管理學論述題

1、管理定義及其性質(zhì)。

管理是管理者為有效達到組織目標，對組織資源和組織活動進行有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調(diào)活動。

（1）管理的二重性：自然屬性和社會屬性。

（2）管理的科學性。

（3）管理的藝術性。

2、組織與外部環(huán)境的關系。

一是社會環(huán)境對組織的作用；

二是組織對外部環(huán)境的適應。

3、計劃工作的特征

計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作是指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃三個階段的工作過程。狹義的計劃工作，是指制定計劃，即根據(jù)組織內(nèi)外部的實際情況，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，通過科學的預測，提出在未來的一定時期內(nèi)組織所達到的具體目標及實現(xiàn)的方法。計劃工作的基本特征有以下四個方面：（1）目的性；（2）主導性：（3）普遍性；（4）效率性。

4、泰羅科學管理理論。

（1）科學管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。提高勞動生產(chǎn)率，是泰羅創(chuàng)建“科學管理”理論的基本出發(fā)點，是確定各種科學管理原理、方法的基礎。

（2）實現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理。

（3）科學管理的核心是要求管理人員和工人雙方實行重大的精神變革。

根據(jù)這些基本出發(fā)點，泰羅提出了以下管理原理：

（1）制訂科學的作業(yè)方法。

（2）科學地選擇和培訓工人。

（3）實行有差別的計件工資制。

（4）將計劃職能與執(zhí)行職能分開。

（5）實行職能工長制。

（6）在管理上實行例外原則。

5、霍桑試驗及其結(jié)論。

20世紀20年代至30年代間（1924--1932），美國國家研究委員會和美國西方電氣公司合作進行了有關工作條件、社會因素與生產(chǎn)效率之間關系的試驗。由于該項研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進行的，因此，后人稱之為“霍桑試驗”?；羯Ｔ囼灧譃樗膫€階段：工廠照明試驗、繼電器裝配試驗、談話研究、觀察試驗。

試驗得出的結(jié)論是：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。相對于“科學管理”只重視物質(zhì)條件，忽視社會環(huán)境、心理因素對工人生產(chǎn)效率影響的觀點，這是一個很大的進步。該實驗導致人際關系學說的出現(xiàn)

6、現(xiàn)代管理理論內(nèi)容。

二戰(zhàn)以后，管理思想得到了豐富和發(fā)展，形成了眾多的流派，美國著名管理學家孔茨稱之為“管理理論的叢林”。

（1）管理過程學派

管理過程學派的創(chuàng)始人是法約爾，其代表人物包括孔茨、奧唐奈，其主要觀點是把管理學說與管理職能聯(lián)系起來，專門研究管理過程和管理職能。

（2）經(jīng)驗學派

經(jīng)驗學派的代表人物是德魯克、戴爾，主張通過分析經(jīng)驗、案例來研究管理問題。

（3）系統(tǒng)管理學派

系統(tǒng)管理學派強調(diào)以系統(tǒng)的觀點來研究管理問題。

（4）決策理論學派

決策理論學派的代表人物是西蒙，他認為，管理就是決策：管理活動的全部過程都是決策過程，管理是以決策為特征的；決策是管理人員的主要任務，管理人員應該集中精力研究決策問題。西蒙將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是非程序性決策。

（5）管理科學學派

管理科學學派是運用數(shù)學模型和計算機技術來進行管理決策，以提高經(jīng)濟效益。

（6）權(quán)變理論學派

權(quán)變理論學派認為，管理沒有絕對正確的方法，采用何種理論和方法，要視組織的實際情況而定，即所謂“權(quán)宜應變”。

7、企業(yè)文化理論。

企業(yè)文化理論在20世紀80年代發(fā)源于美國，但企業(yè)文化的實踐卻首先在日本得到較快的發(fā)展。

企業(yè)文化是指在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。它由三個部分組成：（1）企業(yè)精神；（2）企業(yè)作風；（3）企業(yè)形象。

企業(yè)文化的功能主要體現(xiàn)在：（1）企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起著導向作用；（2）對企業(yè)文化具有凝聚和激勵作用；（3）對員工行為具有約束和輻射作用。

8、目標管理及其特點和優(yōu)越性。

目標管理是一個全面的系統(tǒng)管理。它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標和企業(yè)目標。具體而言，它是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據(jù)目標進行考核評價來實施組織管理任務的過程。

