系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析

系統(tǒng)集成工程管理

工程師-案例分析考試目標(biāo)通過本考試的合格人員能夠掌握系統(tǒng)集成工程管理的知識(shí)體系；具備管理系統(tǒng)集成工程的能力；能根據(jù)需求組織制訂可行的工程管理方案；能夠組織工程實(shí)施，對(duì)工程進(jìn)行監(jiān)控并能根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)做出調(diào)整，系統(tǒng)地監(jiān)督工程實(shí)施過程的績效，保證工程在一定的約束條件下到達(dá)既定的工程目標(biāo)；能分析和評(píng)估工程管理方案和成果；能夠?qū)こ踢M(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，制定并適時(shí)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施；能協(xié)調(diào)系統(tǒng)集成工程所涉及的相關(guān)單位和人員；具有工程師的實(shí)際工作能力和業(yè)務(wù)水平?？荚囈蟆?〕掌握計(jì)算機(jī)軟件、網(wǎng)絡(luò)和信息系統(tǒng)集成知識(shí)〔2〕掌握系統(tǒng)集成工程管理知識(shí)、方法和工具〔3〕熟悉信息化知識(shí)〔4〕熟悉系統(tǒng)集成有關(guān)的法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)〔5〕熟悉系統(tǒng)集成工程管理工程師職業(yè)道德要求〔6〕了解信息平安知識(shí)與平安管理體系〔7〕了解信息系統(tǒng)工程監(jiān)理知識(shí)〔8〕了解信息系統(tǒng)效勞管理、軟件過程改進(jìn)等相關(guān)體系〔9〕熟練閱讀和正確理解相關(guān)領(lǐng)域的英文資料?？荚嚳颇吭O(shè)置〔1〕系統(tǒng)集成工程管理根底知識(shí)，考試時(shí)間為150分鐘，筆試，選擇題；〔2〕系統(tǒng)集成工程管理〔案例分析〕，考試時(shí)間為150分鐘，筆試，問答題。要求具有扎實(shí)的理論知識(shí)信息系統(tǒng)根底、信息系統(tǒng)工程管理、信息系統(tǒng)工程管理高級(jí)知識(shí)、信息化根底知識(shí)、信息平安知識(shí)、法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)、管理科學(xué)根底知識(shí)、工程管理師職業(yè)道德、專業(yè)英語等具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分析問題和解決問題的能力要具有一定的寫作水平系統(tǒng)集成工程管理工程師案例分析工程啟動(dòng)工程管理方案工程實(shí)施工程監(jiān)督與控制工程收尾例如1閱讀以下人力資源管理的表達(dá)，答復(fù)以下問題1至問題3。說明：M是信息系統(tǒng)集成的高級(jí)工程經(jīng)理，因人手緊張，M從編程高手中選擇小張負(fù)責(zé)軟件子工程工程經(jīng)理，小張同時(shí)兼任模塊編程工作，這種安排導(dǎo)致軟件子工程失控。例如問題1150字內(nèi)，分析導(dǎo)致軟件子工程失控的可能原因。問題2200字內(nèi)，M事先應(yīng)該怎樣做才能讓小張作為子工程的工程經(jīng)理，并防止軟件子工程失控。問題3400字內(nèi)，概述典型的系統(tǒng)集成工程團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成，并表達(dá)在組建工程團(tuán)隊(duì)、建設(shè)團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)的方面所需的活動(dòng)，結(jié)合實(shí)例說明。本卷須知1題目說明中指定了題目的范圍。2問題？3解決問題？4運(yùn)用9大知識(shí)領(lǐng)域相關(guān)內(nèi)容解決問題5理論結(jié)合實(shí)際〔除非題目中特殊指定〕問題1考察工程團(tuán)隊(duì)中的角色識(shí)別、責(zé)任分配和人員符合平衡等問題。程序員臨時(shí)轉(zhuǎn)換為工程經(jīng)理缺乏管理經(jīng)驗(yàn)身兼數(shù)職間接管理工程經(jīng)理選擇是工程的負(fù)責(zé)人，是工程組織的核心，是工程團(tuán)隊(duì)的靈魂工程經(jīng)理對(duì)工程進(jìn)行全面的管理，他的管理能力，經(jīng)驗(yàn)水平，知識(shí)結(jié)構(gòu),個(gè)人魅力都對(duì)工程的成敗起著關(guān)鍵的作用。工程經(jīng)理選擇對(duì)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的了解及應(yīng)用對(duì)IT新技術(shù)的接受能力、自我更新能力溝通能力、協(xié)調(diào)能力工程控制能力、資源管理與控制能力個(gè)人人格魅力工程經(jīng)理選擇開發(fā)人員勝任工程經(jīng)理，不僅考慮技術(shù)背景、行業(yè)知識(shí)，還要具有一定的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。管理>技術(shù)身兼數(shù)職程序員、工程經(jīng)理所站的角度、位置不同，所考慮問題不同。程序員關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)問題，而工程經(jīng)理關(guān)注全面問題〔進(jìn)度、本錢、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量〕。資源超負(fù)荷問題〔開發(fā)、學(xué)習(xí)管理、統(tǒng)管全局、協(xié)調(diào)溝通、培訓(xùn)等〕間接管理M對(duì)小張管理知識(shí)缺乏培訓(xùn)不夠。M對(duì)軟件子工程監(jiān)控力度不夠。工程團(tuán)隊(duì)人員選擇、工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)。問題2解決問題1內(nèi)出現(xiàn)的問題管理知識(shí)缺乏－培訓(xùn)資源超負(fù)荷－放棄編程M缺乏監(jiān)控－高層加強(qiáng)監(jiān)控問題3需要的角色：工程經(jīng)理、系統(tǒng)分析師、架構(gòu)師、軟件設(shè)計(jì)師、程序員、測試工程師、美工、網(wǎng)絡(luò)工程師、實(shí)施人員、數(shù)據(jù)庫管理員；行業(yè)專家；文檔管理員、秘書。組建工程團(tuán)隊(duì)；建設(shè)工程團(tuán)隊(duì)；管理工程團(tuán)隊(duì)；問題1缺乏工程管理的能力和經(jīng)驗(yàn)。身兼數(shù)職，資源超負(fù)荷。沒有進(jìn)入管理角色，考慮問題層面沒有轉(zhuǎn)換，只關(guān)注編程工作，疏于工程的管理。M缺乏對(duì)小張缺乏監(jiān)管和培訓(xùn)。問題2制定崗位職責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)和要求，選擇適宜的工程經(jīng)理人選。評(píng)估小張的工作，解決超負(fù)荷的問題，資源平衡。找人替代小張的編程工作。明確要求，促使盡快角色轉(zhuǎn)換。培訓(xùn)。加強(qiáng)監(jiān)管?？疾禳c(diǎn)人力資源管理的過程和實(shí)際工程中的實(shí)施方法。角色識(shí)別、責(zé)任分配、人員負(fù)荷均衡；人員安排、使用的過程；工程團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成、團(tuán)隊(duì)組建、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)管理的方法等內(nèi)容。例如2閱讀一下關(guān)于變更的表達(dá)，答復(fù)以下問題正在實(shí)施的系統(tǒng)集成工程出現(xiàn)如下情況：一個(gè)系統(tǒng)用戶向認(rèn)識(shí)的開發(fā)人員抱怨一項(xiàng)功能問題，并表示希望修改。于是，開發(fā)人員直接修改軟件，解決了該功能問題。1存在哪些問題？2導(dǎo)致什么樣的后果3說明配置管理中完整的變更處理過程本卷須知1題目說明中指定了題目的范圍。2問題？3解決問題？問題1考察變更過程和有效的變更控制。一個(gè)用戶抱怨，開發(fā)人員修改程序沒有提出書面變更申請(qǐng)，無記錄沒有經(jīng)過CCB分析與評(píng)估無版本管理修改后未驗(yàn)證沒有與其他工程干系人溝通問題2無記錄的變更請(qǐng)求，無法追溯，對(duì)整體情況變化失去把握和控制。變更沒有進(jìn)行分析和評(píng)估，導(dǎo)致后期工作不一致等問題，可能會(huì)引起進(jìn)度、本錢、質(zhì)量等問題。無版本管理，問題無法復(fù)原。變更未驗(yàn)證，無法確認(rèn)是否正確實(shí)現(xiàn)，可能會(huì)對(duì)其他局部造成連帶影響。未溝通，造成工程干系人工作之間不一致，影響整體質(zhì)量。問題3配置管理中變更處理流程變更申請(qǐng)；變更評(píng)估；變更決策；變更實(shí)施；變更驗(yàn)證；溝通存檔；例如3試題一〔25分〕

閱讀下面關(guān)于工程管理問題的表達(dá)，答復(fù)以下問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄目內(nèi)。[說明]

某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部直接與某銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)的工程。合同規(guī)定，6月28日之前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行。在合同簽訂后，銷售部將此合同移交給了軟件開發(fā)部，進(jìn)行工程的實(shí)施。工程經(jīng)理小丁做過5年的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)工作，但這是他第一次擔(dān)任工程經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此外工程還有2名有1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員，1名測試人員，2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。工程組成的成員均全程參加工程。例如3在承擔(dān)工程之后，小丁組織大家制定了工程的WBS，并依照以外的經(jīng)歷制訂了本工程的進(jìn)度方案，簡單描述如下：

1、應(yīng)用子系統(tǒng)

1〕1月5日～2月5日需求分析

2〕2月6日～3月26日系統(tǒng)設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)

3〕3月27日～5月10日編碼

4〕5月11日～5月30日系統(tǒng)內(nèi)部測試

2、綜合布線

2月20日～4月20日完成調(diào)研和布線例如33、網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)

4月21日～5月21日設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)

4、系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗(yàn)收

1〕6月1日～6月20日試運(yùn)行

2〕6月28日系統(tǒng)驗(yàn)收

春節(jié)后，在2月17日小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)剛剛開始，由此推測3月26日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)。例如3[問題1]〔4分〕

請(qǐng)用150字以內(nèi)的文字，分析問題發(fā)生的可能原因。[問題2]〔9分〕

請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字，建議小丁應(yīng)該如何做以保證工程整體進(jìn)度不拖延。[問題3]〔12分〕

請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，概述典型的信息系統(tǒng)集成工程的進(jìn)度／時(shí)間管理的過程和方法以及資源配置對(duì)進(jìn)度的制約。問題1進(jìn)度管理。進(jìn)度滯后銷售部沒有讓軟件部盡早參與工程早期工作。銷售人員過度承諾。工程經(jīng)理缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，角色轉(zhuǎn)換不完全。資源超負(fù)荷，資源使用缺乏。缺乏管理經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致進(jìn)度安排問題。進(jìn)度安排過于理想化，缺乏評(píng)審，未考慮到節(jié)假日問題2調(diào)整進(jìn)度申請(qǐng)新資源〔增加系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員〕趕工、并行〔加班、設(shè)計(jì)開發(fā)并行〕壓縮編碼時(shí)間調(diào)整原進(jìn)度方案，以適應(yīng)實(shí)際情況學(xué)習(xí)工程管理，加大監(jiān)管，對(duì)工程階段交付物及時(shí)檢查，以防止返工等問題。加強(qiáng)溝通，爭取客戶對(duì)范圍、需求、設(shè)計(jì)等確認(rèn)，以減少變更。問題3活動(dòng)定義；活動(dòng)排序；活動(dòng)資源估計(jì)；活動(dòng)歷時(shí)估計(jì)；制定進(jìn)度方案；進(jìn)度控制；工程活動(dòng)歷時(shí)與工程規(guī)模成正比，與投入的資源數(shù)量成反比。非關(guān)鍵活動(dòng)的壓縮與關(guān)鍵活動(dòng)的進(jìn)度壓縮；最正確進(jìn)度等問題。例如4閱讀以下關(guān)于本錢管理的表達(dá)，答復(fù)以下問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄目。

