連結(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略的組織設(shè)計

2006年9月29日連結(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略的組織設(shè)計

─以最適架構(gòu)滿足客戶需求Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.資料來源：CiticorpFacestheWorld,HBRNov-Dec1990整頓銀行后勤單位(backoffice)建構(gòu)花旗銀行的消金業(yè)務，包括信用卡業(yè)務及消金分行、房貸，為花旗銀行在90s初期賺進美元十億花旗

(Citicorp)與旅行家

(TravelersGroup)合并1984年：JohnReed成為花旗銀行的CEO(51歲)，并指出花旗銀行的戰(zhàn)略方向：成為真正的全球性整合的金融機構(gòu)面對花旗銀行內(nèi)部的問題：

a)營運面：歐洲方面的競爭激烈，超過11,000競爭對手(當?shù)劂y行) b)財務面：第三世界國家的壞帳損失準備金高達美元四十億元，影響花旗銀行無法在美國或歐洲并購其它的金融機構(gòu)；間接影響花旗銀行與其它銀行的競爭力(例如：歐洲德意志銀行) c)組織面：面對企金業(yè)務(corporatebanking)不易在日本、歐洲及北美(簡稱：JENA)等三地進行跨洲協(xié)調(diào)，提供客戶最佳的產(chǎn)品及服務(例如：復雜的貸放程序、資金調(diào)度等) d)業(yè)務面：客戶需要的不僅只有傳統(tǒng)的貸款業(yè)務，更需要整體的解決方案(例如：衍生性外匯操作、資金調(diào)度等)1970s初期1980s初期19981990JohnReed致力于領(lǐng)導

Citibank

成為真正的全球性整合的金融機構(gòu)花旗銀行成為全球性整合的金融機構(gòu)標桿研究Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.Citibank在進行一系列變革后整體股價于1995年后大幅攀升Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.改變的驅(qū)動力推動變革宣導戰(zhàn)略方向及目標調(diào)整組織架構(gòu)構(gòu)建新的績效評量與獎酬機制泛歐洲領(lǐng)導的金融機構(gòu)(制定明確的戰(zhàn)略方向及目標)JohnReed成功塑造

Citibank的泛歐洲定位(pan-European)，提升該區(qū)域的整體獲利能力資料來源：CiticorpFacestheWorld,HBRNov-Dec1990;Citibank:EuropeanStrategyandOrganization,HarvardandWhartonNov1994;Citibank:GlobalCustomerManagement,HarvardandWhartonOct1995標桿研究Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.JohnReed與高階主管不斷地巡回各地，進行溝通并說明制定的泛歐洲戰(zhàn)略及目標成功典范經(jīng)驗分享：強調(diào)3C’s(說到做到credibility,一致性consistency,堅持continuity)成功經(jīng)驗跨國移植：派遣具備經(jīng)驗及技能的員工支持相關(guān)的業(yè)務拓展，并分享成功的做法(如：產(chǎn)品設(shè)計、風險定價)不定期召開經(jīng)驗分享會議(依不同功能或不同業(yè)務)：評估業(yè)務運作的成果及績效表現(xiàn)(例：獲利、成本、人力配置等)并分享成功業(yè)務運作方式資料來源：CiticorpFacestheWorld,HBRNov-Dec1990;Citibank:EuropeanStrategyandOrganization,HarvardandWhartonNov1994;Citibank:GlobalCustomerManagement,HarvardandWhartonOct1995Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.調(diào)整組織架構(gòu)：建立以顧客為導向的組織架構(gòu)，即當?shù)胤中袑Ｗ⒂阡N售，集中產(chǎn)品研發(fā)及后勤支持單位建構(gòu)“跨國企業(yè)業(yè)務小組(WCG)”組織深耕顧客關(guān)系(customer-contactandrelationship)

：一方面較容易了解顧客需求，另一方面也可以掌握客戶的營運狀況，降低可能產(chǎn)生的營運風險提供顧客量身定做的服務及解決方案NorthAmericaEuropeWCG(Chemical,Pharmaceutical,Semi-conductor,etc.)資料來源：CiticorpFacestheWorld,HBRNov-Dec1990;Citibank:EuropeanStrategyandOrganization,HarvardandWhartonNov1994;Citibank:GlobalCustomerManagement,HarvardandWhartonOct1995標桿研究Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.當?shù)乜偨?jīng)理(countrymanager)角色由地區(qū)負責人轉(zhuǎn)為專注于關(guān)鍵顧客關(guān)系維持及業(yè)務拓展資料來源：CiticorpFacestheWorld,HBRNov-Dec1990;Citibank:EuropeanStrategyandOrganization,HarvardandWhartonNov1994;Citibank:GlobalCustomerManagement,HarvardandWhartonOct1995過去的角色與職責未來的角色與職責協(xié)調(diào)跨區(qū)域性的資源及人力，達到該地區(qū)設(shè)定的目標，且提供顧客量身定做的服務及解決方案重視顧客關(guān)系，了解顧客需求且密切掌握顧客的營運狀況，降低可能產(chǎn)生的信用或營運風險拓展當?shù)氐恼剃P(guān)系(例：法國的地區(qū)經(jīng)理與超過二十家法國公司有業(yè)務往來；而過去通常法國公司只與法國本地銀行做生意)管理地區(qū)性的資源及人力分配，達到該地區(qū)設(shè)定的目標全權(quán)負責當?shù)厮械臉I(yè)務及決定(如：貸款審批的權(quán)限)地區(qū)性的行政責任標桿研究Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.通過建立新的績效評量與獎酬機制，以滿足關(guān)鍵顧客的全方位需求、并提升整體歐洲地區(qū)的獲利水準資料來源：CiticorpFacestheWorld,HBRNov-Dec1990;Citibank:EuropeanStrategyandOrganization,HarvardandWhartonNov1994;Citibank:GlobalCustomerManagement,HarvardandWhartonOct1995統(tǒng)一績效衡量的指標(globalgrid)利用信息系統(tǒng)做為績效評量的使用工具依工作貢獻獲取獎酬MyCustomerMyProductNotMyCustomerMyProductMyCustomerNotMyProductCopyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.Citibank推動變革的關(guān)鍵成功因素在于清晰且激勵人心的愿景、連結(jié)戰(zhàn)略的組織架構(gòu)與配套措施資料來源：CiticorpFacestheWorld,HBRNov-Dec1990;Citibank:EuropeanStrategyandOrganization,HarvardandWhartonNov1994;Citibank:GlobalCustomerManagement,HarvardandWhartonOct1995通過全歐洲巡回說明及分享成功經(jīng)驗，塑造變革的必要及營造高階主管團隊的信念(buy-in)塑造企業(yè)愿景的前瞻能力經(jīng)驗分享與傳承能力溝通能力堅持力制定明確的戰(zhàn)略方向(例：泛歐洲定位)通過各種方式宣導戰(zhàn)略方向及目標調(diào)整組織架構(gòu)、續(xù)效管理與獎酬制度，以落實戰(zhàn)略目標授權(quán)主管更多管理獎酬職責高階團隊如何領(lǐng)導組織轉(zhuǎn)型高階團隊具備能力高階團隊執(zhí)行變革管理的作法標桿研究Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.海爾集團通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為中國家電第一品牌海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過短短16年的時間，海爾集團從一個虧空47萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌。創(chuàng)業(yè)期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期全面發(fā)展期快速擴展期1984--19911991--19981998--20002000--2010張瑞敏出任廠長“質(zhì)量高于利潤”的名牌戰(zhàn)略O(shè)EC管理法形成實現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)向商品生產(chǎn)的戰(zhàn)略調(diào)整琴島海爾集團正式成立更名為海爾集團青島海爾電冰箱股份有限公司股票上市“聯(lián)合艦隊”的集團運作模式“吃休克魚”的資本運營模式海爾工業(yè)園建成海爾信息園建成進入全部家電領(lǐng)域，并積極開拓信息家電在美國投資建廠并運作良好在美國、歐洲、東南亞及中東海外銷售成功組織流程再造3個1/3市場競爭戰(zhàn)略家電占集團銷售的1/3;信息行業(yè)占1/2;生物工程占1/6拓展貿(mào)易金融領(lǐng)域進入世界500強標桿研究Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.海爾集團組織結(jié)構(gòu)圖（1991－1997)海爾集團建設(shè)監(jiān)理公司運輸公司技術(shù)公司洗衣機事業(yè)部生物工程發(fā)展部金融發(fā)展部空調(diào)事業(yè)部冷柜事業(yè)部冰箱事業(yè)部餐飲分部小家電分部冰箱分部開發(fā)部綜合部財務部總裁辦企業(yè)文化中心咨詢認證中心資產(chǎn)管理中心資金調(diào)度中心規(guī)劃發(fā)展中心特點:（1）從創(chuàng)業(yè)期的直線職能制轉(zhuǎn)型到事業(yè)部制，集團把權(quán)利下放到事業(yè)部，集團層面扁平化（2）事業(yè)部內(nèi)部是集權(quán)的直線職能制，事業(yè)部部長管理幅度大（3）事業(yè)部擴展過快，職能部門一職多能，職責不清，組織運作效率不高利潤中心成本中心集團投資中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心標桿研究Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.海爾集團組織結(jié)構(gòu)圖（1997－2000)海爾集團工裝事業(yè)開發(fā)部建設(shè)監(jiān)理公司能源公司運輸公司廣告藝術(shù)公司技術(shù)公司銷售公司進出口公司洗衣機事業(yè)本部生物工程事業(yè)發(fā)展部金融事業(yè)發(fā)展部空調(diào)事業(yè)本部冷柜事業(yè)本部冰箱事業(yè)本部海爾家電工藝裝備研究所海昌泰塑料公司膠州金華塑料公司海爾印刷廠華東包裝廠海爾制藥有限公司青島海爾第三制藥廠資產(chǎn)運營公司保險代理公司期貨公司咨詢公司洗衣機事業(yè)部洗衣機銷售公司海爾梅洛尼公司順德海爾公司住宅設(shè)施事業(yè)部電子事業(yè)部三菱重工海爾空調(diào)事業(yè)部空調(diào)銷售公司超市事業(yè)部電熱器具事業(yè)部武漢海爾公司冷柜銷售公司冷柜事業(yè)部餐飲事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部小家電事業(yè)部冰箱銷售公司冰箱事業(yè)部開發(fā)部綜合部財務部開發(fā)部綜合部財務部開發(fā)部綜合部財務部開發(fā)部綜合部財務部開發(fā)部綜合部財務部開發(fā)部綜合部財務部開發(fā)部綜合部財務部總裁辦企業(yè)文化中心咨詢認證中心資產(chǎn)管理中心資金調(diào)度中心規(guī)劃發(fā)展中心特點:（1）超事業(yè)部制，設(shè)立本部,兩級利潤中心，相對分權(quán)

