基于項目管理理論的醫(yī)院管理創(chuàng)新研究

基于項目管理理論的醫(yī)院管理創(chuàng)新研究

項目管理是以項目為手段的管理。它以各種日常操作為項目，并確保應(yīng)用于實踐中的項目管理技術(shù)。四川大學(xué)華西醫(yī)院在近10年的快速發(fā)展中,將項目管理理論廣泛應(yīng)用于醫(yī)院管理實踐,通過不斷優(yōu)化醫(yī)院管理組織結(jié)構(gòu),改進醫(yī)療服務(wù)流程,積極創(chuàng)新公立醫(yī)院管理模式,提高醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平。本文對該院管理實踐中的3個實例進行了剖析,總結(jié)管理實踐經(jīng)驗,提示項目管理理論應(yīng)用于醫(yī)院管理實踐的巨大潛在價值,為廣大醫(yī)院管理者提供可借鑒的管理實踐經(jīng)驗。1管理項目的例子1.1“醫(yī)生+”醫(yī)生,建立專業(yè)的醫(yī)生職業(yè)群眾國內(nèi)醫(yī)護合作多體現(xiàn)為醫(yī)生下達醫(yī)囑、護士執(zhí)行,醫(yī)護各行其事,缺乏高效的溝通與協(xié)作,以至于有時醫(yī)護口徑不一致,從而造成患者困惑,甚至引發(fā)醫(yī)療糾紛。此現(xiàn)象在患者眾多、工作繁忙、醫(yī)護人員相對不足的大型醫(yī)院尤為突出。醫(yī)護一體化項目管理目標在于建立新的醫(yī)護合作關(guān)系,推行醫(yī)護一體化查房、病案討論、傷口護理、健康教育、流程改造、科研及培訓(xùn)等,力圖通過全新的一體化合作模式使醫(yī)護雙方共同受益,提高患者滿意度。2010年起,華西醫(yī)院通過一系列培訓(xùn),加強護士對所在?？葡嚓P(guān)專業(yè)知識的了解,提升其職業(yè)素養(yǎng),為護士在新的醫(yī)護合作關(guān)系中扮演更重要的角色奠定了堅實的基礎(chǔ),以期改變既往的醫(yī)護模式中護理人員為單純執(zhí)行者的角色定位,確保醫(yī)護一體化目標順利實現(xiàn)。實施醫(yī)護一體化項目以后,護士分擔(dān)了醫(yī)生的部分工作,原先由醫(yī)生完成的術(shù)前宣教、入院指導(dǎo)、術(shù)后康復(fù)指導(dǎo)等相關(guān)工作改由專職護理人員完成(表1)。醫(yī)生將精力和時間集中于醫(yī)療核心工作,不但提高了醫(yī)療效率,也改善了醫(yī)療安全?；颊咴诿恳粋€醫(yī)療環(huán)節(jié)都會得到護士細致的解釋說明和指導(dǎo),其就診體驗得到改善,滿意度也大幅提高。1.2醫(yī)院間手術(shù)模式的特征為改變醫(yī)療資源不足的現(xiàn)狀,緩解患者看病難、住院難、等待手術(shù)時間長、醫(yī)療費用高等尖銳問題,華西醫(yī)院于2009年10月啟動日間手術(shù)醫(yī)療服務(wù)項目,明確以項目管理為綱,設(shè)立日間手術(shù)病房,陸續(xù)在普外科、骨科、眼科、耳鼻喉科、消化內(nèi)科、泌尿外科、腎臟內(nèi)科、肝膽外科等11個科室開展了日間手術(shù)模式,涉及術(shù)式250余種。與傳統(tǒng)手術(shù)模式相比,日間手術(shù)的實施在專業(yè)醫(yī)療團隊的支持下,24h內(nèi)即可完成患者的入院、手術(shù)、復(fù)蘇和出院。由表2可見,在手術(shù)流程上,日間手術(shù)模式明顯區(qū)別于傳統(tǒng)手術(shù)模式,因而安全性成為了日間手術(shù)醫(yī)療服務(wù)項目的核心與關(guān)鍵。圍繞安全性這一核心,日間手術(shù)項目管理以臨床路徑為指南,以學(xué)科交叉整合組建的高效醫(yī)療團隊為基石,以雙層質(zhì)量體系(基礎(chǔ)質(zhì)量保障體系和日間手術(shù)病種診療全過程的臨床規(guī)范)為保障,以“醫(yī)院-社區(qū)”雙向轉(zhuǎn)診為延伸,改變了傳統(tǒng)醫(yī)療服務(wù)模式,優(yōu)化了診療服務(wù)流程,降低了患者的醫(yī)療費用。除此之外,華西醫(yī)院日間手術(shù)中心還在人力資源配置上進行了積極探索,打造全新的醫(yī)護合作模式。