[說明]

一個(gè)預(yù)算100萬的工程，為期12周，現(xiàn)在工作進(jìn)行到第八周。本錢預(yù)算是64萬，實(shí)際本錢支出是68萬，掙值為54萬。

[問題1]〔8分〕

請(qǐng)計(jì)算本錢偏差〔CV〕、進(jìn)度偏差〔SV〕、本錢績效指數(shù)CPI、進(jìn)度績效指數(shù)SPI。

[問題2]〔5分〕

根據(jù)給定數(shù)據(jù)，近似畫出該工程的預(yù)算本錢、實(shí)際本錢和掙值圖。

例如4[問題3]〔12分〕

對(duì)以下四幅圖表，分別分析其所代表的效率、進(jìn)度和本錢等情況，針對(duì)每幅圖表所反映的問題，可采取哪些調(diào)整措施？問題1CV=EV-AC=54-68=-14SV=EV-PV=54-64=-10CPI=EV/AC=54/68=0.794SPI=EV/PV=54/64=0.843問題2問題31效率低，進(jìn)度拖延，投入超前2效率低，進(jìn)度拖延，本錢與支出類似3本錢效率低，進(jìn)度提前，本錢支出與預(yù)算類似4效率高，進(jìn)度提前，投入滯后例如5閱讀下述關(guān)于工程溝通管理的表達(dá)，答復(fù)以下問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

[說明]

老張是某個(gè)系統(tǒng)集成公司的工程經(jīng)理。他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氣氛不好，溝通缺乏。老張非常希望能夠通過自己的努力還改善這一狀況，因此他要求工程組成員無論如何每周必須按時(shí)參加例會(huì)并發(fā)言，但對(duì)例會(huì)具體應(yīng)如何進(jìn)行，老張卻不知如何規(guī)定。很快工程組成員就開始抱怨例會(huì)目的不明，時(shí)間太長，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會(huì)上意見相左，很多組員開始相互爭吵，甚至影響到了人際關(guān)系的融洽。為此，老張非?？鄲?。例如5[問題1]〔5分〕

針對(duì)上述情況，請(qǐng)分析問題產(chǎn)生的可能原因。[問題2]〔15分〕

針對(duì)上述情況，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣提高工程例會(huì)的效率。[問題3]〔5分〕