（2）營銷部是獨立法人，接受本部管理

（3）細化分工，機構(gòu)龐大，運行成本高資材部財務部質(zhì)管部法律辦財務部綜合辦營銷部制造部一級利潤中心二級利潤中心成本中心標桿研究Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.組織變革：改造后的組織結(jié)構(gòu)（2000年以后）特點:（1）把事業(yè)部的財務，采購，銷售等業(yè)務集中統(tǒng)一管理（2）整合職能管理資源，如人力資源，技術(shù)，信息管理，規(guī)劃管理等（3）以市場需求為導向，再造內(nèi)部流程和信息共享機制標桿研究Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.了解產(chǎn)業(yè)競爭與市場定位對組織設(shè)計的意涵厘清經(jīng)營戰(zhàn)略與價值主張厘清營運總部與子公司／事業(yè)群的管理模式完成戰(zhàn)略藍圖確認連結(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略的組織戰(zhàn)略檢視并修訂公司層級high-level營運流程規(guī)劃進行必要的變革溝通研討會溝通新組織架構(gòu)下各職位職責分工與績效衡量指標規(guī)劃進行整體流程檢視與修訂(BPR/IT系統(tǒng)項目/…)厘清現(xiàn)行組織架構(gòu)運作議題（第一層級與第二層級）進行組織架構(gòu)標竿研究提出組織架構(gòu)建議案與優(yōu)劣分析組織標準分析與評估

連結(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略的組織架構(gòu)設(shè)計四大步驟組織關(guān)鍵部門職責與職位厘清與確認組織主核心流程權(quán)責劃分匯報機制設(shè)計協(xié)調(diào)機制設(shè)計關(guān)鍵績效體系的導入4.

執(zhí)行新組織架構(gòu)的變革管理

與關(guān)鍵配套措施3.

確認組織

運作機制流程

職位職責及關(guān)鍵績效衡量指針2.

提出可行的

組織架構(gòu)

型態(tài)提案1.

厘清經(jīng)營戰(zhàn)略，了解現(xiàn)行組織

及相關(guān)議題

Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.產(chǎn)業(yè)分析未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展的機會與威脅經(jīng)營績效分析與競爭者相比我們的優(yōu)勢與劣勢Wherearewenow?Whereshouldwego?Howdowegetthere?SWOT分析長期目標使命核心價值愿景戰(zhàn)略目標經(jīng)營戰(zhàn)略營業(yè)范疇流程現(xiàn)有與潛在競爭者獨特競爭優(yōu)勢關(guān)鍵成功因素戰(zhàn)略執(zhí)行組織架構(gòu)戰(zhàn)略藍圖平衡計分卡雇主品牌績效管理與發(fā)展制度整體獎酬制度SWOT經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行架構(gòu)Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.寶潔(中國)針對中國流通渠道的變化仍在進行不斷的渠道創(chuàng)新市場部銷售部客戶服務部市場研究部寶潔(中國)財務部人力資源部行政部營銷主管品牌經(jīng)理品牌經(jīng)理助理品牌策略產(chǎn)品定位定價廣告現(xiàn)場展示銷售預測客戶

業(yè)務

發(fā)展部市場促銷部開網(wǎng)點覆蓋率制定季度計劃品種組合分析渠道組合分析項目管理訂單處理倉貯管理運輸品類

管理實施

主管分品牌

研究技術(shù)

支持目前正在進行的改革：由四個大區(qū)(東、南、西、北)的架構(gòu)正向按渠道劃分模式轉(zhuǎn)換批發(fā)、零售、分銷商、連鎖店)原有的大區(qū)經(jīng)理由現(xiàn)在的渠道經(jīng)理主管范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.17作為優(yōu)秀的國際移動運營商，Vodaphone對產(chǎn)業(yè)環(huán)境及行業(yè)趨勢一直保持密切的關(guān)注Vodaphone在06年StrategyUpdate的報告中從客戶、技術(shù)、競爭和法規(guī)四個方面對其所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境現(xiàn)狀進行了分析。電信行業(yè)主要趨勢

終端用戶需求不斷復雜多樣化，對于產(chǎn)品捆綁組合的要求將越來越高。由于新技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新的成功案例仍然較少，一段時間內(nèi)運營商將繼續(xù)關(guān)注對現(xiàn)有產(chǎn)品、服務的捆綁和交替銷售，但長遠的成功仍將由創(chuàng)新所驅(qū)動,研發(fā)活動將會扮演更加重要的角色。供應商不斷整合并擴大服務范圍，強化與運營商的聯(lián)盟伙伴關(guān)系，甚至開始為運營商的某些核心但可商品化功能提供外包服務，例如網(wǎng)絡(luò)運營。競爭對手已不僅限于現(xiàn)有電信運營商，包括MVNO(mobilevirtualnetworkoperators)、網(wǎng)絡(luò)服務商等新競爭者的加入將帶來更大的價格壓力。業(yè)務常態(tài)運營的同時，Vodaphone通過專職的”forward-lookingspecialists”,持續(xù)對一系列相關(guān)領(lǐng)域的發(fā)展趨勢進行關(guān)注，包括：現(xiàn)有的及新出現(xiàn)的技術(shù)；社會、生活方式和消費者行為；環(huán)境問題和能源；范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.18根據(jù)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化全面更新戰(zhàn)略目標，并迅速調(diào)整組織架構(gòu)以支撐戰(zhàn)略的達成Vodaphone根據(jù)環(huán)境的變化，全面更新了06年的核心戰(zhàn)略目標，其中包括發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢降低成本、提升收入以及創(chuàng)新和滿足客戶的“全面通訊需求”等核心內(nèi)容。范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.19Vodaphone通過組織重組進一步壓縮開支，使管理結(jié)構(gòu)更適應不同市場，業(yè)務更集中于用戶需求2006年4月，Vodaphone將公司重組為歐洲、中歐/中東/亞太及分支結(jié)構(gòu)、新業(yè)務和創(chuàng)新三大部門，同時部分新任命的高層領(lǐng)導將在5月起正式實施職責，拉開集團轉(zhuǎn)型計劃的序幕。重組后的組織架構(gòu)圖三大部門負責人及主要戰(zhàn)略職責Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.了解外部目標顧客的滿意度，作為顧客留置及組織架構(gòu)調(diào)整的重要參考（參考數(shù)據(jù)：CustomerRetentionModel,adaptedfromCustomerEquity,

