咨詢項目管理制度

咨詢項目管理制度咨詢項目管理制度總則目的為了規(guī)范和完善咨詢管理顧問有限公司（下列簡稱公司）的項目開發(fā)，項目運做以及項目績效和知識管理，進一步提高公司的項目運做管理水平，增進顧問成長,特制訂本管理制度.合用范疇本管理制度合用于公司內(nèi)項目的開發(fā)、控制與知識管理,研究院、項目組及咨詢服務(wù)部應(yīng)遵照本制度及本制度附件《咨詢業(yè)務(wù)管理流程》規(guī)范運做。項目開發(fā)項目信息的獲得公司對客戶進行開發(fā)的途徑與辦法重要涉及下列幾個途徑：公開課、研討會會議授課引導(dǎo);公司的品牌運做和客戶的口碑傳輸;公司領(lǐng)導(dǎo)、研究院與咨詢師的社交活動；對重點客戶的接觸與推介等。咨詢服務(wù)部為項目跟進的主體,應(yīng)做好客戶信息登記，確?？蛻魴n案和項目需求信息精確及對客戶及時跟進.公司激勵員工在完畢本職工作的同時,對項目的開發(fā)承當(dāng)一定的責(zé)任.對于協(xié)助公司獲取信息開發(fā)項目成功的員工，將予以對應(yīng)1-3％作為業(yè)務(wù)信息激勵,同時將在績效考核和長久激勵時將予以有關(guān)的主動評價.客戶調(diào)研、分類公司在接到咨詢項目意向后來，需要就客戶狀況和咨詢規(guī)定進行調(diào)研和分類，并制訂對應(yīng)營銷方略．普通客戶調(diào)研分類咨詢服務(wù)部負責(zé),重大項目的分類及跟進方略由總經(jīng)理負責(zé)，參見《客戶分類原則》.客戶上門拜訪咨詢服務(wù)部負責(zé)項目跟進和客戶關(guān)系建立與維護，為確保項目開發(fā)和運做的前后銜接,總經(jīng)理與研究院選擇內(nèi)部顧問為準(zhǔn)項目經(jīng)理參加項目跟進，確保客戶對公司項目運做能力認同和層次感，減少客戶溝通問題。研究院、資深顧問（準(zhǔn)項目經(jīng)理)負責(zé)在客戶溝通、拜訪時專業(yè)支持,為提高客戶對公司專業(yè)、規(guī)范承認度，增進業(yè)務(wù)開發(fā)成功,各部門必須嚴(yán)格按公司《客戶上門拜訪流程》和內(nèi)部規(guī)范原則執(zhí)行:項目診療（初診）為推動項目談判進程和需求的明確，咨詢服務(wù)部應(yīng)對客戶需求初步理解的基礎(chǔ)上,引導(dǎo)和推薦客戶進行有償初步診療,初步診療在于全方面理解客戶狀況,并根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)對客戶運行管理狀況進行綜合評價,讓客戶形成專業(yè)和量化認識.項目診療由總經(jīng)理（或項目經(jīng)理）率隊，執(zhí)行原則參見《連鎖經(jīng)營咨詢上門診療流程》,診療后需編制提交《問卷統(tǒng)計成果》和《診療報告》，加深客戶項目認識,增進項目成交，診療構(gòu)組員可獲得診療費15％作為工作補貼,由項目經(jīng)理按工作量擬定方案報公司分派。項目建議書在與客戶進一步溝通后或達成初步診療后，根據(jù)客戶的具體狀況以及項目的特殊規(guī)定向客戶提交項目建議書.項目建議書為項目立項的起點，為避免項目組在客戶層面上的沖突，在項目建議書提交給客戶之前，須得到總經(jīng)理簽字審核，以決定與否則提交。項目建議書將同時作為合同附件發(fā)揮作用。建議書編制負責(zé)人（準(zhǔn)項目經(jīng)理)應(yīng)對項目建議書的質(zhì)量及有關(guān)承諾承當(dāng)最后責(zé)任?！俄椖拷ㄗh書》應(yīng)按公司對客戶分類及規(guī)定參考原則格式撰寫，執(zhí)行原則見《咨詢項目建議書編制規(guī)范》.