針對(duì)上述情況，你認(rèn)為除了工程例會(huì)之外，老張還可以采取哪些措施來促進(jìn)有效溝通？分析工程溝通管理用戶與開發(fā)商團(tuán)隊(duì)與管理層開發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部開發(fā)商與供貨商開發(fā)商與分包商問題1老張知道成員抱怨，溝通缺乏，希望改善。沒有分析原因，沒有了解成員對(duì)溝通的需求，沒有分析溝通風(fēng)格。開會(huì)缺乏效率，缺乏明確高效的會(huì)議流程，會(huì)議目的、議程、職責(zé)不清晰，沒有清晰的會(huì)議記錄，缺乏對(duì)會(huì)議缺乏控制。沒有對(duì)沖突進(jìn)行管理。溝通方式單調(diào)。會(huì)議缺乏必要的行動(dòng)。問題2提高會(huì)議效率制定例會(huì)制度放棄可開可不開的會(huì)議明確會(huì)議目的和期望的結(jié)果發(fā)布會(huì)議通知明確規(guī)那么記錄、總結(jié)后勤保障問題3其他溝通措施加強(qiáng)溝通需求和溝通風(fēng)格分析，因人而異：分析型、實(shí)踐型、表現(xiàn)型、理想型。增加溝通渠道和方法。非正式溝通加強(qiáng)。正式溝通記錄、采取措施保證實(shí)施溝通模板。注意內(nèi)部培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氣氛，提高沖突管理的能力。加強(qiáng)自身管理能力提高。例如6例如6問題1缺乏工程整體管理。缺乏工程干系人之間的溝通。變更管理缺乏流程標(biāo)準(zhǔn)。變更請(qǐng)求提出未經(jīng)過CCB分析與評(píng)估修改中未注意版本管理完成后未集成測試驗(yàn)證變更結(jié)果缺乏接口測試和集成測試。缺乏配置管理，缺乏版本管理。問題2配置管理主要工作制定方案、識(shí)別配置項(xiàng)、建立配置管理系統(tǒng)、創(chuàng)立發(fā)行基線、跟蹤變更、控制變更、建立配置管理記錄、執(zhí)行配置審核、版本控制等。問題3補(bǔ)救措施完整的配置管理流程〔提交、評(píng)估、確認(rèn)、影響分析等〕針對(duì)目前系統(tǒng)建立和調(diào)整基線。梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計(jì)。加強(qiáng)測試、加強(qiáng)整體版本管理梳理配置項(xiàng)和各歷史版本。與客戶溝通，變更及時(shí)通知相關(guān)干系人。例如7合同管理工程范圍管理小李是國內(nèi)某知名IT企業(yè)的工程經(jīng)理，負(fù)責(zé)西南某省的一個(gè)企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設(shè)工程的管理。在該工程合同中，簡單列出了幾條工程承建方應(yīng)完成的工作，據(jù)此小李自己制定了工程范圍說明書。甲方有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導(dǎo)，信息中心主任兼任工程甲方經(jīng)理。在工程實(shí)施過程中，有時(shí)甲方財(cái)務(wù)部提出變更需求，有時(shí)甲方銷售部提出變更需求，有時(shí)這些需求是矛盾的。例如7面對(duì)這些變更需求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動(dòng)輒引用合同的相應(yīng)條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗、不明確，要么小李跟他們有不同的理解。因此小李對(duì)這些變更要求不能簡單的接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪，如果不改變這種情況，工程完成看來遙遙無期。問題1合同過于簡單，沒有就具體工作形成清晰條款工程范圍說明書未得到客戶認(rèn)可信息中心主任兼職缺乏有效的變更流程乙方對(duì)工程干系人分析管理不到位，缺乏清晰的信息來源，范圍定義不準(zhǔn)確不到位。甲方?jīng)]有對(duì)各部門的需求變更統(tǒng)一組織缺乏變更接受/拒絕原那么問題2合同談判階段明確的SOW和細(xì)化的合同條款；明確權(quán)利和義務(wù)，特別是變更問題；促使雙方對(duì)合同理解的一致性、無歧異。方案階段制定范圍管理方案；詳細(xì)范圍說明書；WBS執(zhí)行階段加強(qiáng)對(duì)階段性成果的評(píng)審；客戶確認(rèn)工程范圍；梳理溝通渠道；對(duì)WBS實(shí)現(xiàn)跟蹤和記錄；例如8時(shí)間管理例如9某系統(tǒng)集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的工程。李某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕捉工程時(shí)機(jī)的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實(shí)施的工程經(jīng)理。由于以往工程銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實(shí)施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動(dòng)為該工程做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移工程的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級(jí)、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會(huì)議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個(gè)子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對(duì)該工程的招標(biāo)工作在2006年8月4日開始。該工程要求在2006年12月29日完成，否那么將嚴(yán)重影響鋼鐵公司A的業(yè)務(wù)。例如9時(shí)間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能夠提交工程建議書。鋼鐵公司A對(duì)工程的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、鋼鐵公司A的實(shí)際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個(gè)初步的工程方案，通過對(duì)該方案中工程進(jìn)度的分析預(yù)測，鮑某認(rèn)為按正常流程很難到達(dá)客戶對(duì)進(jìn)度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對(duì)進(jìn)度的延誤要處以罰款。例如9但是銷售經(jīng)理李某那么急于贏得合同，希望能在工程建議書中對(duì)客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對(duì)工程進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對(duì)以后的工程實(shí)施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原那么，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個(gè)切實(shí)可行的進(jìn)度方案，雖然其報(bào)價(jià)比競爭對(duì)手略高，但評(píng)標(biāo)委員會(huì)認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標(biāo)。系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后，由其實(shí)施部負(fù)責(zé)工程的實(shí)施。例如9[問題1]在制訂進(jìn)度方案時(shí)，鮑某可能會(huì)采取哪些措施使制訂的進(jìn)度方案滿足客戶的要求？[問題2]實(shí)施工程的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其工程的組織方式？如何改進(jìn)其工程管理的流程？如何降低管理外地工程的本錢？[問題3]在工程實(shí)施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？例如9加強(qiáng)溝通，提高工程優(yōu)先級(jí)，爭取其他部門的配合和支持；從現(xiàn)有資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，通過趕工和并行工作壓縮進(jìn)度；調(diào)配非關(guān)鍵路徑的資源用于關(guān)鍵路徑；局部內(nèi)容采用外包或外購的方式；增加資源，選派有經(jīng)驗(yàn)的員工參加工作；加強(qiáng)工程全程監(jiān)控〔外包、外購〕例如9當(dāng)前B為職能式組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)改為矩陣式；工程下階段人員提前進(jìn)入，工程經(jīng)理參與售前，銷售經(jīng)理參與工程加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，做好各階段的交接工作；委托分包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，招聘當(dāng)?shù)貑T工，盡量當(dāng)?shù)夭少?，壓縮差旅本錢〔飛機(jī)改為火車〕，使用網(wǎng)絡(luò)等虛擬遠(yuǎn)程溝通等手段；例如9與客戶繼續(xù)溝通，了解客戶對(duì)工程進(jìn)展情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系；參加例會(huì)，實(shí)時(shí)了解工程進(jìn)度；參與可能變更的前期的評(píng)審；例如10閱讀以下關(guān)于溝通管理的表達(dá)，答復(fù)以下問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。某系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)某大學(xué)城A的3個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統(tǒng)集成商B的高級(jí)工程經(jīng)理，對(duì)三個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)負(fù)總責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的工程經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中的一個(gè)校園網(wǎng)建設(shè)工程。工程建設(shè)方聘請(qǐng)了監(jiān)理公司對(duì)工程進(jìn)行監(jiān)理。例如10系統(tǒng)集成商B承攬的大學(xué)城A校園網(wǎng)建設(shè)工程，方案從2002年5月8日啟動(dòng)，至2004年8月1日完工。期間因工程建設(shè)方的資金問題，整個(gè)大學(xué)城的建設(shè)延后5個(gè)月，其校園網(wǎng)工程的完工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級(jí)工程經(jīng)理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時(shí)，客戶對(duì)工程狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某、夏某和宋某3個(gè)工程經(jīng)理?？蛻舻囊庖娙缦拢豪?0你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)工程進(jìn)度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。你們在實(shí)施自己的工程過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度。你們在工程現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場的混亂。你們的技術(shù)人員水平太差，對(duì)我方的詢問，總不能提供及時(shí)的答復(fù)?！?0聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映工程現(xiàn)場確實(shí)很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們。至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某那么顯得無辜，他們管理的工程不至于那么糟糕，他們工程的進(jìn)展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲。例如10[問題1]〔12分〕請(qǐng)簡要表達(dá)發(fā)生上述情況的可能原因有哪些？[問題2]〔8分〕針對(duì)監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同？[問題3]〔5分〕簡要指出如何制定有多個(gè)承包商參與的工程的溝通管理方案？例如10問題1B公司內(nèi)部管理問題，缺乏監(jiān)管；B很少參與與客戶進(jìn)行直接溝通；缺乏現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)或執(zhí)行不嚴(yán)格；總包商與分包商責(zé)任分的不清楚；客戶獲得信息失真，總包商夸大問題，推卸責(zé)任；工程監(jiān)理工作不到位；客戶缺乏資金，管理水平一般；交接不到位；例如10問題2承建方從思想要認(rèn)識(shí)到與監(jiān)理方為共同工程目標(biāo)而工作而不是對(duì)立關(guān)系；雙方都采用工程管理的方法；中間成果評(píng)審；周期性溝通；突發(fā)事件及時(shí)協(xié)調(diào)處理；例如10問題3干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求；發(fā)揮總包商牽頭作用和監(jiān)理的作用；制定明確的資源日歷；解決沖突，干系人期望值的沖突，資源沖突；標(biāo)準(zhǔn)工程管理制度并執(zhí)行；采用工程信息管理系統(tǒng)；例如11閱讀下述關(guān)于工程資源沖突管理的表達(dá)，答復(fù)以下問題1至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。某電子政務(wù)工程涉及到保密信息。工程建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因?yàn)槿绻压こ痰木植咳蝿?wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時(shí)間，等待審核結(jié)果也需要一段時(shí)間，這將嚴(yán)重危及到工程的交付日期。當(dāng)工程團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務(wù)時(shí)，工程承建單位的一名副總裁承攬了一個(gè)新工程，他把程序員、測試工程師從該工程上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的工程。例如11[問題1]請(qǐng)簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。[問題2]簡要表達(dá)如果工程經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該工程，應(yīng)如何進(jìn)行？[問題3]請(qǐng)簡要表達(dá)如何處理多個(gè)工程之間的資源沖突。例如11問題1單位缺乏對(duì)工程的統(tǒng)一管理；副總裁承攬的更重要的工程，優(yōu)先級(jí)別高；可能由于工程績效不好，失去了單位的支持；工程經(jīng)理無視單位內(nèi)部競爭性工程帶來的風(fēng)險(xiǎn)；工程重要干系人出現(xiàn)問題；例如11問題2如果工程經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該工程，該怎么辦?評(píng)估工程，如認(rèn)為可行，向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)、說服和溝通，爭取資源的支持，特別是人力資源的支持。目前，工程的根本情況是完成了90%的編程和測試任務(wù)。如果要繼續(xù)推進(jìn)，最理想的方法是與副總裁溝通，把調(diào)走的人員調(diào)回來?；騼蓚€(gè)工程共用人員，采用趕工和加班的形式完成未完成的任務(wù)。例如12A公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在06年3月份正在準(zhǔn)備對(duì)京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中工程進(jìn)行投標(biāo)，公司副總裁張某授權(quán)銷售部林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來組織和管理整個(gè)投標(biāo)過程。林某接到任務(wù)后，招集公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動(dòng)說明會(huì)，并把各自的分工和進(jìn)度方案做了部署。隨后在投標(biāo)前3天今天的投標(biāo)文件評(píng)審時(shí)，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前工程使用中存在問題，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。例如12最后A公司中標(biāo)并與客戶簽署了合同。根據(jù)公司的工程管理流程，林某把工程移交的實(shí)施部門，由他們負(fù)責(zé)工程的執(zhí)行和驗(yàn)收。實(shí)施部門接手工程后，鮑某被任命為工程經(jīng)理，負(fù)責(zé)工程的實(shí)施和驗(yàn)收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)，由于工程前期自己沒有介入，許多前期的事情不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響工程的進(jìn)度。同時(shí)鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中存在一些問題，主要有：方案遺漏了一項(xiàng)根本需求，有多項(xiàng)無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報(bào)告，在工程工期、系統(tǒng)功能和售前方面存在過度承諾的現(xiàn)象。例如12于是工程組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計(jì)方案，這就增加了實(shí)施難度和本錢?？墒呛髞碛职l(fā)現(xiàn)采購部仍時(shí)按照最初的方案采購設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況。而在A公司中，類似現(xiàn)象屢次發(fā)生。1針對(duì)描述，分析A公司在工程管理中問題2針對(duì)A公司問題，提出補(bǔ)救措施3針對(duì)現(xiàn)狀，結(jié)合實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就A公司工程管理工作提出建議例如12問題：前期沒有實(shí)施部門參與組織過程資產(chǎn)更新有問題〔沒有做好經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集〕缺乏完善的內(nèi)部評(píng)審機(jī)制或執(zhí)行不力軟件開發(fā)不標(biāo)準(zhǔn)變更管理不標(biāo)準(zhǔn)溝通存在問題公司工程管理體系不標(biāo)準(zhǔn)或執(zhí)行不好例如12補(bǔ)救和改進(jìn)措施改進(jìn)組織形式，明確工程團(tuán)隊(duì)與職能部門的協(xié)作關(guān)系；做好工程經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)歸納收集工作；建立實(shí)施質(zhì)量評(píng)審機(jī)制；建立和加強(qiáng)工程變更管理機(jī)制；加強(qiáng)溝通；加強(qiáng)對(duì)工程人員或相關(guān)人員的培訓(xùn)；例如13D公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是公司一名高級(jí)工程經(jīng)理，現(xiàn)在負(fù)責(zé)某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)工程的管理工作，該工程劃分為綜合布線，網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個(gè)子工程，需要3個(gè)工程經(jīng)理分別負(fù)責(zé)，章某很快找到負(fù)責(zé)綜合布線和網(wǎng)絡(luò)工程的工程經(jīng)理，而負(fù)責(zé)軟件開發(fā)一直沒有適宜的人選。原來由于D公司近年業(yè)務(wù)快速開展，承攬的工程逐年增多，現(xiàn)有PM人手不夠，章某建議從在公司2年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔工程經(jīng)理，李某被選中負(fù)責(zé)軟件開發(fā)PM。例如13在工程初期，依照公司規(guī)定，李某帶著工程團(tuán)隊(duì)成員刻苦工作，工程進(jìn)展順利。隨著工程進(jìn)一步展開，工程成員增加，李某在工程管理方面遇到很多問題，他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)經(jīng)常返工而效率低下，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)發(fā)生的錯(cuò)誤相互推諉，開會(huì)時(shí)人員從沒齊過，甚至李某都忙于自己的模塊遲到，大家向李某匯報(bào)本錢和進(jìn)度往往言過其實(shí)，知道李某對(duì)自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時(shí)才發(fā)現(xiàn)這些問題。例如13問題分析情況出現(xiàn)的原因高級(jí)經(jīng)理如何指導(dǎo)李某作為工程經(jīng)理要承擔(dān)的角色？要成為合格工程經(jīng)理要具備什么技能與知識(shí)例如13問題兼職；缺乏管理經(jīng)驗(yàn)；培訓(xùn)；多監(jiān)控；注意資源負(fù)荷問題；溝通機(jī)制不健全；缺乏有效的工程績效管理機(jī)制；例如13如何指導(dǎo)：明確李某職責(zé)，幫助其向PM角色轉(zhuǎn)換；參加周例會(huì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，予以指導(dǎo)；對(duì)李某加強(qiáng)工程管理方面指導(dǎo)和培訓(xùn)；加強(qiáng)日常監(jiān)管；針對(duì)子工程存在的問題，及時(shí)提出糾正措施；從整體層面進(jìn)行各子工程方案和協(xié)調(diào)；例如14例如14該題涉及到時(shí)間管理、進(jìn)度壓縮、監(jiān)控工程進(jìn)度所用到的工具和技術(shù)。例如14例如14問題1明確定義工程分解結(jié)構(gòu)；采用類比估算法；移動(dòng)接入，聯(lián)系業(yè)界專家，德爾菲估算法；對(duì)WBS細(xì)化后，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點(diǎn)估算；例如14問題2與客戶溝通，梳理關(guān)鍵業(yè)務(wù)，采用增量法，先完成關(guān)鍵需求，再分步交付；制定合理可行的技術(shù)方案，某些不熟悉的內(nèi)容可以采用外包；定義清晰模塊接口，并行工作；明確目標(biāo)，知道責(zé)任和獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高績效；必要時(shí)采用趕工法；例如14問題3制定出活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，完成工程進(jìn)度方案；確立里程碑，建立有效評(píng)審機(jī)制；建立對(duì)工程工作的監(jiān)督和測量機(jī)制；對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)糾正，有效變更管理；采用有效的工程管理工具，提高工作效率；例如15閱讀以下表達(dá)，從合同管理、過程控制、工程溝通管理的角度，答復(fù)以下問題假設(shè)某工程的主要工作已經(jīng)根本完成，經(jīng)核對(duì)工程的“未完成任務(wù)清單〞后，終于可以提交客戶方代表老劉驗(yàn)收了。在驗(yàn)收過程中，老劉提出了一些小問題。工程經(jīng)理張斌帶著團(tuán)隊(duì)很快妥善解決了這些問題。但是隨著時(shí)間的推移，客戶的問題似乎不斷。時(shí)間已經(jīng)超過了系統(tǒng)試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實(shí)際上已經(jīng)解決了的問題。時(shí)間一天一天的過去，張斌不知道什么時(shí)候工程才能驗(yàn)收，才能結(jié)項(xiàng)，才能得到最后一批款項(xiàng)。

例如15【問題1】〔9分〕

請(qǐng)用200字左右的文字，分析發(fā)生這件事情可能的原因？

【問題2】〔7分〕

請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字，說明現(xiàn)在張斌應(yīng)該怎么辦？

【問題3】〔9分〕

請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字，說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？

