領(lǐng)導(dǎo)力法則讀書筆記

《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》讀書筆記--領(lǐng)導(dǎo)力與管理方略課程作業(yè)小構(gòu)組員：沈大為劉悅隗小葉李旭明杜貝趙遠寧周紅霞每個人在自己的職業(yè)生涯中或多或少都會接觸團體管理，如何在管轄范疇內(nèi)充足運用人力和客觀條件，減少成本的同時提高整個團體的辦事效率，這需要強大的領(lǐng)導(dǎo)力。終究什么是領(lǐng)導(dǎo)力，如何提高領(lǐng)導(dǎo)力？帶著這樣的困惑，我們拜讀了全球第一領(lǐng)導(dǎo)力大師——JohnC.Maxwell的著作《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》。通讀完本書，對其中的一句“如果你想要爬得更高，你就需要提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力。如果你想對外界施加更大的影響力，你就必須含有更大的影響力?！狹axwell”深有感觸，領(lǐng)導(dǎo)力不僅對個人而言非常重要，對一種組織的發(fā)展同樣核心。領(lǐng)導(dǎo)力之于個人，能夠是自我成就的一種方式，對于公司，在現(xiàn)在這樣一種倡導(dǎo)個性化的時代，如何根據(jù)每個人不同的人格特點組建團體，并帶領(lǐng)團體高效運作、發(fā)展壯大，這也往往取決于團體領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力，通過個人領(lǐng)導(dǎo)力能給組織賦能。書中一共有21種法則，但其中5個法則（蓋子法則、根基法則、尊重法則、授權(quán)法則、傳承法則）令自己印象深刻，同時也有機會在現(xiàn)階段付諸實踐。1、蓋子法則：鍋里的水總是漫但是蓋子，它決定一種人的辦事效力。一種人的領(lǐng)導(dǎo)力越低，潛力也就越低。作者分享了麥當勞創(chuàng)始人的故事，麥當勞最初由迪克和莫里斯兄弟創(chuàng)立了，但二人最后只將規(guī)模局限在不超出10家店面。而后續(xù)雷.克拉克憑借優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力，最后將麥當勞發(fā)展到遍及全球。通過此案例，我們能夠感受到：1）如果你要獲得更大的成就，就必須要提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力。如果你要相對外界施加更大的影響，你就必須含有更大的影響力；個人和組織的辦事效力與領(lǐng)導(dǎo)力成正比；成就=領(lǐng)導(dǎo)力*努力度：提高領(lǐng)導(dǎo)力能夠倍增地提高最后成就。終究什么樣的人含有很強的領(lǐng)導(dǎo)力呢？以史為鑒，認知能力、行動能力、人際能力、情緒管理能力這些方面都會影響領(lǐng)導(dǎo)力的高低。其中諸葛亮與曾國藩是兩個最為典型的例子。諸葛亮的領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)助劉備三分天下，占據(jù)巴蜀之地，但諸葛亮并沒有培養(yǎng)出來跟他同樣能夠繼續(xù)引導(dǎo)蜀國繼續(xù)繁華下去的接班人。相比之下我個人更加觀賞曾國藩，在晚清時代，曾國藩呈現(xiàn)了強大的領(lǐng)導(dǎo)力，軍事、經(jīng)濟、外交等諸多方面得到了改善，最難能可貴的是他還為大清培養(yǎng)了諸多跟他同樣含有高強領(lǐng)導(dǎo)力的人才，例如李鴻章、左宗棠、林則徐等。2、影響力法則：領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)就是影響力，而影響力的本質(zhì)是讓別人參加其中。作者在這里分享了特雷莎修女的故事，講述教會是影響力運用的最高境界，在這里沒有級別、沒有利益、沒有權(quán)勢，只有你的影響力。