Robertc.Blattberg,GaryGetz,JacquelynS.Thomas,2001,HBS）ABC公司產(chǎn)品/服務整體滿意度提供產(chǎn)品

/服務的獨特性ABC公司產(chǎn)品服務的便利性感受ABC公司產(chǎn)品/服務的價值有效

留置

客戶服務客戶實際需求的程度顧客期待與實際服務間的落差范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.增長盈利模式：擴展到加工領(lǐng)域，以獲得更多的價值和市場（如何分析顧客需求偏好驅(qū)動）正進入下游市場逐漸增加對加工中心的投資，并大多對其控股擴展戰(zhàn)略的邏輯保證市場份額加工中心作為銷售渠道已經(jīng)越來越重要，如：40%的XX產(chǎn)品是通過歐洲的服務中心售出的獲取價值加工業(yè)務的附加值較高，利潤也比較豐厚較高的技術(shù)和財務壁壘最大地限制了電子商務運營商和小制造商的競爭優(yōu)化產(chǎn)能的利用率協(xié)調(diào)/中央?yún)f(xié)調(diào)下的規(guī)模使產(chǎn)能的利用率較高服務中心所需的穩(wěn)定供應降低了生產(chǎn)的波動生產(chǎn)倉儲加工運輸分類范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.同時，通過與競爭者相比，了解組織的市場定位；與競爭者相比，了解企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢（招商銀行）區(qū)域競爭本土競爭全球競爭范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.產(chǎn)業(yè)分析未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展的機會與威脅經(jīng)營績效分析與競爭者相比我們的優(yōu)勢與劣勢Wherearewenow?Whereshouldwego?Howdowegetthere?SWOT分析長期目標使命核心價值愿景戰(zhàn)略目標經(jīng)營戰(zhàn)略營業(yè)范疇流程現(xiàn)有與潛在競爭者獨特競爭優(yōu)勢關(guān)鍵成功因素戰(zhàn)略執(zhí)行組織架構(gòu)戰(zhàn)略藍圖平衡計分卡雇主品牌績效管理與發(fā)展制度整體獎酬制度SWOT競爭環(huán)境分析是定位組織經(jīng)營戰(zhàn)略的源頭Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.戰(zhàn)略厘清本質(zhì)上涉及到兩個關(guān)鍵問題——WHERETOGROWANDHOWTOGROW在那里競爭戰(zhàn)略增長路徑（業(yè)務/區(qū)域/客戶）如何競爭-增長方式（內(nèi)部與外部）Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.戰(zhàn)略對組織的要求企業(yè)的組織特征必須與發(fā)展戰(zhàn)略相一致，才能保證戰(zhàn)略得以順利實施企業(yè)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略通過比競爭對手更低的成本來增加市場份額獲得競爭優(yōu)勢例如：康柏公司集中化戰(zhàn)略通過提供與競爭對手不同的產(chǎn)品或服務來增加市場份額，獲得競爭優(yōu)勢例如：奔馳公司集中于一個特定的地區(qū)性市場或購買者集團，企業(yè)在限定的較窄的市場區(qū)域內(nèi)通過成本領(lǐng)先或差異化來獲得競爭優(yōu)勢例如：Rent-a-car公司組織特征較強的中心權(quán)力，嚴格的成本控制標準操作程序密切監(jiān)視、有限的雇員授權(quán)經(jīng)常的和詳細的控制報告部門間較強的協(xié)調(diào)性廣泛的授權(quán)鼓勵創(chuàng)造性，思維廣闊強調(diào)市場能力獎勵雇員的創(chuàng)新高層指導性政策與特定戰(zhàn)略目標相結(jié)合獎勵和報酬制度靈活重視提供服務的成本和顧客的忠誠度加強雇員與顧客的接觸的授權(quán)Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.A房地產(chǎn)公司增長路徑的分析與組織議題的關(guān)系（在哪里競爭）杜邦財務模型營收成本資金周轉(zhuǎn)資金周轉(zhuǎn)率商業(yè)物業(yè)主營房地產(chǎn)深圳本地主題：1、縱深發(fā)展2、重點項目突破外地的主題：1、控制和分散風險：合作聯(lián)盟2、跨區(qū)域管理建設(shè)成本（集團采購）銷售成本：外包占比財務成本土地成本前期策劃同步標準化提升銷售按業(yè)務分類按區(qū)域分類增長方式分類范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.增長行動對業(yè)務的影響均衡戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的增長步驟增長步驟示例新的核心競爭能力解決結(jié)構(gòu)性障礙利用核心競爭能力突破職能性瓶頸影響的時間產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量的明顯改進銷售的突擊挖掘成本改進的潛力案例：格蘭仕成本控制改進實施新的銷售概念新的定位電子商務重新設(shè)計組織業(yè)務流程調(diào)整評價和激勵

體系案例：華為的組織結(jié)構(gòu)再造確定新的業(yè)務革新業(yè)務在新的空間創(chuàng)新部分地重新定義核心業(yè)務案例：多元不相關(guān)業(yè)務產(chǎn)品組合的重新確定延伸核心業(yè)務和市場強化價值取向有目標的兼并案例：通用電氣業(yè)務企業(yè)通過均衡戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的四類增長方式，最終實現(xiàn)可持續(xù)增長（如何競爭）范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.2002年英特爾組織架構(gòu)-產(chǎn)品導向Source:Authors’reconstruction;Companyreports.Enterprise

Platforms

GroupDesktop

PlatformsMobile

Platforms

GroupWireless

Communications

&ComputingGroupIntel

Communications

GroupIntelCapitalTechnology&

ManufacturingGroupSales&Marketing

GroupCorporateTechnology

GroupFinance&Enterprise

ServicesHumanResourcesLegal&Government

AffairsBoardofDirectors

ChairmanExecutiveOffice標竿研究Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.英特爾調(diào)整組織以落實由產(chǎn)品導向轉(zhuǎn)為市場導向的戰(zhàn)略2005年5月

交出首席執(zhí)行官職位，任董事長前執(zhí)行長貝瑞特現(xiàn)任執(zhí)行長歐特里尼2005年5月接任

首席執(zhí)行官數(shù)碼醫(yī)療集團數(shù)碼家庭集團行動集團數(shù)碼企業(yè)集團通路產(chǎn)品集團領(lǐng)導人:LouisBurns