項目合同訂立在項目建議書得到客戶的承認后來，公司與客戶訂立項目合同。項目組方可進駐客戶公司具體開展咨詢項目,《項目合同書》必須按逸馬連鎖咨詢公司的原則格式起草，咨詢服務(wù)部負責(zé)與對方就細節(jié)進行協(xié)商,最后項目合同需要得到總經(jīng)理的簽字確認.項目合同訂立后，應(yīng)交由咨詢服務(wù)部專人進行保管.項目組的組建項目管控方式擬定項目合約訂立后,公司應(yīng)就項目難度組織內(nèi)部項目論證會，參加人員應(yīng)涉及：公司領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理以及有關(guān)的資深咨詢師,項目論證會的重要內(nèi)容涉及下列方面：項目的內(nèi)容、難度以及可行性進行論證;就咨詢費的收取和有關(guān)條件進行審查,問題；就在本項目進行過程中與客戶的關(guān)系進行分析與判斷。總經(jīng)理及公司領(lǐng)導(dǎo)在項目論證基礎(chǔ)上，應(yīng)就參加程度和本項目管理管控方式進行擬定，公司項目的跟據(jù)實際狀況決定對應(yīng)的方式，管控方式不同項目經(jīng)理實際職責(zé)與權(quán)力不同。項目經(jīng)理職責(zé)總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)項目總監(jiān)負責(zé)項目經(jīng)理負責(zé)制責(zé)任計劃協(xié)調(diào)負責(zé)負責(zé)負責(zé)進度控制負責(zé)項目總監(jiān)負責(zé)負責(zé)高層溝通總經(jīng)理負責(zé)根據(jù)授權(quán)負責(zé)成果提報總經(jīng)理負責(zé)項目總監(jiān)負責(zé)提報質(zhì)量總經(jīng)理/監(jiān)理負責(zé)項目總監(jiān)負責(zé)監(jiān)理審核權(quán)利考核評價總經(jīng)理負責(zé)根據(jù)授權(quán)負責(zé)獎勵激勵總經(jīng)理負責(zé)根據(jù)授權(quán)負責(zé)用人總經(jīng)理負責(zé)建議負責(zé)費用總經(jīng)理負責(zé)項目總監(jiān)負責(zé)預(yù)算控制項目構(gòu)組員選擇原則及職責(zé)總經(jīng)理作為公司咨詢項目的總負責(zé)人,負責(zé)對項目總監(jiān)、經(jīng)理的選擇及委任,公司選擇項目組員的原則及職責(zé)以下：項目總負責(zé)人/總監(jiān)職責(zé)主持制訂項目營運原則和管理規(guī)范，擬定項目目的和方向，并預(yù)見可能問題及分派資源,確保項目成功進行項目核心環(huán)節(jié)、階段報告及溝通；負責(zé)項目問題的評價與決策，解決項目推動中問題；對咨詢小構(gòu)組員提供咨詢技術(shù)指導(dǎo)和支持，培養(yǎng)人才，提高專業(yè)咨詢水平；對提交給客戶的重要報告和方案的審視；項目監(jiān)理原則及職責(zé)研究院院長、資深項目經(jīng)理可兼任公司項目監(jiān)理的職責(zé),重要涉及：定時拜訪客戶,理解項目動態(tài),進行項目質(zhì)量過程控制；監(jiān)控項目的過程,與客戶的高層管理者保持溝通,掌握項目實際與計劃的達成狀況；負責(zé)項目協(xié)調(diào)與保障，對項目進度的內(nèi)部評價與控制；對提交給客戶的重要報告和方案的審視，對咨詢小構(gòu)組員提供技術(shù)指導(dǎo)和支持；負責(zé)判斷客戶需求變化，對項目變更及合約進行評定及控制;負責(zé)客戶公司文化與組織判斷，對項目風(fēng)險進行管理；進行三次滿意度調(diào)查,對項目質(zhì)量和咨詢小組服務(wù)質(zhì)量的評價與考核.