該合作模式改變了過去一個護理單元只服務(wù)于特定日間手術(shù)中心的傳統(tǒng),設(shè)立了一個護理單元對應(yīng)多個醫(yī)療單元的綜合病房,實現(xiàn)了醫(yī)療指標和業(yè)務(wù)收入回歸科室、提高科室效率、改善績效的目的,從而建立起長效機制以推動日間手術(shù)的持續(xù)發(fā)展。日間手術(shù)醫(yī)療服務(wù)項目的開展帶來了一場醫(yī)療服務(wù)方式的變革。它改善了醫(yī)療服務(wù)結(jié)構(gòu),減少了醫(yī)院醫(yī)療資源的閑置;降低了醫(yī)保部門的費用支付;推動了醫(yī)院資源合理化調(diào)整,推進了雙向轉(zhuǎn)診,加速了門診住院一體化,促進了麻醉技術(shù)的改進及微創(chuàng)外科的發(fā)展。1.3促進了醫(yī)院與社會的資源合作華西醫(yī)院的年門診量高達400萬余人次,日均門急診超過1萬人次,就診人流量過大,雖1996年華西醫(yī)院即開始實施電話預(yù)約掛號,但患者看病難的現(xiàn)象一直難以緩解。此外,門診預(yù)約掛號僅靠醫(yī)院自身的力量來建設(shè)預(yù)約服務(wù)信息平臺不僅投入巨大,為患者提供的便利也存在缺陷。整合社會資源,以患者需求為導(dǎo)向,尋求生產(chǎn)方式的分工與協(xié)作,擴大并優(yōu)化資源配置,可以在很大程度上解決醫(yī)院建設(shè)預(yù)約服務(wù)信息平臺面臨的難題。在總結(jié)14年推行門診預(yù)約掛號實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,華西醫(yī)院于2009年推出了門診實名制預(yù)約服務(wù)項目,大膽嘗試與銀行合作,憑借銀行提供金融服務(wù)、網(wǎng)點分布廣等特性,陸續(xù)與中國建設(shè)銀行、中國工商銀行、中國郵政儲蓄銀行聯(lián)合發(fā)行“華西健康卡”作為華西就診卡,改變了傳統(tǒng)的掛號方式,直接將醫(yī)療服務(wù)的范圍延伸至四川的鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、村,開辟了醫(yī)療資源打破地域限制和空間屏障的新途徑。借助銀行營銷網(wǎng)絡(luò),醫(yī)院傳統(tǒng)門診面對面的掛號模式發(fā)生了巨大變革(表3),患者無需專程前往華西醫(yī)院門診部辦理就診卡,憑身份證在四川省內(nèi)的銀行分支機構(gòu)辦理華西健康卡后,即可在銀行的BST終端自助機上或撥打四川電信114輕松預(yù)約門診號。在優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)資源稀缺的現(xiàn)實背景下,門診預(yù)約服務(wù)項目的推行,為患者提供了一種公平、合理利用優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)資源的模式,在很大程度上緩解了廣大群眾掛號難的問題,改善了患者的就醫(yī)體驗。通過積極與社會資源合作,華西醫(yī)院推出的低成本、高效率的預(yù)約掛號模式,縮短了患者候診時間,提升了患者滿意度,節(jié)約了醫(yī)院的人力、物力,分流了門診人流,對于預(yù)防門診交叉感染也起到了積極作用。此外,門診預(yù)約掛號的實施,使門診人流車流趨于分時段均衡,現(xiàn)場秩序明顯改善;就診卡根據(jù)身份證實名制辦理,解決了醫(yī)院對就診者身份甄別的難題,極大地約束了倒號行為,實現(xiàn)了患者、醫(yī)院、銀行、社會的“多贏”。2項目組成中各自為政的組合管理與各次及次及時間差異項目管理就是將知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目活動中,以滿足項目的要求,是在活動過程中創(chuàng)造出成果。但并不是說項目中所應(yīng)用的知識、技能和過程應(yīng)當(dāng)在任何時候一成不變地應(yīng)用于所有項目,而是應(yīng)確定哪些過程適合于具體給定的項目,以及各個過程適合于該項目的嚴格程度。在醫(yī)院管理實踐中,根據(jù)項目的三大特征(臨時性,獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果,逐步完善),可將大量的醫(yī)院醫(yī)療管理工作歸入項目范疇。因醫(yī)療活動是由眾多相關(guān)聯(lián)的醫(yī)療項目組成,醫(yī)院面對的往往是多項目的組合管理,較之企業(yè)的項目管理,既有相似之處,也存在差異。