從這個案例中，我們感受到：1）如果沒有影響力，你永遠也不能去領(lǐng)導(dǎo)別人；2）真正的領(lǐng)導(dǎo)地位是無法授予、指派或委任的，領(lǐng)導(dǎo)力只有在追隨者那里才干得到證明；3）對領(lǐng)導(dǎo)者的五大誤解：管理者不完全是領(lǐng)導(dǎo)者；公司家不一定是領(lǐng)導(dǎo)者；知識淵博不代表領(lǐng)導(dǎo)者；引導(dǎo)潮流不一定是領(lǐng)導(dǎo)者；位高權(quán)重者不完全是領(lǐng)導(dǎo)者；4）那些自覺得是領(lǐng)導(dǎo)，卻沒有追隨者的人，只但是是在說大話罷了；5）領(lǐng)導(dǎo)指的是影響別人，讓別人追隨自己，而管理關(guān)注的焦點是維持既定的系統(tǒng)和流程；6）全部影響力的本質(zhì)都在于讓別人參加其中。3、過程法則：領(lǐng)導(dǎo)力的提高是日積月累的成果，而非一日之功。作者分享了退休會計師安妮賽貝爾的故事，她從51歲開始積累財富，到101歲逝世時積累了約2200萬美元的財富，捐給了葉史瓦大學(xué)?？赐赀@個故事，我們感受到：一種人開發(fā)與提高技巧的能力，決定他與否成為領(lǐng)袖；成功不會一夜發(fā)生，需要日積月累，厚積薄發(fā)；開始察覺自己對事實的無知，乃是邁向求知的第一步；人生成功的秘訣就是時刻做好準備，等待時機會帶來；領(lǐng)袖不是一天煉成的，需要投入一生的功夫才干成就；自我發(fā)展，提高本身水平的能力就是領(lǐng)導(dǎo)者與其追隨者最大的區(qū)別；領(lǐng)導(dǎo)力提高的幾個必經(jīng)階段：不懂得自己不懂得、懂得自己需要懂得、懂得自己不懂得、我懂得我成長我發(fā)現(xiàn)、由于我懂得。導(dǎo)航法則：誰都能夠掌舵，唯有領(lǐng)導(dǎo)者才能夠設(shè)定航線。這里，作者講述了19兩支探險南極考察隊的故事：其一，挪威探險家羅德.阿蒙森制訂了詳盡的規(guī)劃，最后隊員最大的傷害是一種隊員牙齒感染，拔掉了一顆牙齒；其二，英國軍官羅伯特.法爾康.斯科特，靠著滿腔熱情和某些不合時宜的狀態(tài)出發(fā)了。最大的傷害是全體隊員覆沒。讀完這個案例，我們感受到：組織越大，領(lǐng)導(dǎo)者就越需要把前路看清晰，由于規(guī)模越大，半途變化會更困難；現(xiàn)在看到的團體負責人更多是行動者風(fēng)格的負責人，以至于在領(lǐng)導(dǎo)者位置的時候，更多偏向于勤奮、努力地行動替代了整體領(lǐng)導(dǎo)制訂導(dǎo)航需要耗費的時間，由此，帶來后續(xù)整體航向的偏離，進而引導(dǎo)組織組員踏上痛苦歷程；善于運用反思的力量（吃一塹，長一智），提供真正的啟示。5、增值法則：領(lǐng)導(dǎo)者為別人提高價值。本身能夠獲得：實現(xiàn)對別人的領(lǐng)導(dǎo)；擁有對的的領(lǐng)導(dǎo)動機；擁有實施重大舉措的權(quán)利；帶領(lǐng)團體發(fā)展；端正團體的服務(wù)態(tài)度。作者分享了Costco總裁吉姆.辛內(nèi)加爾的主張：應(yīng)當給員工提供優(yōu)厚的工資待遇和良好的福利。Costco的員工工資比同行水平高出42%，并且含有良好的醫(yī)療福利，他相信，只要你衷心看待員工和顧客，利潤自然會增加。看完他的主張，我們有幾點感受：1）領(lǐng)導(dǎo)力的底線不在自己能夠走多遠，而在于能夠讓別人走多遠；2）當一種人升任領(lǐng)導(dǎo)職位后，他就放棄了辱罵別人的權(quán)利；3）沒有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)人往往在理解他們將要領(lǐng)導(dǎo)的人之前就急于開始工作，而成熟的領(lǐng)導(dǎo)者會去傾聽、理解，然后再開展工作。6、根基法則：信任是領(lǐng)導(dǎo)力的根基所在。作者分享了尼克松總統(tǒng)的水門事件和克林頓總統(tǒng)的丑聞。看到這些案例，我們感受到：在領(lǐng)導(dǎo)方式上，無論你領(lǐng)導(dǎo)他們多久了，都不能走捷徑；信任就像口袋里的錢幣，當最后一種銅板用完時，你的領(lǐng)導(dǎo)力就完全喪失了；要贏得信任，領(lǐng)導(dǎo)者必須體現(xiàn)出工作能力、親和力和性格優(yōu)勢。