考察點(diǎn)合同管理、工程管理控制和工程溝通的根本內(nèi)容和方法。存在問題合同中缺乏驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收流程、驗(yàn)收時(shí)間、不同階段的可交付物等問題的規(guī)定，或有規(guī)定沒有按規(guī)定執(zhí)行；工程溝通有問題，對(duì)干系人信息分發(fā)不夠；客戶不簽字、客戶情緒問題，可能擔(dān)憂質(zhì)量；缺乏階段性驗(yàn)收；屢次提出相同問題說明變更有問題，缺乏過程記錄、客戶簽字確認(rèn)；問題1合同缺乏產(chǎn)品功能和交付物的清晰描述；缺乏驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、流程標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)客戶缺乏售后承諾；實(shí)施過程控制客戶不了解績效情況；客戶沒有對(duì)階段性成果簽字確認(rèn)；客戶擔(dān)憂售后效勞合作氣氛問題，缺乏良好的溝通管理機(jī)制客戶對(duì)質(zhì)量擔(dān)憂，怕?lián)?zé)任；問題2與客戶就驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和驗(yàn)收流程達(dá)成共識(shí)；讓客戶了解工程已經(jīng)完成程度，并簽字確認(rèn)；向客戶提出明確的效勞承諾，消除客戶顧慮；提高與客戶相處技巧，努力促成良好的合作氣氛；問題3合同中要規(guī)定正式驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟、驗(yàn)收流程、運(yùn)維效勞承諾等內(nèi)容，并且要按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)；加強(qiáng)變更控制；加強(qiáng)與客戶的溝通管理，及時(shí)向客戶發(fā)布績效信息，讓客戶了解工程實(shí)際進(jìn)展情況。對(duì)階段性成果評(píng)審并讓客戶簽字，文檔齊全、標(biāo)準(zhǔn)；注重使用溝通的一些軟技巧，促成良好的工作氣氛；例如16試題一〔25分〕閱讀以下說明，答復(fù)以下問題1至問題3。將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。某公司錢某新接手一個(gè)信息系統(tǒng)集成工程的管理工作，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)要求，該工程要采用一種新的技術(shù)架構(gòu)，工程團(tuán)隊(duì)沒有應(yīng)用這種架構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)。錢某的管理風(fēng)格是Y型的，在工程啟動(dòng)之初，為了調(diào)動(dòng)大家的積極性，宣布了多項(xiàng)鼓勵(lì)政策，如“按期用該新技術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎(jiǎng)，按時(shí)保質(zhì)保量完成任務(wù)者有獎(jiǎng)〞，并分別公布了具體的獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額；在工程實(shí)施期間，為了鼓勵(lì)士氣，經(jīng)常請(qǐng)大家聚餐。由于公司單位領(lǐng)導(dǎo)屬于X型管理風(fēng)格，很多餐票都不予報(bào)銷。例如16而在工程實(shí)施現(xiàn)場，因施工人員技術(shù)不過關(guān)導(dǎo)致一臺(tái)電源燒壞，錢某也悄悄地在工程中給予報(bào)銷。負(fù)責(zé)新技術(shù)架構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷屢次失敗之后，總算憑自己的經(jīng)驗(yàn)和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后，雖然工程實(shí)際的進(jìn)度、本錢和質(zhì)量等目標(biāo)大體到達(dá)了要求，錢某自我感覺尚可，工程好歹也通過了驗(yàn)收，但他當(dāng)初關(guān)于獎(jiǎng)勵(lì)的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認(rèn)為他跟領(lǐng)導(dǎo)一唱一和，錢某有苦難言。例如16[問題1]〔6分〕請(qǐng)概括出錢某在人力資源管理方面存在的問題。[問題2]〔12分〕針對(duì)本案例，工程經(jīng)理錢某應(yīng)該用哪些措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)？如何運(yùn)用自己的Y型管理風(fēng)格有效地管理工程？[問題3]〔7分〕請(qǐng)用200字以內(nèi)文字表達(dá)錢某的單位及錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)與工程管理之間的關(guān)系。例如16[問題1]由于采用了新架構(gòu)，工程團(tuán)隊(duì)中缺乏相應(yīng)的人力資源，資源匱乏；通過獎(jiǎng)勵(lì)的方式鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)，但是事后沒有兌現(xiàn)，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部團(tuán)結(jié)出現(xiàn)問題，工程經(jīng)理威信下降；由于Y型管理固有缺點(diǎn)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員工作的管理和控制方面有一定的缺陷，要因工程的不同階段而異，不能簡單的用X或Y型控制；例如16[問題2]針對(duì)系統(tǒng)架構(gòu)人員的資源匱乏，可以通過談判或招募的方式獲得相應(yīng)的人力資源；對(duì)于工程的獎(jiǎng)勵(lì)，可以分階段落實(shí)，與階段性的成果掛鉤，這樣使承諾能兌現(xiàn)，提高團(tuán)隊(duì)信任感和凝聚力，保持高昂的士氣；多爭取資源，團(tuán)隊(duì)內(nèi)進(jìn)行授權(quán)、鼓勵(lì)等措施，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員努力工作；進(jìn)行相應(yīng)的短期培訓(xùn)，提高成員的技能；與單位領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)溝通，及時(shí)匯報(bào)績效情況；例如16[問題3]新技術(shù)架構(gòu)對(duì)應(yīng)工程是一種風(fēng)險(xiǎn)，要進(jìn)行相應(yīng)的分析和應(yīng)對(duì)策略，如公司為工程組提供更專業(yè)的人力資源或相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)，同時(shí)錢某也要向公司陳述風(fēng)險(xiǎn)，爭取資源，更好的協(xié)調(diào)好兩者之間的關(guān)系；例如17試題二〔25分〕[說明]M公司中標(biāo)了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)工程，該工程包含單店管理、物流系統(tǒng)和集團(tuán)ERP等假設(shè)干子工程。由M公司的高級(jí)工程經(jīng)理張工全面負(fù)責(zé)工程實(shí)施。張工認(rèn)為此工程質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)地進(jìn)行測試。張工制訂了詳細(xì)的測試方案用來管理工程的質(zhì)量。在工程實(shí)施過程中，他通過定期發(fā)給客戶測試報(bào)告來證明工程質(zhì)量是有保證的?？墒强蛻艨傆X得有什么地方不對(duì)勁，對(duì)工程的質(zhì)量還是沒有信心。例如17[問題1]〔6分〕客戶對(duì)工程質(zhì)量沒有信心的原因可能是什么？[問題2]〔10分〕一般地，工程質(zhì)量管理方案應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？[問題3]〔9分〕張工應(yīng)該如何實(shí)施工程的質(zhì)量保證？工程的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系？例如17[問題1]〔6分〕作為總包商，缺乏明確的質(zhì)量策略，沒有詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)確定如何進(jìn)行工程的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制；測試報(bào)告客戶看到的是存在的問題以及問題的處理，這樣客戶心里會(huì)產(chǎn)生該系統(tǒng)存在大量問題的想法，自然對(duì)最終交付物的質(zhì)量存在疑心；客戶不能了解到工程的實(shí)時(shí)績效情況、范圍、需求缺乏客戶的參與，沒有經(jīng)過評(píng)審，只看到出現(xiàn)的問題，心里存在疑慮；例如17[問題3]〔6分〕制定明確的質(zhì)量管理方案，明確對(duì)于過程管理的標(biāo)準(zhǔn)，從工程的前期調(diào)研、需求開發(fā)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、編碼、測試、試運(yùn)行到交付等過程要遵循標(biāo)準(zhǔn)，并讓客戶參與；明確工程階段的里程碑，讓客戶積極參與對(duì)階段交付物的評(píng)審，如需求規(guī)格說明書等，使客戶能看到成績，也能及時(shí)了解問題；質(zhì)保是管理功能，主要關(guān)注遵循了過程，質(zhì)控是檢查功能，主要是對(duì)可交付物的檢查；例如18試題三〔25分〕閱讀以下說明，答復(fù)以下問題1至問題3。將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。[說明]去年底某大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)處經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，員工通話量的80%是在企業(yè)內(nèi)部員工之間進(jìn)行的，而90%的企業(yè)內(nèi)部通話者之間的距離不到1000米。如果能引入一項(xiàng)新技術(shù)降低或者免掉內(nèi)部員工通話費(fèi)，這對(duì)集團(tuán)來說將能節(jié)省很大一筆費(fèi)用，對(duì)集團(tuán)的開展意義相當(dāng)大。財(cái)務(wù)處將這個(gè)分析報(bào)告給了集團(tuán)的總經(jīng)理，總經(jīng)理又把這個(gè)報(bào)告轉(zhuǎn)給了集團(tuán)信息中心主任李某，責(zé)成他拿出一個(gè)方案來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)處的建議。例如18李某找到了集團(tuán)局域網(wǎng)的原集成商A公司，反映了集團(tuán)的需求。A公司管理層開會(huì)研究后命令工程經(jīng)理章某積極跟進(jìn)，與李某密切聯(lián)系。章某經(jīng)過調(diào)研，選中了一種基于無線局域網(wǎng)IEEE802.11n改進(jìn)的新技術(shù)“無線通〞通信系統(tǒng)，也了解到有一家山寨機(jī)廠家在生產(chǎn)這種新技術(shù)。這種能自動(dòng)識(shí)別“無線通〞、移動(dòng)和聯(lián)通，其中“無線通〞為優(yōu)先接入。經(jīng)過初步試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)通話效果很好，因?yàn)槭菢?gòu)建在集團(tuán)現(xiàn)有的局域網(wǎng)之上，除去購置專用無線路由器和這種廉價(jià)之外，內(nèi)部通話不用繳費(fèi)。而附近其他單位聽說后，也紛紛要求接入“無線通〞，于是章某準(zhǔn)備放號(hào)并準(zhǔn)備收取這些單位適當(dāng)?shù)脑捹M(fèi)。但等到“無線通〞在集團(tuán)內(nèi)部推廣時(shí)，發(fā)現(xiàn)信號(hào)覆蓋有空白、噪聲太大、頂峰時(shí)段很難打進(jìn)打出，更麻煩的是當(dāng)?shù)卣闹鞴懿块T要他們暫停并要對(duì)他們罰款。此時(shí)章某騎虎難下，欲罷不能。例如18[問題1]〔10分〕造成這樣局面的可能原因是什么？章某在實(shí)施“無線通〞時(shí)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？[問題2]〔7分〕針對(duì)本案例，章某應(yīng)該在前期進(jìn)行可行性分析，請(qǐng)問可行性分析的根本內(nèi)容有哪些？[問題3]〔7分〕請(qǐng)用200字以內(nèi)文字簡要表達(dá)章某為走出這樣的局面，可能采取的措施。例如18[問題1]造成這樣局面的可能原因是什么？章某在實(shí)施“無線通〞時(shí)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？缺乏詳細(xì)的測試方案，只進(jìn)行了初步的測試，沒有對(duì)實(shí)施現(xiàn)場詳細(xì)調(diào)研，沒有進(jìn)行高并發(fā)下的壓力測試；山寨存在質(zhì)量問題；未考慮工程的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)其他用戶過度承諾；可行性研究時(shí)，未考慮國家對(duì)無線管理方面的政策。