與傳統(tǒng)管理方法相比，目標管理具有這樣的特點：

（1）目標管理運用系統(tǒng)論的思想，通過目標體系進行管理。目標管理理論把企業(yè)看作一個開放系統(tǒng)進行動態(tài)控制。通過目標的制定和分解，在企業(yè)內(nèi)部建立起縱橫交錯的完整目標連鎖體系。企業(yè)管理工作主要是協(xié)調(diào)各目標之間的關系，并考核監(jiān)督目標的完成情況。

（2）充分發(fā)揮每一個職工的最大能力，實行最佳的自我控制。目標管理是一種民主的，強調(diào)職工自我管理的管理制度。目標管理的各個階段都非常重視上下級之間的充分協(xié)調(diào)，讓職工參與管理，實行管理的民主化。

（3）強調(diào)成果，實行能力至上。目標管理中，對目標要達到的標準，成果評定的方法都規(guī)定得非常具體，明確。按照成果優(yōu)劣分成等級，反映到人事考核中，作為晉級，升職，加薪的依據(jù)。

目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標和企業(yè)目標。具體而言，它是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據(jù)目標進行考核評價來實施組織管理任務的過程。目標管理在企業(yè)管理實踐中的應用，為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益，同時也向企業(yè)提出了相應的要求。

目標管理制度的優(yōu)點：

（1）目標管理能有效地提高管理的效率。

（2）能有助于企業(yè)組織機構(gòu)的改革。

（3）能有效地激勵職工完成企業(yè)目標。

（4）能實行有效的監(jiān)督與控制。

9、目標管理的實施過程。

目標管理實施過程一般可以分為目標建立、目標分解、目標控制、目標評定與考核四個階段。

（1）目標建立。

建立企業(yè)目標首先要明確企業(yè)的使命宗旨，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境決定一定期限內(nèi)的工作具體目標。

傳統(tǒng)的目標設定過程是單向的，由上級給下級設定目標，即由企業(yè)領導者設定，然后分解成各級目標，最后落實到個人目標。現(xiàn)代管理學提倡參與制目標設定法，要求企業(yè)員工參與目標的設立。常用的有自上而下的目標制定法和自下而上的目標制定法。

（2）目標分解。

把企業(yè)的總目標分解成各部門的分目標和個人目標。要使所有員工都樂于接受企業(yè)的目標，明確自己應承擔的責任。

（3）目標控制。

為保證企業(yè)目標的順利實現(xiàn)，管理者必須進行目標控制，隨時了解目標實施情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并協(xié)助解決。必要時，也可以根據(jù)環(huán)境變化對目標進行一定的修正。積極的自我控制與有力的領導控制相結(jié)合是實現(xiàn)目標動態(tài)控制的關鍵。

（4）目標評定與考核。

目標管理注重結(jié)果，對部門及個人目標的完成情況必須進行自我評定、群眾評議、領導評審。通過評價活動，肯定成績、發(fā)現(xiàn)問題、及時總結(jié)目標執(zhí)行過程中的成績與不足，完善下一個目標管理過程

10、決策及其特征。

決策是為了達到一定的目標，從兩個或兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。西蒙說：“決策是管理的心臟；管理是由一系列決策組成的；管理就是決策?！?/p>

決策具有這樣的特征：一是超前性；二是目標性；三是選擇性；四是可行性；五是過程性；六是科學性。

11、決策應遵循的原則。

一是滿意原則；二是分級原則；三是集體和個人相結(jié)合的原則；四是定性分析和定量分析相結(jié)合的原則；五是整體效用原則。（2）滿意原則：滿意原則是針對“最優(yōu)化”原則提出的?！白顑?yōu)化”理論假設是把決策者作為完全理性的人，決策是以“絕對的理性”為指導，按最優(yōu)化準則行事的結(jié)果。但是，處于復雜多變環(huán)境中的企業(yè)及其決策者，要對未來作出“絕對理性”的判斷是不可能的。決策者不可能作出“最優(yōu)化”的決策。在決策中，我們所講的“滿意”原則，就是能夠滿足滿足合理目標要求的決策。具體講，它包括以下內(nèi)容。（1）決策目標追求的不是使企業(yè)及其期望值達到理想的要求，而是使它們能夠得到切實的改善，實力得到增強。（2）決策備選方案不是越多越好、越復雜越好，而是要達到能夠通路分析對比和實現(xiàn)決策的要求，能夠較充分利用外部環(huán)境提供的機會，并能較好地利用內(nèi)部資源。（3）決策方案選擇不是要避免一切風險，而是對可實現(xiàn)決策目標的方案進行權(quán)衡，作到“兩利相權(quán)取其大”、“兩弊相權(quán)取其小”。

