現(xiàn)場管理人員的十項(xiàng)-

現(xiàn)場管理人員的十項(xiàng)修煉生產(chǎn)管理培訓(xùn)——151目錄現(xiàn)場管理人員的角色定位如何有效地推進(jìn)現(xiàn)場管理工作如何有效地翻開現(xiàn)場管理黑箱現(xiàn)場管理的根底——5S生產(chǎn)進(jìn)度與過程控制產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)現(xiàn)場本錢控制全員設(shè)備保全——TPM平安管理人員管理2一、現(xiàn)場管理人員的角色定位現(xiàn)場管理人員的職責(zé)與角色認(rèn)知熟知本職范圍內(nèi)的相關(guān)知識對本部門生產(chǎn)過程的QCD負(fù)直接責(zé)任。明確并落實(shí)本部門的工作標(biāo)準(zhǔn)和操作標(biāo)準(zhǔn)。負(fù)責(zé)落實(shí)公司的總方針和總目標(biāo)。為企業(yè)開展戰(zhàn)略的制定和修訂提出建設(shè)性意見。掌握處理工作的相關(guān)知識負(fù)責(zé)為本車間尋求資源支持。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)本部門內(nèi)部，及內(nèi)部與外部的關(guān)系。改善的技能帶著全體成員不斷提高QCD的管理水平。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)部門內(nèi)各資源進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)和不斷優(yōu)化。培訓(xùn)技能培養(yǎng)積極向上的組織文化。對現(xiàn)場管理人才的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)負(fù)主要責(zé)任。建立學(xué)習(xí)型組織，不斷提高全體成員的業(yè)務(wù)水平。3正人先正已本位組員上司其他部門社會(huì)政府百姓其他部門的員工其他部門的領(lǐng)導(dǎo)4業(yè)務(wù)主管的類型每天從早到晚被工作追得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，為了處理這些棘手的問題，每天忙得焦頭爛額。資格老，能力差。資格新，因不熟悉工作而忙于應(yīng)付不是特別費(fèi)力，每天過得極為悠閑，一點(diǎn)也不緊張。工作能力很強(qiáng)，對本職工作游刃有余。工作能力一般，但把所有的工作都推給下屬。對自己的工作非常重視，努力地開掘問題，解決問題，而且執(zhí)著地到達(dá)自己預(yù)定的目標(biāo)，這種熱忱會(huì)使他自發(fā)地挖掘問題，而不是等待問題找上門來，以此來不斷地提高本部門的管理水平和績效。5目標(biāo)的威力：目標(biāo)對人生有巨大的導(dǎo)向性作用哈佛大學(xué)關(guān)于目標(biāo)與人生25年的跟蹤調(diào)查目標(biāo)25年后人生現(xiàn)狀27%——無目標(biāo)社會(huì)底層人士，生活不如意，抱怨社會(huì)他人60%——目標(biāo)模糊社會(huì)中下層人士，生活安定，無特別業(yè)績10%——有比較清晰的短期目標(biāo)社會(huì)中上層專業(yè)人士，短期目標(biāo)不斷被達(dá)成3%——有清晰的長期目標(biāo)幾乎都成了社會(huì)知名人士：社會(huì)精英、領(lǐng)袖6建立健全完好的管理根底健全車間生產(chǎn)組織，組織按方案生產(chǎn)，使人、財(cái)、物能夠得到有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，取得QCD的最正確狀態(tài)。完善現(xiàn)場管理制度，做到事事有人管、人人有事做；處處有標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)有依據(jù)。創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，運(yùn)用精益生產(chǎn)的管理方法，制訂先進(jìn)合理的定額，按勞取酬，不斷提高成員的技術(shù)和文化水平，使全體成員都能心情舒暢地去工作，不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。產(chǎn)品形成的過程，也是各種資源的消耗過程，所以要保證標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的符合率。在保證生產(chǎn)任務(wù)的同時(shí)，力求降低生產(chǎn)本錢，提高產(chǎn)品質(zhì)量，通過改善小組的建設(shè)，建設(shè)改善文化，促進(jìn)工藝進(jìn)步。7成為金牌現(xiàn)場管理人員了解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、效勞宗旨和經(jīng)營目標(biāo)，及本部門所制定的措施。明確自己的職能范圍和權(quán)責(zé)要求，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并徹底解決掉。了解上層領(lǐng)導(dǎo)間的人際關(guān)系及他們的性格特點(diǎn)。改進(jìn)和健全組織架構(gòu)，選擇適宜的人員，明確他們的工作內(nèi)容和相應(yīng)權(quán)責(zé)，并促使他們配合默契。制定及修訂管理制度，不斷完善各項(xiàng)考核指標(biāo)和管理措施。按規(guī)定的程序和渠道向上級及時(shí)、準(zhǔn)確地反映車間的經(jīng)營情況和反響信息。勇于對下屬的行動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。通過有效地監(jiān)督、評價(jià)和獎(jiǎng)懲，不斷地提高組織智商。8現(xiàn)場管理的重心與要點(diǎn)重心：制定工作標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。