科銳國際做rpo項(xiàng)目,我的復(fù)合案例研究

科銳國際做rpo項(xiàng)目,我的復(fù)合案例研究

“在創(chuàng)造過程中，我們和客戶之間的關(guān)系就像婚姻關(guān)系。在招募過程中，我們和客戶之間的關(guān)系已經(jīng)成為相互信任、相互依賴的關(guān)系。”?！痹谌肆Y源行業(yè)浸淫了13年的科銳國際董事長高勇,對公司的兩大核心業(yè)務(wù)做了這樣的比喻?？其J國際人力資源公司由高勇和幾個(gè)朋友在1996年時(shí)創(chuàng)立,其后一直專注于獵頭業(yè)務(wù)?！翱其J國際的一大長處就是集中優(yōu)勢做事情,就像采蘑菇一樣。發(fā)現(xiàn)一個(gè)蘑菇后,千萬別亂跑,就在附近尋摸,一定能發(fā)現(xiàn)一大片蘑菇。”獵頭業(yè)務(wù)正如高勇發(fā)現(xiàn)的第一個(gè)蘑菇,先是醫(yī)藥行業(yè),以后逐漸擴(kuò)展到工業(yè)、金融領(lǐng)域。那時(shí)候的科銳國際一心只做獵頭業(yè)務(wù),其保守謹(jǐn)慎在業(yè)界看來不免有些“單純得可愛”。直到2004年,在扎扎實(shí)實(shí)地啃透了周邊之后,科銳國際才開始嘗試全新的RPO項(xiàng)目。一開始,對于是否要做RPO項(xiàng)目,公司內(nèi)部爭議很大?！矮C頭業(yè)務(wù)好比勞力士,不僅給人的感覺是陽春白雪,而且盈利率也高,一直都很賺錢?！毕嘈沃?RPO像是“一個(gè)天天有人排隊(duì)買菜的家樂福賣場”,哪怕一天有兩億的營業(yè)額,但從盈利率角度分析,卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如幾塊勞力士。但是,從客戶的角度出發(fā),外包可以縮減企業(yè)招聘成本?！翱蛻粲X得這個(gè)東西真的好,我們就專心的做了下來?！本瓦@樣,科銳國際在客戶有需求的關(guān)鍵時(shí)候,敏銳地把握住了這種需求。沒想到,當(dāng)初微利的RPO項(xiàng)目卻讓科銳國際在金融海嘯的風(fēng)浪過后,依然保持著充沛的體力和矯健的身姿。五年之后的今天,科銳國際已占據(jù)了國內(nèi)RPO市場30%-40%的份額。而且,RPO業(yè)務(wù)已經(jīng)成為金融危機(jī)中科銳國際閃亮的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)?，F(xiàn)在總結(jié)起來,高勇能隱隱約約感覺到,RPO項(xiàng)目其實(shí)是個(gè)逆經(jīng)濟(jì)周期的產(chǎn)業(yè)。“過去五年,我們發(fā)展的RPO客戶一共才六七家,結(jié)果金融危機(jī)一來,2008年一年就發(fā)展了六七家客戶,而且都是大規(guī)模的客戶?！毕嘈沃?國際同行2009年的業(yè)績同比下降了40%多,科銳國際卻在RPO和派遣業(yè)務(wù)上保持了60%-70%的增長。正因?yàn)槿绱说臉I(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),“我們對自己的定位不僅僅是這一家獵頭公司,而是定位為人力資源整體招聘解決方案提供商?！备哂聫?qiáng)調(diào)。金融危機(jī)讓不少500強(qiáng)企業(yè)紛至沓來,“跨國公司對外部經(jīng)濟(jì)形勢的反應(yīng)速度要比國內(nèi)公司快得多,一旦形勢不好,歐美總部就會(huì)有策略來支持,其中一條就是外包?！薄蛻粜枰ㄟ^外包的規(guī)模服務(wù)來降低自身的運(yùn)營成本?！氨热鐝?qiáng)生,從銷售代表到高端人才,一年招一兩千人。而經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓他們把這部分全都包了出去,自己不做了?！比绱她嫶髲?fù)雜的項(xiàng)目,那些著名的跨國公司為什么能放心的交給科銳國際?況且科銳國際的客戶群并不只是一個(gè)強(qiáng)生。秘密來源于科銳國際背后淚水和汗水的付出。從獵頭過渡到RPO,科銳國際必須與客戶站在一條水平線上,并有能力理解跨國公司內(nèi)部組織流程、企業(yè)文化、運(yùn)營系統(tǒng),以及對相關(guān)技術(shù)應(yīng)用知識(shí)的掌握,“信任的建立需要一個(gè)過程”。