【CK互聯(lián)網(wǎng)公司績效考核的問題與優(yōu)化策略淺析7900字（論文）】

I前言效率評估是資源管理的重要組成部分，也是企業(yè)改善自身管理能力、提高公司競爭力和在效率管理中發(fā)揮關(guān)鍵作用的重要手段。科學(xué)高效的績效評估系統(tǒng)使公司能夠?qū)崿F(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，為公司創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。因此，公司必須逐步找到和開發(fā)正確的方法和測試系統(tǒng)，通過合作的優(yōu)勢來提升團(tuán)隊和企業(yè)的競爭力。當(dāng)前時代的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度越來越快，各大企業(yè)之間的競爭比以往任何時候都更加激烈，企業(yè)發(fā)展的壓力也越來越大。為了保持目前的經(jīng)濟(jì)甚至超越目前的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)必須提高競爭力度。我國的私營企業(yè)有著能迅速追上時代潮流的優(yōu)勢，有能力適應(yīng)不斷變化的多樣化需求。然而，許多私人公司的運(yùn)營效率低，其原因是組織管理者不善管理，從而導(dǎo)致民營企業(yè)面臨著巨大的競爭力和市場挑戰(zhàn)。因此，越來越多的公司專注于管理生產(chǎn)效率。管理公司如何讓員工生產(chǎn)力的效率和員工潛力達(dá)到最大化已經(jīng)成為技術(shù)業(yè)務(wù)流程的一個主要領(lǐng)域。與此同時，公司往往傾向于對生產(chǎn)率的評估，對績效評估的管理系統(tǒng)的評估不重視，績效考核方法不科學(xué)等問題，容易導(dǎo)致對員工的薪酬或晉升缺乏客觀準(zhǔn)確的依據(jù)，這必然導(dǎo)致利益分配不能實現(xiàn)公平正義，影響員工的積累，影響經(jīng)濟(jì)效益的提升和企業(yè)的健康發(fā)展。本次研究將深入探究CK公司績效考核中所存在的問題，為公司的戰(zhàn)略發(fā)展提供一個特定的有效理論基礎(chǔ)作為績效的解決方案，并且在該理論研究中取得重大突破和新的發(fā)展目標(biāo)，拓展了績效考核的研究內(nèi)容，活化了理論對于現(xiàn)實的指導(dǎo)作用。一、績效考核的理論概述（一）績效考核績效考核是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，主要指的是對員工工作綜合成果的評價與考核，這些概念的定義是，員工的生產(chǎn)力是通過適當(dāng)?shù)姆椒ê屠碚搧砗饬亢土炕驮u價的。生產(chǎn)企業(yè)效率評估上呈現(xiàn)周期性的過程，公司側(cè)重于操作員工的效率和生產(chǎn)目標(biāo)，制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，為個人和企業(yè)的各級部門評估生產(chǎn)力的個人和企業(yè)執(zhí)行完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo)，以及利用系統(tǒng)和所需的資源配置，通過公司交易的數(shù)額進(jìn)行合理的資源分配，將員工的工作業(yè)績和生產(chǎn)目標(biāo)加以引導(dǎo)?？冃Э荚u工作的核心目標(biāo)并不僅僅是分配利益，而是使得員工和企業(yè)并盡成長。從考核工作中發(fā)現(xiàn)存在的問題加以改進(jìn)找到現(xiàn)實和目標(biāo)之間的差異積極優(yōu)化調(diào)整。杜盛楠指出設(shè)置考評體系是否科學(xué)是績效考核的關(guān)鍵因素。（二）績效管理效率管理是公司治理的一個概念。這是一個企業(yè)的員工和領(lǐng)導(dǎo)一起工作的內(nèi)容和效率，該管理評測會報告特定的績效，通過評測報告分析績效結(jié)果，分析各部門員工和領(lǐng)導(dǎo)的績效結(jié)果，優(yōu)化各項績效以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。效率管理是一項針對企業(yè)管理部門的活動。這是一個面向組織目標(biāo)的項目管理任務(wù)，并為實現(xiàn)特定目標(biāo)而執(zhí)行。