開發(fā)醫(yī)療研究、個人醫(yī)療照護領(lǐng)域商機領(lǐng)導人:DonMacDonald

開發(fā)以消費者

使用為目的電

算及通訊平臺領(lǐng)導人:SeanMaloney

DadiPerlmutter開發(fā)NB和手持式設(shè)備的平臺領(lǐng)導人:PatGelsinger

AbhiTalwalkar為企業(yè)端對端解決方案開發(fā)平臺領(lǐng)導人:BillSiu

擴展英特爾全球市占率標桿研究Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.根據(jù)業(yè)務單元間的關(guān)系和協(xié)同效應以及需要總部干預的性質(zhì)可以選擇總部不同的管理模式，而總部不同的管理模式所扮演的角色側(cè)重點有所不同。制定公司和業(yè)務組合戰(zhàn)略協(xié)助公司對業(yè)務單元的控制整合公司資源/創(chuàng)造合力為業(yè)務單元提供支持財務控制者戰(zhàn)略設(shè)計者戰(zhàn)略控制者操作者弱業(yè)務單元評估共同的業(yè)務體系操作者戰(zhàn)略控制者戰(zhàn)略設(shè)計者財務控制者日常營運戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略指導財務方面各自獨立共享技能共享業(yè)務體系需要總部干預的事項業(yè)務單元間的關(guān)系和協(xié)同效應決策規(guī)模和風險管理團隊成熟度經(jīng)營績效行業(yè)態(tài)勢市場、競爭對手和地理相似性組織結(jié)構(gòu)相似性協(xié)力范圍強明晰組織業(yè)務管控模式Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.管理模式中，除了授權(quán)方式之外，還應考慮總部服務實現(xiàn)的不同方式管理模式授權(quán)方式服務實現(xiàn)方式財務管理型戰(zhàn)略指導型操作管理型總部直接處理；共享服務中心；外包或與外界合作；業(yè)務單元共享中心；業(yè)務單元內(nèi)部

授權(quán)方式指在集團總部與下屬經(jīng)營機構(gòu)之間在管理上權(quán)限的劃分，它反映了集團對經(jīng)營機構(gòu)的管控程度。

服務實現(xiàn)方式指在集團內(nèi)各項服務的提供方式，它主要根據(jù)服務性質(zhì)不同，確定不同的方式，追求服務的質(zhì)量和經(jīng)濟效益。Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.總部定位為了實現(xiàn)價值潛力，集團總部可以有四種可以選擇的定位典型的企業(yè)發(fā)展過程價值提升模式（業(yè)務單元影響）價值增長潛力價值倍增模式（關(guān)聯(lián)影響）價值煉金模式（公司總體發(fā)展）“重量級”模式（總部職能與服務）通過對各事業(yè)部戰(zhàn)略計劃、經(jīng)營控制、預算控制等方式來提升和管理事業(yè)部績效通過發(fā)揮各個事業(yè)部的協(xié)同效應(業(yè)務規(guī)模、核心能力等)來強化每個相關(guān)事業(yè)部的競爭地位通過對各個事業(yè)部和總部的資產(chǎn)/能力的進行有機組合進入新的業(yè)務領(lǐng)域通過發(fā)揮總部具有的，各個事業(yè)部所不具備的高水平的管理能力和工具或?qū)κ袌霭l(fā)展的認識與把握來改進下屬事業(yè)部的管理水平Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.最小的影響設(shè)定部分政策。審核子公司計劃設(shè)定政策。引導決策設(shè)定政策。規(guī)范決策干預最小干預最大總部定位與下屬單位的關(guān)系（決策干預）實例在不同的公司，總部對子公司各類決策的影響是不同的。信息來源：ConferenceBoard專項研究Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.總部定位集團總部將通過共享資源平臺，為各業(yè)務群提供其所需的關(guān)鍵資源和服務，從原來以“管控”為導向的角色向以“提供附加價值”為導向的角色轉(zhuǎn)變。總部職能“提供附加價值”協(xié)助公司對業(yè)務單元的控制對業(yè)務單元的財務規(guī)劃和業(yè)務績效進行監(jiān)督和管理關(guān)鍵的集團財務、人力資源和信息技術(shù)政策和標準監(jiān)控組織整體的運營風險建立公司的能力和文化建立優(yōu)秀的職能管理能力，形成最佳實踐為業(yè)務單元提供增值服務培養(yǎng)核心管理人才企業(yè)文化建設(shè)制定公司和業(yè)務組合戰(zhàn)略制定公司的業(yè)務組合戰(zhàn)略，并配置相應的資源審核業(yè)務單元的業(yè)務戰(zhàn)略，確保其符合公司的總體業(yè)務組合戰(zhàn)略制定和執(zhí)行大型的企業(yè)戰(zhàn)略活動，如大型購并活動等整合公司資源/創(chuàng)造合力制定和實施業(yè)務單元間的資源共享機制品牌管理、整合性的市場營銷活動供應鏈的整合，如采購和配送開發(fā)共享服務(ShareService)的機會并執(zhí)行與外部機構(gòu)保持良好的關(guān)系，等等有體系地逐步降低公司成本Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.集團總部的基本職能集團總部通常具備五大基本職能。但是在不同的公司，總部所擔負職責的重點和實施效果都有所不同。選拔公司和部門的領(lǐng)導層提升子公司和公司整體的績效整合與合理配置公司資源提供關(guān)鍵的法律和行政支持為公司業(yè)務運營提供服務和專家咨詢總部的五大基本職能公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略闡明了總部的意義和職責、總部與各子公司、內(nèi)外客戶的關(guān)系。經(jīng)濟模式經(jīng)濟模式會決定價值鏈的重點，因此影響到總部在資源協(xié)調(diào)中的作用，和總部對跨子公司的整合程度。所處發(fā)展階段公司在成長和股東價值增加的推動下，經(jīng)過了一系列的發(fā)展階段。每一個階段都有著不同管理和組織特點，因此對應相應的總部職能。業(yè)務的性質(zhì)業(yè)務相關(guān)時，總部規(guī)模較大，在資源整合和協(xié)作中發(fā)揮積極作用業(yè)務非相關(guān)時，總部通常較小，強調(diào)財務控制和業(yè)務組合管理總部對業(yè)務的干預形式通過管理活動，如計劃、統(tǒng)籌和控制系統(tǒng)的管理；制定和監(jiān)督公司標準和政策；直接專家支持。提供服務，如法律、信息系統(tǒng)，員工薪酬福利，資產(chǎn)管理等CEO的喜好和管理哲學CEO喜歡獨立獨行還是團隊合作，喜歡集權(quán)還是分權(quán)，會直接影響總部的定位。決定總部職能的六個關(guān)鍵因素Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.集團總部職能的重點趨勢據(jù)調(diào)研表明，未來總部的職能將發(fā)生變化?？偛拷巧匦露ㄎ坏淖畲筇攸c是人數(shù)的減少。公司強化高管選拔和培養(yǎng)、最佳實踐交流、戰(zhàn)略計劃的職能，但弱化了在質(zhì)量、營銷等方面的職能。調(diào)查反映出期望的未來總部職能的變化趨勢在未來的若干年內(nèi)總部將繼續(xù)制定和支持公司戰(zhàn)略通過減少人數(shù)，削減管理費用、服務將大量外包，以提高總部的成本效率強化總部職能：包括高管人員的選拔和培養(yǎng)，經(jīng)驗交流和戰(zhàn)略規(guī)劃通過整合內(nèi)部資源和外部資源，為子公司提供更多的服務強化總部的影響力：一方面反映出為公司核心競爭力而提高整體管理水平的需要；另一方面，總部在給公司帶來附加價值方面應處于主導地位弱化在質(zhì)量管理、銷售管理等方面的職能信息來源：ConferenceBoard專項研究Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.監(jiān)管機制企業(yè)應運用流程有效管理主要流程 流程描述 目的

策略規(guī)劃資本支出/支出授權(quán)預算與預測人力資源管理確認具有吸引力的市場機會確定為利用這些市場機會，上市公司應采取怎樣的定位，和選擇哪些市場機會對上市公司進行市場定位，使之區(qū)別與其他競爭對手確定為實施策略規(guī)劃所需的資源和業(yè)務改變確定衡量上市公司是否成功的適當標準確認、發(fā)展、選擇和建議那些可以為上市公司的股東創(chuàng)造最高價值的策略把資本分配到能夠產(chǎn)生最大價值的地方授權(quán)和批準資本項目和支出支持贏利性增長并優(yōu)化資源配置預測價格、需求和供給能力預測收入、成本、利潤和利潤率根據(jù)人力資源計劃制定人力資源支出預算制定運營支出預算制定資本支出預算(服從支出授權(quán)的審批程序)預測現(xiàn)金流和資金需求制定年度運營預算和績效目標以實現(xiàn)上市公司策略并根據(jù)市場需求定期更新為完成站略目標制定相應策略和計劃(培訓、薪金、招聘、管理發(fā)展計劃、換屆計劃等)衡量計劃進度，并支持管理層來實現(xiàn)期望的企業(yè)文化和員工行為激勵員工績效并防止公司知識、經(jīng)驗和人力資源的流失績效管理提供各級管理層有效地運作業(yè)務所需的報告和信息為評估和提高運營績效，開發(fā)綜合考評方法和關(guān)鍵績效指標等其他評價指標計算和更新內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格支持運營績效達到新的優(yōu)質(zhì)水平Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.監(jiān)管機制管理控制的演變，不同的成熟度不同的管理原則成長階段規(guī)模大，成熟階段規(guī)模小，起步階段各控制系統(tǒng)的套用公司生命周期內(nèi)部控制診斷控制系統(tǒng)信念系統(tǒng)戰(zhàn)略邊界系統(tǒng)交互式控制系統(tǒng)業(yè)務行為邊界系統(tǒng)公司生命周期內(nèi)管理控制系統(tǒng)的演變Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.總部職能共享平臺銷售和服務管理大型企業(yè)與中小企業(yè)銷售隊伍渠道管理服務管理客戶聯(lián)系中心