12、特爾菲法

特爾菲法是由美國著名的蘭德公司首創(chuàng)并用于預測和決策的方法，該方法是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家，供他們分析判斷以提出新的論證。幾輪反復后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進行決策。其特點是有三個：匿名性；多輪反饋；統(tǒng)計性。

13、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的含義。

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)全體職工為實現(xiàn)企業(yè)目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。

其含義可以從以下三個方面來理解：

（1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工合作關系。

（2）組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是權(quán)責利關系的劃分。

（3）組織結(jié)構(gòu)設計的出發(fā)點與依據(jù)是企業(yè)目標。

14、組織工作的基本原則。（企業(yè)在設計和變革組織結(jié)構(gòu)的基本原則）

(1)目標任務原則。

(2)責權(quán)利相結(jié)合的原則。

(3)分工協(xié)作原則及精干高效原則。

(4)管理幅度原則。

(5)統(tǒng)一指揮原則和權(quán)力制衡原則。

(6)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。

15、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。

（1）特征

也可稱之為項目式組織結(jié)構(gòu)，其結(jié)構(gòu)圖是M形的。最早設立事業(yè)部的是美國通用汽車公司，其發(fā)明者是管理學家斯隆和杜邦。

這是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，它是在總公司之下設立多個事業(yè)部，事業(yè)部可以按產(chǎn)品、或按市場、或按地區(qū)劃分，每一個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場；事業(yè)部是總公司下面的一個利潤中心，實行獨立核算，自主經(jīng)營。

（2）優(yōu)點

其優(yōu)點是：1）權(quán)力下放，有利于高層領導集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題；

2）各事業(yè)部獨立核算，能充分發(fā)揮他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性；

3）各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率；

4）便于培訓管理人才。

（3）缺點

其缺點是，由于在總公司和各個事業(yè)部都要設置職能結(jié)構(gòu)，比如生產(chǎn)、銷售、財務，容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理費用增加；另一方面，各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視整個利益，等等。

16、衡量集權(quán)與分權(quán)的標志。

集權(quán)與分權(quán)是相對的，衡量一個組織集權(quán)或分權(quán)的標志主要有：

（1）決策的數(shù)量。

（2）決策的范圍。

（3）決策的重要性。

（4）決策的審核。

17、人員配備的基本原則。

人員配備是根據(jù)組織目標和任務正確選擇、合理使用、科學考評和培訓人員，以合適的人員去完成組織結(jié)構(gòu)中規(guī)定的各項任務，從而保證整個組織目標和各項任務完成的職能活動。

要完成人員配備的任務，就要堅持如下原則：（1）經(jīng)濟效益原則。（2）任人唯賢原則。（3）因事?lián)袢嗽瓌t。（4）量才使用原則。（5）程序化、規(guī)范化原則。

18、管理人員培訓內(nèi)容：管理人員培訓應包括以下幾方面的內(nèi)容：（1）業(yè)務培訓；（2）管理理論培訓；（3）管理能力培訓；（4）交際能力及心理素質(zhì)培訓。

19、管理人員的選聘渠道。

管理人員的來源有兩方面：一是從組織內(nèi)部培養(yǎng)、選拔、任用，即內(nèi)部來源；二是從組織外部招聘，即外部來源。一個組織要得到優(yōu)秀的管理者，必須同時考慮內(nèi)源與外源兩個渠道。

（1）內(nèi)部來源

優(yōu)點：1)他們對組織情況較為熟悉，了解與適應管理工作的過程會大大縮短，他們上任后能很快進入角色。2)選任時間較為充裕，對備選對象可以進行長期考察，全面了解，對他們的長處和短處看得比較清楚，能做到用其所長，避其所短。3)有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)他們的上進心。4)手續(xù)簡單，費用低。

缺陷：1)容易造成“近親繁殖”。2)容易在組織內(nèi)部形成錯綜復雜的關系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公平、合理、科學的管理帶來困難。3)內(nèi)部備選對象范圍狹窄。