效率評估被用作領(lǐng)導(dǎo)激勵的一部分，鼓勵個人或團(tuán)體繼續(xù)工作改進(jìn)周期。效率管理是公司治理體系的核心，不僅是人力資源管理的重要組成部分，也是整個公司運(yùn)作的重要機(jī)制。角色和價值觀的基本機(jī)制是，個人或團(tuán)體可以設(shè)定、限制或激勵相應(yīng)的生產(chǎn)力目標(biāo)，并讓員工積極地將注意力集中在目標(biāo)上，以提高業(yè)務(wù)效率。由于效率管理是針對那些不僅情緒化，而且有想法和想法的人的，所以日常工作中有很多變量可能會影響結(jié)果。因此，無論是在企業(yè)部門還是人力資源部，生產(chǎn)率管理都很難立即看到在特定過程中會產(chǎn)生復(fù)雜后果和復(fù)雜作用。當(dāng)公司實施效率管理時，所設(shè)定的目標(biāo)必須從公司管理到管理、功能和員工，他們決定公司的總體戰(zhàn)略和目標(biāo)。員工的日常工作。相反，在效率管理的進(jìn)一步發(fā)展中，員工們努力達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)和要求，提高自己的價值，最終將整個團(tuán)隊轉(zhuǎn)移到目標(biāo)上，從而提高整個公司的生產(chǎn)力。（三）績效考核的原則1.客觀性原則績效考核體系的設(shè)定應(yīng)該以員工的實際工作效率為依據(jù)，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀以及經(jīng)營情況進(jìn)行和確保績效管理體系的準(zhǔn)確性和客觀性。2.公開性原則在設(shè)計績效考核體系時，管理者應(yīng)調(diào)查公共信息，了解員工的思想，使得績效管理體系建立在民主的基礎(chǔ)之上，讓優(yōu)質(zhì)員工參與到設(shè)計績效體系的過程中，增加績效管理的透明性。3.針對性原則企業(yè)在設(shè)定績效考核體系和相關(guān)指標(biāo)時，要結(jié)合各部門和崗位的具體特點(diǎn)制定具體的考核指標(biāo)。4.溝通性原則所謂溝通原則是指管理者應(yīng)該積極與員工溝通，不僅包括傾聽和集思廣益前的設(shè)計，還包括設(shè)計后的試用階段，及時征求員工的意見。此外，應(yīng)當(dāng)多加鼓勵相關(guān)的工作人員和領(lǐng)導(dǎo)及時報告他們對效率管理系統(tǒng)的意見和建議，并提供反饋，以確保大多數(shù)員工接受績效評估制度，以更好地激勵他們。5.發(fā)展性原則在設(shè)計績效考核體系時，管理者在考核過程中不可忽視績效反饋、績效面談和績效指導(dǎo)等考核內(nèi)容。績效考核不僅是提供績效的一個基本公式，還需要深入注重那些未通過考核的員工所出現(xiàn)的問題和工作狀態(tài)，引導(dǎo)員工及時糾正錯誤，并針對員工自身所存在的問題給予一定的幫助，從員工本身出發(fā)提升工作效率和個人業(yè)績，最終提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和盈利能力。6.簡單性原則簡單性原則是指在設(shè)計績效考核體系時，只需簡單實施績效考核的原則。例如，在制定績效評估指標(biāo)時，必須有更少但更精確的指標(biāo)。指標(biāo)的選取必須符合員工的能力，排除那些非重點(diǎn)的評估內(nèi)容，或?qū)⒍鄠€非重點(diǎn)評估內(nèi)容合并，成為一個評估指標(biāo)，通過計算權(quán)重的方式對員工進(jìn)行績效評估。二、CK公司及其績效考核現(xiàn)狀（一）CK公司概況GIF-CK公司于2011年3月成立。2013年7月，它被設(shè)計成社交網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)品，并從一種實時繪制圖表的工具轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€社交網(wǎng)絡(luò)平臺。2014年11月，GIFCK公司決定將自己徹底轉(zhuǎn)型，更名為“CK公司”。然后CK公司就開始了它的迅速發(fā)展，隨著用戶數(shù)量的急劇增加，到2017年11月止，CK公司的用戶總數(shù)增加了7億。CK公司的自身改革發(fā)展已成為國民級別的一級的在線社區(qū)，CK公司數(shù)據(jù)研究所(RapidContent2019年的生活方式報告)報告顯示，截至2019年6月，該平臺的活躍用戶總數(shù)為2億。