從制造到創(chuàng)造家電業(yè)戴著成本腳鐐跳舞

從制造到創(chuàng)造家電業(yè)戴著成本腳鐐跳舞

鑒于低價，創(chuàng)始人張學(xué)斌的第一個反應(yīng)是“革命”。戴著高成本腳鐐跳舞,對家電業(yè)者而言本質(zhì)上是一次生與死的考驗。他們面臨著一道共同的選擇題:要么主動轉(zhuǎn)型,要么被淘汰。在高成本的時代,家電業(yè)的出路只有一個:制造轉(zhuǎn)型,重塑優(yōu)勢。利潤貧窮時代的核心競爭力就是低成本生存和合理化生存,家電業(yè)2004年以來的文章都圍繞這一中心展開。從這樣的角度來說,高成本似乎已成了中國家電業(yè)管理和創(chuàng)新的發(fā)令槍。以“內(nèi)部”制來帶動“企業(yè)”改革創(chuàng)維的血液里充滿著簡約的風(fēng)格。在同行業(yè)企業(yè)為所謂的高尚付出巨額的企業(yè)形象成本和企業(yè)家形象成本的時候,創(chuàng)維在最艱難的歲月里所獲得的利潤等同于行業(yè)前三位的總和。然而,低成本企業(yè)文化不過是創(chuàng)維重新出發(fā)的起點。2007年4月,創(chuàng)維在山城重慶宣布:為了迎接制造成本越來越高、舊有制造優(yōu)勢弱化的挑戰(zhàn),創(chuàng)維將從制造向創(chuàng)造轉(zhuǎn)變。創(chuàng)維集團品牌總監(jiān)沈健說,這一轉(zhuǎn)變的核心主題就是生產(chǎn)制造精細化,營銷提高“加速度”。為此,創(chuàng)維打破原有的“分部——辦事處”制,轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺止尽敝?實現(xiàn)了組織創(chuàng)新。創(chuàng)維將原有的30多個分部、170個辦事處變?yōu)?0多個分公司。加強分公司的自主決斷權(quán),有利于分公司根據(jù)市場的狀態(tài)迅速作出反應(yīng)。這意味著各地分公司將由管理平臺轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)操作平臺——成本控制和利潤制造中心。出于適應(yīng)這一變化的需要,集團內(nèi)部人員調(diào)整率高達60%。創(chuàng)維專門成立了供應(yīng)鏈管理部,對采購、生產(chǎn)和分銷多個環(huán)節(jié)進行集中管理,將全國原有的200個倉庫減少到100個左右,在地方設(shè)立40個中心庫,取消原來地方辦事處設(shè)立的小倉庫,改變以前以“月”為規(guī)劃周期的生產(chǎn)模式,實行以“周”為計算期的客戶訂單制等等。從2005年開始,創(chuàng)維就推出供應(yīng)商網(wǎng)上自由報名的措施,將輔料產(chǎn)品的采購成本拉低30%左右。創(chuàng)維還加強了預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行的力度,加大了庫存管理,超過3個月以上的庫存就要被處罰。采取一系列措施之后,集團的運營能力,整合上游客戶資源能力以及供應(yīng)鏈的流通性大大得到增強。物流深刻改革2007年1月29日,西南地區(qū)最大的現(xiàn)代物流企業(yè)——四川長虹民生物流有限責(zé)任公司宣告成立。了解趙勇雄心的人知道,這不過是長虹成本導(dǎo)向下物流深耕戰(zhàn)略布局的另一枚棋子而已。2004年,長虹面對的是一場與TCL性質(zhì)不同的國際化災(zāi)難,但結(jié)果更加慘烈,當(dāng)年長虹巨虧36.8億元。一切跡象表明,長虹已經(jīng)墜入萬劫不復(fù)的深淵之中。然而,2006年,長虹再現(xiàn)王者歸來的氣勢,銷售收入在經(jīng)歷14年的徘徊后,一舉突破200億元大關(guān)。長虹的神奇轉(zhuǎn)身,得益于物流挖潛和一系列的改革。2005年,長虹物流降低成本達7000萬元,2006年,又降低5000多萬元。長虹轉(zhuǎn)身發(fā)端于物流是有著深刻的行業(yè)背景的。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示,家電業(yè)物流成本在整個成本中占4%～6%,家電庫存多一天,企業(yè)就損失5%的利潤。長虹的物流深耕是基于兩個層面展開的。第一個層面是公司物流建設(shè),第二個層面是物流新產(chǎn)業(yè)的架構(gòu)。在第一層面,長虹對舊有的物流體系進行了深刻的變革:2005年2月,長虹整合內(nèi)部物流資源成立新物流公司,構(gòu)建起采購、倉儲、配送統(tǒng)一平臺,統(tǒng)一對長虹的物流業(yè)務(wù)負責(zé),深挖內(nèi)部潛力、整合外部資源。以前長虹在全國設(shè)置了綿陽、中山、南通、吉林4個基地庫房,203個分公司庫房,形成了龐大的倉儲體系。這些庫房利用率較低,占用了大量資金?，F(xiàn)在,長虹共減退綿陽外租庫房15萬多平方米,綿陽外租倉庫費用下降50%。長虹提出了“物流是流動的倉庫”,用時間消滅空間,摒棄了存貨越多越好的落后觀念,全面提升物流速度。