要點(diǎn)：現(xiàn)場5S：定置管理、目視管理、平安管理現(xiàn)場物流：物料配送、路線優(yōu)化、工藝流程TPM：自主保全、專業(yè)保全、質(zhì)量改善、前期管理質(zhì)量管理：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、QC小組、質(zhì)量信息管理人才育成：以身作那么、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、技能訓(xùn)練信息管理：臺帳完整、定時(shí)更新突發(fā)應(yīng)變：應(yīng)變對策、日常訓(xùn)練、設(shè)施完善降本增效：“三不〞原那么、舊物利用、不良返修9二、如何有效地推進(jìn)現(xiàn)場管理工作建立高效的組織體系現(xiàn)場管理工程的指標(biāo)化： 指標(biāo)化的前提是數(shù)據(jù)化和標(biāo)準(zhǔn)化。記錄內(nèi)容的數(shù)據(jù)化操作過程標(biāo)準(zhǔn)化管理流程標(biāo)準(zhǔn)化資料登記標(biāo)準(zhǔn)化績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)化103、如何將目標(biāo)與指標(biāo)展開為具體的實(shí)施方案項(xiàng)目NO.工作程序工作內(nèi)容1組建項(xiàng)目組2選課題根據(jù)公司的方針和目標(biāo)，制定本部門的階段性目標(biāo)3現(xiàn)狀調(diào)查以『三現(xiàn)』收集情報(bào)、以『5W2H』表示4設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)明確、可量化、具挑戰(zhàn)性5編寫活動(dòng)計(jì)劃預(yù)定工作進(jìn)度、資源支持、完成期限及責(zé)任人6查找真因以『5W』方式追求真因并驗(yàn)證之7制定對策提出解決方案11如何有效地分解現(xiàn)場管理指標(biāo)降低本錢-18%降低作業(yè)本錢-6％1-降低人工本錢-1.5%2-改善鍋爐節(jié)省燃料費(fèi)用-8%設(shè)備工段減少管理費(fèi)用-2%降低能耗及備品費(fèi)用-10％物流工段4–減少在制品數(shù)量-3%3–減少加班時(shí)間-0.5%2–提高產(chǎn)品合格率-1%1-節(jié)省電力費(fèi)用-2%1-采用自動(dòng)化-0.2%2-推行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)-1%3-培養(yǎng)多能工-0.3%作業(yè)工段車間主任12如何通過報(bào)告與例會(huì)進(jìn)行管理指標(biāo)的跟蹤生產(chǎn)調(diào)度〔調(diào)度值班制度、調(diào)度報(bào)告制度、調(diào)度會(huì)、現(xiàn)場調(diào)度、班前/后會(huì)〕作業(yè)核算〔作業(yè)原始憑證：產(chǎn)量報(bào)告表、班組和個(gè)人作業(yè)紀(jì)錄、加工路線圖、單工序票、領(lǐng)料單、入庫單、廢品通知單、廢品回用單、返修單等〕13三、如何有效地翻開現(xiàn)場管理黑箱現(xiàn)場常見的問題人：素質(zhì)和能力與崗位要求不匹配。機(jī)：能力不均衡、精度不夠或衰減快、投入過大或缺乏。料：質(zhì)量不佳、品種不對、浪費(fèi)過大、不良過多。法：方案混亂、工藝安排不當(dāng)、加工精度過高、作業(yè)和管理沒有標(biāo)準(zhǔn)。環(huán)：現(xiàn)場按設(shè)備種類布置，無法進(jìn)行均衡生產(chǎn)，導(dǎo)致在制品積壓過多，物流混亂，臟亂不堪，生產(chǎn)本錢過高。測：檢測設(shè)備狀態(tài)差，檢測方法不當(dāng)，計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)有誤。信息：沒有目視系統(tǒng)，導(dǎo)致各種信息〔管理、質(zhì)量等〕無法及時(shí)傳遞，導(dǎo)致管理效率低下。能源：設(shè)備操作不當(dāng)，不及時(shí)關(guān)機(jī)，預(yù)準(zhǔn)備時(shí)間過長，設(shè)備能耗高。人機(jī)料法環(huán)測信息能源14因素浪費(fèi)不均衡不合理人是否按工作量配置人員？等待時(shí)間是否過多？是否適材適所？是否有浪費(fèi)的動(dòng)作？是否因計(jì)劃、安排不當(dāng)而發(fā)生浪費(fèi)？共同作業(yè)時(shí)，是否有一方連休息時(shí)間也沒有，而另一方卻很悠閑？熟練者與非熟練者之配置是否良好？是否發(fā)生時(shí)忙時(shí)閑的現(xiàn)象？對作業(yè)分配是否不合理？是否可以機(jī)器代替人力？是否存在不合理的姿勢？作業(yè)者對于工作是否持有必要的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)？機(jī)充分使用機(jī)械能力？機(jī)械工具是否有效利用？是否配置不當(dāng)發(fā)生浪費(fèi)？是否閑置設(shè)備？各設(shè)備的生產(chǎn)能力是否均衡？設(shè)備的使用方法是否有勉強(qiáng)或浪費(fèi)？是否因使用方法超出機(jī)械能力而減少其壽命？是否用精度低的機(jī)械進(jìn)行高精度的加工？將自動(dòng)化設(shè)備改為半自動(dòng)化2、從4M1E查找問題15因素浪費(fèi)不均衡不合理料利用率是否過低？是否有便宜材料可使用？是否出現(xiàn)過多的廢品？是否因整理不好而遭致?lián)p失，必須重做？防腐是否良好？是否浪費(fèi)油、電等能源？設(shè)計(jì)上是否存在浪費(fèi)？成品、零件等質(zhì)量是否穩(wěn)定？質(zhì)量、性能、強(qiáng)度等是否安全？進(jìn)料或外包是否勉強(qiáng)(質(zhì)量、交期)？設(shè)計(jì)上是否存在不合理？法在管理上是否有安排不合理在生產(chǎn)計(jì)劃上是否有不合理是否可用更簡單的方法來達(dá)成同樣的目的？檢測方法是否有合理有效是否因計(jì)劃、安排不當(dāng)而使作業(yè)存在不均衡？工作方法是否標(biāo)準(zhǔn)化？各工作崗位是否步調(diào)一致？各部門之間，是否建立相互支持的體系？是否建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制、修、廢手續(xù)？環(huán)現(xiàn)場是否實(shí)施整理整頓，有無時(shí)間或物品的浪費(fèi)？