讀到這里，也想到了馬云的一句話：“我們?yōu)檎l而生存，我們是不是解決了十五年前提出的‘讓天下沒有難做的生意’——阿里巴巴到今天為止，還要繼續(xù)問這個問題?！闭珩R云所說的，不是看得見才會去相信，是由于相信才會去看得見。如果你自己不信任一件事情，那么叫做忽悠。如果你自己信任了，別人不信，這叫做信仰。人們買東西需要信任、人們找工作需要信任、人們組建一種美滿的家庭還需要信任。信任是最重要的一種鑰匙，如果失去別人的信任，要及時修正，越晚修正，代價越大。一種組織，一種公司也是同樣的，當今社會最匱乏的就是“信任的建立”，之因此我們相信大的品牌是由于我們信任他們，之因此我們找工作要逝世界五百強，也是我們信任他們。信任是領(lǐng)導(dǎo)力的根基，品格是信任的根基。7、尊重法則：人們普通樂意追隨比自己強的領(lǐng)導(dǎo)者。作者分享了哈利特.杜伯曼的故事，一種普通的女人，皮膚黝黑、飽經(jīng)風(fēng)霜。29歲離開了自己的丈夫，沒有穩(wěn)定的工作，但是300多名追隨她從南方逃出來的奴隸，尚有新英格蘭幾乎每個廢奴主義者，都對她肅然起敬。這個案例我們感受到：1）領(lǐng)導(dǎo)力的衡量原則之一就是選擇追隨者的才干；2）領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得，必須懂得自己懂得，還必須能讓周邊的人清清晰楚地懂得他懂得；3）能夠協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者獲得尊敬的幾個條件：領(lǐng)導(dǎo)能力、對別人的尊重、勇氣、過去的佳績、忠誠度、為別人增加的價值。讀到這里，結(jié)合個人經(jīng)歷也深有體會。作為一種組織、公司的負責人，自己能力再強也無法完畢每一件事，這時候他需要其別人給他支持和協(xié)助，領(lǐng)導(dǎo)永遠不要跟下屬比技能，下屬必定比你強，如果不比你強，闡明你請錯人了。要比眼光，比他看得遠；要比胸懷，領(lǐng)導(dǎo)者的胸懷是委屈撐大的，要能容人所不容；要比實力，對失敗的承受能力比其別人強。一種優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人需兼?zhèn)溲酃?、胸懷和實力。同時，一種人的領(lǐng)導(dǎo)力越強，也能越快發(fā)現(xiàn)別人的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，或者發(fā)現(xiàn)別人領(lǐng)導(dǎo)力的局限性。作為領(lǐng)導(dǎo)者，除非他樂意偶然孤軍奮戰(zhàn)，否則就是名不副實。當我們面對自己的下屬或者追隨者的時候，讓他們感受到彼此之間的尊重，感受到領(lǐng)導(dǎo)者的勇氣，堅信他們能夠在領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)下能夠快速成長，從而產(chǎn)生對于領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠，最后贏得尊敬。8、直覺法則：領(lǐng)導(dǎo)者善用領(lǐng)導(dǎo)直覺評定每件事情。作者分享了幾個案例：美國國防部長科林.鮑威爾普通在收集到所能得到的40%-60%的信息之后，運用自己的經(jīng)驗來彌補數(shù)據(jù)的局限性，從而做出決策。蘋果公司的喬布斯更是直覺決策的高手：Ipad的誕生。橄欖球教練對戰(zhàn)術(shù)的掌握要到本能、直覺的地步才能夠在緊急關(guān)頭挽救球隊。閱讀了以上案例，我們感受到：每個人在自己擅長的領(lǐng)域都富有直覺；天生才干和習(xí)得的技能共同發(fā)明出一種以博識為基礎(chǔ)的直覺，使得領(lǐng)導(dǎo)力方面的難題迎刃而解；領(lǐng)導(dǎo)者必須要考察狀況，憑著直覺就懂得下令用哪種戰(zhàn)術(shù)。吸引力法則：你只能吸引和你相似的人。