沒有嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算；第三，綜合管理部人工成本預(yù)算不準(zhǔn)確，導(dǎo)致管理費用大量超出預(yù)算；第四，現(xiàn)金流量和收現(xiàn)收入預(yù)算不準(zhǔn)確導(dǎo)致財務(wù)費用與預(yù)算相差大。其次，利潤表中關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)年中完成情況差。主要原因有以下幾點：第一，工程項目前期未完成開票，通常集中到年底開票；第二，工程成本年底集中報賬，未按工期合理發(fā)生成本費用，單項工程嚴(yán)重虧損；第三，相關(guān)部門未做好工程結(jié)算與實際工程完工情況的調(diào)查分析。最后，由于對工程款回收、應(yīng)付供應(yīng)商貨款、支付成本費用和購置資產(chǎn)等預(yù)算差異大，現(xiàn)金凈流量差異高達(dá)二分之一。綜上所述，S國際預(yù)算目標(biāo)制定不合理，整體預(yù)算偏差大。第五章S國際基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理優(yōu)化策略5.1預(yù)算管理優(yōu)化策略的總體思路基于S國際的現(xiàn)狀，本文將按照“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、淡化短期目標(biāo)、全方位多維度”的思路探討如何改進(jìn)S國際的預(yù)算管理方案，同時，結(jié)合第三章中提出的S國際預(yù)算管理的現(xiàn)狀和存在的種種問題，從組織架構(gòu)、編制流程、執(zhí)行控制、考核機制、調(diào)整制度等多方面提出改善優(yōu)化的針對性措施，立足全局規(guī)劃，不追逐單個預(yù)算的精密程度，使預(yù)算管理能夠真正成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具。5.2預(yù)算管理優(yōu)化方案實施的保障措施5.2.1完善預(yù)算管理制度建設(shè)S國際現(xiàn)有辦公軟件有OA、SAP、ERP以及長虹供應(yīng)鏈系統(tǒng)，通過這些軟件的支撐，S國際預(yù)算管理工作已經(jīng)達(dá)到了較高水準(zhǔn)。近幾年，各子公司可以按照集團下發(fā)的預(yù)算執(zhí)行，子公司業(yè)績逐年遞增，預(yù)算管理和集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)融合度不斷提升，仍然缺乏健全的預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)督和反饋機制，預(yù)算編制的工具和方法落后，缺乏完善的預(yù)算管理平臺來規(guī)范預(yù)算編制過程和其他環(huán)節(jié)。完善的預(yù)算管理制度可保障企業(yè)合理利用資源、有效開展生產(chǎn)，完善S國際現(xiàn)有的預(yù)算編制和執(zhí)行制度，新增S國際預(yù)算審批制度、控制制度、調(diào)整制度、監(jiān)督制度、分析制度、考評制度及預(yù)算獎懲制度等。注重上下級共同協(xié)作，逐層分解到各責(zé)任中心、各預(yù)算項目，提高工作質(zhì)量與效率。通過強化溝通機制建設(shè)，促進(jìn)問題的有效的解決，提供科學(xué)的預(yù)算方法和思路。對數(shù)據(jù)信息進(jìn)行了核實和審查，采取多種方法進(jìn)行分析，保證數(shù)據(jù)來源的真實性。判斷各經(jīng)濟指標(biāo)變化之間的勾稽關(guān)系，測算較為準(zhǔn)確的預(yù)算值，提出詳盡的財務(wù)預(yù)算方案。財務(wù)資產(chǎn)部對各子公司的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和分析，提出綜合平衡的建議。通過子公司上報的報表分析，不斷提升S國際整體的預(yù)算管理水平。如果S國際下各子公司最原始的數(shù)據(jù)的錯誤，會導(dǎo)致后期S國際的整體預(yù)算數(shù)據(jù)上出現(xiàn)偏差。為了更好的提升預(yù)算管理的工作效率與質(zhì)量，前期制定開展預(yù)算編制工作的指導(dǎo)書，以便指導(dǎo)編制工作開展。