每個月有4億左右的活躍用戶，CK公司使用者每天使用時長超過2萬年。CK公司的用戶社區(qū)是大龐大的，其視頻內(nèi)容來源不斷產(chǎn)生大量新的內(nèi)容，因此是一個集成內(nèi)容的平臺。每天超過1500萬用戶(UGC)，超過130億原始視頻，每日點(diǎn)贊數(shù)量達(dá)到2億，每天的視頻播放總量超過200億。毫不夸張的說，CK公司是一家對社會責(zé)任，對員工溫暖、對事情有擔(dān)當(dāng)?shù)目萍脊尽?019年12月25日，CK公司在中央電視臺的春節(jié)晚會在其官方聲明中宣布，CK公司與鼠年的春節(jié)晚會上達(dá)成合作伙伴，CK公司成為繼BAT之后，首家拿到央視春節(jié)晚會短視頻紅包項目的科技公司。春節(jié)，是我國從古至今最重要的傳統(tǒng)節(jié)日之一，是許多人從外地回到家鄉(xiāng)一起過團(tuán)員夜晚聚集在一起的隆重節(jié)日，因此央視春節(jié)晚會被人們認(rèn)為是一種可以吸引人民巨大流量的存在，被稱為中國互聯(lián)網(wǎng)的珠穆朗瑪峰。中國的各大網(wǎng)絡(luò)流量平臺都希望借此機(jī)會與央視春節(jié)晚會進(jìn)行深度合作，讓自己的品牌產(chǎn)業(yè)成為一種吸引潛在客戶的商品，以促進(jìn)央視春節(jié)晚會的觀看用戶購買自身產(chǎn)品的動力。這種與央視春節(jié)晚會的相互作用使平臺上的用戶數(shù)量大大增加。此外，央視春節(jié)晚會也被譽(yù)為所有主流節(jié)目的標(biāo)桿，對社會傳遞正能量，弘揚(yáng)中國特色的社會主義，而CK公司能獲得央視春節(jié)晚會的青睞，就可以反應(yīng)出CK公司在社會上的定義被國家所認(rèn)同。（二）CK公司績效考核現(xiàn)狀1.績效考核制度（1）考核主體CK公司有限技術(shù)公司員工效率評估的主要組成部分是部門主管和人事專家。評估表明，工作人員首先評估日常行為和績效，部門主管檢查評估的結(jié)果，確認(rèn)結(jié)果無誤后將其轉(zhuǎn)交給人力資源部進(jìn)行分工篩選。（2）考核周期如今，CK公司技術(shù)有限的公司正在對員工進(jìn)行考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，包括年度、季度和每月的審查。相關(guān)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)在就業(yè)員工的每個月底或月初根據(jù)主管每月進(jìn)行的處理進(jìn)行核查。必須嚴(yán)格要求審核的過程和對結(jié)果的評估，要求每位員工完成評估表上的最低要求，評估內(nèi)容是基于員工的任務(wù)和操作目標(biāo)或公司年度工作計劃所設(shè)定的具體內(nèi)容，因職位而異，對任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行綜合評分。表3-1各崗位考核周期表崗位月度考核季度考核年度考核一級管理層√√二級管理層√√其他崗位√√（3）考核內(nèi)容在對其相關(guān)職業(yè)部門人進(jìn)行評估測試時，首先評估的是每個人的性能、工作完成比率、職位人數(shù)的數(shù)量和工作強(qiáng)度。而對基層的考核主要是通過員工的工作態(tài)度的好壞、工作能力的強(qiáng)弱以及工作業(yè)績的高低進(jìn)行評測。2.年/月度績效考核流程（1）制定月工作計劃表定期工作計劃按時間要求提交評審員確認(rèn)后制定實施；每個月初，各部門工作人員根據(jù)部門負(fù)責(zé)人的工作領(lǐng)域制定工作計劃，包括以下七個部分：工作任務(wù)書、工作計劃書，時間表；具體措施、預(yù)期成功描述、必要的資源支持、可能的風(fēng)險和對策、執(zhí)行人員和適當(dāng)?shù)闹С郑黄渲袘?yīng)具體描述完成工作的時間表和具體措施。最后在年度工作總結(jié)大會上，結(jié)合當(dāng)年的每月工作計劃，制定出明年的年度總體計劃表，作為公司的基本計劃實施方案。（2）制定年KPI考核表并確認(rèn)年KPI根據(jù)年度工作計劃制定年度關(guān)鍵績效指標(biāo)和權(quán)重。各部門員工填寫當(dāng)年工作計劃表和KPI考核表后，交各部門負(fù)責(zé)人或直接上級審核。