（2）外部來源

優(yōu)點：1)來源廣泛，選擇空間大。2)可避免“近親繁殖”，能給組織帶來新鮮空氣和活力，有利于組織創(chuàng)新和管理革新。3)有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系。4）可以要求應聘者有一定的學歷和工作經(jīng)驗，因而可節(jié)省在培訓方面所耗費的時間和費用。

缺點：1)難以準確地判斷他們的實際管理才能。2)費用高。3)容易造成對內(nèi)部員工的打擊。

總之，一個組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。一般情況是這樣的：高層主管一般采用外源渠道，基層和中層管理者可采用內(nèi)源渠道；在組織成長期多用外源渠道，穩(wěn)定期多用內(nèi)源渠道。

20、管理人員需要量的確定。

（1）組織規(guī)模；（2）業(yè)務的復雜程度；（3）管理部門的數(shù)目；（4）管理人員的儲備需要。

21、領導者的個人素質(zhì)要求

對領導者個人素質(zhì)的要求有：

（1）政治素質(zhì)：政治素質(zhì)是對企業(yè)領導者政治品德和思想作風方面的要求。政治素質(zhì)是其他素質(zhì)得以正確發(fā)揮的前提。

（2）知識素質(zhì)：領導現(xiàn)代化事業(yè)，領導者必須有較高的科學文化知識、專業(yè)知識和合理的知識結(jié)構(gòu)。

（3）能力素質(zhì)：領導者要適應現(xiàn)代化建設的需要，必須具備以下能力：籌兼顧的籌劃能力；多謀善斷的決斷能力；調(diào)兵遣將的組織能力；循循善誘的協(xié)調(diào)能力；正確交流的表述能力。

（4）身體素質(zhì)：身體素質(zhì)即人們的身體健康狀況

22、．領導的影響力。

領導是領導者向下屬施加影響的行為，領導的實質(zhì)在于影響。影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩構(gòu)成。

（1）法定權(quán)力。法定權(quán)是組織賦予領導者的崗位權(quán)力，它以服從為前提，具有明顯強制性。法定權(quán)隨職務的授予而開始，以職務的免除而終止。包括決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)。

（2）自身影響力。影響力是領導者以自身的威望影響或改變被領導者的心理和行為的力量。自身影響力不能由組織賦予，不具有法定性質(zhì)。構(gòu)成領導影響力的因素包括品德、學識、能力、情感。

23、領導者科學用人的藝術表現(xiàn)在：

（1）知人善用的藝術。也就是用人用其德才，不受名望、年齡、資歷、關系親疏所干擾。

（2）量才適用的藝術。幫助職工找到自己最佳的工作位置。

（3）用人不疑的藝術。對委以重任的員工，應當放手使用，合理授權(quán)，使他們能夠?qū)λ袚娜蝿杖珯?quán)負責。

24、激勵過程。

激勵，就是“激發(fā)、鼓勵”，是一種人的需要和動機得到強化的心理狀態(tài)。激勵實質(zhì)上就是以未滿足的需要為基礎，利用各種目標激發(fā)產(chǎn)生動機，驅(qū)使和誘導行為，促使目標的實現(xiàn)。

激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應過程。當人們產(chǎn)生需要而未得到滿足時，會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動機，并在動機的驅(qū)動下向目標努力，目標達到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。隨后，又會產(chǎn)生新的需要，引起新的動機和行為。這就是激勵過程。激勵理論通常有三類：內(nèi)容型激激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵。

25、激勵方法。

（1）物質(zhì)激勵（2）精神激勵，包括目標激勵法、環(huán)境激勵法、領導行為激勵法、榜樣激勵法、獎勵處罰激勵法（3）職工參與管理，如目標管理，合理化建議等（4）工作豐富化

26、馬斯洛的需要層次理論。

馬斯洛認為，人是有需要的“動物”，需要產(chǎn)生了人的動機，需要是激勵人們工作的因素。馬斯洛把人類的需要分為五大類（生理需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要），而且，可以按照需要的重要性及其先后順序排列一個需要層次圖。