作者分享了兩個案例：一種是他的前任教會喜歡音樂，成果留下了貴重的音樂財富；一種是他自己喜歡領(lǐng)導(dǎo)力，成果留下了幾百名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。通過這兩個案例，我們感受到：你所吸引的人不是有你的愿望決定的，而是由你的為人決定的；領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)本身特點和自己所做的工作來塑造一種團體的文化；團體必然成為其領(lǐng)導(dǎo)者個性的延伸；吸引與自己不相似的人需要帶著高度的目的性。10、親和力法則：領(lǐng)導(dǎo)者深知，得人之前必先得其心。在你請求得到別人協(xié)助前，必須要感動人心?！耙I(lǐng)自己要用腦，引領(lǐng)別人，要用心”這就是親和力法則的本質(zhì)。作者講述了布什總統(tǒng)的成功和失敗案例：9.11親臨現(xiàn)場建立了親和力；卡特麗娜颶風(fēng)坐飛機視察災(zāi)區(qū)上空喪失了親和力。讀完這兩個例子，我們感受到：除非被打動，人們不會行動，感情先于理智；別人不會在乎你懂得多少，除非他們懂得你多么在乎他們；在人群中建立親和力的秘訣就是把他們當作不同的個體來看待；主動與別人建立親善關(guān)系，這是領(lǐng)導(dǎo)者的職責。11、核心圈法則：一種領(lǐng)導(dǎo)者的潛力，由最靠近他的人決定。你能做我所不能，我能做你所不能。我們一起合作就能夠成就大事業(yè)！這就是核心圈法則的力量。作者分享了蘭斯.阿姆斯特朗，七次環(huán)法自行車冠軍的得主的故事：沒有隊友的支持、團體的合作，他就無法獲得冠軍?？吹竭@里，我們有所感受：20世紀80年代強調(diào)管理，90年代強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，進入21世紀的現(xiàn)在轉(zhuǎn)到了團體領(lǐng)導(dǎo)力；只有在你發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)者的潛力后，你的追隨者才有機會發(fā)揮他們的潛力；高處不勝寒，因此你最佳與人為伴；領(lǐng)導(dǎo)者的潛力能否發(fā)揮，取決于核心組員的素質(zhì)；雇傭能找到的最佳員工，盡你的所能培養(yǎng)他們，盡你的所能將事情交付他們。12、 授權(quán)法則：有安全感的領(lǐng)導(dǎo)者才會授權(quán)予人。作者分享了亨利.福特對T型車的堅持不授權(quán)，既造就了福特的成功，也決定了福特的失敗。福特二世對部下的權(quán)馭之術(shù)更加劇了福特的衰落。對比的案例中，林肯的充足授權(quán)作風(fēng)，成就了南北戰(zhàn)爭的勝利和后續(xù)的輝煌。通過案例的對比，我們感受到：1）最佳的主管懂得找到人才來做好計劃的工作，并且又能克制自己在過程中不橫加干涉；當一位領(lǐng)導(dǎo)打壓自己追隨者的時候，自己也必然會減少；成功的領(lǐng)導(dǎo)不僅是關(guān)乎充實自己，而是關(guān)乎授權(quán)給別人；偉大的領(lǐng)導(dǎo)者通過授予權(quán)力來獲得權(quán)力，當不計功績時，就能成就大事；提高別人，你將更加杰出。事實上，有安全感的領(lǐng)導(dǎo)者才會授權(quán)。最佳的領(lǐng)導(dǎo)者需要對下屬放權(quán)，讓下屬的才干得到最大的發(fā)揮，而不是克制他們的成長。一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者只有懂得了授權(quán)法則才會讓工作越來越輕松，而不是陷入單打獨斗或者一味的內(nèi)斗當中。提高別人，其實也會使領(lǐng)導(dǎo)者更佳從容自如的面對一種又一種挑戰(zhàn)。每個人的領(lǐng)導(dǎo)力都是有一定的瓶頸，這些都是制約組織與公司發(fā)展的，只但是在不同的背景下、公司的規(guī)模下并沒有暴露出來。在當今社會中，90后對于工作的幸福指數(shù)，80%以上的人都會但愿在一種充足授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)下工作，而不是一味的執(zhí)行，90后的年輕工作者，從不缺少自信與發(fā)明力，他們不但愿這些天賦被上級扼殺在搖籃當中。