信息傳遞是否及時(shí)有效現(xiàn)場設(shè)備布置不合理，導(dǎo)致生產(chǎn)間歇作業(yè)環(huán)境（溫度、照明、振動(dòng)、噪音等）是否有不合理的現(xiàn)象？16如何尋找并消除“三呆〞 “三呆〞指的是：呆人、呆料、呆帳。 消除呆人：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。 消除呆料：5S、現(xiàn)場物流。 消除呆帳：管理數(shù)字化、管理工程涵蓋的全面化。如何建立適宜且有效的標(biāo)準(zhǔn) 制定的標(biāo)準(zhǔn)既要高于現(xiàn)狀，又不要脫離實(shí)際。高于現(xiàn)狀能促使企業(yè)進(jìn)步，并給員工以工作的積極性；不脫離實(shí)際才能夠找到真正存在的問題。17四、現(xiàn)場管理的根底——5S現(xiàn)場管理之本——5S看板管理準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)企業(yè)利潤的最大化5S管理團(tuán)隊(duì)合作合理化建議人才育成TPM標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)少人化QA體系均衡生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)化物流成本大幅度減少185S的核心與實(shí)質(zhì)核心：樹立企業(yè)的市場形象和社會(huì)形象，增加企業(yè)效益和個(gè)人收入，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的共同成長。實(shí)質(zhì)：通過現(xiàn)場物品流轉(zhuǎn)的科學(xué)合理，物品取放的快速便捷，現(xiàn)場環(huán)境的整潔美化、管理制度的有效運(yùn)行及員工素質(zhì)的不斷提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理水平的提升，基業(yè)長青。5S的效用：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。案例研討

核心實(shí)質(zhì)19現(xiàn)場目視管理系統(tǒng)宣傳類：企業(yè)/車間概況宣傳板、車間管理目視板、辦公樓的接待大廳背景墻等。管理類：車間管理制度目視板、班組管理目視板、車間生產(chǎn)管理目視板、車間點(diǎn)檢管理目視板、車間危害辨識圖、車間改善管理目視板、車間質(zhì)量管理目視板、車間/倉庫定置圖、車間生產(chǎn)管理顯示屏〔LCD〕等。定置類：廠房建筑立柱編號、單個(gè)物品柜存放標(biāo)識、多個(gè)物品柜存放標(biāo)識、物品存放柜內(nèi)定置標(biāo)識、班組園地、清掃工具定置存放架、物體存放架、工位器具定置、現(xiàn)場管理文件存放柜、物品定置區(qū)、物品存放標(biāo)識、設(shè)備操作標(biāo)識、消防設(shè)施定置等。指示類：車間參觀方向指示牌、空調(diào)出風(fēng)口標(biāo)識、配電箱開關(guān)標(biāo)識、廠區(qū)/車間內(nèi)限速/限重標(biāo)識、物流門標(biāo)牌、庫房、配電室、辦公室、工作間等標(biāo)識停車場標(biāo)識、車/人行通道等。警示類：禁令性、警示性指令標(biāo)識、電機(jī)及旋轉(zhuǎn)皮帶平安防護(hù)罩、防撞護(hù)欄/柱等。宣傳類管理類定置類指示類警示類20生產(chǎn)方案實(shí)施的控制生產(chǎn)方案實(shí)施的控制是對原材料投入的生產(chǎn)準(zhǔn)備到成品入庫為止的全部生產(chǎn)過程進(jìn)度所進(jìn)行的控制，包括時(shí)間和數(shù)量兩方面。主要內(nèi)容有：投入進(jìn)度控制：銷售信息、投入期、生產(chǎn)提前期、方案均衡、投入品種、配套對象、投入量、投入要素。工程進(jìn)度控制：在制品控制、庫存控制、本錢控制、生產(chǎn)率控制、質(zhì)量控制、設(shè)備控制、能耗控制、生產(chǎn)率控制。產(chǎn)出進(jìn)度控制：交貨期、產(chǎn)出數(shù)量、產(chǎn)出品種、產(chǎn)出均衡。五、生產(chǎn)進(jìn)度與過程控制21原材料在制品成品顧客準(zhǔn)時(shí)化物流顧客精益生產(chǎn)方式原材料/在制品/成品如何控制最正確的生產(chǎn)節(jié)拍，保持交貨期大量生產(chǎn)方式22保證銷售信息的準(zhǔn)確率在95%以上。保證生產(chǎn)方案鎖定在兩周以上。進(jìn)行現(xiàn)場5S管理，提高物流效率和管理效率。建立物與信息流程圖，提高供給鏈的準(zhǔn)時(shí)率。建立“蓄水池〞。保證來料質(zhì)量。保證物料配送的準(zhǔn)確率在100%。制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，保證方案的均衡性。提高產(chǎn)品零件通用性的比率。推行“多能工〞培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線的柔性化。23如何減少物流時(shí)間，縮短交貨期內(nèi)物流以多頻次、小批量為配送原那么，按照生產(chǎn)節(jié)拍進(jìn)行定量不定時(shí)配送，以滿足多品種的混流生產(chǎn)，有效控制標(biāo)準(zhǔn)在制品數(shù)量和占地面積，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，適應(yīng)多變的生產(chǎn)方案。外物流以“準(zhǔn)時(shí)化供貨〞和“零庫存〞為目標(biāo)，改變大批量的供貨模式，按物流時(shí)刻表均衡送貨，使物流各環(huán)節(jié)中的庫存量得到控制，降低物流本錢，提高效勞質(zhì)量和工作效率，同時(shí)也帶動(dòng)現(xiàn)場管理水平的提高。24現(xiàn)場物流準(zhǔn)時(shí)化的措施物流運(yùn)輸管理積載率混載中繼物流物流時(shí)刻表現(xiàn)場物流規(guī)劃集貨場物流配貨物流生產(chǎn)線物流物品與信息流程圖25實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化物流的前提小批量，多頻次送貨。等間隔時(shí)間接貨。不間斷地研究運(yùn)輸車輛的高積載率。縮短作業(yè)循環(huán)時(shí)間。保障車輛平安行駛。