第一層次的需要是生理需要。包括那些維持人的生命存在的生活必需品。馬斯洛認為，當這些需要還沒有達到足以維持生命之前，其他的需要都不能起到激勵的作用。

第二層次的需要是安全的需要。比如，生活要有保障；工作要穩(wěn)定；生病了、年紀大了，要有所依靠；避免人身傷害，等等。

第三層次的需要是友愛和歸屬的需要。生理需要和安全的需要是較低層次的需要。衣食足，然后知榮辱。當生理及安全需要得到相當?shù)臐M足后，友愛和歸屬方面的需要便開始占據(jù)主要地位。

第四層次的需要是尊重的需要。人們一旦滿足了歸屬的需要，就會產(chǎn)生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。

第五層次的需要是自我實現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要，它是一種能使人發(fā)揮最大的潛能，實現(xiàn)自己理想的一種欲望。

馬斯洛認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足的。在某一特定的時期內(nèi)，總有某一層次的需要在起著主導的激勵作用。一旦這一層次的需要得到滿足，那么這一層次的需要就不再是人們工作的主要動力和激勵因素，人們就會追求更高一層次的需要。管理者應當根據(jù)不同人的需要層次，用他們正在追求的那一層次的需要來激勵他們，將會取得極好的激勵效果

27、雙因素理論

赫茨伯格把影響人類需要的因素分為兩類：保健因素和激勵因素：

第一，有一些需要，比如：公司政策、管理、監(jiān)督、工作條件、人際關系、工資、地位和職業(yè)安定以及個人生活等，如果得不到滿足，會導致人們的不滿；如果得到滿足，則沒有不滿。赫茨伯格把這類和工作環(huán)境或工作條件相關的因素稱為保健因素。換句話說，如果這些因素在工作環(huán)境中大量存在，而且條件優(yōu)越，就不至于引起人們的不滿意；而缺少這些因素，就會引起不滿（非有不可）。這是一些保持因素，但不是激勵因素。

第二，另一些需要，比如：成就、責任、賞識、工作具有挑戰(zhàn)性以及工作中的成長、晉升等，如果得到滿足，會給人以極大的激勵，產(chǎn)生滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動人們的積極性；如果得不到滿足，則不會產(chǎn)生滿意感。赫茨伯格認為，這些與工作內(nèi)容相關的因素，才是真正的激勵因素。

赫茨伯格認為，保健因素不能直接起到激勵人們的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。作為管理者，首先必須確保滿足職工保健因素方面的需要：要給職工提供適當?shù)墓べY和安全保障，要改善他們的工作環(huán)境和條件；對職工的監(jiān)督要能為他們所接受，否則，就會引起職工的不滿。但是，即使?jié)M足了上述條件，也不能產(chǎn)生激勵效果，因此，管理者必須充分利用激勵方面的因素，為職工創(chuàng)造工作的條件和機會，豐富其工作內(nèi)容，增強職工的責任心，使其在工作中取得成就，得到上級和人們的賞識，這樣才能促使其不斷進步和發(fā)展。

赫茨伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論大體上是相符的。他的保健因素相當于馬斯洛的較低層次的需要，而激勵因素則相當于較高層次的需要。所不同的是，赫茨伯格認為，激勵的功能，主要體現(xiàn)在對人的較高層次需要的滿足上面。

28、現(xiàn)場控制的必備條件：

現(xiàn)場控制是指在某種活動或者工作過程中，管理者在現(xiàn)場對正在進行的活動或行為給予必要的指導、監(jiān)督，以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和要求進行的管理活動?，F(xiàn)場控制是一種面對面的控制活動，有效的現(xiàn)場控制需要具有如下條件：（1）較高素質(zhì)的管理人員；（2）下屬人員的積極參與；（3）適當?shù)氖跈?quán)；（4）層層控制，各司其職。

29、控制系統(tǒng)的特點。

（1）具有較強的環(huán)境適應性；

（2）具有自身的目的性；

（3）具有較強的反饋功能

30、有效控制的基本要求。

（1）控制工作要具有全局觀點；

（2）控制工作應面向組織的未來發(fā)展；

（3）控制工作應確立客觀標準；

（4）控制系統(tǒng)應切合主管人員的個別情況；

（5）控制工作應有糾正措施。

31、實現(xiàn)有效控制的基本原則。

（1）目標明確原則?？刂苹顒邮且环N管理活動過程，具有很強的目的性。也就是說，控制工作必須圍繞既定的目標開展。從根本上講，控