-現(xiàn)場服務人員

-開單最終用戶/簽約用戶一般消費者大型企業(yè)中小企業(yè)客戶市場產(chǎn)品開發(fā)與管理網(wǎng)絡(luò)和運營管理價格市場研究產(chǎn)品涉及產(chǎn)品合理化網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略企業(yè)架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)投資語音數(shù)據(jù)語音數(shù)據(jù)產(chǎn)品管理光傳輸語音數(shù)據(jù)語音數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)運營中心工作人員管理和應用運營支持系統(tǒng)大項目(交鑰匙工程)公司總部職能公司總部財政和行政戰(zhàn)略和規(guī)劃人力資源監(jiān)管/審計公司治理法律事務設(shè)施財務

-應收帳款

-應付帳款人力資源

-工資

-福利信息系統(tǒng)

-臺式機

-中端機

-主機

-應用程序人力資源財務管理信息系統(tǒng)在集團組織管控的架構(gòu)下總部職能與共享平臺如何切分問題要點總部職能管控：關(guān)系到戰(zhàn)略性控制高增值的職能環(huán)節(jié)，操作技能比較復雜，具有宏觀意義上的指導意義，職能多為策略層面共享服務平臺：關(guān)系到操作性的低增值環(huán)節(jié)，操作要求技能比較簡單，在允許的情況下，可以商品化外包范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.營運總部與子公司/事業(yè)群管理模式資料來源:rganizingforGlobalCompetitiveness:TheCorporateHeadquartersDesign,TheConferenceBoard,2003戰(zhàn)略規(guī)劃總公司傾向集中管理，鼓勵子公司間充分交流，營造出公司一體及且有共同價值觀總公司擁有一群龐大且高度專業(yè)的專業(yè)人才來運作強調(diào)內(nèi)部子公司的協(xié)調(diào)與合作，以創(chuàng)造公司的競爭優(yōu)勢處于競爭的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，強調(diào)長期的競爭優(yōu)勢遠超過短期績效的重要性新產(chǎn)品開發(fā)非常重要，R&D經(jīng)費很高，行銷需要高度專業(yè)能力代表公司：IBM、Citibank、電信通訊公司、航空公司、大部分日本公司戰(zhàn)略管控子公司負責規(guī)劃及建議其戰(zhàn)略，由總公司檢視并提供有附加價值的建議子公司戰(zhàn)略特性相近，因此高階主管容易掌握子公司的屬性總公司設(shè)有共有的財務與規(guī)劃等支持組織，能因應子公司的需求提供服務，但不強迫其遵照公司統(tǒng)一的政策了解如何在短期績效與長期事業(yè)目標間做取舍公司屬成熟型態(tài)，產(chǎn)品穩(wěn)定，重視研發(fā)，但更專注在產(chǎn)品的持續(xù)改善與降低制程成本此類型戰(zhàn)略普遍性高，可適用不同類型的公司。代表公司：GE、汽車、傳統(tǒng)制造業(yè)公司財務管控多元化集團，總公司較難介入并創(chuàng)造不同事業(yè)單位間的綜效總公司組織精簡，強調(diào)分權(quán)管理，子公司擁有高度自主權(quán)較著重財務目標方面的控管，例如資本投資、整體投資組合管理等尋求可能并購/分割目標，從提升財務績效中獲取利益擁有經(jīng)營多年的”金?！笔聵I(yè)單位Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.總經(jīng)理個金事業(yè)群企金事業(yè)群作業(yè)管理群信用卡房貸資金管理企業(yè)貸款國際金融個金產(chǎn)品組合信息科技人力資源財務風險管理會計單位貴賓理財企金產(chǎn)品組合貴賓理財個金分行經(jīng)理信用卡房貸企業(yè)貸款外匯業(yè)務企金分行經(jīng)理總行分行….以戰(zhàn)略規(guī)劃管理模式規(guī)劃的事業(yè)群組織架構(gòu)組織

示意圖Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.零售業(yè)務售后服務業(yè)務分銷業(yè)務總部創(chuàng)造附加價值之層面制定公司和業(yè)務組合戰(zhàn)略協(xié)助公司對業(yè)務單元的控制整合公司資源/創(chuàng)造合力建立公司的能力和文化低度參與高度參與(參與程度)分銷業(yè)務：緊密監(jiān)控其績效業(yè)績，參與重要問題的解決零售業(yè)務：通過財務和業(yè)務報表監(jiān)控其績效水平，除了非常關(guān)鍵的問題以外，一般事項由零售自行解決售后服務：主要通過財務報表監(jiān)控其績效水平分銷業(yè)務：審核業(yè)務戰(zhàn)略和深入了解具體業(yè)務經(jīng)營計劃零售業(yè)務：審核業(yè)務戰(zhàn)略，掌握業(yè)務經(jīng)營計劃的要點售后服務：審核業(yè)務發(fā)展方向為主品牌管理：零售和售后服務間有共享機會物流：三個業(yè)務都有共享的機會，以分銷和零售為更多營銷和服務活動：分銷和零售、零售和售后服務之間有較多的共享機會信息平臺：分銷和零售對信息平臺的模式較為接近集團職能中心角色職能管理：分銷和零售的職能能力最需緊密關(guān)注核心管理人員培養(yǎng)：分銷和零售之間存在較多的相似能力，人員流通機會較大企業(yè)文化：分銷和銷售的文化相似點較多，同屬銷售型文化；售后服務更多呈服務型文化總部職能中心總部相關(guān)職能部門和總部創(chuàng)造附加價值層面的對應關(guān)系總部總體結(jié)構(gòu)最高領(lǐng)導層總裁辦人力資源部企業(yè)管理部信息管理部新事業(yè)孵育中心XX事業(yè)部

信息管理部

整合公司資源/創(chuàng)造力總裁辦人力資源部物流中心財務管理部企業(yè)管理部

為業(yè)務單元提供支持

協(xié)助公司對業(yè)務單元的控制

制定公司和業(yè)務組合戰(zhàn)略相關(guān)總部職能部門總部創(chuàng)造附加價值之層面財務管理部。。。物流中心總部價值創(chuàng)造定位總部職能設(shè)置與分工明晰組織業(yè)務管控模式-總部定位與職能設(shè)置假設(shè)性示意范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.休息時間，吃點點心、認識一下新朋友Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.午餐時間!Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.了解產(chǎn)業(yè)競爭與市場定位對組織設(shè)計的意涵厘清經(jīng)營戰(zhàn)略與價值主張厘清營運總部與子公司／事業(yè)群的管理模式完成戰(zhàn)略藍圖確認連結(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略的組織戰(zhàn)略檢視并修訂公司層級high-level營運流程規(guī)劃進行必要的變革溝通研討會溝通新組織架構(gòu)下各職位職責分工與績效衡量指標規(guī)劃進行整體流程檢視與修訂(BPR/IT系統(tǒng)項目/…)厘清現(xiàn)行組織架構(gòu)運作議題（第一層級與第二層級）進行組織架構(gòu)標竿研究提出組織架構(gòu)建議案與優(yōu)劣分析組織標準分析與評估

連結(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略的組織架構(gòu)設(shè)計四大步驟組織關(guān)鍵部門職責與職位厘清與確認組織主核心流程權(quán)責劃分匯報機制設(shè)計協(xié)調(diào)機制設(shè)計關(guān)鍵績效體系的導入4.