加強S國際下各子公司預(yù)算編制工作的管理，加強S國際各部門之間工作的協(xié)同與管理。在預(yù)算管理各環(huán)節(jié)上明確責(zé)任，分解落實好各個細(xì)節(jié)，有效的溝通及協(xié)調(diào)，提升全員提高預(yù)算的意識。在數(shù)據(jù)信息的上報過程中，意識到預(yù)算管理的重要性，各部門應(yīng)該積極的配合和認(rèn)真的對待，更好的促進(jìn)預(yù)算管理工作的開展。S國際出現(xiàn)預(yù)算偏差時，融合企業(yè)本身的實際狀況，并形成的分析結(jié)果，規(guī)劃具有可實行性的修正方案，把企業(yè)預(yù)算進(jìn)一步細(xì)化，具有針對性、嚴(yán)格性。預(yù)算管理是全員參與的管理工作，公司上下建立監(jiān)督控制意識，了解監(jiān)督的重要性，制定相應(yīng)的控制監(jiān)督制定，保障資金的安全。監(jiān)督和控制貫徹于整個預(yù)算環(huán)節(jié)，但是要分出預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和監(jiān)控的關(guān)鍵點，做到有的放矢，重點突出。若在過程中發(fā)現(xiàn)管理問題，要及時解決，保證預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的有效性。不同的預(yù)算執(zhí)行內(nèi)容，對應(yīng)不同的監(jiān)督和控制措施，發(fā)現(xiàn)問題做到及時整改。在進(jìn)行預(yù)算分析時，相關(guān)部室需要收集涉及市場、國家政策、相關(guān)法律等資料，采用適合的分析方法，反映預(yù)算的整體執(zhí)行情況以及可能存在的問題。5.2.2預(yù)算目標(biāo)與績效考核緊密結(jié)合俗話說“重賞之下，必有勇夫”。在企業(yè)管理中，單一管理規(guī)則和條例只是對企業(yè)員工的限制和要求。如果想提高企業(yè)員工的工作熱情和工作效率，就必須讓員工看到積極工作和辛勤工作的好處。這就是業(yè)績評估，這可能對企業(yè)的日常生產(chǎn)和經(jīng)營活動產(chǎn)生重大影響。這同樣適用于S國際的財務(wù)預(yù)算管理。為了充分發(fā)揮財務(wù)預(yù)算管理的作用，財務(wù)預(yù)算管理的參與者必須努力在財務(wù)預(yù)算管理方面做好工作。為了使財務(wù)預(yù)算管理的參與者能夠在評估與員工業(yè)績有關(guān)的公司業(yè)務(wù)業(yè)績時評估財務(wù)預(yù)算的結(jié)果。5.3預(yù)算管理優(yōu)化的內(nèi)容5.3.1預(yù)算組織機構(gòu)、流程的優(yōu)化預(yù)算管理需要在公司內(nèi)部成立一個獨立的、不受其他部門干擾的團隊去完成這項工作，不然可能會收效甚微，但同時又要吸納公司的上中下各層級參與，讓預(yù)算管理更具滲透性。在上文中我們可以看到S國際目前的日常預(yù)算工作主要由內(nèi)審部門組織協(xié)調(diào)，預(yù)算組織體系較為簡單。本文為S國際重新優(yōu)化了預(yù)算組織體系，包含“預(yù)算管理委員會”、“預(yù)算執(zhí)行部門”、“預(yù)算考評小組”和“預(yù)算監(jiān)督小組”，完整的組織架構(gòu)可以幫助提升預(yù)算管理的權(quán)威性。其組織架構(gòu)如圖4-3所示：圖4-3S國際預(yù)算組織體系優(yōu)化結(jié)構(gòu)圖針對S國際目前僅有預(yù)算執(zhí)行部門的情況，為了推行預(yù)算管理，應(yīng)當(dāng)成立預(yù)算管理委員會，并在原有的預(yù)算執(zhí)行部門基礎(chǔ)上增設(shè)預(yù)算考評小組及預(yù)算監(jiān)督小組來完善預(yù)算管理職能。同時通過借助各部門的廣泛參與，增強預(yù)算管理的滲透力，使得企業(yè)戰(zhàn)略能夠更詳細(xì)具體地在預(yù)算指標(biāo)中得以貫徹。1.