人力資源供給預(yù)測(cè)和供求平衡

人力資源規(guī)劃的含義：指根據(jù)組織在一定時(shí)期內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略和總體目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測(cè)、分析組織在未來(lái)環(huán)境變化中對(duì)人力資源的供給和需求狀況，制定出相應(yīng)對(duì)策和措施，確保組織在需要的時(shí)間和需要的崗位上獲得所需要的人才，使人力資源的供給和需求達(dá)到平衡，并使組織和個(gè)人的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。人力資源預(yù)測(cè)是人力資源規(guī)劃的的重要一個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)人力資源規(guī)劃，企業(yè)可以及早發(fā)現(xiàn)人力不足活人浮于事的現(xiàn)象。為了保證人力資源規(guī)劃的合理性，不僅要對(duì)人力資源需求，而且還要對(duì)人力資源的供給進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。一、人力資源供給的預(yù)測(cè)概念：對(duì)在未來(lái)某一特定時(shí)期內(nèi)能夠供給組織的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)。（一般來(lái)說(shuō)，人力資源的供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩個(gè)來(lái)源。內(nèi)部供給是指從內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)提供的人力資源，外部供給則是從外部勞動(dòng)力市場(chǎng)提供的人力資源。人力資源供給的分析:人力資源需求的分析更多的是以“事”為中心展開(kāi)，那么人力資源供給的分析就要以“人”為中心進(jìn)行。外部供給的分析：影響其影響因素有外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的狀況，外部勞動(dòng)力市場(chǎng)緊張時(shí)，外部供給的數(shù)量就會(huì)減少，寬松就會(huì)增多；人們的就業(yè)意識(shí)，如果企業(yè)不屬于人們擇業(yè)的首選行業(yè)，外部供給量自然就少；企業(yè)的吸引力，分析企業(yè)的吸引力時(shí)，不緊要看企業(yè)的絕對(duì)水平，還要看相對(duì)水平。由于外部供給在大多數(shù)情況下不能被企業(yè)直接掌握和控制，因此人力資源的預(yù)測(cè)主要側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部的供給。內(nèi)部供給的分析：由于人力資源的內(nèi)部供給來(lái)自企業(yè)的內(nèi)部，因此內(nèi)部供給的分析。要是對(duì)現(xiàn)有的人力資源的存量及其在未來(lái)的變化情況做出判斷。主要有現(xiàn)有的人力資源分析：年齡結(jié)構(gòu)，工齡結(jié)構(gòu)，技能和工作業(yè)績(jī)。（退休）人員流動(dòng)分析：進(jìn)行人緣流動(dòng)的分析時(shí)，要假設(shè)人緣的質(zhì)量不發(fā)生變化。一是人員由企業(yè)流出，（造成了內(nèi)部人力資源數(shù)量減少）；二是人員在企業(yè)內(nèi)部的流動(dòng)，這種流動(dòng)對(duì)整個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)并沒(méi)有影響到人力資源的供給，但是會(huì)對(duì)內(nèi)部的供給結(jié)構(gòu)構(gòu)成影響。人員質(zhì)量的分析，當(dāng)其他的條件沒(méi)有變化時(shí)，生產(chǎn)效率的提高，內(nèi)部人力資源供給就會(huì)增加（工資的增加，技能培訓(xùn)）二、人力資源供給的預(yù)測(cè)方法:主要針對(duì)內(nèi)部供給預(yù)測(cè)進(jìn)行的1.