執(zhí)行新組織架構(gòu)的變革管理

與關(guān)鍵配套措施3.

確認組織

運作機制流程

職位職責及關(guān)鍵績效衡量指針2.

提出可行的

組織架構(gòu)

型態(tài)提案1.

厘清經(jīng)營戰(zhàn)略，了解現(xiàn)行組織

及相關(guān)議題

Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.地域通路/客戶功能產(chǎn)品/服務例如：亞太、美洲、…國內(nèi)例如：研發(fā)、行銷、制造例如：直銷/經(jīng)銷企業(yè)/個人例如：消費品、金融商品組織設(shè)計應考量所需強化的關(guān)鍵戰(zhàn)略重點,厘定涉及戰(zhàn)略重點的組織議題Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.識別出新的組織結(jié)構(gòu)包含五到六個相關(guān)需要優(yōu)化的第一層級組織模塊（業(yè)務線、區(qū)域線、職能線）123456下游上游中游礦石與煤炭國內(nèi)貿(mào)易重點客戶管理服務中心廢XX設(shè)備與零件港口與船運其他廠礦山設(shè)備供應商船運商?運輸倉儲新業(yè)務汽車包裝機械制造家電金屬制品電子采購電子銷售電子貿(mào)易設(shè)備成品其他海外客戶股份其他集團廠電子商務國際貿(mào)易倉儲運輸產(chǎn)品深加工物資貿(mào)易汽車貿(mào)易捆帶業(yè)務范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.匯整現(xiàn)行組織架構(gòu)第一層級模塊下第二層級運作關(guān)鍵議題及意涵，作為未來組織模塊架構(gòu)設(shè)計的重要參考現(xiàn)行分行組織運作議題績效目標太多太龐雜，且目標訂定沒有考慮分行客戶屬性總行推廣新金融商品的支持不足分行經(jīng)理各憑本事尋求總行單位協(xié)助總行貸放審查作業(yè)時間難以滿足分行需求同一分行但不同主管間并沒有清楚一致的職責分工分行經(jīng)理無法參與跨分行人事調(diào)動決策，以致無法做好業(yè)務及客戶交接，并影響分行人力素質(zhì)及績效達成度缺乏對分行不適任人員的處理機制及能力對組織戰(zhàn)略的意涵建立因地制宜的分行通路管理機制強化總行對分行通路的管理與專業(yè)產(chǎn)品知識與銷售技巧能力傳授設(shè)置專職的風險管理單位，負責建立風險控管模型及系統(tǒng)導入分行組織應有明確分工及職責定義強化人才輪調(diào)的規(guī)劃及配套措施范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.不同的組織形態(tài)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)依據(jù)業(yè)務活動類型，業(yè)務驅(qū)動因素和設(shè)計原則的不同可分為以下六種產(chǎn)品地區(qū)/市場/客戶矩陣CDABCDABCDAB地區(qū)/市場/客戶1地區(qū)/市場/客戶2地區(qū)/市場/客戶3專業(yè)職能專業(yè)職能1專業(yè)職能2專業(yè)職能3客戶

A客戶

B客戶

CABCDABDC專業(yè)職能A專業(yè)職能B專業(yè)職能C專業(yè)職能D如果業(yè)務驅(qū)動因素要求:

專業(yè)技能

為各種客戶提供服務的專業(yè)職能如果業(yè)務驅(qū)動因素要求:

高度集成的工作

按照明確任務組成工作小組組織資源為一個共同的成果目標而生產(chǎn)如果業(yè)務驅(qū)動因素要求:

循環(huán)周期短

緊密的控制如果業(yè)務驅(qū)動因素要求:大量的項目工作保證專業(yè)技能的同時實現(xiàn)多技能小組的流動如果業(yè)務驅(qū)動因素要求:

對當?shù)匦枨蟮拿舾行?/p>

對當?shù)匦枨蟮目焖俜磻枨?機遇如果業(yè)務驅(qū)動因素要求:

迅速的產(chǎn)品開發(fā)

多樣化的復雜產(chǎn)品CDABCDABCDAB產(chǎn)品類1產(chǎn)品類2產(chǎn)品類3專業(yè)職能注:

矩陣型的組織模式可以是專業(yè)職能、客戶、地區(qū)、市場和產(chǎn)品的組合職能型項目小組型流程型Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.功能導向組織有助于引導資源運用于深化個別功能的專業(yè)，建立經(jīng)濟規(guī)模人力資源財務行銷業(yè)務信息首席執(zhí)行官有助于相同功能內(nèi)的知識分享較易建立深化的專業(yè)知識較易建立一致性的標準與提升效率資源集中，較易建立經(jīng)濟規(guī)模有助于規(guī)劃清楚專業(yè)職涯發(fā)展優(yōu)點不利于同時管理多個產(chǎn)品與服務跨功能協(xié)調(diào)成本較高容易造成功能本位主義，忽視客戶的需求缺點組織

示意圖Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.產(chǎn)品導向組織有助于引導資源運用于產(chǎn)品的創(chuàng)新不同產(chǎn)品的標準及要求可能不一致對現(xiàn)有產(chǎn)品的過于專注可能導致難以因應組織戰(zhàn)略及整體市場變化而必須徹底改變產(chǎn)品內(nèi)容易導致類似功能的資源重復較不易建立經(jīng)濟規(guī)模使用多種產(chǎn)品的客戶無法由單一窗口一次滿足所有需求首席執(zhí)行官產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C研發(fā)生產(chǎn)行銷有利于產(chǎn)品快速開發(fā)有利于發(fā)展最先進產(chǎn)品知識較易追蹤各產(chǎn)品的績效表現(xiàn)建立以產(chǎn)品為中心的團隊精神優(yōu)點缺點研發(fā)生產(chǎn)行銷研發(fā)生產(chǎn)行銷組織

示意圖Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.顧客導向組織有助于引導資源運用于深化顧客關(guān)系，提供客制化的產(chǎn)品與服務提供不同客戶群產(chǎn)品與服務的標準及要求可能不一致易導致類似功能的資源重復比較不易建立經(jīng)濟規(guī)模依據(jù)客戶需求進行客制化產(chǎn)品與服務建立長期且深入的客戶關(guān)系優(yōu)點缺點首席執(zhí)行官企業(yè)金融個人金融金融市場產(chǎn)品行銷銷售產(chǎn)品行銷銷售產(chǎn)品行銷交易組織

示意圖Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.地域?qū)蚪M織有助于引導資源運用于深化在地關(guān)系，提供符合區(qū)域特性的產(chǎn)品與服務易導致類似功能的資源重復比較不易建立經(jīng)濟規(guī)模首席執(zhí)行官區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域C研發(fā)生產(chǎn)行銷依據(jù)地域特性需求提供客制化的產(chǎn)品與服務建立長期且深入的在地客戶關(guān)系優(yōu)點缺點研發(fā)生產(chǎn)行銷研發(fā)生產(chǎn)行銷組織

示意圖Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.能結(jié)合各種組織型態(tài)優(yōu)勢以產(chǎn)生綜效能因應企業(yè)國際化，多角化發(fā)展的營運需求研發(fā)生產(chǎn)銷售首席執(zhí)行官雙重主管的問題管理復雜度高矩陣型組織有助于引導資源運用于整合營運核心能力，以建立國際化與多角化的綜效優(yōu)點缺點組織

