你真的懂KPI和OKR么

你真的懂KPI和OKR么目錄一、何為KPI 21、KPI的意義 22、KPI是雙刃劍 2二、何為OKR？ 3三、OKR的執(zhí)行程序 41、設(shè)定目標(biāo) 42、針對(duì)每個(gè)目標(biāo)設(shè)定其KR(關(guān)鍵結(jié)果) 43、推進(jìn)執(zhí)行（從關(guān)鍵結(jié)果到“行動(dòng)計(jì)劃”） 44、OKR回顧，與績效評(píng)估 5四、哪些公司、部門適合OKR？ 51、主要是互聯(lián)網(wǎng)公司和高科技公司 52、

中等規(guī)模以上的公司和層級(jí)較多的公司 53、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型公司 5五、OKR設(shè)置的技巧 61、

O別設(shè)置太多 62、

O需要有挑戰(zhàn)性，KR必須具體 63、跨部門合作要寫進(jìn)OKR清單里 64、第一次使用OKR，就把它成是溝通工具好了 6六、公司推行OKR，你該如何適應(yīng)？ 61、觀念上從“公司要我做什么”變成“我想做什么” 62、一開始別太擔(dān)心自己定的OKR不夠有效 73、若在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)KR有問題，及時(shí)跟你的主管溝通 74、多閱讀其他部門、同事的OKR，獲得工作靈感 7德魯克曾經(jīng)嚴(yán)厲警告過管理者的一句話：只要我們的經(jīng)理人一天不放棄將績效評(píng)估用于控制員工，績效管理注定就不會(huì)成功。對(duì)此，我一直沒有想太明白績效管理離開KPI考核外，到底還能如何做。在細(xì)致了解KOR原理之后，我發(fā)現(xiàn)這個(gè)困惑確實(shí)得到了有效的解決。我個(gè)人感受：OKR并非徹底否認(rèn)KPI,而是對(duì)工具的升華。相較于KPI考核，OKR的實(shí)施更具難度，但意義也正在于此。事實(shí)上，管理是不應(yīng)該是建立在基于高控制的惰性之上，而必須建立在信任和責(zé)任感的勤勉之上的。關(guān)于OKR的高明之處，以及與KPI工具的差異，筆者以表格對(duì)比形式列示如下：《KPI與OKR對(duì)比解讀表》（有興趣的還可參閱全文）《為何谷歌、英特爾、領(lǐng)英均放棄KPI，轉(zhuǎn)向OKR？》“績效主義（KPI）毀了索尼”，SONY前常務(wù)理事、機(jī)器人研發(fā)負(fù)責(zé)人土井利忠（筆名“天外伺郎”）在他的文章中如此寫道：“它讓研發(fā)人員為了外部動(dòng)機(jī)工作，喪失了內(nèi)在的創(chuàng)新熱情；那些短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及“老化處理”工序被忽視，為了完成業(yè)績考核，幾乎所有的人都只提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)……”一、何為KPIKPI，關(guān)鍵績效指標(biāo)，是KeyPerformanceIndicator的縮寫。KPI是一種衡量作為員工的我們表現(xiàn)好不好，以及公司整體進(jìn)行績效管理的工具，與公司的整體策略和目標(biāo)密切聯(lián)系。1、KPI的意義對(duì)員工來說，KPI就意味著:1.在指定的時(shí)間段內(nèi)，我要完成哪些任務(wù)；2.這些任務(wù)，我分別要完成到什么程度；3.根據(jù)完成了哪些、各自完成的程度來拿錢。也就是說，完成了KPI拿錢拿獎(jiǎng)勵(lì)，完不成愛干嘛干嘛。于是乎領(lǐng)導(dǎo)KPI一定，員工振臂一呼，大家拼命干活。所以永遠(yuǎn)記得一點(diǎn)，KPI之所以威力強(qiáng)大，且廣受歡迎，就是因?yàn)椋骸澳憧荚u(píng)什么，你就會(huì)得到什么”。2、KPI是雙刃劍KPI從最大程度上提高了效率，卻也是一把雙刃劍。首先，企業(yè)目標(biāo)太多，會(huì)衍生一系列的KPI，若領(lǐng)導(dǎo)層如果選了錯(cuò)誤的KPI，就意味著員工會(huì)執(zhí)行錯(cuò)誤的指令，后果顯然很嚴(yán)重。其次，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量，也因此無法制訂KPI。沒有寫進(jìn)激勵(lì)機(jī)制，那創(chuàng)新就顯得困難了些。其三，沒有人對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)，每個(gè)人只對(duì)自己的過程負(fù)責(zé)。那么，為了KPI上幾個(gè)數(shù)字而忘了為什么出發(fā)，就難免會(huì)發(fā)生了。總之，有效的KPI往往是與策略目標(biāo)緊密相聯(lián)的，對(duì)員工個(gè)人、部門、公司整體都是如此。但如果一個(gè)公司選的KPI和他的目標(biāo)并不一致，這就好比讓郵輪往錯(cuò)誤的方向拼命開，結(jié)果很可能是——泰坦尼克號(hào)。那么，到底該如何驅(qū)動(dòng)一個(gè)上千乃至上萬人的團(tuán)隊(duì)一起有效的工作?OKR理論被提出。二、何為OKR？OKR全稱是ObjectivesandKeyResults，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，OKR的思路源自德魯克的目標(biāo)管理。1954年，德魯克提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念——目標(biāo)管理(ManagementByObjectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。作為德魯克忠誠信徒，英特爾公司的總裁安迪?格拉夫，打著“HOM（HighoutputManagement）”的大旗，發(fā)明并推行了OKR。同一時(shí)期Oracle的老板LarryEllison，在Oracle搞了個(gè)MOKRs（Mission,Objectives,andKeyResults）。JohnDoerr最早也Intel效力，對(duì)OKR這個(gè)工具深以為然。1999年，JohnDoerr（(已經(jīng)是知名風(fēng)投KPCB合伙人的，谷歌的董事）把這套流程帶給了谷歌的Larry和Sergey。在谷歌成功實(shí)施，OKR方法被其它知名IT企業(yè)借鑒，這些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐漸受到越來越多的IT公司認(rèn)同。