各部門負(fù)責(zé)人或直接上級應(yīng)根據(jù)本部門當(dāng)年工作重點(diǎn)，檢查各員工的KPI考核表是否合理，KPI制定是否正確。KPI權(quán)重分配是否合適等。3.薪酬調(diào)整CK公司技術(shù)有限公司員工的基本工資取決于技術(shù)要求、工作時間和人員數(shù)量。一般來說，每個員工的工資都是由基本工資、年度財務(wù)報表、工作場所工資、額外工資、績效評估目標(biāo)的實現(xiàn)程度分為四個不同的層次。通過專屬的績效考核來評判每位員工的工資標(biāo)準(zhǔn)，以每月100元為例子，考核為90-100分的員工可以獲得120元的工資，比基本工資多出0。2；而員工考核分?jǐn)?shù)為80-89分，則可以獲得110元的工資，比基本工資多出0。1；而員工考核分?jǐn)?shù)為60-79的員工只能獲得100元工資，低于60分的員工則只能獲得80元，比基本工資少20，可想而知這種績效管理會對員工的積極性造成多大的影響。三、CK公司績效考核制度存在的問題（一）績效考核主體較為單一調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在對考核主體的設(shè)置上，20%的員工認(rèn)為不合理，23%的員工認(rèn)為非常不合理，在這方面認(rèn)為有問題的員工接近半數(shù)，僅有22%的人認(rèn)為合理。因此，在考核主體的設(shè)置上CK公司還存在問題。CK公司當(dāng)前所用方法比較僵化，各職能部門考評的主要方式是由上至下的考評，承擔(dān)員工考評工作的主體多數(shù)都是部門責(zé)任人。這樣一來，公司內(nèi)部員工的績效評估是每個部門的績效評估。在這種績效評估的模式下，極易出現(xiàn)近因效應(yīng)和暈輪效應(yīng)。所以CK公司技術(shù)有限公司的領(lǐng)導(dǎo)對平時的員工績效進(jìn)行考核時，領(lǐng)導(dǎo)通常會對自己看的較為“順眼”的人提供更多的資源，這種情況就會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)的績效評估不夠客觀。還有一些領(lǐng)導(dǎo)人沒有去關(guān)注過員工的表現(xiàn)，以避免員工之間出現(xiàn)矛盾選擇不進(jìn)行業(yè)績考核或者直接就是平等對待。造成這些原因都是缺乏專業(yè)人員來評估和監(jiān)測領(lǐng)導(dǎo)的績效評估是否真實可靠，從而導(dǎo)致人們對績效過程和結(jié)果的信心下降。此外，員工績效評估如果沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的充分審查，就會導(dǎo)致CK公司有限技術(shù)公司的績效評估是以走形式為主的，無法展現(xiàn)績效評估的真正價值。表4-1當(dāng)前績效考核主體設(shè)置情況（N=128）（二）績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理在績效考評過程中，選定的指標(biāo)是否科學(xué)合理，CK公司對完成績效評估的員工產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。但是CK公司沒有相應(yīng)的模板去衡量員工的生產(chǎn)力。從調(diào)查中我們不難發(fā)現(xiàn)，在評估指標(biāo)合理性上有20%的員工認(rèn)為非常不合理，還有25%認(rèn)為不合理，至少半數(shù)職員都認(rèn)為公司當(dāng)前建立的指標(biāo)體系并不科學(xué)合理。據(jù)了解，目前的員工效率審計項目更多地取自于在工作環(huán)境中設(shè)計的績效考核內(nèi)容，可能因為公司的競爭壓力過大大，激勵沒有開展到位，導(dǎo)致其他員工的動機(jī)不足。目前CK公司設(shè)計指標(biāo)針對短期和長期目標(biāo)。而CK公司應(yīng)該盡快開發(fā)符合公司的績效評估指標(biāo)，要將績效指標(biāo)適用于員工的生產(chǎn)力、員工的不同職位和員工的能力高低三個方面，不能讓許多關(guān)鍵指標(biāo)不在績效評估系統(tǒng)中，這樣財務(wù)評價指標(biāo)審查銷售的工作就無法全面開展有效心動，考慮到客戶滿意度、服務(wù)質(zhì)量等非金融指標(biāo)，就無法對員工的業(yè)績進(jìn)行有效的科學(xué)評估，從而讓員工的能力被低估或者高估。