示意圖Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.事業(yè)部組織形態(tài)的劃分事業(yè)部制通?？梢园串a(chǎn)品、地區(qū)和客戶進行劃分。企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對不同的客戶（如百事可樂）產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產(chǎn)品的開發(fā)專業(yè)經(jīng)驗整合在一個業(yè)務單元內(nèi)不能形成經(jīng)濟規(guī)模該產(chǎn)品的規(guī)?？捎美麧欀行哪Ｊ竭\作客戶類別非常重要（如銀行分私人和企業(yè)類客戶）對不同類別的客戶有不同的產(chǎn)品或服務政策客戶有很強的談判實力對客戶的了解構(gòu)成明顯的優(yōu)勢，需要專人從事客戶要求變化大，產(chǎn)品周期短產(chǎn)品本身價值和運輸價值相比較低必須上門完成的服務要求離客戶近以便運輸和維護（如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品）必須在當?shù)卦O(shè)立結(jié)構(gòu)（如邊境、機場免稅店）有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務發(fā)展在多種經(jīng)營的集團中有利于權(quán)責下放，對不同的業(yè)務實施不同的管理模式有利于新產(chǎn)品的成長，不會被成熟業(yè)務擠垮各業(yè)務單元負責人建立獨立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在業(yè)務單元內(nèi)人事、財務、信息設(shè)施服務等職能在不同產(chǎn)品部下復制會造成資源浪費有利于及時送貨（JIT）并降低運輸成本有利于捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當勞/KFC等）有利于積累當?shù)乜蛻糁R（銷售部常常按地理分布）與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似很難要求業(yè)務人員對多個產(chǎn)品都能掌握有利于從客戶需求出發(fā)進行產(chǎn)品/服務的組織滿足客戶要求(目前企業(yè)采購整合的趨勢使“大客戶”更具談判實力，要求供應商有專職業(yè)務單元服務)有利于積累行業(yè)知識和客戶經(jīng)驗與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似很難要求業(yè)務人員對多個產(chǎn)品都能掌握適用于優(yōu)點缺點按產(chǎn)品劃分按區(qū)域劃分按客戶劃分Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.針對每一組織關(guān)鍵議題，我們分別考慮了多個調(diào)整選擇設(shè)置績效審計不歸并相關(guān)部門設(shè)計規(guī)劃強化大型項目綜合職能設(shè)置決策委員會模式單層矩陣式（集權(quán)式）所有項目與深圳工程部合并設(shè)置績效審計歸并相關(guān)部門土地拓展與設(shè)計聯(lián)動混合綜合職能設(shè)置管理層決策多層矩陣式運作線監(jiān)控管理線規(guī)劃設(shè)計線地產(chǎn)項目權(quán)限設(shè)置項目跨區(qū)域管理集團管控模式集團總部管理部門項目分類職責與流程整合單一區(qū)域大型項目管理跨區(qū)域項目全程管理單一地域工程項目操作缺乏績效監(jiān)控閉環(huán)規(guī)劃設(shè)計職能封閉工程技術(shù)進度管控管理層單一決策單一地域操作為主職能與運作分割工程類操作為主現(xiàn)狀選擇一選擇二選擇三選擇四組織關(guān)鍵問題工程技術(shù)項目設(shè)置決策線單層矩陣式（分權(quán)式）混合跳躍式項目管理非設(shè)置績效審計部專業(yè)匯報線管理范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.集團總部事業(yè)部戰(zhàn)略采購部門供應商操作采購部門使用方(生產(chǎn)/技術(shù)等)與供應商談判確定采購關(guān)鍵條款具體的訂單物流信息支付技術(shù)交流提供技術(shù)采購支持反饋業(yè)務實施情況提供具體的采購需求采購要求(技術(shù)、交貨等)集團總部事業(yè)部戰(zhàn)略采購部門供應商使用方(生產(chǎn)/技術(shù)等)與供應商談判確定采購關(guān)鍵條款訂單、物流、信息、支付、參與談判采購要求(技術(shù)、交貨等)操作采購部門采購指導技術(shù)交流談判支持具體采購需求集團總部事業(yè)部采購部門供應商采購指導技術(shù)交流采購要求(技術(shù)、交貨等)戰(zhàn)略采購部門操作采購部門使用方

(生產(chǎn)/技術(shù)等)采購要求具體采購需求與供應商談判確定采購條款采購指導流程優(yōu)化支持1集團集中采購集團協(xié)調(diào)分散實施2完全分散3戰(zhàn)略采購把主要的精力放在優(yōu)化分供方的工作上：優(yōu)選分供方(ABC供應商)制定差異化的采購模式(根據(jù)不同的產(chǎn)品和供應商)降低分供方的數(shù)量發(fā)展/整合供應商與技術(shù)開發(fā)更好的協(xié)調(diào)和合作采購策略/流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實施得到加強可以有更多的時間和精力對供應市場進行分析和研究，從而提高整體采購的能力操作采購與生產(chǎn)部門更緊密協(xié)作更有效地保證··的齊套可以把主要精力放在保證生產(chǎn)和提高物流效率上對定貨過程的控制改善物流的計劃研究A公司關(guān)鍵議題的組織運作模式分析供應鏈組織舉例示意范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.全控在B公司實施市場客戶價值協(xié)調(diào)管理組織議題時候，有三個備選組織運作模式方案選擇方向性的決策技術(shù)服務客戶關(guān)系管理商務服務方向性的決策技術(shù)服務客戶關(guān)系管理商務服務戰(zhàn)略客戶規(guī)劃合同談判價格制定新產(chǎn)品試制高級技術(shù)服務一般技術(shù)支持商務服務，送貨等服務協(xié)調(diào)客戶關(guān)系（用戶回訪等）方向性的決策技術(shù)服務客戶關(guān)系管理商務服務1控制，貿(mào)易執(zhí)行2牽頭，貿(mào)易協(xié)調(diào)3xxyy戰(zhàn)略客戶規(guī)劃合同談判價格制定新產(chǎn)品試制高級技術(shù)服務一般技術(shù)支持商務服務，送貨等服務協(xié)調(diào)客戶關(guān)系（用戶回訪等）戰(zhàn)略客戶規(guī)劃合同談判價格制定新產(chǎn)品試制高級技術(shù)服務一般技術(shù)支持商務服務，送貨等服務協(xié)調(diào)客戶關(guān)系（用戶回訪等）范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.評估標準全控控制貿(mào)易執(zhí)行高度滿足無法滿足更好的利用現(xiàn)有的貿(mào)易資產(chǎn)（地區(qū)性的架構(gòu)）更好的服務于重點客戶適合行業(yè)及用戶市場的發(fā)展增強貿(mào)易公司的市場地位牽頭貿(mào)易協(xié)調(diào)確保變革不會帶來負面影響盡量減少對現(xiàn)有業(yè)務的影響降低運作成本123根據(jù)設(shè)計標準加以評估選擇那種組織運作模式最優(yōu)化范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.方案一：功能集中型結(jié)構(gòu)方案二：業(yè)務專一型結(jié)構(gòu)方案三：混合型結(jié)構(gòu)礦業(yè)礦石煤材料輔料礦山投資采購銷售/服務物流研究XX礦石煤/焦輔料礦山投資采購銷售/服務物流研究XX礦石煤/焦輔料采購銷售/服務礦山投資物流研究礦石煤材料輔料礦石煤材料輔料礦業(yè)礦山投資采購銷售/服務物流研究礦山投資采購銷售/服務物流研究礦業(yè)采購銷售/服務采購銷售/服務將優(yōu)化后的組織運作模式轉(zhuǎn)化為組織架構(gòu)選擇范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.根據(jù)設(shè)計原則評價各方案推薦方案三“混合型結(jié)構(gòu)”高度符合不符合總體評價確保新組織將充分利用一些共用的資產(chǎn)和業(yè)務功能確保新組織重視顧客導向，且貿(mào)易資產(chǎn)與顧客/市場細分保持一致適合客戶的文化/人員，避免過大的結(jié)構(gòu)變動實施難度較小確保重組不會導致不必要的風險和業(yè)務中斷，以及員工的離職設(shè)計原則1.功能集中型組織方案2.業(yè)務專一型3.混合型范例分享Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.組織設(shè)計原則有很多，但一般可以分為外部與內(nèi)部兩大因素進行分析選擇，也可分為戰(zhàn)略要素與組織效率要素組織設(shè)計原則能力支持、職責明確政策調(diào)整標竿競爭對手變化市場需求驅(qū)動力變化發(fā)展階段性變革風險影響投資控股優(yōu)先順序發(fā)展路徑/固定成本上市需求外部要素內(nèi)部要素技術(shù)變化市場結(jié)構(gòu)變化Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.戰(zhàn)略層面組織設(shè)計原則導入戰(zhàn)略發(fā)展路徑推導組織設(shè)計原則手機終端無線方案其他戰(zhàn)略措施職能舉措不同業(yè)務營銷渠道分工定位與合作伙伴密切協(xié)作，延伸價值鏈至研發(fā)、供應鏈合作繼續(xù)嘗試與運營商捆綁合作建立多業(yè)務管控模式人力資源戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略供應鏈戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略關(guān)鍵組織成功因素多元化的業(yè)務管控與資源有效利用的能力研發(fā)策略傳遞供應鏈能力營銷渠道張空適應能力市場反應能力定位銷售目標研發(fā)和市場渠道7.2億(+14%)(增長來自自身的營銷及與合作伙伴的業(yè)務往來)全面服務咨詢定制