“同樣招2000人,別人花了20天,我只用了18天,別人招的2000人中試用期間離開的有5%,而我能做到3%,那我的服務(wù)水準(zhǔn)與能力明顯就比別人高。”為了更加專業(yè)化,科銳國際把RPO整個(gè)過程拆分,以此來體現(xiàn)專業(yè)能力?！拔覀儠?huì)細(xì)化出100條標(biāo)準(zhǔn),把最符合客戶要求的拿出來,這樣客戶就會(huì)覺得你比我自己做的還要好?！备吒郊又禌Q定了獵頭產(chǎn)品的特性是以產(chǎn)品本身為導(dǎo)向的,因?yàn)椤翱蛻糇屇阕鲆粋€(gè)獵頭的職位很容易,而RPO是讓你管2000個(gè)職位的招聘,長年的管?！彼?以客戶為導(dǎo)向的RPO項(xiàng)目讓科銳國際與無數(shù)的跨國公司綁在了一起,除了在短期內(nèi)要幫客戶找到規(guī)定要求的職位外,科銳國際更是要從每家企業(yè)的戰(zhàn)略層面入手,配合企業(yè)將來的需要招聘合適的人才?！霸谖覀兏冻鲂难峁┓?wù)的過程中,客戶逐漸離不開我們了,他會(huì)希望跟我們的合作長一些。這就跟過日子很像,大家都希望能夠白頭偕老。”唇齒即便相依,日子久了也會(huì)產(chǎn)生摩擦?！按蠹业南敕ǘ际峭玫姆较蜃?但是背后總有無數(shù)的沖突。”在與跨國公司的合作中,文化和理念上的沖突首當(dāng)其沖。科銳國際項(xiàng)目組的員工需要跟客戶一起辦公。有時(shí)候,客戶那邊的同事會(huì)直接發(fā)問:“你把我們的事做了,我們做什么?將來怎么發(fā)展?”另一種極端現(xiàn)象則是,有人會(huì)讓科銳國際的同事多干一點(diǎn),然后看著他失敗?！昂迷?這是少數(shù)現(xiàn)象。在需要全方位配合的時(shí)候,大多數(shù)客戶很支持。至少,對方用人部門的經(jīng)理可以看到我們的成績?！庇谐煽冏匀挥谢貓?bào)。在金融危機(jī)的當(dāng)口,科銳國際顯得搶手起來?！耙郧拔覀?0%的客戶都是跨國企業(yè),因?yàn)槟菚r(shí)候民營企業(yè)可能還沒有完全重視招聘這塊?！倍鴱?008年四季度到現(xiàn)在,科銳國際的民營客戶已經(jīng)從20%上升到了40%。“市場給了我們很多機(jī)會(huì),民營企業(yè)還是非常有潛力的。”在高勇眼中,科銳國際的業(yè)績數(shù)字反映了整個(gè)人力資源行業(yè)的市場變化。高勇認(rèn)為,中國民營企業(yè)剛開始過渡到人力資源管理的階段,大家都意識(shí)到企業(yè)必須要靠人才去驅(qū)動(dòng)?！安幌褚郧翱梢钥空?靠資源,機(jī)會(huì)主義的時(shí)代漸漸過去了。”現(xiàn)在的中國企業(yè)不缺錢,各種機(jī)會(huì)也越來越透明,唯一的辦法只有踏踏實(shí)實(shí)做企業(yè),尊重人才,真正通過企業(yè)長期的運(yùn)營來盈利。而專業(yè)做人力資源的科銳國際自然更明白其中的道理?！笆袌龅男枨笠恢倍荚?只不過蛋糕的大小會(huì)有變化,企業(yè)就得隨機(jī)應(yīng)變?！备哂旅靼?自己的對手都是世界500強(qiáng)企業(yè),“他們?nèi)ツ甑匿N售額可以下跌數(shù)十億美元,而我們不行?！币胗^趕上,別人增長20%,“我們就必須要增長40%”。退要比別人退的慢,增要比別人增的快,是作風(fēng)穩(wěn)健的高勇一直以來的自我要求?！翱其J還是一個(gè)初創(chuàng)型的中小企業(yè),只不過做了一攤比較有意思的事情,令我們比較驕傲的是在中國市場上,盡管剛剛開始,但我們已經(jīng)處于領(lǐng)先位置,別人把我們比喻為電腦業(yè)的聯(lián)想,通訊業(yè)的華為,我聽到別人這樣的肯定就挺高興了,至于是不是發(fā)了大財(cái),成沒成為世界500強(qiáng),那是另外一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)?！备哂掠X得,未來能給科銳國際帶來挑戰(zhàn)的,還是在團(tuán)隊(duì)方面:“我們的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)完全成為一個(gè)新領(lǐng)域的老兵,這是一筆財(cái)富,