故存在的風(fēng)險(xiǎn)主要是政策和技術(shù)方面的風(fēng)險(xiǎn)。例如18[問題3]〔7分〕請(qǐng)用200字以內(nèi)文字簡要表達(dá)章某為走出這樣的局面，可能采取的措施。了解關(guān)于無線管理的相關(guān)政策法規(guī)，與政府部門積極接觸溝通，依法進(jìn)行工程實(shí)施；對(duì)出現(xiàn)的問題組織專家用因果關(guān)系圖方法進(jìn)行分析，找到解決方案；對(duì)外購的加強(qiáng)監(jiān)控，提高的質(zhì)量；例如19某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標(biāo)，確定工程的承建單位是A公司，按照?合同法?的要求與A公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機(jī)房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司B，B公司將子工程轉(zhuǎn)手給了C公司。在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A公司進(jìn)行整改。此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求A公司進(jìn)行整改。例如19工程經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對(duì)于第二個(gè)問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機(jī)房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過了建設(shè)方的認(rèn)可，要求追究B公司的責(zé)任，而不是自己公司的責(zé)任。對(duì)于第一個(gè)問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時(shí)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作已經(jīng)在進(jìn)行中，程序員老張單獨(dú)修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張?jiān)谛薷牧诵枨笠?guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員。例如19合同生效后，小丁開始進(jìn)行工程方案的編制，開始啟開工程。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該工程，詢問工程的一些進(jìn)展情況，在工程匯報(bào)會(huì)議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進(jìn)度方案，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度方案以后，對(duì)工程經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。新的方案出來了，在方案實(shí)施過程中，由于甲方的特殊要求，需要工程提前2周完工，小丁更改了工程進(jìn)度方案，工程最終按時(shí)完工。例如19【問題1】(6分)請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進(jìn)行的工程方案編制的工作。【問題2】(6分)請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確?如果你作為工程經(jīng)理，該如何處理?【問題3】(6分)在工程執(zhí)行過程中，由于程序員老張單獨(dú)修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。請(qǐng)用200字以內(nèi)文字評(píng)論，小丁的處理方式是否正確，如果你是工程經(jīng)理，你將如何處理上述的事情?！締栴}4】(7分)假設(shè)你被任命為本工程的工程經(jīng)理，請(qǐng)問你對(duì)本工程的管理有何想法，本工程有哪些地方需要改進(jìn)?例如19問題1工程管理方案及其他輔助方案。問題2B公司轉(zhuǎn)包未獲得招標(biāo)人同意，A公司B公司都要承擔(dān)責(zé)任。A公司還負(fù)有監(jiān)控B公司的責(zé)任。例如19【問題3】(6分)對(duì)于基線程序的修改未走變更流程，改的內(nèi)容未經(jīng)過確認(rèn)以及通知相關(guān)干系人，會(huì)造成版本不一致等問題。建立配置管理體系，建立CCB，建立詳細(xì)的變更控制流程；例如19【問題4】(7分)加強(qiáng)配置管理，建立標(biāo)準(zhǔn)的變更流程；加強(qiáng)與B公司的溝通，加強(qiáng)對(duì)B公司的監(jiān)控；對(duì)于進(jìn)度要提前，應(yīng)對(duì)系統(tǒng)分析后采取合理的方法〔并行處理、增加資源、趕工〕提高進(jìn)度，同時(shí)分析對(duì)質(zhì)量、本錢等方面的影響。使甲方深入?yún)⑴c的工程中，及時(shí)提供績效報(bào)告，需求、范圍等問題組織評(píng)審，以減少返工。例如20小王參加CMM培訓(xùn)以后，被公司任命為工程管理部經(jīng)理。工程管理部是公司新設(shè)的部門，主要任務(wù)是監(jiān)督和管理各個(gè)工程組，對(duì)工程總監(jiān)和公司思經(jīng)埋負(fù)責(zé)。在日常工作中，小王發(fā)現(xiàn)，很多工程組成員并不重視自己領(lǐng)導(dǎo)的工程管理部。他們只聽從工程經(jīng)理、工程總監(jiān)和公司總經(jīng)理的話，對(duì)工程管理部門提出的合理化建議置之不理，工程管理部門要求他們定期提交的報(bào)告和材料也往往拖延，定期組織的匯報(bào)會(huì)也往往缺席。例如20工程管理部門由于得不到足夠有效的數(shù)據(jù)和材料，所以無法及時(shí)知道各個(gè)工程組的實(shí)際情況，無法做出正確的統(tǒng)計(jì)結(jié)果和決策，也無法正確指導(dǎo)各個(gè)工程組的實(shí)際工作。鑒于此，工程管理部對(duì)各個(gè)工程組提出的建議往往與他們的意愿相左，工程管理部向上級(jí)提交的材料和各個(gè)工程組向上級(jí)提交的材料往往有些不符，這種情況使工程管理部遭到工程組和主管上級(jí)兩方面的反感，處境極其被動(dòng)。例如20為此小王要求工程管理部門人員深入工程組，一方面培養(yǎng)感情、化解矛盾，另一方面獲得各個(gè)工程組的實(shí)際資料。但在策略實(shí)施過程中，工程組成員把工程管理部的成員視為上級(jí)的“耳目〞和“監(jiān)工〞，工作上不予配合。他們認(rèn)為工程管理部成員挑錯(cuò)是成心找事，在錯(cuò)誤是否應(yīng)該修改這個(gè)問題上和工程管理部成員爭執(zhí)十分劇烈，有時(shí)差點(diǎn)要大打出手。小王把這些情況反映給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)后，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為工程管理部沒有存在的價(jià)值，決定要撤銷這個(gè)部門。小王有些想不通，通過CMM工程過程管理，可以提高軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，這是個(gè)不容置疑的事實(shí)，可是到了這里怎么行不通了昵?例如20【問題1】(8分)在軟件企業(yè)中，工程管理部門究竟有沒有存在的價(jià)值，試說明原因，以300字以內(nèi)答復(fù)?！締栴}2】(8分)如果想使公司工程管理部門繼續(xù)存在，發(fā)揮其應(yīng)有的作用，請(qǐng)250字以內(nèi)講述小王應(yīng)該怎么做?！締栴}3】(9分)工程管理部門在工程開發(fā)中的質(zhì)量管理主要包括哪些內(nèi)容，以500字左右答復(fù)。例如20【問題1】從提高軟件質(zhì)量角度而言，工程管理部門的目的是以獨(dú)立審查方式，從第三方的角度監(jiān)控軟件開發(fā)任務(wù)的執(zhí)行，同時(shí)輔助軟件工程組取得高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品。從提高軟件企業(yè)工程管理能力角度而言，工程管理部門可以幫助企業(yè)在組織層面上對(duì)那些孤立的、無關(guān)聯(lián)的工程進(jìn)行統(tǒng)籌和管理，從而提高整個(gè)組織的工程管理能力，有力地支撐組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由此可知，工程管理部門具有十分重要的存在價(jià)值?，F(xiàn)階段，工程管理沒有發(fā)揮出應(yīng)有作用，主要由于廣闊企業(yè)認(rèn)識(shí)不夠，經(jīng)驗(yàn)缺乏，體系不健全。但這只是暫時(shí)現(xiàn)象，過了這段不穩(wěn)定期，該部門的存在價(jià)值就會(huì)發(fā)揮出來。例如20【問題2】(8分)(1)找一個(gè)有問題的工程進(jìn)行管理，使其回到正常的軌道并順利地完成，使得領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到工程管理部的作用，提升威信。(2)工程管理標(biāo)準(zhǔn)材料要逐步推行，不可操之過急。(3)對(duì)公司員工進(jìn)行工程管理培訓(xùn)，提高工程管理意識(shí)。(4)與公司高層溝通，盡可能獲得高層支持，向高層要權(quán)。(5)工程管理部門的職責(zé)一般是監(jiān)控工程實(shí)施，主要是發(fā)現(xiàn)工程中存在問題并催促工程組解決，而不是解決工程組的問題。(6)工程管理部在職能和行政上獨(dú)立工程組，而在業(yè)務(wù)和工作上融入工程組。例如21M公司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如茶的時(shí)候，開始進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)。在電子政務(wù)的市場中，接到的第一個(gè)工程是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。由于電子政務(wù)保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個(gè)互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲(chǔ)存著全部信息，其中包括局部機(jī)密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對(duì)公眾開放，開放的信息必須得到授權(quán)。系統(tǒng)要求在這兩個(gè)子網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權(quán)的信息，訪問的信息必須是一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可以進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。例如21張工是該工程的工程經(jīng)理，在捕獲到這個(gè)需求后認(rèn)為電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，假設(shè)照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗(yàn)和方案必定會(huì)遭到慘敗。因此采用了嚴(yán)格瀑布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計(jì)了解決方案，在經(jīng)過嚴(yán)格評(píng)審后實(shí)施。在工程交付時(shí)，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對(duì)系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換。由于最初設(shè)計(jì)的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致。70％的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫的局部代碼才通過驗(yàn)收。由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，工程組成員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫折感，士氣低落，工程工期也超出原方案的100%。例如21【問題1】(10分)請(qǐng)不超過300字，對(duì)張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)?【問題2】(9分)請(qǐng)從工程范圍管理的角度找出該工程實(shí)施過程中的主要管理問題?不超過200字答復(fù)?！締栴}3】(6分)請(qǐng)結(jié)合你本人實(shí)際工程經(jīng)驗(yàn)，指出應(yīng)如何防止類似問題?不超過200字答復(fù)。例如21