運(yùn)輸車箱規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化。包裝箱規(guī)格的統(tǒng)一化。26生產(chǎn)方案開工指示信息ＷＴＡ終檢專賣店客戶采購〔物流〕的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間整個(gè)供給鏈的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間焊裝開工銷售時(shí)間生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間零件的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間公司生產(chǎn)部公司銷售部要貨方案沖壓下料板材物與信息流程圖27積載率如何提高容積積載率同一路線用同一尺寸的卡車用可折疊的工位器具減少貨車的空載返程盡量使卡車的容積最大化提高工位器具與車廂的整合性有效利用工位器具的上部空間力圖重輕混載工位器具的尺寸標(biāo)準(zhǔn)化在工位器具分格上下功夫1、容積積載率=貨的容積/集載的可能容積2、重量積載率=貨的重量/集載的可能重量28衡量積載率的計(jì)算公式貨車的裝貨效率=托盤占有面積/車斗面積運(yùn)轉(zhuǎn)率=貨車實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)的天數(shù)/營業(yè)天數(shù)實(shí)車率=實(shí)際裝貨時(shí)行駛的距離/總的行駛距離裝貨率=實(shí)際裝貨的噸數(shù)/貨車最大載重量配送費(fèi)用=XX元/噸，XX元/箱每個(gè)客戶的配送費(fèi)用=運(yùn)輸費(fèi)用+裝卸費(fèi)用實(shí)動(dòng)率=實(shí)動(dòng)車輛數(shù)/車輛總數(shù)29a、編制物流時(shí)刻表前考慮因素:提高搬運(yùn)作業(yè)技術(shù)，縮短裝卸的時(shí)間。選擇適宜的交通手段。確定合理的運(yùn)輸路線，實(shí)現(xiàn)低本錢的聯(lián)合運(yùn)輸。合理、有效地調(diào)整運(yùn)送時(shí)間。確定廠內(nèi)行駛路線和停車位。確定具體措施(例:行駛時(shí)間、速度限制)。異常天氣對策確定(國內(nèi)的異地配套企業(yè)一般在本地要做三天的庫存)。嚴(yán)格執(zhí)行配送的時(shí)間。現(xiàn)場物流時(shí)刻表30b、編制物流時(shí)刻表所需要的資料：零件號、零件名稱、一個(gè)產(chǎn)品所使用的數(shù)量包裝箱尺寸和體積的計(jì)算。廠家名稱、送貨物流區(qū)。c、物流時(shí)刻表編制過程：制作物流圖。計(jì)算年和月的運(yùn)貨量。確定運(yùn)輸路線〔依據(jù)本市區(qū)地圖〕。確認(rèn)積載率。編制接貨的物流時(shí)刻表。按物流時(shí)刻表試運(yùn)行，并進(jìn)行合理的調(diào)整。確定物流時(shí)刻表。每周五根據(jù)下一周具體的生產(chǎn)方案，對物流時(shí)刻表進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。31d、制作物流圖：確認(rèn)所有本市供貨廠家的地點(diǎn)。確認(rèn)所有本市供貨生產(chǎn)車間的地點(diǎn)。在本市區(qū)地圖上標(biāo)出供貨廠家地點(diǎn)〔大范圍地區(qū)〕通過本市區(qū)地圖的局部圖制作出詳細(xì)的物流圖〔小范圍地區(qū)〕。32如何提高生產(chǎn)管理系統(tǒng)的柔性用看板來控制各工序間的生產(chǎn)。作業(yè)過程標(biāo)準(zhǔn)化。培養(yǎng)“多能工〞。提高產(chǎn)品零件通用性的比率。將特殊的作業(yè)內(nèi)容設(shè)置在生產(chǎn)線之外。增加通用設(shè)備，減少專用設(shè)備。減少品種更換的時(shí)間。運(yùn)用U型線布局提高生產(chǎn)線的柔性

前提：培養(yǎng)多能工。結(jié)果：實(shí)現(xiàn)作業(yè)人數(shù)的柔性化。優(yōu)勢：可隨時(shí)增減作業(yè)人員，減少等待、搬運(yùn)和在制品過多的浪費(fèi)。33如何減少作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間以提高生產(chǎn)效率換型時(shí)間：在同一條生產(chǎn)線或同一臺設(shè)備上，生產(chǎn)前一種產(chǎn)品的最后一件合格品，與生產(chǎn)下一種產(chǎn)品的第一件合格品間的間隔時(shí)間。益處：減少生產(chǎn)批量和生產(chǎn)前置期，提高對市場的適應(yīng)能力。減少庫存、在制品和人工本錢。提高OEE。保證質(zhì)量。34快速轉(zhuǎn)換的要求減少工具的使用數(shù)量和次數(shù)。普通操作工就能進(jìn)行。極少的調(diào)試時(shí)間。清楚而準(zhǔn)確的作業(yè)指導(dǎo)書。部件上有清晰的色標(biāo)、標(biāo)記和設(shè)置點(diǎn)。各種必需品及時(shí)輸送在現(xiàn)場。35如何進(jìn)行內(nèi)外轉(zhuǎn)換的改善將作業(yè)轉(zhuǎn)換內(nèi)容劃分成：內(nèi)〔部作業(yè)〕轉(zhuǎn)換、外轉(zhuǎn)換和調(diào)整。將內(nèi)轉(zhuǎn)換作業(yè)盡最大可能地變成外轉(zhuǎn)換作業(yè)，減少內(nèi)轉(zhuǎn)換時(shí)間改善內(nèi)轉(zhuǎn)換作業(yè)：對內(nèi)轉(zhuǎn)換作業(yè)技能進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練，明確作業(yè)順序和動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)。采取并行作業(yè)和小組作業(yè)的方式進(jìn)行內(nèi)轉(zhuǎn)換。采取定位銷、目視化、機(jī)械化、標(biāo)準(zhǔn)化等措施對模具、治具進(jìn)行改造，減少內(nèi)轉(zhuǎn)換的難度和勞動(dòng)負(fù)荷。36內(nèi)轉(zhuǎn)換改善工程表序號改善項(xiàng)目應(yīng)用階段1作業(yè)程序是否能再ECSR（取消、合并、重排、簡化）