設(shè)立預(yù)算管理委員會（1）預(yù)算管理委員會的人員構(gòu)成S國際預(yù)算管理委員會由總經(jīng)理、首席技術(shù)官、財務(wù)總監(jiān)、國際業(yè)務(wù)部總監(jiān)、運營總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、國際市場部總監(jiān)等部門負(fù)責(zé)人組成，幾乎涵蓋整個S國際所有業(yè)務(wù)部門的重要決策者，可以幫助預(yù)算執(zhí)行部門收集更多公平公正透明的部門信息，了解戰(zhàn)略需求下如何設(shè)定預(yù)算計劃如何編制預(yù)算。預(yù)算管理委員會是公司內(nèi)部預(yù)算管理的最高決策組織，該委員會成員需達(dá)到以下幾點要求：第一，保證成員在各自部門具有絕對的權(quán)威性，增強制定的預(yù)算在實際工作中貫徹的力度；第二，成員涵蓋了公司各部門全層面的利益，樹立預(yù)算管理的公平性；第三，成員應(yīng)做到擇優(yōu)選取，在保證成員質(zhì)量的同時人數(shù)也不能過多，以提升工作效能。（2）預(yù)算管理委員會的工作內(nèi)容預(yù)算管理委員會的日常工作內(nèi)容包含以下幾個方面：第一，與各部門負(fù)責(zé)人商討并確定本年度的預(yù)算目標(biāo)方向，由總經(jīng)理審議批準(zhǔn)后向董事會進(jìn)行匯報審批工作；第二，制定本年度公司預(yù)算總體標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容，劃分責(zé)任中心，對年度預(yù)算方案進(jìn)行分解和落實；第三，負(fù)責(zé)制訂有關(guān)預(yù)算管理的政策、規(guī)定和制度等相關(guān)文件，包括預(yù)算制定標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算調(diào)整制度等；第四，審閱各業(yè)務(wù)部門對預(yù)算的執(zhí)行情況，是否存在較大的偏離，深入了解導(dǎo)致偏差的原理并及時更正；第五，對重大的預(yù)算調(diào)整事項具有建議權(quán)與表決權(quán)，協(xié)商確認(rèn)是否批準(zhǔn)根據(jù)業(yè)務(wù)部門提交的申請進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。2.成立預(yù)算考評小組（1）預(yù)算考評小組的設(shè)置預(yù)算考評小組必須直接向預(yù)算管理委員會匯報工作,以體現(xiàn)其客觀公正性，S國際預(yù)算管理委員會的主要成員以內(nèi)部審計團隊牽頭，并聯(lián)合了財務(wù)人員的參與。（2）預(yù)算考評小組的工作內(nèi)容預(yù)算考評小組的工作內(nèi)容是考核各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算結(jié)果是否存在偏離，并對其結(jié)果做出相應(yīng)的獎懲機制，以促使各部門更高效地完成其相應(yīng)的工作內(nèi)容。由內(nèi)審部門和財務(wù)部承擔(dān)預(yù)算指標(biāo)考核工作，并由人力資源部協(xié)助完成獎懲措施。3.增設(shè)預(yù)算監(jiān)督小組(1）預(yù)算監(jiān)督小組的設(shè)置預(yù)算監(jiān)督小組直接隸屬于預(yù)算管理委員會,直接向預(yù)算管理委員會匯報，為保持獨立性和公允性,由S國際預(yù)算管理委員會委派一名負(fù)責(zé)人（比如內(nèi)審總監(jiān)），并吸納各部門外派人員組成，實現(xiàn)外派制度與輪換制度。預(yù)算監(jiān)控小組負(fù)責(zé)人有高于下屬部門成員的權(quán)利。（2）預(yù)算監(jiān)督小組的工作內(nèi)容預(yù)算監(jiān)督小組的工作內(nèi)容是通過各方的共同努力實現(xiàn)自我監(jiān)控和相互監(jiān)控，同時負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)部門在預(yù)算執(zhí)行過程中的核查工作，防止虛報、瞞報等情況的發(fā)生，防患于未然，保證預(yù)算管理的質(zhì)量，讓公司得以健康發(fā)展。