【問題1】(10分)張工注意到了系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境的特殊性，在良好設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)的情況下滿足了用戶的要求。忽略了系統(tǒng)用戶的潛在要求，在用戶界面和操作的風(fēng)格上范圍定義不清晰，造成系統(tǒng)交付時(shí)的重大變更。在第一次問題發(fā)生后仍沒有對(duì)范圍進(jìn)行有效的管理，造成了系統(tǒng)第二次的變更。對(duì)于界面開發(fā)應(yīng)采用螺旋法或原型法，并盡早交與客戶進(jìn)行評(píng)審。沒有對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量進(jìn)行有效的控制，造成表現(xiàn)層中耦合了業(yè)務(wù)邏輯，增加了修改的代價(jià)。例如21【問題2】(10分)(1)張工沒有挖掘到系統(tǒng)的全部隱性需求，缺乏明確的范圍定義。(2)在發(fā)生第一次變更時(shí)，張工仍沒有有效的范圍管理，從而造成系統(tǒng)的二次變更。(3)重復(fù)的系統(tǒng)變更說明張工對(duì)系統(tǒng)范圍控制能力缺乏，導(dǎo)致一而再再而三的反復(fù)。例如22M集團(tuán)是A公司多年的客戶，A公司已經(jīng)為其開發(fā)了多個(gè)信息系統(tǒng)。最近，M與A公司簽訂了新的開發(fā)合同，以擴(kuò)充整個(gè)企業(yè)的信息化應(yīng)用范圍，張工擔(dān)任該工程的工程經(jīng)理。張工組織相關(guān)人員對(duì)該工程的工作進(jìn)行了分解，并參考了公司同M曾經(jīng)合作的工程，評(píng)估得到工程，總工作量60人月，方案工期6個(gè)月。工程剛剛開始不久，張工的高層經(jīng)理s找到張工。s表示，由于公司運(yùn)作的問題，需要在4個(gè)月內(nèi)完成工程，考慮到壓縮工期的現(xiàn)實(shí)，可以為該工程在增派兩名開發(fā)人員。張工認(rèn)為，整個(gè)工程的工作量是經(jīng)過仔細(xì)分解后評(píng)估得到的，評(píng)估過程中也參考了歷史上與K企業(yè)合作的工程度量數(shù)據(jù)，該工作量是客觀真實(shí)的。例如22目前工程已經(jīng)開始，增派的人手還需要一定的時(shí)間熟悉工程情況，因此即使增派兩人也很難在四個(gè)月內(nèi)完成。如果強(qiáng)行要求工程組成員通過加班等方式追逐4個(gè)月完成的目標(biāo)，肯定會(huì)降低工程的質(zhì)量，造成用戶不滿意。因此，張工提出將整個(gè)工程分為兩局部實(shí)現(xiàn)，第一局部使用三個(gè)半月的時(shí)間，第二局部使用三個(gè)月的時(shí)間，分別制定出兩局部的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，這樣不增派開發(fā)人員也可以完成。高層經(jīng)理認(rèn)為該方案可以滿足公司的運(yùn)作要求，用戶也同意按照這種方案進(jìn)行實(shí)施。六個(gè)月以后，工程在沒有增加人員的前提下順利地完成，雖然比最初方案延長了半個(gè)月的工期，但既到達(dá)了公司的要求，客戶對(duì)最終交付的系統(tǒng)也非常滿意，工程組的成員也沒有感受到很大的壓力。例如22【問題1】(10分)請(qǐng)不超過500字，指出張工是如何保證工程成功的?【問題2】(15分)請(qǐng)不超過500字，試結(jié)合案例指出工程范圍管理的工作要點(diǎn)?例如22【問題1】首先對(duì)最初的工程范圍進(jìn)行了清晰的定義，并根據(jù)定義對(duì)工作進(jìn)行了分解，制定了詳細(xì)的WBS。對(duì)工程進(jìn)行了估算，且估算結(jié)果真實(shí)可信，對(duì)工程工作量有量化的把握。在出現(xiàn)新的工程目標(biāo)后，張工對(duì)工程進(jìn)行了范圍控制，縮小了第一階段實(shí)現(xiàn)的范圍。對(duì)重新定義的工程范圍進(jìn)行了確認(rèn)，與高層經(jīng)理和客戶達(dá)成一致。張工對(duì)工程進(jìn)行了溝通管理，協(xié)調(diào)了多個(gè)工程干系人之間的矛盾。例如22【問題2】(1)范圍管理方案。(2)范圍定義。(3)工作分解。(4)范圍確認(rèn)。(5)范圍控制。在本案例中，張工首先進(jìn)行了范圍定義和工作分解，得到了清晰的工程范圍；在出現(xiàn)新的工程目標(biāo)后，張工進(jìn)行了范圍控制，重新定義了兩個(gè)階段的工程范圍；最后，張工將重新定義的范圍與工程干系人進(jìn)行了確認(rèn)。例如23A公司剛剛和M公司簽訂了一份新的合同，合同的主要內(nèi)容是處理公司以前為M公司開發(fā)的信息系統(tǒng)的升級(jí)工作。升級(jí)后的系統(tǒng)可以滿足M公司新的業(yè)務(wù)流程和范圍。由于是一個(gè)現(xiàn)有系統(tǒng)的升級(jí)，工程經(jīng)理張工特意請(qǐng)來了原系統(tǒng)的需求調(diào)研人員李工擔(dān)任該工程的需求調(diào)研負(fù)責(zé)人。在李工的幫助下，很快地完成了需求開發(fā)的工作并進(jìn)入設(shè)計(jì)與編碼。由于M公司的業(yè)務(wù)非常繁忙，M公司的業(yè)務(wù)代表沒有足夠的時(shí)間投入到工程中，確認(rèn)需求的工作一拖再拖。張工認(rèn)為，雙方已經(jīng)建立了密切的合作關(guān)系，李工也參加了原系統(tǒng)的需求開發(fā)，對(duì)業(yè)務(wù)的系統(tǒng)比較熟悉，因此定義的需求是清晰的。故張工并沒有催促業(yè)務(wù)代表在需求說明書中簽字。例如23進(jìn)入編碼階段后，李工因故移民加拿大，需要離開工程組。張工考慮到系統(tǒng)需求已經(jīng)定義，工程已經(jīng)進(jìn)入編碼期，李工的離職雖然會(huì)對(duì)工程造成一定的影響，但影響較小，因此很快辦理好了李工的離職手續(xù)。在系統(tǒng)交付的時(shí)候，M公司的業(yè)務(wù)代表認(rèn)為已經(jīng)提出的需求很多沒有實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)的需求也有很多不能滿足業(yè)務(wù)的要求，必須全部實(shí)現(xiàn)這些需求后才能驗(yàn)收。此時(shí)李工已經(jīng)不在工程組，沒有人能夠清晰地解釋需求說明書。最終系統(tǒng)需求發(fā)生重大變更，工程延期超過50％，M的業(yè)務(wù)代表也因?yàn)橄到y(tǒng)的延期表示了強(qiáng)烈的不滿。例如23【問題1】(8分)請(qǐng)以400字對(duì)張工在工程管理工作中的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。【問題2】(9分)請(qǐng)從工程范圍管理的角度找出該工程實(shí)施過程中的問題，以500字內(nèi)答復(fù)?！締栴}3】(8分)請(qǐng)結(jié)合你本人工程經(jīng)驗(yàn)，談?wù)剳?yīng)如何防止類似的問題，以500字內(nèi)答復(fù)。例如23【問題1】(1)張工為了更明確地把握系統(tǒng)需求，聘請(qǐng)了原系統(tǒng)的需求調(diào)研人員李工，提高了需求定義的效率和質(zhì)量。(2)張工沒有對(duì)李工開發(fā)的系統(tǒng)需求進(jìn)行評(píng)審和復(fù)查，從而使得需求的缺陷沒有被及時(shí)發(fā)現(xiàn)。(3)張工沒有要求用戶對(duì)已經(jīng)定義的需求進(jìn)行確認(rèn)，從而導(dǎo)致需求理解的偏差。(4)張工對(duì)需求的不能進(jìn)行缺乏有效控制，最終造成工程延期50％。例如23