項目經(jīng)理原則及職責(zé)項目經(jīng)理原則上要由高級咨詢師以上人員出任,對所負責(zé)的項目的運行與協(xié)調(diào)承當(dāng)責(zé)任，負責(zé)項目的全過程，直至結(jié)案。項目經(jīng)理能夠就項目構(gòu)組員的人選提出建議方案，在總經(jīng)理同意后予以實施。項目經(jīng)理重要承當(dāng)下列的職責(zé)：協(xié)調(diào)起草項目建議書；咨詢合同訂立過程中或訂立后，起草項目計劃書；咨詢合同訂立后，對行業(yè)背景進行構(gòu)造性系統(tǒng)調(diào)查，對行業(yè)中的有關(guān)公司的盈利模式進行進一步研究，對有關(guān)管理原理進行專項研究；負責(zé)與客戶方的日常溝通與協(xié)調(diào)工作;執(zhí)行公司咨詢業(yè)務(wù)管理流程，負責(zé)整個項目的組織、實施、領(lǐng)導(dǎo)與推開工作；負責(zé)按合同及時收回咨詢費。項目構(gòu)組員原則及職責(zé)項目構(gòu)組員在項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)下開展工作，并對所負責(zé)的工作內(nèi)容承當(dāng)責(zé)任。項目構(gòu)組員的配備應(yīng)根據(jù)項目的狀況和需求，遵照下列的原則：項目構(gòu)組員的技術(shù)特長與項目的技術(shù)規(guī)定相匹配;項目構(gòu)組員之間的個性匹配與互補;項目構(gòu)組員直接對項目經(jīng)理負責(zé)。項目經(jīng)理在研究院的協(xié)調(diào)管理下，組建項目組,對指定項目的運行承當(dāng)責(zé)任。項目組的成立及前期準(zhǔn)備經(jīng)總經(jīng)理、研究院長研究確認后，公司委任項目經(jīng)理,并予以有關(guān)授權(quán)。項目經(jīng)理可針對咨詢合同的難度建議項目構(gòu)組員,得到總經(jīng)理同意之后，項目組正式成立.項目經(jīng)理在研究院的協(xié)調(diào)管理下,負責(zé)項目組管理，對項目時間、質(zhì)量、成本的承當(dāng)責(zé)任.并對項目的咨詢思路，分工、運做難點及項目控制進行準(zhǔn)備，由總經(jīng)理或研究院長召開項目啟動會，任命項目構(gòu)組員，項目經(jīng)理主持項目咨詢思路研討，并明確項目組內(nèi)的任務(wù)分工,會議應(yīng)達成項目組內(nèi)對辦法、任務(wù)和成果的初步的統(tǒng)一，內(nèi)容以下，具體時間及原則參見《項目構(gòu)成立及前期準(zhǔn)備流程》；客戶的基本狀況以及行業(yè)背景項目內(nèi)容和項目規(guī)定項目進度計劃與規(guī)定合同公約及公司對客戶的承諾客戶的內(nèi)部機密備忘錄項目小組內(nèi)部的分工成果及資料準(zhǔn)備其它有關(guān)事項項目組的原則配備以下表，周期咨深顧問高級顧問顧問實習(xí)顧問講師全程咨詢51211啟動密碼（4P）1。511成長密碼（核心崗位）1。511招商密碼（加盟招商)311獲利密碼(多店運行）3111管控密碼(加盟管控）20。510.5模塊自選產(chǎn)品3110。5STEE50.30.30.30.3MCE－A40。250。25MCE－B40。250.250.25SCE－A30.250.25SCE－B30。250。