優(yōu)化預(yù)算組織體系，單獨設(shè)立預(yù)算管理委員且其負(fù)責(zé)人由公司決策者直接擔(dān)任，可以樹立預(yù)算管理的權(quán)威性；同時設(shè)立的預(yù)算考評小組和監(jiān)督小組的機制及設(shè)置的人員構(gòu)成，可以讓S國際各業(yè)務(wù)部門及員工最大程度參與實施預(yù)算管理，讓各部門和各員工充分意識到預(yù)算的戰(zhàn)略地位，切身感受到戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理的重要性，以及自身的行為對公司的戰(zhàn)略帶來的影響力，從而增強關(guān)注度和戰(zhàn)略預(yù)算意識，讓預(yù)算管理工作得以順利的進(jìn)行。5.3.2預(yù)算編制方法的優(yōu)化從預(yù)算編制的時期角度來講，S國際目前采用的是以一個會計年度為一個預(yù)算期間的定期預(yù)算法。采用這種編制方法雖然操作簡便，節(jié)省了預(yù)算編制人員的工作量，但對于S國際這樣的戰(zhàn)略新興行業(yè)，市場變化紛繁復(fù)雜，不利于S國際及時應(yīng)對市場環(huán)境的變化。因此，應(yīng)當(dāng)將定期預(yù)算法改為滾動預(yù)算法，同時根據(jù)不同的業(yè)務(wù)屬性，結(jié)合固定預(yù)算法、增量預(yù)算法、彈性預(yù)算法和零基預(yù)算法編制預(yù)算將更科學(xué)更合理，從長遠(yuǎn)看，更能滿足S國際的戰(zhàn)略發(fā)展需求。所謂的滾動預(yù)算法，是將預(yù)算期間切割成較小的時間單位，如一個月、一個季度等，針對最小的時間單位進(jìn)行詳細(xì)的預(yù)算方案制定，盡可能地讓預(yù)算目標(biāo)值準(zhǔn)確，其余的時間單位采用簡略的預(yù)算規(guī)劃，待上一期的詳細(xì)的預(yù)算方案執(zhí)行后，根據(jù)執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算方案的對比以及對未來市場及自身條件的判斷，來重新調(diào)整下一期的簡略預(yù)算規(guī)劃，制定更詳細(xì)的預(yù)算規(guī)劃以對照執(zhí)行，形成新一期的詳細(xì)預(yù)算，周而復(fù)始，循序往復(fù)。S國際目前以兩個月作為一個預(yù)算回顧周期，因此設(shè)定兩個月為滾動預(yù)算編制的最小時間單位較合適，兩個月過后基于上兩個月的執(zhí)行情況分析差異原因，重新調(diào)整未來兩個月的預(yù)算方案。這種長計劃短安排、細(xì)化期限的方式可以幫助管理層在第一時間識別公司內(nèi)外部風(fēng)險，對市場動向及時作出反饋，要求管理層始終保持對公司未來詳細(xì)而周密的計劃習(xí)慣，增強預(yù)算和管控意識，實現(xiàn)S國際預(yù)算目標(biāo)和行業(yè)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密結(jié)合。從預(yù)算編制業(yè)務(wù)量是否可變角度來講，S國際目前采用的是固定預(yù)算法和增量預(yù)算法編制，這種編制方法一方面會讓預(yù)算變得呆板僵化，無法適應(yīng)管理需求，另一方面會容易導(dǎo)致在臨近期末時，各業(yè)務(wù)部門盡可能地花費預(yù)算額度，以防下期預(yù)算被砍，爭取下期預(yù)算空間，如此一來勢必造成資源的浪費。鑒于此，S國際應(yīng)根據(jù)具體的預(yù)算項目，采用不用的預(yù)算編制方法，可以采用彈性預(yù)算法，按照一定業(yè)務(wù)量間隔分層確認(rèn)其預(yù)算額，業(yè)務(wù)量的間隔設(shè)在10%左右（間隔過大會失去彈性預(yù)算的意義，過小會增加不必要的預(yù)算工作量）；再比如在編制間接費用時，尤其是非常規(guī)事項費用時刻采用零基預(yù)算，如以往年度發(fā)生的咨詢服務(wù)費、一次性研發(fā)設(shè)備采買費及裝修費等，存在費用可壓縮空間的常規(guī)事項也可采用零基預(yù)算。5.3.3預(yù)算分析的優(yōu)化做好預(yù)算分析，是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，將預(yù)算數(shù)與實際數(shù)進(jìn)行比對，分析差異原因，確保經(jīng)濟業(yè)務(wù)在預(yù)算范圍內(nèi)開展。S國際根據(jù)自身情況來采取比如當(dāng)期控制、總額控制和分項控制等控制方法，以保證預(yù)算在各部門運行中持續(xù)被監(jiān)督管理。