12作業(yè)過程是否還存在等待、勉強(qiáng)、困難等。13需要用的必需品是否已在外轉(zhuǎn)換中準(zhǔn)備完畢。24材料、模具、治具是否可放在最容易拿取的地方，且目視化。35治具是否使用方便，數(shù)量足夠。36防呆防錯(cuò)措施是否已運(yùn)用充足。37能否可將必需品的數(shù)量再減少。38能否再減少定位精度調(diào)整的時(shí)間和次數(shù)。39能否不用螺栓而代之以快速鎖緊法或定位銷。310作業(yè)程序是否可以再次進(jìn)行ECSR4注在每個(gè)過程都要運(yùn)用5W2H進(jìn)行分析和確認(rèn)37樹立并努力實(shí)踐“精度〞不是“調(diào)整〞出來的，而是“系統(tǒng)所保障出來〞的理念。把“調(diào)整〞轉(zhuǎn)化為“設(shè)置〞，讓所有的設(shè)置都力爭做到“一次接觸〞，而不是單憑“感覺〞?？伞罢{(diào)〞的范圍越大，那么“精度〞越差，所以要確定真正需要調(diào)整的變量，以減少調(diào)整作業(yè)的比例。如果可不“調(diào)〞,就不調(diào)；只對必須要“調(diào)〞的作業(yè)進(jìn)行調(diào)整。如果“0.05〞就可以保證質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，那么沒必要力求到達(dá)“0.03〞?！熬权曊{(diào)整的思路＋—＋—38U型槽梨型槽C型墊片快速螺栓快速鎖緊裝置電磁吸合/抽氣吸合快速壓板鎖緊蝸桿斜面楔39消除調(diào)試過程的幾種方法例如

對輸送帶間寬度的精度要求是變量小于1mm。插桿鎖緊形式（人工調(diào)整類型）切換部件形式數(shù)字顯示器形式（人工調(diào)整類型）伺服電機(jī)形式（自動(dòng)調(diào)整類型）40實(shí)例:部件運(yùn)輸?shù)母倪M(jìn)改進(jìn)前改進(jìn)后直接存放在帶輪子的運(yùn)輸車固定地點(diǎn)存放，并進(jìn)行定置用彩色編碼和標(biāo)簽,標(biāo)識出各部件可用來加工什么樣的產(chǎn)品在部件運(yùn)輸前必須找到運(yùn)輸工具因部件存儲地點(diǎn)不固定，需要尋找很難區(qū)分各部件分別適合于什么樣的產(chǎn)品41外轉(zhuǎn)換改善不找不搬不亂廢棄不要的模具、治具設(shè)置定置存放區(qū)目視化管理保持現(xiàn)場的清潔狀態(tài)機(jī)械化、就近化實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)現(xiàn)場的清潔還可以保證加工的質(zhì)量和減少作業(yè)時(shí)間。42作業(yè)程序改善原來是一個(gè)人負(fù)責(zé)模具的更換，需要來回走動(dòng)。為消除浪費(fèi)，畫出兩個(gè)操作人員的移動(dòng)線路并制定最合理的操作次序。每個(gè)人遵循一個(gè)固定的操作程序。對于并行操作建立信號聯(lián)通或互鎖系統(tǒng)，以確保平安。改善后/兩人作業(yè)改善后/兩人作業(yè)43模具標(biāo)準(zhǔn)化的要點(diǎn)操作誤區(qū)：不管產(chǎn)品的大小、形狀的差異，將所有涉及到的模具的外形、形狀及尺寸都能進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)定。這樣，雖然換模作業(yè)簡單了，但會(huì)增加各種本錢。正確思路：只在需要換模的部位進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。決定尺寸位置定基準(zhǔn)鎖緊抓取 447、快速換模案例A型模高套合治具dc鎖緊部位治具baB型模高與鎖緊部位的標(biāo)準(zhǔn)化45快速換模〔SMED〕的改善階段圖外轉(zhuǎn)換浪費(fèi)外轉(zhuǎn)換內(nèi)轉(zhuǎn)換外轉(zhuǎn)換外轉(zhuǎn)換改善前第一階段第二階段第三階段第四階段作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)換內(nèi)轉(zhuǎn)換內(nèi)轉(zhuǎn)換10′180′區(qū)分內(nèi)、外、浪費(fèi)內(nèi)向外轉(zhuǎn)移換模改善內(nèi)外程序優(yōu)化468、快速換模程序下一批次生產(chǎn)模具搬運(yùn)到位模具預(yù)熱停機(jī)卸下相關(guān)部件搬出模具搬進(jìn)下一批次生產(chǎn)模具，定基準(zhǔn)模具鎖緊機(jī)座移出更換相關(guān)部件裝上相關(guān)部件作業(yè)準(zhǔn)備試生產(chǎn)、質(zhì)量確認(rèn)機(jī)座歸位內(nèi)轉(zhuǎn)換善后外轉(zhuǎn)換更換材料47瓶頸管理在設(shè)計(jì)一個(gè)企業(yè)時(shí)，一般都使生產(chǎn)過程各階段的生產(chǎn)能力平衡。但生產(chǎn)過程是個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，隨機(jī)波動(dòng)時(shí)時(shí)存在，如質(zhì)量、供給、加工等干擾，必然會(huì)出現(xiàn)有資源負(fù)荷過多的“瓶頸〞。約束理論〔TOC〕認(rèn)為，在任何一個(gè)系統(tǒng)鏈中，最薄弱的環(huán)節(jié)決定其整個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)度。在企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營體系中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)只要它阻礙了企業(yè)更大程度地開展，它就是一個(gè)瓶頸。大多數(shù)環(huán)節(jié)的改善無助于整個(gè)系統(tǒng)的改善。錯(cuò)誤：對任何一個(gè)環(huán)節(jié)的改進(jìn)都是對整個(gè)系統(tǒng)的改進(jìn)。系統(tǒng)的改善并不是各環(huán)節(jié)改善之和。錯(cuò)誤：系統(tǒng)的整體改進(jìn)等于各個(gè)環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和。系統(tǒng)的有效產(chǎn)出決定于資源鏈上的薄弱環(huán)節(jié)，要從全局考慮，關(guān)注并改善真正的約束資源。