并且谷歌在所有它所投資的企業(yè)，都要專門進(jìn)行OKR系統(tǒng)的培訓(xùn)和實(shí)施。目前除了谷歌、英特爾、甲骨文、領(lǐng)英之外，國內(nèi)的豌豆莢都開始使用OKR的管理模式。三、OKR的執(zhí)行程序1、設(shè)定目標(biāo)（1）全員設(shè)定。公司、部門、管理者和員工均從戰(zhàn)略開始設(shè)定自己的年度目標(biāo)和季度目標(biāo)。（2）從上至下。目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個(gè)人。因?yàn)閭€(gè)人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會(huì)完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對(duì)公司目標(biāo)有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。很有可能的是，自己想做的東西甚至?xí)兂晒窘窈蟾淖兊陌l(fā)展方向。（3）目標(biāo)共識(shí)。目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)，沒有達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識(shí)為終點(diǎn)。（4）目標(biāo)具體可衡量。例如，不能說籠統(tǒng)地說“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標(biāo)；不能說“使gmail達(dá)到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。（5）有野心的目標(biāo)。一般來說，1為總分的評(píng)分，達(dá)到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會(huì)不斷為你的目標(biāo)而奮斗，而不會(huì)出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。（6）目標(biāo)不能過多，員工通常每季度制定4到6個(gè)，目標(biāo)太多會(huì)令人焦頭爛額。2、針對(duì)每個(gè)目標(biāo)設(shè)定其KR(關(guān)鍵結(jié)果)（1）目標(biāo)要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs統(tǒng)領(lǐng)全年，但并非固定不變，而是可以及時(shí)調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過批準(zhǔn)；季度KRs則是一旦確定就不能輕易改變的。（2）可以調(diào)整的是KRs，目標(biāo)不能調(diào)整。措施和方法（KRs）可以不斷完善，且KRs的設(shè)定也應(yīng)是管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)，以員工確認(rèn)為主。（3）KR是須具備的特點(diǎn)：必須是能直接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的；必須具有進(jìn)取心、敢創(chuàng)新的，可以不是常規(guī)的；必須是以產(chǎn)出或者結(jié)果為基礎(chǔ)的、可衡量的，并設(shè)定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；不能太多，一般每個(gè)目標(biāo)的KR不超過4個(gè)；必須是和時(shí)間相聯(lián)系的。3、推進(jìn)執(zhí)行（從關(guān)鍵結(jié)果到“行動(dòng)計(jì)劃”）（1）每項(xiàng)關(guān)鍵結(jié)果就會(huì)派生出一系列的任務(wù)，交給不同的同事負(fù)責(zé)。（2）關(guān)鍵結(jié)果負(fù)責(zé)人就成了名符其實(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理，來組織協(xié)調(diào)大伙。（3）關(guān)鍵結(jié)果的項(xiàng)目經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)非常重要的成員，他們應(yīng)能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源。如果他還不具備這個(gè)權(quán)力，就把這個(gè)權(quán)力給他；至少，項(xiàng)目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應(yīng)當(dāng)保持絕對(duì)通暢的溝通。4、OKR回顧，與績效評(píng)估（1）每個(gè)員工在每個(gè)季度初需要確定自己本季度的OKR，在一個(gè)季度結(jié)束后需要根據(jù)自己這個(gè)季度的工作完成情況給OKR打分——這個(gè)打分過程只需花費(fèi)幾分鐘時(shí)間，但結(jié)果不直接與績效掛鉤。（2）真正的績效評(píng)估會(huì)在每半年公司會(huì)對(duì)全體員工進(jìn)行一次，主要是review（復(fù)核）員工過去半年的業(yè)績，并根據(jù)評(píng)估的結(jié)果變更JobLadder（業(yè)務(wù)職級(jí)）和薪酬。（3）所有的個(gè)人績效評(píng)估的成就內(nèi)容及級(jí)別都是全公司共享公開的，一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學(xué)習(xí)和成長自己的樣本，激勵(lì)大家在工作中更高質(zhì)量的挑戰(zhàn)和要求自己。四、哪些公司、部門適合OKR？1、主要是互聯(lián)網(wǎng)公司和高科技公司喬布斯曾說：1個(gè)好的工程師能抵1000個(gè)一般的工程師。好的工程師，他們的工作結(jié)果常常不能預(yù)料，但他們的內(nèi)在動(dòng)力對(duì)工作結(jié)果影響很大。而用工時(shí)間、專利數(shù)量作為KPI的績效管理方式，只能讓公司獲得一堆昂貴卻無用的的創(chuàng)新成果。而反過來，一套鼓勵(lì)冒險(xiǎn)用自己的方式解決問題的管理方式會(huì)更對(duì)工程師這樣的知識(shí)型工作者的胃口。2、