2億(+114%)(增長來自自身的營銷及與合作伙伴的業(yè)務，及被收購公司的業(yè)務，后者的貢獻率應在100%以上)初步整合并購公司，協(xié)同其營銷能力協(xié)同原有業(yè)務的技術(shù)客戶及服務支持系統(tǒng)繼續(xù)加強營銷本土化強化矩陣項目組織可考慮選擇優(yōu)質(zhì)客戶參股，作為長期合作伙伴價值鏈協(xié)同組織模塊改進業(yè)務單元組織管控業(yè)務導向的職能分工協(xié)作研發(fā)立體化的組織設(shè)計供應鏈組織設(shè)計營銷組織設(shè)計假設(shè)性示意Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.目標一致原則集權(quán)分權(quán)結(jié)合原則分工協(xié)調(diào)原則精干高效原則均衡性原則管理寬度原則權(quán)責一致原則統(tǒng)一指揮原則穩(wěn)定性和適應性結(jié)合原則把組織的目標分解成各級、各部門以至各個人的目標和任務，使組織的各個層次明了自身承擔的工作職責和職權(quán)為了保證有效的管理，必須實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導體制，以加強組織的靈活性和適應性考慮合理的管理寬度，根據(jù)管理的職責和職權(quán)來慎重地決定管理人員的管理寬度同一級機構(gòu)、人員之間的工作量、職責、職權(quán)等方面應大致平衡，不宜偏多或偏少，避免苦樂不均、忙閑不均等不良現(xiàn)象職權(quán)和職責必須相等，既要明確規(guī)定每一管理層次和各個部門的職責范圍，又要賦予完成其職責所必須的管理權(quán)限力求減少管理層次，精簡管理機構(gòu)和人員，充分發(fā)揮組織成員的積極性，提高管理效率，更好地實現(xiàn)組織的目標各級機構(gòu)以及個人必須服從一個上級的命令和指揮，避免多頭領(lǐng)導和多頭指揮組織結(jié)構(gòu)及其形式既要有相對的穩(wěn)定性，不能輕易變動，又必須隨組織內(nèi)外部條件的變化，根據(jù)長遠目標適時作出相應調(diào)整?？偛渴聵I(yè)部事業(yè)部無線數(shù)據(jù)終端開發(fā)資金財務產(chǎn)品開發(fā)市場營銷實施咨詢大客戶人力資源組織效率原則導入組織效率分析推導組織設(shè)計原則Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.管理效率對組織的要求組織管理原則專業(yè)分工和協(xié)作原則有效管理幅度原則管理明確原則客戶導向原則精簡高效原則執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則靈活性原則責權(quán)利對等原則有效管理幅度：7管理明確原則：授權(quán)清晰權(quán)責利對等原則：績效管理溝通與協(xié)作機制靈活性：效率與市場反應速度客戶導向：流程Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.組織對效率和效果的不同關(guān)注選擇不同類型的組織結(jié)構(gòu)成本規(guī)模效應資源的共享協(xié)作的成本市場份額客戶滿意度收入增長市場反應速度產(chǎn)品的創(chuàng)新效率(Efficiency)效果(Effectiveness)多元化的產(chǎn)品/行業(yè)流程復雜度高客戶分化區(qū)域運作，市場距離大規(guī)模組織特征職能型的結(jié)構(gòu)業(yè)務中心型的結(jié)構(gòu)+管理平臺和機制業(yè)務運營單元Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的選擇戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)選擇1、戰(zhàn)略類型成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略集權(quán)，專業(yè)化組織分權(quán)，區(qū)域型組織矩陣2、對效率/效果的要求效率效果集權(quán)分權(quán)3、市場和技術(shù)的相關(guān)度兩個都很高兩個都很低一個高，一個低更強的集權(quán)更強的分權(quán)集權(quán)和分權(quán)的平衡4、組織規(guī)模/增長速度增長/大規(guī)模更強的分權(quán)（把大的組織細分，更多的管理單位）Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.組織架構(gòu)適合度(Fitness)檢視分析組織架構(gòu)優(yōu)良度(Howgooditis)檢視分析目標市場檢視分析Themarketadvantagetest總部加值檢視分析TheParentingadvantagetest留才檢視分析Thepeopletest可行性檢視分析Thefeasibilitytest通過9大觀點迅速且有效地檢視現(xiàn)行組織架構(gòu)設(shè)計標準來連結(jié)戰(zhàn)略特殊次文化檢視分析Thespecialsub-culturestest跨部門合作困難度檢視分析Thedifficult-linkstest多余層級檢視分析TheRedundant-hierarchytest權(quán)責分明檢視分析Theaccount-ability變革彈性檢視分析Theflexibilitytest(Source:“Well-organizedorganization?MichaelGoold&AndrewCampbell,HBR,March2002”)Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.組織架構(gòu)適合度(Fitness)檢視分析(Source:“Well-organizedorganization?MichaelGoold&AndrewCampbell,HBR,March2002”)Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.組織架構(gòu)優(yōu)良度(Howgooditis)檢視分析(Source:“Well-organizedorganization?MichaelGoold&AndrewCampbell,HBR,March2002”)Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.休息一下、喝杯咖啡、提提神，再撐一下！Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.了解產(chǎn)業(yè)競爭與市場定位對組織設(shè)計的意涵厘清經(jīng)營戰(zhàn)略與價值主張厘清營運總部與子公司／事業(yè)群的管理模式完成戰(zhàn)略藍圖確認連結(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略的組織戰(zhàn)略檢視并修訂公司層級high-level營運流程規(guī)劃進行必要的變革溝通研討會溝通新組織架構(gòu)下各職位職責分工與績效衡量指標規(guī)劃進行整體流程檢視與修訂(BPR/IT系統(tǒng)項目/…)厘清現(xiàn)行組織架構(gòu)運作議題（第一層級與第二層級）進行組織架構(gòu)標竿研究提出組織架構(gòu)建議案與優(yōu)劣分析組織標準分析與評估

連結(jié)經(jīng)營戰(zhàn)略的組織架構(gòu)設(shè)計四大步驟組織關(guān)鍵部門職責與職位厘清與確認組織主核心流程權(quán)責劃分匯報機制設(shè)計協(xié)調(diào)機制設(shè)計關(guān)鍵績效體系的導入4.

執(zhí)行新組織架構(gòu)的變革管理

與關(guān)鍵配套措施3.

確認組織

運作機制流程

職位職責及關(guān)鍵績效衡量指針2.

提出可行的

組織架構(gòu)

型態(tài)提案1.

厘清經(jīng)營戰(zhàn)略，了解現(xiàn)行組織

及相關(guān)議題

Copyright2007WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.通過職位分析能力訓練與訪談，確保單位主管順利完成單位內(nèi)職位說明書并完成單位內(nèi)同仁溝通各單位組織架構(gòu)內(nèi)容厘清與

職位分析訪談和單位主管進行訪談，以確認單位職位組織圖與單位主管進行職位分析訪談，以了解職務職責及定位職位說明書撰寫由人力資源部項目成員輔導單位主管撰寫職位說明書，再由該單位主管與上一層主管簽名確認單位主管通過內(nèi)部會議機制，與單位同仁個別溝通新組織下的職責內(nèi)容與績效要求單位主管職位

分析研討會單位主管層級以上主管人力資源部相關(guān)