25項目組的培訓(xùn)項目構(gòu)成立后,項目正式開始啟動以前，項目經(jīng)理應(yīng)就項目構(gòu)組員及將啟動的項目規(guī)定，進行項目組內(nèi)部培訓(xùn),可申請研究院協(xié)調(diào)和支持，項目組內(nèi)部培訓(xùn)應(yīng)重要涉及下列內(nèi)容:項目將涉及的管理原理項目將使用的有關(guān)工具與辦法項目將進行的模塊導(dǎo)入培訓(xùn)項目將組織的主題研討會項目運作項目計劃項目合同訂立后,項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)項目的時間規(guī)定,制訂項目總體計劃與對應(yīng)階段計劃，項目階段計劃需客戶充足溝通，轉(zhuǎn)化為客戶內(nèi)部月度計劃，獲得對方承認與協(xié)作,參見《項目計劃與預(yù)算編制流程》。項目經(jīng)理為項目成敗的第一負責(zé)人,總監(jiān)、監(jiān)理具體對項目的跟蹤與控制負責(zé),總經(jīng)理是公司全部項目的跟蹤與控制的最后責(zé)任者,各項目經(jīng)理應(yīng)通過項目計劃、項目報告,項目總結(jié)等方式及時向總經(jīng)理（總監(jiān)）、監(jiān)理報告項目進展?fàn)顩r.項目進度管理項目正式啟動后，項目組應(yīng)根據(jù)項目合同的規(guī)定準(zhǔn)時進駐客戶公司.進駐公司后,項目組原則上應(yīng)按照公司項目進行的流程和計劃進行項目的推動。但項目經(jīng)理應(yīng)注意不要將我方計劃強加于客戶，要注意引導(dǎo)客戶方項目經(jīng)理提前溝通和準(zhǔn)備，避開項目期間的客戶業(yè)務(wù)繁忙期（如旺季和年終），調(diào)節(jié)計劃或咨詢方式來適應(yīng)客戶對項目投入，確保項目進度。項目計劃和進度報告是公司對項目進行跟蹤與控制的重要手段，項目經(jīng)理在項目進行過程中，應(yīng)在每七天五、每月未提交周報及月報，并抄報有關(guān)人員，執(zhí)行原則參見《項目進度控制流程》項目述職報告項目組返回公司后，應(yīng)在公司內(nèi)向研究院、監(jiān)理或總經(jīng)理進行項目述職報告.項目述職報告以正式會議方式進行,重要應(yīng)涉及下列內(nèi)容：自上次報告以來的成果現(xiàn)在項目的執(zhí)行狀況現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)的問題以及對應(yīng)的舉措潛在問題與可能的風(fēng)險計劃采用的改善方法在下一種報告期內(nèi)預(yù)期進程與可能的成果需要的協(xié)助和支持項目組階段返回公司后,由公司研究院及行政中心安排培訓(xùn)及考試，以增加對公司發(fā)展及變革理解,加強顧問榮譽感與認同感，任何人不得以工作任務(wù)繁重為借口推脫學(xué)習(xí)，否則將根據(jù)公司制度予以處分.項目階段成果提報項目階段性綜合成果需要與客戶分層次進行進一步溝通，把握項目的進程與方向。項目經(jīng)理對項目階段成果的準(zhǔn)時提交和通過承當(dāng)直接責(zé)任，應(yīng)提前一周完畢階段成果準(zhǔn)備及內(nèi)部審核，提交監(jiān)理、總經(jīng)理審核，獲得客戶通過并訂立《階段成果確認單》，執(zhí)行原則參見《階段成果提交流程》.