我們的管理模式，也需要有所變化。13、鏡像法則：看到別人怎么做，大家也會怎么做。領(lǐng)導(dǎo)者樹立好楷模之后，他們的下屬就會跟著模仿他們的行為從而獲得成功。作者分享了電視劇《兄弟連》中的E連連長迪克.溫特斯以身作則帶領(lǐng)大家獲得一種又一種勝利的故事。同時分享了紐約市長魯?shù)?朱利亞尼在9.11之后，充足展示一種領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，親身示范戰(zhàn)勝災(zāi)難和困難的故事?？吹竭@里，我們感受到：1）偉大的領(lǐng)導(dǎo)者仿佛始終都體現(xiàn)出兩種似乎截然不同的特質(zhì)：很有思想擔又非常實際；2）領(lǐng)導(dǎo)者通過對愿景的有效示范把鏡像變成了現(xiàn)實；3）下屬可能會懷疑領(lǐng)導(dǎo)者的語言，但普通會相信他們的行為，并且會努力模仿之。14、接納法則：人們先接納領(lǐng)導(dǎo)者，然后接納他描繪的愿景。一旦大家有了共同目的，就會齊心合力地實現(xiàn)它，這就是接納法則。作者分享了一種耳熟能詳?shù)牡湫桶咐菏バ鄹实夭磺粨蠆^斗33年爭取印度獨立建國的故事。從中，我們能夠感受到：1）領(lǐng)導(dǎo)者先找到目的，然后才找到一群追隨者，而普通人確實先找到領(lǐng)導(dǎo)者，然后才承認領(lǐng)導(dǎo)者的目的；2）普通，投資者根本沒愛好查問創(chuàng)業(yè)者的目的是什么，如果他們認定了某人可信，自然就會災(zāi)難這個人的想法；對領(lǐng)導(dǎo)者的信任比對目的的信任更重要；身為領(lǐng)導(dǎo)者，必須先讓追隨者接納你、支持你，才干帶領(lǐng)大家走向成功。15、制勝法則：領(lǐng)導(dǎo)者為他的團體找出一條制勝之路。作者分享了出名運動員喬丹作為球隊領(lǐng)導(dǎo)者的案例。我們能夠體會到：1）如果組員都各有自己的打算，這樣的團體絕對不可能贏得冠軍；2）全部實踐“制勝法則”的領(lǐng)導(dǎo)者都相信，他們不成功不罷休，因此他們沒有退而求另首先的計劃。這樣的信念支撐著他們繼續(xù)奮斗下去；3）領(lǐng)導(dǎo)就是責任；失敗不能接受；激情不能克制；發(fā)明力很重要；逃避不可想象；責任毫無疑問；勝利不可避免。16、動勢法則：動勢是領(lǐng)導(dǎo)者最佳的朋友。動勢是從領(lǐng)導(dǎo)者本身產(chǎn)生的：它可能從目的、激情和熱枕開始，也可能從他們的能力開始。一旦發(fā)明出了動勢，你就能達成任何目的。這就是動勢法則。作者分享了愛德.卡特莫爾的案例，他作為皮克斯動畫設(shè)計師和電影制作人，一生致力于動畫制作，最后獲得了輝煌的動畫電影成就。同時，也講述了體育競賽中進入狀態(tài)的團體或個人，會士氣如虹沖向勝利的終點。從案例中，我們感受到：1）如果沒有了動勢，就連最簡樸的任務(wù)也會變成登天難題；2）在一種含有動勢的組織內(nèi)，即使普通人也能超水平體現(xiàn)自我；只有領(lǐng)導(dǎo)者才干激發(fā)出動勢；4）除非火焰已經(jīng)在自己心里燃燒，否則你不要指望他在別人心里燃燒。（團體激情來源、源源不停動力的源泉）；5）創(chuàng)立動勢的過程中，要與多個負能量的巨浪作殊死搏斗。17、優(yōu)先次序法則：領(lǐng)導(dǎo)者明白，忙碌不一定等于成效。作者分享了一種他自己的親身經(jīng)歷：把公司搬遷到亞特蘭大，方便出行的都市，以節(jié)省出差等待成本，每年約27天。也分享了杰克.韋爾奇裁減通用公司的348項業(yè)務(wù)到14項業(yè)務(wù)，這14項業(yè)務(wù)全部做到世界的第一、第二的地位。通過這些案例，我們感受到：1）領(lǐng)導(dǎo)者就是攀上最高的樹梢，認真勘查全景，然后敢大聲宣布“我們走錯樹林了”的那個人；2）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當走出那些他們感到舒適的領(lǐng)域，而去那些能夠發(fā)揮他們優(yōu)勢的領(lǐng)域。