表4-2當(dāng)前績效考核指標(biāo)設(shè)置情況（N=128）（三）績效考核缺少溝通和反饋在CK公司員工績效考核的實行中，員工評估從將部分領(lǐng)導(dǎo)劃分為部門主管開始，到員工的背景調(diào)查，再到稅收績效評測每月的工資為止。這意味著一旦工資發(fā)放完成，公司就不會聽審計人員對員工的評論，也不會去管員工是否對調(diào)查過程或結(jié)果有沒有意見。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在管理者與員工的績效溝通頻次上，僅有19%的人經(jīng)常溝通，這種情況下，事實上CK公司有限技術(shù)公司員工不可能將自己對有效性評估的結(jié)果的意見或者問題反饋給相關(guān)管理主管，CK公司有限技術(shù)公司的這種做法不利于自己本身的發(fā)展，也不利于員工的發(fā)展，可能導(dǎo)致結(jié)果評估以及建立評估體系之間的巨大差異。公司應(yīng)當(dāng)有效地告知提供服務(wù)既包括反饋性能，也包括在審計過程中向?qū)徲嬋藛T提供的所有信息，包括工作過程、是否受到阻礙、用行動提高生產(chǎn)率。交流過程必須是雙向的，高效溝通可以幫助工作人員理解管理需求的期望和評價，使他們能夠適應(yīng)管理需要，管理人員能夠理解員工理解溝通的思想和態(tài)度，并提供適當(dāng)?shù)慕ㄗh和建議。表4-3管理者與員工績效溝通頻次（N=128）四、CK公司員工績效考核體系的優(yōu)化對策（一）優(yōu)化績效考核主題目標(biāo)該公司的所有工作都是為了實現(xiàn)操作和發(fā)展的特定目標(biāo)，并在沒有通常有意義的協(xié)議的仔細(xì)計劃下完成。CK公司有限技術(shù)公司對員工生產(chǎn)率的評估集中在以下領(lǐng)域：(1)公司的目標(biāo)。在強(qiáng)化市場競爭條件的CK公司有限技術(shù)公司應(yīng)該能夠動態(tài)平衡和發(fā)展來適應(yīng)企業(yè)理念、管理模式、組織結(jié)構(gòu)和消費(fèi)者感知的價值，從而最大化發(fā)展?jié)撛诳蛻舻目蛻魞r值，促進(jìn)員工的福利和建立實現(xiàn)其核心價值觀奠定堅實基礎(chǔ)。CK公司的戰(zhàn)略目標(biāo)必須以績效考核為基礎(chǔ)，每個員工的生產(chǎn)力和技能直接決定了未來企業(yè)的增長。因此，在審查和制定審計目標(biāo)時，必須有效地納入公司的發(fā)展進(jìn)程，以促進(jìn)審計和公司發(fā)展的進(jìn)一步進(jìn)展。(2)管理公司的目標(biāo)。業(yè)務(wù)管理的目標(biāo)首先是企業(yè)治理的一個重要組成部分，對公司的總體運(yùn)營效益有積極和消極的影響。業(yè)務(wù)管理目標(biāo)是一個涵蓋所有領(lǐng)域的公司級別的全面目標(biāo)：金融、生產(chǎn)、安全、質(zhì)量。評估目標(biāo)應(yīng)將業(yè)務(wù)管理目標(biāo)劃分為單獨(dú)的部門的負(fù)責(zé)人，以便向所有員工通報公司目前的狀況，并了解為了更好地執(zhí)行這些業(yè)務(wù)目標(biāo)，必須實現(xiàn)哪些業(yè)務(wù)目標(biāo)。(3)員工選擇這個職位的個人目標(biāo)是為他們的生活提供適當(dāng)?shù)莫剟?、安全、工作安排等等。因此，在制定審計目?biāo)時，公司必須了解大多數(shù)員工的職業(yè)抱負(fù)，以便規(guī)劃未來企業(yè)的發(fā)展。與此同時，公司必須擴(kuò)大員工實現(xiàn)自己職業(yè)目標(biāo)的能力，以便更好地發(fā)展企業(yè)、提高員工技能和改善員工生活。優(yōu)化流程體系優(yōu)化績效指標(biāo)分析公司目標(biāo)優(yōu)化績效目標(biāo)實現(xiàn)目標(biāo)強(qiáng)化保障措施優(yōu)化流程體系優(yōu)化績效指標(biāo)分析公司目標(biāo)優(yōu)化績效目標(biāo)實現(xiàn)目標(biāo)強(qiáng)化保障措施（二）制定績效考核制度，合理制定考核指標(biāo)績效評估包括廣泛的員工活動、系統(tǒng)的管理實踐和確保監(jiān)管系統(tǒng)對適當(dāng)?shù)膶嵤┲陵P(guān)重要。在績效評估系統(tǒng)中，必須明確審核的目標(biāo)、程序、周期、結(jié)果和可能應(yīng)用的績效評估；對考試成績和績效的表不應(yīng)該有模棱兩可之處，以顯示績效考核的完整性。