錯(cuò)誤：系統(tǒng)的績效以“重量〞〔而不是“力量〞〕來衡量，導(dǎo)致各環(huán)節(jié)都忙于增加自己的“重量〞，以贏得突出的表現(xiàn)。48OPT的九條管理原那么追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡?！胺羌s束〞的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的“約束〞決定。資源的“利用〞和“活力〞不是同義詞?！凹s束〞上一個(gè)小時(shí)的損失那么是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失。減少品種的轉(zhuǎn)換時(shí)間和頻率。增加作業(yè)時(shí)間。保證投入的約束資源100%合格。設(shè)置緩沖，使約束資源不受非約束資源波動(dòng)的影響?！胺羌s束〞節(jié)省的一個(gè)小時(shí)無益于增加系統(tǒng)的有效產(chǎn)出?！凹s束〞控制了庫存和有效產(chǎn)出。運(yùn)輸批量可以不等于〔在許多時(shí)候也不應(yīng)該等于〕加工批量。批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。編排作業(yè)方案時(shí)考慮系統(tǒng)資源的約束，提前期是作業(yè)方案的結(jié)果，而不是預(yù)定值。4910、如何化解瓶頸制約瓶頸來自于企業(yè)的內(nèi)部或外部，一般分三類：資源、市場和法規(guī)〔方案、交貨期、法律〕資源瓶頸——增加供給、設(shè)置緩沖或減少支出。市場瓶頸——開拓需求。法規(guī)瓶頸——服從按照OPT〔最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)〕的觀點(diǎn)，生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)指標(biāo)有：產(chǎn)銷率庫存運(yùn)營費(fèi)用50對要改善的問題的原因達(dá)成上下左右的一致。對問題的解決思路達(dá)成一致。對解決方案的有效性和實(shí)施結(jié)果的成效達(dá)成一致。吸引更多的人參與到改善中來，并積極合作，以求解決方案的完美性。將解決方案變成方案，并落在實(shí)處。不斷地鼓勵(lì)眾人，克服人們口頭不說但內(nèi)心對重大改進(jìn)的畏懼情結(jié)。消除改善的畏難情結(jié)51多目的型〔兩個(gè)以上目的〕單目的型〔單一目的〕問題132456問題問題關(guān)聯(lián)圖法12356問題52中央集中型〔向外擴(kuò)散〕單向聚集型〔單向順延〕132456問題7891110123456問題53關(guān)聯(lián)圖把關(guān)系復(fù)雜且相互糾纏的問題及因素，用箭頭連接起來，從而找出主要因素和工程的一種圖示分析工具。適用于紛繁復(fù)雜的因果糾纏分析適用于現(xiàn)場問題的掌握適用于市場調(diào)查及抱怨分析適用于方針管理的展開。特點(diǎn)適合整理原因非常復(fù)雜的問題。容易取得成員的一致意見。從方案階段一開始就可以廣闊的視野透視問題。形式自由，有助于因素之間的連接和轉(zhuǎn)換?？纱蚱葡热霝橹鞯挠^念。54決定題目—以標(biāo)記寫出主題。小組組成—集合有關(guān)部門人員組成小組。資料收集—運(yùn)用頭腦風(fēng)暴，尋找原因。用簡明通俗的語言作卡片。連接因果關(guān)系制作關(guān)聯(lián)圖。修正圖形—討論缺乏，修改箭頭。找出重要工程、原因并以標(biāo)記區(qū)別。形成文章—整理成文章使別人易懂。提出改善對策。關(guān)聯(lián)圖做法55箭頭只進(jìn)不出是問題。箭頭只出不進(jìn)是主因。箭頭有進(jìn)有出是中間因素。出多于進(jìn)的中間因素是關(guān)鍵中間因素。主要因素中間因素問題判別方法56工藝路線混亂設(shè)備布置問題在制品多按批量生產(chǎn)各種物流混流物流量大庫存量大采購批量大現(xiàn)場物品沒有分區(qū)勞動(dòng)負(fù)荷高作業(yè)程序混亂生產(chǎn)率低檢查方法不當(dāng)沒有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)瓶頸管理案例——關(guān)聯(lián)圖分析法57運(yùn)用山積表，平衡各工序的生產(chǎn)能力。山積表是按操作順序記錄操作者的作業(yè)內(nèi)容及其所用的時(shí)間，以便從中查找動(dòng)作和時(shí)間的浪費(fèi)，重新對作業(yè)的順序進(jìn)行有效組合，以提高作業(yè)效率、減少或調(diào)整勞動(dòng)負(fù)荷和減少人工本錢的管理技術(shù)工具。山積表分負(fù)荷山積表和要素山積表。生產(chǎn)線負(fù)荷平衡58負(fù)荷山積表8.5’9’節(jié)拍：8’5908’陰吉莉7’47”范圣英6’51”劉春平7’45”金東溟7’37”高海英5’15”李巖5’30”孫德軍7’50”任有志6’11”張怡7’35”趙高陽7’46”許鳳7’31”翟松波7’44”馬雪芹6’52”7’要素山積表純作業(yè)時(shí)間準(zhǔn)備時(shí)間走動(dòng)時(shí)間60我這里有問題了！你們生產(chǎn)再多也干不出來產(chǎn)品！9、隱藏了等待的浪費(fèi)3、造成了中間庫存1、只是提前使用了人力和材料5、庫存增加存放器具相應(yīng)增加4、搬運(yùn)和堆積的浪費(fèi)，先入先出變得困難7、信息傳遞不暢，各生產(chǎn)線無法區(qū)分正常和異常8、失去了不斷改善的時(shí)機(jī)6、占用資金，支付利息今天的工作挺順利的啊！可以按方案完成任務(wù)。各工位之間互相獨(dú)立，各干各的生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)給各工位理念：提前完成任務(wù)—時(shí)間超額完成任務(wù)—數(shù)量2、消費(fèi)者不認(rèn)可針對生產(chǎn)的監(jiān)控與作業(yè)調(diào)度61推動(dòng)式生產(chǎn)與拉動(dòng)式生產(chǎn)的區(qū)別推動(dòng)式生產(chǎn)拉動(dòng)式生產(chǎn)62當(dāng)產(chǎn)量是100臺時(shí)，人員、庫存都是很大的浪費(fèi)。但減少生產(chǎn)要素，在產(chǎn)量偶爾增加時(shí)，又不能滿足生產(chǎn)。