18、舍得法則：領(lǐng)導(dǎo)者必須先“舍“后”得“。這規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)者要成為偉大的領(lǐng)袖，就必須放棄更多，犧牲是領(lǐng)導(dǎo)力的精髓。作者分享了馬丁.路德金博士的蒙哥馬利罷乘運動，最后，博士付出了自己的生命，換來了勝利。美國國務(wù)卿賴斯的步步舍得，成就了她最后成為國務(wù)卿的輝煌?？吹竭@里，我們感受到：1）當你成為領(lǐng)導(dǎo)者時，就失去了為自己打算的權(quán)利；2）犧牲是一種持續(xù)過程，并非一次性付出。19、時機法則：掌握時機與善用方略同樣重要。作者分享了卡特里娜颶風(fēng)的悲慘故事，由于市長納金的多次錯失良機，沒有掌握好時機，成果造成了1836人死亡的巨大損失。讀完這個令人痛心的故事，我們感受到：1）領(lǐng)導(dǎo)者如果多次體現(xiàn)出他缺少良好的判斷力，哪怕犯的但是是些小錯誤，人們還是會覺得如果繼續(xù)接受者個人的領(lǐng)導(dǎo)，那才是真正的錯誤；2）當對的的領(lǐng)導(dǎo)者抓住對的的時機，就會產(chǎn)生令人振奮的成果；3）良好的領(lǐng)導(dǎo)時機需要認識形勢、成熟、信心、果斷、經(jīng)驗、直覺、充足準備。20、爆炸性倍增法則：培養(yǎng)追隨者，得到相加的效果；培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，得到倍增的效果。作者分享了自己的8年百萬領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)計劃堅持的倍增法則，提前兩年完畢了計劃。我們能夠體會到：1）要成為一位培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)注點顯然與一位只培養(yǎng)追隨者的領(lǐng)導(dǎo)完全不同，他需要一種不同的思維方式；2）什么因素造就了領(lǐng)導(dǎo)者？10%由于自然天賦；5%由于危機所產(chǎn)生的成果；85%是由于其它領(lǐng)導(dǎo)者的影響；3）培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的作用是倍增的。21、傳承法則：一種領(lǐng)導(dǎo)者的長久價值由其繼承者決定。傳承乃是領(lǐng)導(dǎo)的一項重要責任。作者分享了某些在本身不停成長過程中，對人生使命的進階認知。作者認為他的人生使命就是：但愿為那些給其別人帶來價值倍增的領(lǐng)導(dǎo)者提高價值。事實上：1）多數(shù)人得過且過，他們做不到身體力行；2）如果一位領(lǐng)導(dǎo)者能夠使機構(gòu)在沒有他的狀況下仍然能獲得成功，那么，他就是發(fā)明出了傳承的典范；3）在種一棵我們沒有機會在其底下納涼的遮蔭樹時，我們最少已經(jīng)在探索人生意義的路上開了個頭；4）人生的意義在于影響其它的生靈。對于最后這一種傳承原則，一種領(lǐng)導(dǎo)者的長久價值是由其繼承者決定的，傳承乃是領(lǐng)導(dǎo)的一項重要責任，我也有切身的體會。在BAT這樣的公司，乃至至于其它優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司，都會針對內(nèi)部人才mapping進行梳理，每年都要進行人才盤點等有關(guān)人力資源的整合，建立一整套完整的人才機。無可厚非，每個職位都有儲藏人才，也就是所謂的繼承者，部門的負責人有責任協(xié)助儲藏人才成長，熟悉業(yè)務(wù)等工作，通過這樣的方式，公司能夠讓優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者把本身的優(yōu)點和對于公司的認知傳遞下去，從而在這個漫長的公司生存期進一步發(fā)展，畢竟人的職業(yè)壽命是有限的，公司存在相對于職業(yè)壽命而言會更長久，在一種健全的大公司里，不會由于某個職位的人離職而無法工作