【問題2】

(1)在范圍定義中，張工沒有對(duì)李工定義的需求進(jìn)行評(píng)審，造成需求中的質(zhì)量缺陷沒有被及時(shí)發(fā)現(xiàn)。(2)在范圍確認(rèn)中，張工沒有主動(dòng)地要求用戶對(duì)需求進(jìn)行確認(rèn)。(3)在范圍控制中，張工無法進(jìn)行有效的范圍控制，最終造成了重大的需求變更。例如24小張為A公司IT主管，最近接到公司總裁的命令，負(fù)責(zé)開發(fā)一個(gè)電子商務(wù)平臺(tái)。小張粗略地估算該工程在正常速度下需花費(fèi)的時(shí)間和本錢。由于公司業(yè)務(wù)開展需要，公司總裁急于啟動(dòng)電子商務(wù)平臺(tái)工程，因此，要求小張準(zhǔn)備一份關(guān)于盡快啟動(dòng)電子商務(wù)平臺(tái)工程的時(shí)間和本錢的估算報(bào)告。在第一次工程團(tuán)隊(duì)會(huì)議上，工程團(tuán)隊(duì)確定出了與工程相關(guān)的任務(wù)如下：例如24第一項(xiàng)任務(wù)是比較現(xiàn)有電子商務(wù)平臺(tái)，按照正常速度估算完成這項(xiàng)任務(wù)需要花10天，本錢為15000元。但是，如果使用允許的最多加班工作量，那么可在7天、18750元的條件下完成。一旦完成比較任務(wù)，就需要向最高層管理層提交工程方案和工程定義文件，以便獲得批準(zhǔn)。工程團(tuán)隊(duì)估算完成這項(xiàng)任務(wù)按正常速度為5天，本錢3750元，如果趕工為3天，本錢為4500元。當(dāng)工程團(tuán)隊(duì)獲得高層批準(zhǔn)后，各項(xiàng)工作就可以開始了。工程團(tuán)隊(duì)估計(jì)需求分析為15天，本錢45000元，如加班那么為10天，本錢58500元。例如24設(shè)計(jì)完成后，有3項(xiàng)任務(wù)必須同時(shí)進(jìn)行：①開發(fā)電子商務(wù)平臺(tái)數(shù)據(jù)庫；②開發(fā)和編寫實(shí)際網(wǎng)頁代碼；③開發(fā)和編寫電子商務(wù)平臺(tái)表格碼。估計(jì)數(shù)據(jù)庫的開發(fā)在不加班的時(shí)候?yàn)?0天和9000元，加班時(shí)可以在7天和11250元的情況下完成。同樣，工程團(tuán)隊(duì)估算在不加班的情況下，開發(fā)和編寫網(wǎng)頁代碼需要10天和17500元，加班那么可以減少兩天，本錢為19500元。開發(fā)表格工作分包給別的公司，需要7天、本錢8400元。開發(fā)表格的公司并沒有提供趕工多收費(fèi)的方案。最后，一旦數(shù)據(jù)庫開發(fā)出來，網(wǎng)頁和表格編碼完畢，整個(gè)電子商務(wù)平臺(tái)就需要進(jìn)行測試、修改，工程團(tuán)隊(duì)估算需要3天，本錢4500元。如果加班的話，那么可以減少一天，本錢為6750元。例如24【問題1】(6分)如果不加班，完成此工程的本錢是多少?完成這一工程要花多長時(shí)間?【問題2】(6分)工程可以完成的最短時(shí)間量是多少?在最短時(shí)間內(nèi)完成工程的本錢是多少?【問題3】(6分)假定比較其他電子商務(wù)平臺(tái)的任務(wù)執(zhí)行需要13天而不是原來估算的10天。小張將采取什么行動(dòng)保持工程按常規(guī)速度進(jìn)行?例如25工程時(shí)間管理由一系列過程組成，其中，活動(dòng)排序過程包括確認(rèn)且編制活動(dòng)問的相關(guān)性?；顒?dòng)被正確地加以排序，以便今后制訂易實(shí)現(xiàn)、可行的進(jìn)度方案。排序可由計(jì)算機(jī)執(zhí)行(利用計(jì)算機(jī)軟件)或用手工排序。A公司承擔(dān)一項(xiàng)信息網(wǎng)絡(luò)工程工程的實(shí)施，公司員工小丁擔(dān)任該工程的工程經(jīng)理，在接到任務(wù)后，小丁分析了工程的任務(wù)，開始進(jìn)行活動(dòng)手工排序。例如25其中完成任務(wù)A所需時(shí)間為5天，完成任務(wù)B所需時(shí)間為6天，完成任務(wù)C所需時(shí)間為5天，完成任務(wù)D所需時(shí)間為4天，任務(wù)C、D必須在任務(wù)A完成后才能開工，完成任務(wù)E所需時(shí)間為5天，在任務(wù)B、C完成后開工，任務(wù)F在任務(wù)E之后才能開始，所需完成時(shí)間為8天，當(dāng)任務(wù)B、C、D完成后，才能開始任務(wù)G、任務(wù)H，所需時(shí)間分別為12天、6天。任務(wù)F、H完成后才能開始任務(wù)I、K，所需完成時(shí)間分別為2天、5天。任務(wù)J所需時(shí)間為4天，只有當(dāng)任務(wù)G和I完成后才能進(jìn)行。例如25活動(dòng)名稱必須的時(shí)間（天）前置任務(wù)A5B6C5AD4AE5B,CF8EG12BCDH6BCDI2FHJ4GIK5FH例如25例如26某銀行信息系統(tǒng)工程工程，包含省級(jí)廣域網(wǎng)工程、儲(chǔ)蓄所終端安裝工程、主機(jī)系統(tǒng)工程、存儲(chǔ)系統(tǒng)工程、備份系統(tǒng)工程、銀行業(yè)務(wù)軟件開發(fā)工程等假設(shè)干予工程。此工程工程通過公開招標(biāo)方式確定承建單位，A公司經(jīng)過劇烈競標(biāo)爭奪，贏得工程合同。合同約定，工程工程的開發(fā)周期預(yù)算為36周。例如26由于銀行對(duì)于應(yīng)用軟件質(zhì)量要求很高，A公司也非常重視工程質(zhì)量，安排有資深資歷的高級(jí)工程師張工全面負(fù)責(zé)工程實(shí)施。在工程正式開工之前，張工對(duì)工程工程進(jìn)行了分解，根據(jù)工程分析，張工認(rèn)為此工程工程質(zhì)量、進(jìn)度的關(guān)鍵在于銀行業(yè)務(wù)定制應(yīng)用軟件的開發(fā)。除工程整體的開發(fā)方案外，張工還針對(duì)應(yīng)用軟件開發(fā)制定了詳細(xì)的開發(fā)方案，定制應(yīng)用軟件的開發(fā)周期為36周。網(wǎng)絡(luò)工程、終端安裝工程、主機(jī)系統(tǒng)工程、存儲(chǔ)系統(tǒng)工程、備份系統(tǒng)工程等與應(yīng)用軟件開發(fā)并行實(shí)施。例如26張工對(duì)工程工程在需求分析、概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、單元測試、集成測試等各個(gè)環(huán)節(jié)要求均非常嚴(yán)格。根據(jù)張工安排，需求分析、概要設(shè)計(jì)均安排有多年工作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)軟件工程師擔(dān)任，各個(gè)階段的階段成果均組織了嚴(yán)格的評(píng)審，以保證各個(gè)階段成果的質(zhì)量。在軟件編碼及單元測試工作完成之后，張工安排軟件測試組的工程師編制了詳細(xì)軟件測試方案、測試用例，包括集成測試、功能測試、性能測試、平安性測試，等等。例如26張工在安排軟件測試任務(wù)的時(shí)候，在發(fā)動(dòng)軟件開發(fā)小組時(shí)宣講：“軟件測試環(huán)節(jié)是軟件系統(tǒng)質(zhì)量形成的主要環(huán)節(jié)，各開發(fā)小組，特別是測試小組，應(yīng)重視軟件系統(tǒng)測試工作〞。因此，張工安排給測試組進(jìn)行測試的時(shí)間非常充足，測試周期占整個(gè)軟件系統(tǒng)開發(fā)周期的40％，約14．5周。在軟件系統(tǒng)測試的過程中，張工安排了詳細(xì)的測試跟蹤方案，統(tǒng)計(jì)每周所發(fā)現(xiàn)軟件系統(tǒng)故障數(shù)量，以及所解決的軟件故障。根據(jù)每周測試的結(jié)果分析，軟件系統(tǒng)故障隨時(shí)問的推移呈明顯的下降趨勢，第1周發(fā)現(xiàn)約100個(gè)故障，第2周發(fā)現(xiàn)約90個(gè)故障，第3周發(fā)現(xiàn)50個(gè)故障，……，第10周發(fā)現(xiàn)2個(gè)故障，第11周發(fā)現(xiàn)1個(gè)故障，第12周發(fā)現(xiàn)1個(gè)故障。于是張總工斷言軟件系統(tǒng)可以在完成第14周測試之后順利交付給用戶，并進(jìn)行工程驗(yàn)收。例如26【問題1】(7分)請(qǐng)以300字內(nèi)答復(fù)，張工的軟件開發(fā)方案中是否存在問題?為什么?【問題2】(8分)清以200字內(nèi)答復(fù)，張工根據(jù)對(duì)定制軟件系統(tǒng)測試的跟蹤統(tǒng)計(jì)分析結(jié)論，得出工程可于方案的測試期限結(jié)束后到達(dá)驗(yàn)收交付的要求，你認(rèn)為可行嗎，為什么?【問題3】(10分)請(qǐng)以300字內(nèi)答復(fù)，假設(shè)你是本工程的總工，你將怎樣改進(jìn)工作，以提高軟件系統(tǒng)開發(fā)的質(zhì)量，保證工程工程按期驗(yàn)收?例如26【問題1】請(qǐng)以300字內(nèi)答復(fù)，張工的軟件開發(fā)方案中是否存在問題?為什么?測試方案編制的時(shí)機(jī)不對(duì)，應(yīng)與系統(tǒng)的概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)同步進(jìn)行。測試方案不全面，缺乏集成測試、壓力測試、用戶試運(yùn)行期間的測試。缺乏用戶培訓(xùn)方案及相關(guān)詳細(xì)文檔的清單。例如26【問題2】單純根據(jù)測試結(jié)果判斷軟件系統(tǒng)質(zhì)量是不夠的，因?yàn)榭赡芏喾N原因BUG未測試出，如測試環(huán)境與運(yùn)行環(huán)境區(qū)別、測試人員能力、測試用例不完整等。建議以用戶試運(yùn)行的結(jié)論為驗(yàn)收的依據(jù)比較有說服力。例如26【問題3】需求分析時(shí)，知道功能確認(rèn)測試方案和測試用例，同時(shí)制定系統(tǒng)整體測試方案和用例；概要設(shè)計(jì)時(shí)，制定集成測試方案和用例；詳細(xì)設(shè)計(jì)時(shí)，制定單元測試方案和用例；驗(yàn)收前，與用戶協(xié)商試運(yùn)行方案，培訓(xùn)用戶，讓系統(tǒng)接收試運(yùn)行考驗(yàn)，解決暴露出來的問題。以試運(yùn)行表現(xiàn)的功能和性能進(jìn)行驗(yàn)收，更可行。例如27重慶市某行業(yè)關(guān)鍵應(yīng)用IT系統(tǒng)(A系統(tǒng))的建設(shè)工程由融通信息技術(shù)中標(biāo)，融通是國內(nèi)一家大型IT系統(tǒng)集成商，企業(yè)通過了IS09000質(zhì)量體系認(rèn)證和CMM3級(jí)認(rèn)證，對(duì)信息系統(tǒng)工程建設(shè)有著比較成熟豐富的經(jīng)驗(yàn)。融通總部設(shè)在長沙，有軟件研發(fā)中心。融通為A系統(tǒng)建設(shè)所組建的工程小組由兩個(gè)局部組成：一是總部長沙負(fù)責(zé)進(jìn)行軟件開發(fā)工作；二是重慶現(xiàn)場負(fù)責(zé)進(jìn)行信息系統(tǒng)的本地化實(shí)施，本地化實(shí)施的內(nèi)容包括網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)、主機(jī)系統(tǒng)安裝調(diào)試、應(yīng)用軟件的運(yùn)行環(huán)境建設(shè)、現(xiàn)場測試、客戶需求跟蹤、客戶關(guān)系協(xié)調(diào)等。其中，應(yīng)用軟件開發(fā)的管理工作由長沙軟件中心負(fù)責(zé)，A系統(tǒng)的配置管理工作由現(xiàn)場負(fù)責(zé)。例如27公司對(duì)A系統(tǒng)應(yīng)用軟件開發(fā)的控制非常嚴(yán)格，可是，由于A系統(tǒng)在實(shí)施的過程中，用戶不斷地提出新的需求，催促要公司滿足，而且，A單位的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)進(jìn)度非常關(guān)心，經(jīng)常突襲檢查，要求演示所建設(shè)的應(yīng)用系統(tǒng)的功能。公司現(xiàn)場工程經(jīng)理李工也試圖通過與用戶進(jìn)行溝通，以求解決需求的頻繁變更問題，解決用戶對(duì)進(jìn)度的要求等。公司對(duì)現(xiàn)場工程經(jīng)理有關(guān)于維護(hù)良好客戶關(guān)系的績效考核指標(biāo)，因此，李工不敢怠慢客戶所提出的要求，但為了到達(dá)A用戶所提出的需求變更、進(jìn)度變更，李工想法讓長沙研究所滿足客戶的需求變更，這樣，長沙研究所的軟件開發(fā)工作量就大大增加，而且，常常趕不上客戶對(duì)工程進(jìn)度的要求。例如27在寄托于總部無望的情況下，李工為了在工程進(jìn)度方面滿足用戶的愿望，于是決定將局部應(yīng)用軟件系統(tǒng)代碼在現(xiàn)場進(jìn)行開發(fā)?，F(xiàn)場開發(fā)的目的主要是加快了軟件開發(fā)的進(jìn)度，李工的決定也確實(shí)很奏效，加快了應(yīng)用軟件開發(fā)的進(jìn)度。但是，當(dāng)應(yīng)用軟件系統(tǒng)投入運(yùn)行后，系統(tǒng)故障的發(fā)生頻率卻非常高，經(jīng)過對(duì)故障的分析，李工發(fā)現(xiàn)，這些故障當(dāng)中，由現(xiàn)場所開發(fā)的軟件與長沙總部所開發(fā)的軟件在協(xié)同工作中所暴露的問題尤為普遍，比方，現(xiàn)場所修改的軟件代碼，在長沙總部下發(fā)統(tǒng)一版本軟件的時(shí)候常常被替換而喪失功能，A應(yīng)用系統(tǒng)的本地化功能太多太偏而很難與統(tǒng)一版本融合。例如27另外，由于現(xiàn)場抽調(diào)人員參與應(yīng)用軟件開發(fā)，現(xiàn)場本應(yīng)做的配置管理工作也被耽誤了，如網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的配置(設(shè)備訪問權(quán)限、路由、IP規(guī)劃等)、主機(jī)訪問權(quán)限規(guī)劃、應(yīng)用系統(tǒng)訪問權(quán)限規(guī)劃、應(yīng)用環(huán)境參數(shù)規(guī)劃等，這些現(xiàn)場運(yùn)行環(huán)境參數(shù)，按照B公司的管理制度，是應(yīng)當(dāng)編制文件存檔的，但李工卻沒有安排人員來做這些工作。