項目監(jiān)理監(jiān)理職責(zé)與監(jiān)理規(guī)范公司設(shè)立監(jiān)理職位協(xié)助總經(jīng)理及總監(jiān)進行多項目監(jiān)測與品質(zhì)控制，以確保公司的咨詢品牌與口碑,監(jiān)理職責(zé)見參見第十條,項目監(jiān)控過程按咨詢五個環(huán)節(jié)規(guī)范以下:參加項目準(zhǔn)備及開始，定時評價項目實際和計劃的完畢狀況根據(jù)項目階段指標(biāo)及測量方法，檢查項目技術(shù)指標(biāo)及運行水平與否推動變化;在運行階段（項目實施）過程中，對客戶需求和變更予以同意；推動原則化統(tǒng)計、報告及總結(jié),確保項目受控狀態(tài);核心點判斷項目進展與項目規(guī)定與否一致，協(xié)調(diào)與保障；根據(jù)實際狀況對項目人員進行調(diào)節(jié)，加強項目風(fēng)險管理;監(jiān)控項目資源和成本,審批項目開支,確保成本預(yù)算有效控制；項目優(yōu)先排序及內(nèi)部資源調(diào)配公司多個咨詢項目同時面臨運行或問題時，由監(jiān)理根據(jù)各項目定位(項目對公司的價值）決定項目優(yōu)先排序及內(nèi)部資源調(diào)配，以確保重要項目成功，跨項目調(diào)配人員時，各項目經(jīng)理應(yīng)我司利益高于團體利益予以協(xié)助。我方項目質(zhì)量管理根據(jù)公司對項目的定位和管控方式，公司可對顧問組的工作成果實施三級審核制，項目經(jīng)理審核、監(jiān)理(總監(jiān))審核及總經(jīng)理審核，確?？蛻臬@得高質(zhì)量的咨詢直接成果。為此，顧問必須服從項目經(jīng)理審核意見，項目經(jīng)理必須服從監(jiān)理、總經(jīng)理審核意見，并做及時調(diào)節(jié)和修改。監(jiān)理負責(zé)定時拜訪客戶、理解項目進度的控制與評價，并與客戶的高層管理者保持溝通；對項目操作過程及規(guī)范提供督導(dǎo)和支持，強化糾正和防止方法，避免客戶對項目質(zhì)量不滿。當(dāng)出現(xiàn)項目重大投訴、階段提報未通過時，監(jiān)理應(yīng)采用主動的整治方法，趕赴現(xiàn)場,調(diào)查各方意見并統(tǒng)計需整治的問題,執(zhí)行原則見《項目咨詢質(zhì)量控制流程》，因項目組工作因素造成項目停止的，將停發(fā)該項目分成并追究對應(yīng)負責(zé)人責(zé)任。咨詢服務(wù)部負責(zé)跟蹤項目投訴解決狀況，并向總經(jīng)理報告公司月度、季度年度投訴分析報告，執(zhí)行原則見《客戶投訴解決流程》。內(nèi)部責(zé)任認定由客戶及我方等多方因素引發(fā)的項目延期、停止、無法結(jié)案及費用超支等,由項目監(jiān)理根據(jù)項目項目統(tǒng)計、調(diào)查及客戶協(xié)調(diào)成果等進行內(nèi)部責(zé)任認定，內(nèi)部責(zé)任認定判斷我方責(zé)任大小比例，成果及分擔(dān)方案經(jīng)總經(jīng)理承認后將應(yīng)用于分成、績效考核與顧問等級調(diào)節(jié)。項目管理項目過程問題研討和知識積累在項目過程中,客戶提出公司各類管理上問題或規(guī)定,應(yīng)由項目經(jīng)理擬定與否屬于項目范疇內(nèi)，予以回復(fù)，顧問不得自行承諾；對項目過程中碰到辦法問題，項目經(jīng)理應(yīng)組織項目組研討,并謀求公司內(nèi)部顧問和資料庫協(xié)助，獲得良好解決，執(zhí)行原則參見《問題研討流程》.咨詢問題統(tǒng)計和研討是顧問研究和知識積累的重要手段。在項目進行過程中，項目構(gòu)組員必須作好個人工作日志。項目經(jīng)理應(yīng)指定專人負責(zé)項目組內(nèi)部的問題統(tǒng)計。