技能清單:技能清單是一個(gè)用來(lái)反映員工工作能力特征的列表，（1）個(gè)人資料：性別、年齡、地區(qū)等（2）技能：經(jīng)歷、教育和培訓(xùn)（3）特殊資格：協(xié)會(huì)、學(xué)會(huì)、獲獎(jiǎng)、成就、資格（4）工資和工作經(jīng)歷：工資的提升過(guò)程，過(guò)去職業(yè)（5）個(gè)人在企業(yè)內(nèi)的情況：地位、收入（6）個(gè)人能力：相關(guān)測(cè)試成績(jī)、健康資料（7）其他特殊愛(ài)好：對(duì)工作、生活、環(huán)境技能清單能夠反映員工的競(jìng)爭(zhēng)力，可以用來(lái)幫助人力資源部門估計(jì)現(xiàn)有員工調(diào)換工作崗位的可能性的大小，決定有哪些員工可以補(bǔ)充組織當(dāng)前的空缺。2.管理人員繼任（接替）法：`大體做法：（1）制定一份組織各層次部門管理人員職位的繼任計(jì)劃.（2）每一個(gè)管理職位確定1—3名候選人，候選人通常從下一級(jí)現(xiàn)職管理人員中物色（3）每年對(duì)現(xiàn)職管理人員和繼任候選人作一次鑒定，并排出候選人的候選次序。（4）當(dāng)管理職位出現(xiàn)空缺時(shí)，由具備晉升條件的繼任候選人替補(bǔ)。\o"摩托羅拉公司"摩托羅拉公司也以善于培養(yǎng)自己的接班人著稱。在\o"摩托羅拉"摩托羅拉，員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展，與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展密切掛鉤，兩者做到有機(jī)協(xié)調(diào)地向前推進(jìn)。正是因?yàn)橥菩辛艘惶坠静扇≈鲃?dòng)、員工積極參與，旨在發(fā)揮每位員工所長(zhǎng)的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展機(jī)制，才使員工的職業(yè)得到了良好的發(fā)展，公司的人才資源得到了很好利用。在摩托羅拉，每一個(gè)職位一般有三個(gè)接班人，第一個(gè)是直接接班的，第二個(gè)計(jì)劃在三至五年內(nèi)接班，第三個(gè)要么是少數(shù)民族，要么是女性。第三個(gè)接班人涉及到該公司目前實(shí)施的員工多樣性發(fā)展計(jì)劃，也就是需要形成多民族、多種族和性別平衡的人員發(fā)展結(jié)構(gòu)。公司將所有的接班人，根據(jù)其工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿M(jìn)行排名，然后針對(duì)不同排名給予相應(yīng)的培訓(xùn)。正是有了這些制度，使摩托羅拉形成了一個(gè)人才的發(fā)展梯隊(duì)，從而能使人才進(jìn)行正常的新陳代謝，保證公司業(yè)務(wù)持續(xù)、長(zhǎng)久的發(fā)展。提升上去D3.人力資源水池模型：它是在預(yù)測(cè)組織內(nèi)部人員流動(dòng)的基礎(chǔ)上預(yù)測(cè)HR的內(nèi)部供給。（要針對(duì)具體的部門、職位層次或職位類別來(lái)進(jìn)行。）提升上去D外部招聘BEEFHI退休＋辭職＋開(kāi)除＋降職現(xiàn)有人數(shù)A現(xiàn)有人數(shù)A提升上來(lái)C提升上來(lái)C某職位的內(nèi)部人員的供給量=A+B+C-D-E-F-H-I三、人力資源供需平衡：人力資源規(guī)劃的最終目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源供給和需求的平衡。1、供需平衡時(shí)的決策人員數(shù)量上平衡，但結(jié)構(gòu)上不平衡。調(diào)節(jié)措施：1）進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置2）對(duì)人員進(jìn)行有針對(duì)性的專門培訓(xùn)3）進(jìn)行人員的置換數(shù)量上、結(jié)構(gòu)上都平衡出于激勵(lì)的目的，也需要工作擴(kuò)大化、工作豐富化、工作輪換、工作再設(shè)計(jì)，以及晉升、降級(jí)、調(diào)換職位、培訓(xùn)等。二、供需不平衡時(shí)工作分享：為了減少大范圍的非自愿失業(yè)而在員工之間進(jìn)行的工作重新分配。國(guó)外主要方式：工作崗位分享制、縮短法定工作時(shí)間、提前退休或過(guò)度性退休、延長(zhǎng)休假時(shí)間由于企業(yè)人力資源供給和需求的不平