中等規(guī)模以上的公司和層級(jí)較多的公司就是在公司人數(shù)超過100人的時(shí)候引進(jìn)OKR管理的。同時(shí)，相對(duì)于扁平化的公司，那些層級(jí)多的公司更適合OKR，它能解決部門之間的內(nèi)耗或者方向背離問題。3、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型公司這種公司，創(chuàng)新的壓力都落在公司CEO一個(gè)人身上，其他人都只是執(zhí)行。撇開一個(gè)人的創(chuàng)新能力不談，轉(zhuǎn)型期的決策失誤給公司帶來的風(fēng)險(xiǎn)是致命的。更好的創(chuàng)新可能需要來自職階末端的年輕公司人對(duì)生意的理解，這些創(chuàng)意需要有機(jī)會(huì)被討論，OKR就提供這樣一個(gè)溝通方式。五、OKR設(shè)置的技巧1、

O別設(shè)置太多一個(gè)季度之多設(shè)定3個(gè)左右的O，每個(gè)O下面設(shè)定KR的指標(biāo)也最好別拆過4個(gè)。保證每個(gè)人手上OKR工作單的篇幅都簡介明了，沒有篇大論。2、

O需要有挑戰(zhàn)性，KR必須具體OKR的精髓就是鼓勵(lì)員工突破自己的能力，很都容易就能達(dá)到的目標(biāo)就不要寫了，需要跳起來才能實(shí)現(xiàn)的O，才是合格的O。打分有多重形式，有用數(shù)字打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn這種簡明又有創(chuàng)意的公司，用顏色來打分。最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表揚(yáng)，如果本期目標(biāo)制定野心不夠，下期OKR制定則需要調(diào)整。低分也不會(huì)受到指責(zé)，而是通過分析工作數(shù)據(jù)，找到下一季度OKR的改進(jìn)辦法。3、跨部門合作要寫進(jìn)OKR清單里部門的O都能支撐公司的O，但是他們之間的關(guān)系有可能是必要但不充分。特別是市場、運(yùn)營和產(chǎn)品技術(shù)部門，這些部門需要和得到多部門的支持和認(rèn)可，因此這些部門在制定OKR時(shí)應(yīng)該提前和可能涉及的合作部門溝通，把雙方的工作寫進(jìn)彼此的OKR清單里。4、第一次使用OKR，就把它成是溝通工具好了切記，別急于將其用于考核員工和控制員工。六、公司推行OKR，你該如何適應(yīng)？1、觀念上從“公司要我做什么”變成“我想做什么”O(jiān)KR是那些喜歡主動(dòng)工作、想要在工作中有更大發(fā)揮空間的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻適應(yīng)這套體系。假設(shè)你原來是個(gè)被動(dòng)工作者，主動(dòng)工作的意愿不是很強(qiáng)，那么這種“自己找事做”的工作方法可能會(huì)讓你有點(diǎn)痛苦。對(duì)于這類公司人來說，當(dāng)公司把KPI拿掉，用OKR做管理的時(shí)候，你必須嘗試從單純的執(zhí)行者，過渡成某種程度的規(guī)劃者。2、一開始別太擔(dān)心自己定的OKR不夠有效OKR的目的就是發(fā)揮公司人自身的主動(dòng)性，促使其思考為了達(dá)成某一個(gè)特定目標(biāo)，自己可以在里面實(shí)現(xiàn)哪些內(nèi)容，因此發(fā)揮你的想象是有必要的。當(dāng)你制定了個(gè)人OKR后，和你的上司溝通，ta會(huì)結(jié)合整個(gè)部門的OKR情況來判斷你的設(shè)定是否合理，是否能促成最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如果偏離太多，部門主管也會(huì)幫你指出并要求你做出調(diào)整。3、若在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)KR有問題，及時(shí)跟你的主管溝通OKR是一種靈活的、可以隨時(shí)調(diào)整的管理方式，因此它接受執(zhí)行過程中的修訂，這與KPI指標(biāo)必達(dá)的性質(zhì)不一樣，如果你發(fā)現(xiàn)跟主管討論過后才確定的OK