涉及：項目小組每一次的內(nèi)部討論統(tǒng)計與客戶在項目進行過程中的有關(guān)往來文獻統(tǒng)計,如:與客戶的往來傳真，與客戶高層的聯(lián)席會議紀(jì)要，集體討論的統(tǒng)計等。項目過程文獻的管理公司研究院負責(zé)項目文檔的保管和管理，并將在此基礎(chǔ)上進行公司的知識管理和模板工具升級。項目組應(yīng)重視過程中聲像資料錄制及整頓,加速公司知識管理和實戰(zhàn)水平提高，項目經(jīng)理指定專人負責(zé)與該項目有關(guān)的文檔的整頓、保管與交接,執(zhí)行原則參見《過程文獻管理規(guī)范流程》.下列目錄文獻必須在項目進行過程中得到完整的整頓與保管，并在項目結(jié)束后三個工作日內(nèi)交由公司研究院統(tǒng)一存檔，如缺失將受公司制度處分.項目建議書、項目計劃書與項目合同書;行業(yè)背景調(diào)查成果與行業(yè)內(nèi)公司盈利模式分析；開發(fā)的管理培訓(xùn)教案及課件；調(diào)研報告；研討統(tǒng)計及項目雙方溝通統(tǒng)計；項目報告(含階段報告、修訂報告）;案例規(guī)范模本；結(jié)案總結(jié)報告；其它技術(shù)性或辦法性成果;項目進行過程中所獲得的客戶公司的有關(guān)資料。項目過程中的二次開發(fā)在項目診療及咨詢過程中，項目組發(fā)現(xiàn)客戶項目需求后應(yīng)由項目經(jīng)理根據(jù)項目狀況決定與否進行需求發(fā)掘,并報監(jiān)理審核、總經(jīng)理審批，確保項目組能力符合，執(zhí)行原則參見《二次開發(fā)流程》。項目的資源管理總經(jīng)理負責(zé)公司內(nèi)部全部項目運行資源的協(xié)調(diào)與管理，研究院長具體協(xié)調(diào)各項目運行之間的資源調(diào)配問題，對項目過程中臨時借調(diào)顧問或增加項目內(nèi)容需征求項目經(jīng)理同意，并做好對應(yīng)安排。項目最后報告報告在項目咨詢最后階段，項目組應(yīng)組織對成果報告進行最后修訂,成果提交給客戶公司后，由公司或項目組應(yīng)派出適宜的組員，向客戶公司做出對應(yīng)的報告，并視狀況進行適宜的培訓(xùn)，以協(xié)助客戶加深對項目報告內(nèi)容的理解。項目最后報告是項目構(gòu)成果質(zhì)量的重要體現(xiàn)形式,是公司按照合同規(guī)定提交給客戶的最后產(chǎn)品,項目經(jīng)理應(yīng)對報告內(nèi)容與形式上的品質(zhì)，承當(dāng)直接責(zé)任。項目報告在提交給客戶之前，必須經(jīng)首席顧問(或總經(jīng)理）審視并簽字承認。項目總結(jié)在項目報告按照合同的商定遞交給客戶并得到客戶的簽字承認之后,項目結(jié)束。項目結(jié)束后,項目組應(yīng)在1周內(nèi)完畢項目總結(jié).項目總結(jié)普通應(yīng)涉及下列內(nèi)容：項目進行狀況總結(jié)，項目進行過程中所應(yīng)汲取的經(jīng)驗與教訓(xùn)，項目經(jīng)理應(yīng)向公司總經(jīng)理以及研究院交項目總結(jié)報告，執(zhí)行原則參見《項目總結(jié)及經(jīng)驗發(fā)表流程》。項目預(yù)算管理項目經(jīng)理可根據(jù)項目實際進行項目費用和活動經(jīng)費的預(yù)算,經(jīng)審批后可申請預(yù)支備用金,項目經(jīng)理可在權(quán)限范疇內(nèi)支配使用，由項目客觀因素和二次開發(fā)產(chǎn)生的費用需求,應(yīng)向總經(jīng)理臨時申請，如超預(yù)算的,應(yīng)填寫《超預(yù)算審批單》，如項目費用未按規(guī)定使用的，公司將通過財務(wù)部門，停止報銷該項目組的一切費用.