積極發(fā)展企業(yè)的物流技術(shù)體系,使長虹的物流管理走上了規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的道路。推行整合、借力、供應(yīng)鏈管理一體化戰(zhàn)略等,施行精細化整合管理。僅通過招標(biāo)方式對運力進行集中采購一項,就使綜合運輸成本同比下降20%以上。趙勇的計劃是用5年時間,將長虹民生物流打造成中國西部一流的輻射全國的第三方現(xiàn)代物流服務(wù)企業(yè),并逐步發(fā)展成大型現(xiàn)代物流企業(yè)集團。裁減人員:lc及其他2007年8月,對于李東生而言或許是一次新生了。在剛剛獲得最差老板稱號不久之后,TCL終于迎來扭虧增盈的喜報。這樣的結(jié)果,無論是對TCL,還是對李東生而言都是一種救贖。對TCL,久違的盈利讓其保住了上市公司的資格而不至于因連續(xù)虧損三年而暫停上市。年逾半百的李東生則可借這一次的盈利來印證自己“鷹之重生”的預(yù)言及雄心。然而,TCL和李東生的重生之地可謂是哀鴻遍野。裁員在TCL的歷史上從來都是當(dāng)作一副有效的止血劑。2003年,TCL調(diào)整營銷系統(tǒng),裁減人員高達7000人,節(jié)省費用3億元。2005年,在成立T&A公司并正式運營1年后,TCL在虧損重壓下不得不大舉裁員,以大幅壓縮重組帶來的高額成本。T&A公司員工總數(shù)從1500人裁減到約750人,裁員幅度占全部員工的50%左右。裁員給公司每月節(jié)省10%～20%的開支,約300萬元人民幣。到了2006年,裁員和降薪的命運開始降臨到一些高管頭上。2006年8月5日,TCL集團宣布成立薪酬考核委員會,全面監(jiān)管公司高管薪酬,全面下調(diào)基本薪酬,提高獎勵薪酬。一時間,中高層人員普遍降薪,事業(yè)部總經(jīng)理年薪不得超過30萬元。在高層降薪的同時,TCL各事業(yè)部又一次悄無聲息地裁人,平均裁員30%。TCL現(xiàn)在面臨的難題是,裁員的操作空間不斷縮小。裁員之后,TCL要的是一次身心的轉(zhuǎn)變。格力空調(diào)銷售迅速,但規(guī)模擴大,企業(yè)利潤增加原材料漲價對于空調(diào)企業(yè)是一種災(zāi)難,不過,格力卻策略性地把它變成了一次整合市場的機會。在小的空調(diào)制造企業(yè)不堪成本重負,開始停產(chǎn)或者限產(chǎn)之時,格力卻繼續(xù)擴大產(chǎn)能,強化專業(yè)性、內(nèi)生性競爭力。格力逆市擴大產(chǎn)能形成的超級規(guī)模化,增強了自己向原材料市場叫價的本錢,從而加大行業(yè)整合的力度,讓市場更進一步向格力集中。由于格力空調(diào)產(chǎn)能高達1500萬臺,是國內(nèi)最大的空調(diào)生產(chǎn)商,于是,在原材料采購上,形成同一種材料,格力的采購成本肯定比別人低的局面。格力利用規(guī)模降低成本的策略很快就提高了市場占有率和盈利能力。雖然高成本讓格力單臺空調(diào)利潤率降低了,但隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大,企業(yè)的總體利潤卻在增加。2006年,格力空調(diào)銷售由1300萬臺上升到1500萬臺。在原材料漲價最猛的2006年,其收入增長30.32%,凈利潤增長23.88%。家用空調(diào)內(nèi)外銷市場也持續(xù)向格力集中,內(nèi)銷額連續(xù)兩年逆行業(yè)增長25%以上,出口增長提速到50%。規(guī)模的擴大增強了格力的一體化成本優(yōu)勢,格力的專業(yè)化也開始邁上新臺階。盡管空調(diào)市場愈加趨向飽和,但規(guī)模所引發(fā)的成本優(yōu)勢和歷史的品牌優(yōu)勢讓格力迅速占領(lǐng)了眾多弱勢品牌退出的市場空間。2005年,格力電器在珠海投資4.5億元引進國際最先進的壓縮機生產(chǎn)設(shè)備投入生產(chǎn),使壓縮機產(chǎn)能突破500萬臺套。2006年4月,格力電器投資1.5億元興建年產(chǎn)能達1500萬臺的電機配套廠,徹底解決電機的配套問題。由此,格力規(guī)?；瘞砹烁窳Ξa(chǎn)業(yè)鏈的不斷完善,而這種意義不僅體現(xiàn)在降低成本上,它更多地為格力帶來專業(yè)化發(fā)展的機會,從而真正形成行業(yè)一體化的整體優(yōu)勢。格力電器所產(chǎn)壓縮機大部分用于內(nèi)供,內(nèi)供價格較外購低廉,有利于空調(diào)單位成本的降低。同樣,電工業(yè)務(wù)所產(chǎn)的電磁線約30%內(nèi)供格力壓縮機,目前可滿足約120萬臺壓縮機生產(chǎn)所需,內(nèi)供價格的優(yōu)惠也降低了壓縮機單位成本。2006年,雖然銅、鋁、ABS樹脂等原材料價格顯著攀升,但格力空調(diào)單位成本同比僅增加2%,壓縮機單位成本也僅增加5%,遠低于原材料價格的漲幅。規(guī)模同樣能支撐研發(fā)的投入。格力投資十多億元建設(shè)的研發(fā)中心,