制度的內(nèi)容要易于學(xué)習(xí)和理解，以便于執(zhí)行和傳達(dá)，使績效考核方案在實施中有章可循，有法可依。公司有效推進(jìn)績效考評必須以科學(xué)合理的管理制度為基礎(chǔ)，針對績效考評工作設(shè)定的管理制度是指導(dǎo)這一工作推進(jìn)的重要。文件，也是這一工作能夠順利推動的重要保障條件?？冃Ч芾硐到y(tǒng)必須優(yōu)先于管理、目標(biāo)和評價周期，為每個部門制定強(qiáng)有力的管理系統(tǒng)，確定相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)，并建立基于業(yè)務(wù)單位地位的評價系統(tǒng)。通過績效評估建立的管理系統(tǒng)需要全面覆蓋評估的所有要素，例如：評估過程的基礎(chǔ)，已經(jīng)取得的成果和發(fā)展。為管理系統(tǒng)有效性評估能力和潛力員工全面和有效評估基于個別員工不同的特點(diǎn)和部門在提高員工生產(chǎn)力、提高企業(yè)生產(chǎn)率和為績效評測行動提供客觀支持和重要基礎(chǔ)，將績效考核內(nèi)容作為公司內(nèi)部培訓(xùn)和創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會等。（三）建立績效溝通反饋機(jī)制在相關(guān)評估前，CK公司應(yīng)完成對參與調(diào)查的人員的專業(yè)培訓(xùn)。培訓(xùn)可以讓員工清楚績效評價的影響和重要性，完成培訓(xùn)的員工將積極參與調(diào)查。在講解過程中也可以聽取員工的意見和建議；將本方案納入實際操作，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的問題，制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)。這樣，公眾就可以參與規(guī)定的檢查制度，這樣可以減輕員工的壓力，減少勞動使用，提高企業(yè)經(jīng)營速度。如何將績效評價帶到最低的員工，以及最低的員工在牧師考核中的影響和作用。首先是考核自我評價；然后對高層管理層、同行管理層、客戶和供應(yīng)商進(jìn)行評價，最后直接下級評價最終得到總分，將總得分的20%納入績效得分；系統(tǒng)。一般工作人員包括對考核觀察理解的第二次評價、考官自我評價和直接監(jiān)督人員的評價，綜合得分也達(dá)到，總成績的20%納入績效考核體系。為了保障CK公司有限技術(shù)公司的績效評估能夠公平和公正的展開，需要建立良好和有效的反饋機(jī)制來產(chǎn)生結(jié)果。完成評測的公司人事部要組建一支相關(guān)團(tuán)隊去通告員工評估結(jié)果和專業(yè)所要求的效率和員工對自己的評估框架，進(jìn)行內(nèi)部交流和回饋，用于討論和交流此次評估的準(zhǔn)確性，有效評估員工的關(guān)系和地位，完全了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)，而知情高管也可以適當(dāng)?shù)奶嵘龁T工的薪資。對于CK公司有限的公司來說，員工的反饋過程是這樣的：CK公司有限的公司必須首先確定反饋的正確目標(biāo)，以便審查性能，與評估人員見面，與評估人員討論，確定調(diào)查的基本內(nèi)容并啟動過程。關(guān)鍵評估人員的初步準(zhǔn)備必須收集有關(guān)員工平時的工作狀態(tài)的相關(guān)信息，包括與工作人員的生產(chǎn)力、協(xié)議等有關(guān)的信息，并對工作人員的生產(chǎn)力及其原因進(jìn)行徹底和徹底的分析，以便：實現(xiàn)提高生產(chǎn)率目標(biāo)的適當(dāng)計劃；在正式面試期間，受試者應(yīng)聽取建議，必要時應(yīng)啟動雙向溝通和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行討論，以方便領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一步評估和分析認(rèn)知層面的不一致和問題；最后，制定了改善服務(wù)優(yōu)化的方案和計劃。結(jié)論本文研究運(yùn)用問卷調(diào)查法以及訪談分析法，分析調(diào)查了CK公司員工績效考核狀況，