項目考核與激勵項目運做規(guī)范的日常考核研究院負責(zé)對項目的運行過程規(guī)范進行考核，對不合格事項進行處分,并每月通過行政部轉(zhuǎn)入研究院活動經(jīng)費，以用于購置書籍及內(nèi)部活動,日常規(guī)范考核原則以下：獎罰原則規(guī)范考核考核目的項目經(jīng)理顧問階段計劃提交提高項目計劃管理未提交10元/次,延遲3元/天—月計劃及總結(jié)提高項目計劃管理未提交10元/次，延遲3元/天—周工作計劃表提高項目計劃管理未提交10元/次，延遲3元/天—準(zhǔn)備成果審核加強質(zhì)量管理差錯5元/處,延遲3元/天述職報告加強進程控制未報告未參加學(xué)習(xí)100元/次，差錯、準(zhǔn)備局限性5元/處，延遲5元/天差錯5元/處，延遲5元/天階段報告審核加強質(zhì)量管理未報告100元/次,差錯、準(zhǔn)備局限性5元/處，延遲10元/天，未通過200元/次差錯5元/處，延遲5元/天文章提交加強個人能力未提交10元/次，延遲5元未提交10元/次，延遲5元項目總結(jié)報告激勵知識積累未提交50元/次,延遲3元/天未提交30元/次，延遲3元/天問題研討激勵知識積累5個以上問題研討，局限性扣罰5元/個;超額獎勵10元/個5個以上問題研討,局限性扣罰5元/個；超額獎勵10元/個工具開發(fā)激勵創(chuàng)新根據(jù)研究院評定成果獎勵50元/個根據(jù)研究院評定成果獎勵50元/個專業(yè)課程開發(fā)激勵創(chuàng)新根據(jù)研究院評定,成果獎勵100-500元/個根據(jù)研究院評定成果，獎勵100元/個項目執(zhí)行狀況的考核考核項目總體與否按計劃及時完畢，比預(yù)算提前1天獎勵200元,延遲1天扣100元，其中項目經(jīng)理承當(dāng)50%,顧問共同承當(dāng)50％；項目中每接受客戶投訴1次，扣罰200元,其中項目經(jīng)理承當(dāng)40％,責(zé)任顧問共同承當(dāng)60％,項目結(jié)束后客戶滿意度調(diào)查高于80分，公司將予以內(nèi)部評獎;項目分成管理公司項目分為咨詢項目和培訓(xùn)項目，各項目計算辦法及分成比例以下表：項目分成總額總監(jiān)監(jiān)理資深顧問高級顧問顧問咨詢項目=合同額—合作商分成額—總監(jiān)出場費1—2％1％—2%5％3％1。5％培訓(xùn)項目=合同額—合作商分成額—合作老師分成額——6％4％2%注：由馬老師擔(dān)任項目總監(jiān)只負責(zé)啟動、核心會議及結(jié)案報告,出席次數(shù)不得高于三次，如需按內(nèi)部3萬每天扣除出場費。STEE計算按培訓(xùn)項目規(guī)則，各培訓(xùn)項目高級顧問、顧問出任項目經(jīng)理的,按分成比例計算。項目經(jīng)理可獲得項目分成1%做為項目獎金，為確保咨詢項目運作穩(wěn)定，服務(wù)好客戶，該獎金將至項目結(jié)束評審后作為獎金發(fā)放（含STEE項目），項目期間提出離職的，將不得獲取此獎金.項目分成按階段模塊收款提取及發(fā)放，首期發(fā)放預(yù)收款分成額50％，后來按各階段回款5：3：2發(fā)放剩余50％預(yù)收款分成，當(dāng)某一種獨立的咨詢模塊（階段)未全部完畢時，公司將不發(fā)放對應(yīng)分成。項目經(jīng)理負責(zé)項目回款，當(dāng)進度款沒有收屆時，將停止發(fā)放該階段分成，不得提前發(fā)放獎金。因項目質(zhì)量問題更換項目組員的,該組員不得享有此階段項目分成，該分成由項目組和接替人員分