產(chǎn)量100300220170110240200日期123456月合計(jì)：4000臺對短期生產(chǎn)波動(dòng)的監(jiān)控如果為確保生產(chǎn)，按最大產(chǎn)量300臺配置人員及其他生產(chǎn)要素。63按期內(nèi)均衡產(chǎn)量配置生產(chǎn)要素，對于市場需求在短期內(nèi)的小幅波動(dòng)，可以采取加班方式或提早結(jié)束生產(chǎn)的形式。月合計(jì)：4000臺產(chǎn)量200220210200日期12345618019019564產(chǎn)量200日期12345630021平均需求量上升，重新進(jìn)行產(chǎn)品總量均衡并配置生產(chǎn)要素對長期生產(chǎn)波動(dòng)的監(jiān)控22232425266517-包裝箱14-開關(guān)15-插頭16-電池11-按鍵12-鍵盤面板13-鍵盤底板7-顯示屏8-顯示器底板9-芯片10-電路板3-面板4-TR45-TR56-CaP62-墊板1-底座C4C3C2C1電源鍵盤顯示器面板A1A2A3A4A5A6B1B2B3B4墊板安裝面板安裝電路檢驗(yàn)顯示器安裝顯示器檢驗(yàn)鍵盤安裝電路檢驗(yàn)電源安裝功能檢驗(yàn)包裝生產(chǎn)調(diào)度與即時(shí)統(tǒng)計(jì)反響66機(jī)加線節(jié)拍-4′裝配線節(jié)拍-4′BAAAA作業(yè)不均衡的狀態(tài)生產(chǎn)A需要4分鐘，一個(gè)節(jié)拍生產(chǎn)一個(gè)A；生產(chǎn)B需要16分鐘，四個(gè)節(jié)拍生產(chǎn)一個(gè)B。裝配線上是加工4個(gè)A再加工一個(gè)B的生產(chǎn)方案。現(xiàn)場物流節(jié)拍是1分鐘。如果要推行JIT，生產(chǎn)B時(shí)，生產(chǎn)A的工位只能等待。如A工序不等待，就會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)過剩，而導(dǎo)致庫存增加。AAAAAAAAAAAABBB物流節(jié)拍-1′針對多品種小批量作業(yè)的生產(chǎn)方案67機(jī)加線節(jié)拍-8′裝配線節(jié)拍-4′BAAAA如果將機(jī)加線的生產(chǎn)節(jié)拍調(diào)整到8分鐘，并將生產(chǎn)要素減少50%。A的加工速度為8分鐘生產(chǎn)一個(gè)，B的加工速度為32分鐘加工一個(gè)，所以仍有中間庫存。AAAAAAAAAAAABBB物流節(jié)拍-1′68機(jī)加線節(jié)拍-8′裝配線節(jié)拍-4′BAA通過改善，將B的加工能力提高4倍，為8分鐘生產(chǎn)一個(gè)。A的加工能力不變，仍為8分鐘生產(chǎn)一個(gè)。在裝配線實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，實(shí)現(xiàn)加工品種的均衡。如此，那么在生產(chǎn)能力配置減少50%的同時(shí)，還消除等待、庫存和多余人工本錢的浪費(fèi)。AAAABB物流節(jié)拍-4′BBBAABBAABB69AAABBBCCC4.0分aｂｃａｂｃａｂｃ作業(yè)順序裝配線－4分節(jié)拍ａａａｂｂｂｃｃｃ車種作業(yè)時(shí)間ａｂｃ4.2分3.8分4.0分品種和數(shù)量的均衡如此編排生產(chǎn)方案，各生產(chǎn)要素只能按最小能力的品種配置，造成多余要素的浪費(fèi)。按如此順序編制生產(chǎn)方案，各生產(chǎn)要素可按平均生產(chǎn)能力配置。70例：每臺設(shè)備加工時(shí)間均為1分鐘、批量=5鉆床車床銑床加工中心只能按批量進(jìn)行生產(chǎn)方案的編制0分鐘5分鐘10分鐘15分鐘20分鐘ABCD按工藝原那么布置，設(shè)備間距離遠(yuǎn)。例：每臺設(shè)備加工時(shí)間均為1分鐘、批量=571一個(gè)流生產(chǎn)ABCD鉆床車床加工中心銑床1分鐘2分鐘3分鐘4分鐘5分鐘6分鐘7分鐘8分鐘0分鐘按產(chǎn)品原那么布置，設(shè)備間距離近。72與要求相比偏高與要求相比偏低正常過程波動(dòng)小過程波動(dòng)大中心線六、產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)如何識別質(zhì)量問題73如何運(yùn)用品管圈活動(dòng)改進(jìn)質(zhì)量問題QCC是由不同部門的、工作性質(zhì)相近的、志同道合的員工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益為目的所組成的一個(gè)小團(tuán)體，在自我啟發(fā)、相互啟發(fā)的活動(dòng)原那么下，運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法，有組織地在一起研究改善的活動(dòng)。品管圈活動(dòng)是目標(biāo)管理﹑人本管理﹑重點(diǎn)管理及問題分析的綜合體﹐它不但可以協(xié)助解決部門內(nèi)所存在的問題﹐更可以到達(dá)鼓勵(lì)士氣的效果。74推移管理與預(yù)防性問題發(fā)現(xiàn)推移圖的作用將方案/實(shí)際產(chǎn)量、效率、交貨期、質(zhì)量與本錢等要因的數(shù)據(jù)，集中在同一張圖上，以表達(dá)實(shí)際績效與方案目標(biāo)間的關(guān)系。此圖可指導(dǎo)企業(yè)管理者依方案目標(biāo)值來準(zhǔn)備工作、執(zhí)行任務(wù)和評價(jià)績效，具有及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)改善、制定對策的作用。該圖目標(biāo)明確、結(jié)果清晰、一目了然，可引起下屬對組織績效的關(guān)心，提高參與意識，加強(qiáng)凝聚力。75日期12345實(shí)際日產(chǎn)量10009501100980900計(jì)劃產(chǎn)量10001000100010001000實(shí)際不良率1.01.20.81.11.0累積實(shí)際產(chǎn)量10001950305040304930計(jì)劃產(chǎn)量1000200030004000500028293031合計(jì)2.6-2.4-2.2-2.0-1.8-1.6-1.4-1.2-1.0-0.8-0.6-0.4-0.2-%-120-110-100-90-80-70-60-50-40-30-20-10-×10--26-24-22-20-18-16-14-12-10-8-6-4-2-×1000不良率日產(chǎn)量累計(jì)產(chǎn)量76質(zhì)量問題的對應(yīng)流程與要點(diǎn)部門名稱質(zhì)保部流程名稱質(zhì)量管理流程層次2概要制定和執(zhí)行公司的質(zhì)量管理制度部門總裁技術(shù)總監(jiān)質(zhì)保部質(zhì)檢科采購部各生產(chǎn)單位節(jié)點(diǎn)ABCDEF1234567891011121314