舉例，針對2020年1至2月的研發(fā)費用總預(yù)算為人民幣250萬元，分配給N系列研發(fā)項目的預(yù)算額度為人民幣70萬元。于2020年3月在做預(yù)算回顧分析時發(fā)現(xiàn)總的研發(fā)實際發(fā)生費用為人民幣230萬元（預(yù)算內(nèi)），而N系列的研發(fā)費用實際發(fā)生額為人民幣75萬元（超預(yù)算）。此時，需要分析N項目超預(yù)算的原因，防止過度開支、資源不合理使用的現(xiàn)象發(fā)生，最終分析得出研發(fā)人員在2020年年度起始進(jìn)行了團隊薪資調(diào)整，漲薪幅度在5%至10%之間，而1至2月相關(guān)研發(fā)預(yù)算只是沿襲了上期的數(shù)據(jù)，因此導(dǎo)致實際發(fā)生額超預(yù)算，但此偏差理由在可接受范圍內(nèi)。另外，經(jīng)營環(huán)境時刻在發(fā)生著,S國際的各方面資源配備流程也有很多不可掌控的因素,為了加強預(yù)算對市場的契合度，確保公司的發(fā)展不受教條式的預(yù)算方式干擾,通過優(yōu)化其預(yù)算管理辦法，增強其與戰(zhàn)略協(xié)作的強度。但這并不意味著預(yù)算能夠不基于客觀條件情況任意作調(diào)整，S國際的預(yù)算調(diào)整出發(fā)點應(yīng)以詳細(xì)的分析為基礎(chǔ)，通過嚴(yán)謹(jǐn)且縝密的步驟找到預(yù)算目標(biāo)與實際結(jié)果相偏離的背后原因，再對其作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，遵循謹(jǐn)慎性原則。比如各業(yè)務(wù)部門或子公司因為行業(yè)環(huán)境、運營情況或法律法規(guī)發(fā)生重大改變，導(dǎo)致預(yù)測的前提條件不復(fù)存在。運用上段所列舉的例子，當(dāng)發(fā)現(xiàn)研發(fā)人員的人工成本普遍上升后，在進(jìn)行下一期3至4月的預(yù)算編制時，就應(yīng)當(dāng)考慮這一因素，重新調(diào)整人工成本預(yù)算額。S國際預(yù)算的修正需由本業(yè)務(wù)部門提出申請,由相關(guān)負(fù)責(zé)人審批決議。公司在經(jīng)營過程中遇到計劃外超額投資等重大項目需要做預(yù)算調(diào)整修正的，除預(yù)算管理委員會外，仍須報董事會審批通過。5.3.4預(yù)算考核機制的優(yōu)化對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核與評價就是預(yù)算考評，通過考評可以確定員工有沒有完成預(yù)算目標(biāo)，根據(jù)考評實施結(jié)果確認(rèn)是否對相關(guān)員工進(jìn)行處罰或是獎賞，同時也為企業(yè)提供改進(jìn)預(yù)算體系的依據(jù)，發(fā)現(xiàn)異常波動及時分析并考慮修正。S國際可以采用目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）進(jìn)行預(yù)算的考評（實際上S國際已經(jīng)在用OKR對員工的工作業(yè)績進(jìn)行分析，但并未建立完善的績效考評系統(tǒng)以及對應(yīng)的獎懲措施），將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)按照年度按照上下級進(jìn)行分解，根據(jù)業(yè)務(wù)部門的不同職能設(shè)置關(guān)鍵成果，將關(guān)鍵成果與關(guān)鍵指標(biāo)相關(guān)聯(lián)，通過關(guān)聯(lián)指標(biāo)（財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)）來考核預(yù)算目標(biāo)完成情況。例如以S國際的工廠為例，首先是總經(jīng)理層面提出2021年的戰(zhàn)略目標(biāo)，其中之一為“落地科學(xué)管理”，在工廠層面的戰(zhàn)略目標(biāo)即是“落地適合現(xiàn)階段工廠的科學(xué)管理”，再分解預(yù)算目標(biāo)，其中之一為“構(gòu)建管理過程中評價關(guān)鍵成果的定量或可衡量定性指標(biāo)”，再基于此預(yù)算目標(biāo)，設(shè)定具體的預(yù)算指標(biāo)，如人均效率提升率、管理實效成本波動率、設(shè)備生產(chǎn)合格率等。