由于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)龐大，中心機(jī)房設(shè)備繁多，參與工程建設(shè)的人員按照各自的習(xí)慣進(jìn)行系統(tǒng)的配置，這樣，在工程投入運(yùn)行后，由于各局部配置的不標(biāo)準(zhǔn)，常常引起局部配置的變更給系統(tǒng)運(yùn)行帶來嚴(yán)重事故。曾經(jīng)在一次配置變更過程中，由于應(yīng)用系統(tǒng)密碼的修改，導(dǎo)致系統(tǒng)停止業(yè)務(wù)半天，給用戶造成了嚴(yán)重的損失和不良影響。例如27【問題1】(8分)請(qǐng)以300字內(nèi)答復(fù)，李工對(duì)所遇到的問題的處理方法是否恰當(dāng)。李工所做出的決定的主要缺陷是什么?造成問題的原因主要是什么?【問題2】(8分)請(qǐng)以300字內(nèi)答復(fù)，團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作時(shí)，在軟件版本方面會(huì)造成哪些問題，應(yīng)當(dāng)采取什么措施以防止問題的出現(xiàn)?【問題31(9分)請(qǐng)以300字內(nèi)答復(fù)，在IT應(yīng)用軟件開發(fā)工程中，怎樣進(jìn)行工程現(xiàn)場與總部軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)的有效配合?例如27【問題1】(8分)李工對(duì)需求把握隨意，控制不嚴(yán)，變更管理不標(biāo)準(zhǔn)；李工與客戶溝通不到位；李工沒有向客戶提交合理的進(jìn)度方案，或沒有按時(shí)提交進(jìn)度報(bào)告；工程實(shí)施無方案，或方案不能得到客戶認(rèn)可，客戶不滿意；例如27【問題2】團(tuán)隊(duì)協(xié)同開發(fā)軟件時(shí)，很容易出現(xiàn)軟件版本管理不善帶來的軟件系統(tǒng)故障。工程現(xiàn)場為應(yīng)急而擅自更改軟件代碼，而常常沒有將更改納入統(tǒng)一的版本管理，很容易造成總部發(fā)行新版本軟件時(shí)，替換軟件而喪失了現(xiàn)場所進(jìn)行更新的代碼，從而造成系統(tǒng)故障反復(fù)出現(xiàn)。李工如果一定要進(jìn)行現(xiàn)場開發(fā)，應(yīng)當(dāng)委托現(xiàn)場適宜的人員，或親自催促現(xiàn)場所進(jìn)行的開發(fā)工作與總部所進(jìn)行的開發(fā)工作在軟件版本方面保持一致，處理本地過于偏激的需求要與總部協(xié)商一致的情況采取合理措施控制統(tǒng)一版本。例如27【問題3】工程現(xiàn)場應(yīng)明確自己的工作職責(zé)范圍，現(xiàn)場所做的開發(fā)，應(yīng)與總部所做的開發(fā)納入同一個(gè)軟件版本管理。當(dāng)現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)軟件故障時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)向總部報(bào)告。建立故障管理表，記錄并跟蹤軟件系統(tǒng)故障解決情況。建設(shè)一個(gè)工程內(nèi)部網(wǎng)站，如基于Internet的管理平臺(tái)，管理工程現(xiàn)場所提出的問題，調(diào)度、跟蹤解決工程現(xiàn)場問題?，F(xiàn)場工程人員與總部人員應(yīng)多交流，通過各種方式，如及時(shí)通信軟件、、電子郵件等，必要時(shí)，可組織研發(fā)部給現(xiàn)場工程人員進(jìn)行培訓(xùn)。例如28A公司得到國家創(chuàng)新方案資助，決定開發(fā)基于Web全國范圍內(nèi)的生態(tài)信息檢索系統(tǒng)，工程由張工負(fù)責(zé)，時(shí)間1年。工程開始實(shí)施后，張工發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)內(nèi)容多，并且具有地域性，以公司的實(shí)力無法單獨(dú)完成，所以張工把該系統(tǒng)按照地區(qū)分成假設(shè)干子系統(tǒng)，由各地相關(guān)科研機(jī)構(gòu)外包完成。外包時(shí)間10個(gè)月，開工預(yù)付款20％，外包合同簽訂時(shí)工程已經(jīng)開展1個(gè)月。在外包合同中，系統(tǒng)功能已明確說明，但是系統(tǒng)界面、風(fēng)格、字體等細(xì)節(jié)沒有具體說明。例如28外包子合同簽訂以后，張工由于工作繁忙等原因沒有及時(shí)監(jiān)督外包完成情況，只是上級(jí)在方案中期檢查匯報(bào)時(shí)從外包單位抽取一些文檔、代碼和執(zhí)行界面。10個(gè)月后，外包任務(wù)完成，提交到公司時(shí)，張工發(fā)現(xiàn)子系統(tǒng)的界面、風(fēng)格、字體等內(nèi)容不統(tǒng)一，所以希望這些外包單位按照統(tǒng)一風(fēng)格修改子系統(tǒng)。例如28但是外包單位認(rèn)為合同中沒有具體說明這些內(nèi)容，只說明應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的功能，為此雙方產(chǎn)生爭執(zhí)，半個(gè)月未果。張工只付40％的外包費(fèi)用，局部外包單位在子系統(tǒng)中參加時(shí)間鎖，但沒有通知張工，此時(shí)距離工程交工只有半個(gè)月時(shí)間。張工又重新組織人員進(jìn)行系統(tǒng)集成，期間沒有發(fā)現(xiàn)時(shí)間鎖問題，最后草草完工。投入使用后時(shí)間鎖生效，系統(tǒng)出現(xiàn)故障。張工被上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)，于是張工與相關(guān)外包單位交涉。最后張工交付40％外包費(fèi)用，時(shí)間鎖解除，系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。例如28【問題l】(8分)請(qǐng)用300字之內(nèi)，對(duì)A公司、張工、外包單位在這個(gè)工程開發(fā)中的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)?！締栴}2】(8分)如果想提高軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，從工程質(zhì)量管理的角度，用350字內(nèi)闡述張工應(yīng)該采取什么措施?！締栴}3】(9分)試結(jié)合自己的工程經(jīng)驗(yàn)，講述工程外包中如何防止風(fēng)險(xiǎn)，使得收益最大化。例如28【問題l】(8分)在立項(xiàng)前，可行性分析不到位，給工程實(shí)施帶來極大風(fēng)險(xiǎn)；工程經(jīng)理責(zé)任心差；公司管理機(jī)制不全，沒有對(duì)工程進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控。張工專業(yè)知識(shí)不夠，沒有及時(shí)識(shí)別工程中存在的風(fēng)險(xiǎn)；管理能力和經(jīng)驗(yàn)缺乏，簽署外包合同時(shí)對(duì)系統(tǒng)一致性應(yīng)該專門說明；職業(yè)道德水平差，自己在簽訂外包合同后很少過問，只是應(yīng)付了事；溝通協(xié)調(diào)能力不夠，對(duì)外包工程監(jiān)控不力。外包單位私自在系統(tǒng)中參加時(shí)間鎖，破壞軟件完整性和平安性。外包單位的做法在情理上是可以理解，但是嚴(yán)重違反軟件行業(yè)職業(yè)道德，甚至還涉嫌違法犯罪，而且這種方式減少以后公司和這些單位繼續(xù)合作的可能性。例如28【問題3】在立項(xiàng)階段，進(jìn)行自制/外購分析。選擇外包商時(shí)，不能以價(jià)格來做最終決定；對(duì)于外包商應(yīng)從多個(gè)方面評(píng)估；評(píng)估時(shí)必須注意外包中的風(fēng)險(xiǎn)。外包時(shí)，企業(yè)要充分了解自己的工程，其中包括工程需求、實(shí)現(xiàn)方法和預(yù)期經(jīng)濟(jì)利益來源。選擇外包商時(shí)，采用分而治之的方法，把一個(gè)大的外包工程分給假設(shè)干廠商、而不是一個(gè)廠商來完成。簽訂外包合同時(shí)，企業(yè)爭取建立良好的合作模式；合同簽訂時(shí)外包中各個(gè)里程碑確實(shí)認(rèn)評(píng)審時(shí)間應(yīng)該有一定的柔性。工程外包期間，建立風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，降低風(fēng)險(xiǎn)副作用，爭取收益最大化。工程外包期問，和外包商一起建立合同管理小組，監(jiān)督工程實(shí)施；該小組可以作為企業(yè)和外包商的溝通橋梁，消除理解不一致性。例如29如何調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性，一直是鼎盛軟件公司工程經(jīng)理趙明努力鉆研的問題。趙明認(rèn)為提升某人的時(shí)候就是增加其責(zé)任的時(shí)候。下屬如果心情好，經(jīng)理人員要肯定他的成績，同時(shí)又要鼓勵(lì)他百尺竿頭、更進(jìn)一步。下屬快樂的時(shí)候，就讓他多做點(diǎn)事；下屬心灰意懶的時(shí)候，那么不要讓他太難堪。如果一個(gè)下屬因自己的失敗而悶悶不樂，這時(shí)候經(jīng)理人員再落井下石，就有嚴(yán)重傷害他的危險(xiǎn)，他就不想再上進(jìn)了。趙明還認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)理人員如果能夠調(diào)動(dòng)另一個(gè)人的積極性，他的績效就有很大的提升。例如29要使一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠正常順利運(yùn)轉(zhuǎn)，一切都要靠調(diào)動(dòng)積極性。經(jīng)理人員可以完成兩個(gè)人的工作，但經(jīng)理人員不是兩個(gè)人。經(jīng)理人員應(yīng)鼓勵(lì)他的副手，使副手再鼓勵(lì)他的部下，層層鼓勵(lì)，就能煥發(fā)出極大的工作熱情。趙明認(rèn)為，經(jīng)理人員要善于聽取意見才能調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性，一個(gè)普通的公司和一個(gè)出色的公司的區(qū)別就在這里。作為一個(gè)經(jīng)理人員，最得意的事情就是看到被稱為中等或平庸的人受到賞識(shí)，使他們感到自己的意見被采納，并發(fā)揮作用。發(fā)動(dòng)員工的最正確方法是讓員工了解經(jīng)理人員的行動(dòng)，使他們個(gè)個(gè)成為其中的一局部。例如29【問題1】(8分)請(qǐng)用300字以內(nèi)文字說明你對(duì)趙明的做法有什么看法?【問題2】(8分)請(qǐng)用200字以內(nèi)文字從工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人力資源管理的角度，結(jié)合你本人的實(shí)際工程經(jīng)驗(yàn)，說出從中你有何感悟?！締栴}3】(9分)請(qǐng)用300字以內(nèi)文字描述你通過這個(gè)案例，對(duì)人力資源管理有哪些更深的理解?例如29【問題1】掌握好獎(jiǎng)賞時(shí)機(jī)和方式確實(shí)是精湛的藝術(shù)，通過獎(jiǎng)賞使心情好的員工心情更好，快樂的員工更快樂，心灰意懶的員工重新振作起來，鼓勵(lì)的落腳點(diǎn)是員工的心理和精神；層層鼓勵(lì)是比較有效的方法，經(jīng)理人員不能包打天下。層層鼓勵(lì)，形成系統(tǒng)，每個(gè)員工都處在被鼓勵(lì)的網(wǎng)絡(luò)中，經(jīng)理的成績也會(huì)很大；經(jīng)理的權(quán)利雖然來自上級(jí)的委任，但其行使在于下級(jí)的認(rèn)可，與員工交流，讓員工了解經(jīng)理的行動(dòng)，從中獲得員工的認(rèn)可，使權(quán)利的效力大大提高。例如29【問題3】用人得當(dāng)，降低員工的流失率；使員工努力工作；使企業(yè)內(nèi)部員工都得到平等的待遇，防止員工抱怨；對(duì)員工產(chǎn)生很好的鼓勵(lì)，使其最大限度地發(fā)揮潛能，為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益。例如30A公司有一個(gè)負(fù)責(zé)電腦硬件維護(hù)的員工z，職務(wù)不高，但資歷很深。他常不遵守公司的制度，對(duì)同事態(tài)度比較惡劣，喜歡占公司的小廉價(jià)，如把私人費(fèi)拿來報(bào)銷等，讓公司很頭疼，而且仗著自己是老資格，上面動(dòng)不了他，經(jīng)常對(duì)同事頤指氣使，甚至他連家里繳水電費(fèi)都是公司小年輕替他當(dāng)跑腿。有事沒事總拿出前輩的姿態(tài)來教訓(xùn)人，其實(shí)他說的那些東西，很多早就落伍了。此人工作中業(yè)績雖不突出，但也沒有什么大錯(cuò)。對(duì)此，工程經(jīng)理王勝感到十分苦惱，不知道如何處理?例如30【問題1】(8分)請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字從人性假設(shè)的角度對(duì)z的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)?！締栴}2】(8分)請(qǐng)用300字以內(nèi)的文字從團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人力資源管理的角度，分析出現(xiàn)上述問題的原因?！締栴}3】(9分)請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字結(jié)合你本人的實(shí)際工程經(jīng)驗(yàn)，對(duì)解決此問題給工程經(jīng)理王勝提出合理化建議。例如30【問題1】z員工的行為是符合x理論假設(shè)的。①一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會(huì)逃避工作；②人生來就以自我為中心，漠視組織的要求；③一般人缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)造性；④人們通常容易受騙，易受人煽動(dòng)。例如30【問題2】首先，梳理公司管理制度的漏洞。譬如說，能明目張膽地將因