醫(yī)院項目管理中,最具價值的是項目管理所產(chǎn)出的持續(xù)性的特定服務(wù)以及圍繞該核心系統(tǒng)的、前瞻性的計劃配置各種資源。2.1醫(yī)院項目管理的目項目利害關(guān)系者就是積極參與項目,或其利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人和組織,他們還會對項目的目標和結(jié)果施加影響。醫(yī)療資源的核心是醫(yī)護人員,對醫(yī)院人力資源的調(diào)配和優(yōu)化,是醫(yī)院項目管理各類資源配置的關(guān)鍵,因此醫(yī)院一線醫(yī)護人員以及輔助科室人員均是醫(yī)院項目管理的利害關(guān)系者。另一方面,任何醫(yī)院項目管理的最終目標都是為使患者受益,因此患者群體是另一龐大的醫(yī)院項目管理的利害關(guān)系者。從實際出發(fā),患者通常強調(diào)就醫(yī)體驗、就醫(yī)治療以及治療效率;而醫(yī)護群體注重工作時間、成本-效益比、病床周轉(zhuǎn)率等醫(yī)療考核指標。如何平衡兩者之間的期望,是醫(yī)院項目管理成功的關(guān)鍵。一旦過分強調(diào)某一方的期望,必然會導(dǎo)致另一方的期望失衡,患者不滿會選擇其他醫(yī)院,醫(yī)生怠工會導(dǎo)致醫(yī)院效率大幅下降,最終都會導(dǎo)致項目管理失敗。因而在醫(yī)院項目管理中,最佳方案應(yīng)是能同時滿足各方利害關(guān)系者的期望。由此可見,醫(yī)院項目管理應(yīng)注重人本主義,在為患者提供良好醫(yī)療服務(wù)的同時,也應(yīng)為員工構(gòu)建和諧融洽的工作氛圍。流程優(yōu)化則是達成以上雙重目標的重要途徑。上述3個項目都體現(xiàn)了醫(yī)療流程改變帶來的價值,舊的費時費力的工作方式得到了改變,新的流程將重要的醫(yī)療資源節(jié)約下來,患者得到了更好的醫(yī)療服務(wù),達到了醫(yī)患共贏的目的。2.2“醫(yī)院-社區(qū)”合作的內(nèi)容本文解剖的3個項目,均受各方面實際條件的影響和限制,但3個項目所涉及的配置范圍并未僅限于醫(yī)院日常行政管理工作范疇,例如日間手術(shù)項目除了院內(nèi)各方資源調(diào)配外,還涉及到“醫(yī)院-社區(qū)”雙向轉(zhuǎn)診、延伸服務(wù)等院外協(xié)作。打開“醫(yī)院-社區(qū)”合作通路,減少患者往返華西醫(yī)院尋求術(shù)后護理的辛勞,優(yōu)化了患者術(shù)后恢復(fù)期服務(wù)流程,節(jié)約了時間及醫(yī)療費用;同時也有效利用了社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)資源,擴展了社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范疇;醫(yī)院提高了病床周轉(zhuǎn)率、將關(guān)注焦點移向更多的疑難重癥患者,三方獲益。華西醫(yī)院門診預(yù)約服務(wù)項目則開辟了跨院合作的新路子,醫(yī)院大膽嘗試與銀行攜手,雙方通過協(xié)商合作來共同開展項目,相對于醫(yī)護一體化這樣的院內(nèi)項目,跨院合作更強調(diào)對雙方各自基本條件的充分調(diào)研,預(yù)期收益的準確預(yù)估以及分工責(zé)任的精確定位。盡管華西醫(yī)院門診預(yù)約服務(wù)項目操作復(fù)雜,涉及層面廣,但創(chuàng)新的資源配置模式使該項目成功運行,創(chuàng)造了患者、銀行、醫(yī)院、社會的多贏局面。2.3長期基層實踐醫(yī)院項目管理的成功標志是項目產(chǎn)出了可供實際應(yīng)用的資源配置方案,實現(xiàn)了臨床工作流程再造。在上述管理案例中,通過項目管理最終建立了新的工作流程,改變了原有的資源配置方式,改進了原有的醫(yī)療服務(wù)方式,這些內(nèi)容被作為新的規(guī)范固定下來,長期執(zhí)行。以日間手術(shù)為例,再造的日間手術(shù)流程直接應(yīng)用于外科診療管理實踐,既滿足了患者快速完成治療、節(jié)約醫(yī)療費用的期望,也滿足了醫(yī)護人員提高醫(yī)療效率,獲得最佳醫(yī)療考核指標的需求。因此,日間