預(yù)算周期結(jié)束后根據(jù)實際情況對比預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行考核并給與一定的激勵和約束措施，從而提升全員參與預(yù)算管理過程的積極性、主動性和責(zé)任意識。預(yù)算激勵和約束措施可以以兩個月為一個周期對S國際員工進(jìn)行系統(tǒng)性的評審，并將考核結(jié)果納入年度的薪資調(diào)整和崗位晉升的依據(jù)當(dāng)中，讓員工的職業(yè)前途與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營直接掛鉤。預(yù)算激勵方面可以采用物質(zhì)獎勵和非物質(zhì)獎勵，而約束機制可以采用末尾淘汰機制等，讓企業(yè)的內(nèi)部血液時時循環(huán)，保有活力，更好地為S國際的健康成長助力。如上文的S國際的工廠，當(dāng)兩個月考核周期后，實際結(jié)果完全匹配預(yù)算目標(biāo)甚至超額完成了預(yù)算目標(biāo)，因此向工廠負(fù)責(zé)人和幾位突出貢獻(xiàn)員工發(fā)放周期績效獎金（物質(zhì)激勵）并頒布了周期突出貢獻(xiàn)獎（非物質(zhì)激勵）以資鼓勵，從而激發(fā)了員工的工作動力，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷提升。5.4預(yù)期成效5.4.1優(yōu)化財務(wù)資源的配置以S國際管理費用明細(xì)差異表為例，辦公費、水電費實際小于預(yù)算，這些項目的節(jié)約差異可以調(diào)整到其他超支項目（如：勞動保護(hù)費和差旅費等）上，這樣調(diào)整即彌補了差旅費等項目預(yù)算的不足，又合理利用了剩余資金。表5-12019年管理費用明細(xì)差異（單位：萬元）項目預(yù)算實際差異辦公費53.2145.91-7.30差旅費59.560.771.27低值易耗品攤銷18.54--18.54勞動保護(hù)費1543.7028.70外部勞務(wù)費526.45740.41213.96水電費8556.96-28.04取暖費20.15.00-15.10中介費635.0829.08工資2891.685844.642952.96社會保險費858.441867.781009.34工資附加78142.3864.38住房公積金48647.83599.83長期待攤費用攤銷105.291.48-13.72無形資產(chǎn)攤銷48.655.526.92合計4813.729637.464823.74其次，根據(jù)前文的陳述，在S國際原來的全面預(yù)算管理體系下，存在工程成本虛報和與實際工期不符的情況，尤其在專項審計報告中問題頻出。另外管理費用等內(nèi)部定額混亂，后期為達(dá)到預(yù)算定額虛報各項費用，而類似專項費用和資產(chǎn)購置資金短缺，嚴(yán)重造成資源浪費。但經(jīng)過優(yōu)化改進(jìn)全面預(yù)算管理后，各類資金用途明確劃分，合理控制，財務(wù)資源得到優(yōu)化配置。5.4.2提高公司生產(chǎn)效率和整體管理水平“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。全面預(yù)算具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性，蘊含企業(yè)的發(fā)展前景。全面預(yù)算管理通過協(xié)調(diào)的方式、標(biāo)準(zhǔn)的控制、績效的考核優(yōu)化企業(yè)的運行機制，是一場管理模式的“改頭換面”，通過預(yù)算對各責(zé)任主體進(jìn)行有效管理，利用財務(wù)一體化平臺實現(xiàn)內(nèi)部信息的流通和共享。對各部門的考評從無形中形成了一種內(nèi)部相互監(jiān)督的競爭機制，提高公司整體管理水平。5.4.3有效解決S國際長期實際虧損的經(jīng)營狀況表5-22019年預(yù)算完成情況及考核指標(biāo)（單位：萬元）項目19年預(yù)算19年實際營業(yè)總收入30，579.8445831.62營業(yè)總成本30368.2545590.37利潤總額192.64231.58資產(chǎn)總額2605