XXXX股份有限公司保密級別共頁第頁編制部門簽發(fā)人簽發(fā)部門審批合格合格合格審批結(jié)束開始制定質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)原材料檢驗(yàn)原材料檢驗(yàn)退/換貨入庫生產(chǎn)1生產(chǎn)過程檢驗(yàn)生產(chǎn)過程檢驗(yàn)處理生產(chǎn)2成品檢驗(yàn)成品檢驗(yàn)返工總結(jié)匯報(bào)審核審核修訂質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)成品入庫報(bào)廢/處理NYNYYN775、QCC活動(dòng)的基本步驟項(xiàng)目NO.活動(dòng)順序活動(dòng)內(nèi)容成果輸出1建品管圈成立日期、圈名、圈徽、工作性質(zhì)、組長、成員、QCC指導(dǎo)QCC活動(dòng)報(bào)告書2選課題找出身邊的、力所能解決的P（生產(chǎn)率）、Q（質(zhì)量）、C（成本）、D（交期）、S（安全）、M（士氣）、E（環(huán)境）等問題3現(xiàn)狀調(diào)查以『三現(xiàn)』收集情報(bào)、以『5W2H』表示QCC會(huì)議記錄表4設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)明確、可量化、具挑戰(zhàn)性5活動(dòng)計(jì)劃預(yù)定工作進(jìn)度項(xiàng)目及期限6查找真因以『5W』方式追求真因并驗(yàn)證之7制定對策提出解決方案8方案實(shí)施每一對策需以P-D-C-A循環(huán)作檢討與確認(rèn)9效果確認(rèn)利用圖表量化表示前后比較10標(biāo)準(zhǔn)化將改善成果的方法列入標(biāo)準(zhǔn)化11資料整理計(jì)算改善前和改善后有形成果和無形成果的比較。QCC報(bào)告書QCC匯報(bào)材料12成果發(fā)表匯報(bào)活動(dòng)的成果，得失探討及下次課題選定78七、現(xiàn)場本錢控制企業(yè)經(jīng)營的盈虧臨界點(diǎn)產(chǎn)量〔件〕總本錢盈虧臨界點(diǎn)價(jià)格收入〔元〕虧損區(qū)盈利區(qū)變動(dòng)本錢固定本錢利潤79現(xiàn)場本錢管理的主要指標(biāo)勞動(dòng)生產(chǎn)率=〔產(chǎn)量/產(chǎn)值〕÷人數(shù)稼動(dòng)率=一天內(nèi)必要的生產(chǎn)數(shù)量÷一天內(nèi)的生產(chǎn)能力可動(dòng)率=設(shè)備在一天內(nèi)能正常運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)間÷應(yīng)運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)間資本/材料/設(shè)備/能耗/單位面積產(chǎn)出率在制品占用率=在制品價(jià)值÷產(chǎn)值備品占用率=備品價(jià)值÷設(shè)備價(jià)值人工本錢=年收入×人數(shù)作業(yè)人數(shù)比率=作業(yè)人數(shù)÷總?cè)藬?shù)基輔人員比率=根本作業(yè)人員數(shù)÷輔助人員數(shù)脫產(chǎn)人數(shù)比率=脫產(chǎn)人數(shù)÷作業(yè)人數(shù)平均故障間隔期——MTBF=稼動(dòng)時(shí)間÷故障次數(shù)平均修理時(shí)間——MTTR=故障時(shí)間÷故障次數(shù)直通率、不良率崗前培訓(xùn)時(shí)間80降低制造本錢的主要途徑與方法人：勝任能力模型、人才育成、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)設(shè)備：自主保全、專業(yè)保全、個(gè)別改善、前期管理、質(zhì)量保全材料：來料質(zhì)量控制、在制品質(zhì)量保證、庫存量控制、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工藝：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、均衡生產(chǎn)、加工標(biāo)準(zhǔn)、精益物流、現(xiàn)場改善現(xiàn)場：工廠設(shè)計(jì)、定置管理、清掃清潔、U型線檢測：檢測標(biāo)準(zhǔn)、檢測方法、檢測計(jì)量工具的管理能耗：停機(jī)標(biāo)準(zhǔn)、方案均衡、應(yīng)用節(jié)能設(shè)備目視管理管理部門效率化改善人機(jī)料法環(huán)測信息能源體系81改善查找真因.改進(jìn)4、質(zhì)量環(huán)——解決問題的改善工具標(biāo)準(zhǔn)化.發(fā)現(xiàn)問題查找原因改進(jìn).發(fā)現(xiàn)問題.工作寫實(shí)82標(biāo)準(zhǔn)本錢與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的測定標(biāo)準(zhǔn)本錢是指運(yùn)用技術(shù)方法測量出來的，在有效的經(jīng)營條件下應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的本錢，是根據(jù)產(chǎn)品的消耗標(biāo)準(zhǔn)及消耗的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格預(yù)先計(jì)算出來的產(chǎn)品本錢。狹義的本錢控制也稱本錢的日?？刂疲饕侵笇ιa(chǎn)階段產(chǎn)品本錢的控制。通過分析實(shí)際本錢與目標(biāo)本錢之間的差異，找出原因，然后運(yùn)用一定的方法將生產(chǎn)過程中構(gòu)成產(chǎn)品本錢的一切消耗限制在預(yù)先確定的方案本錢范圍內(nèi)，以降低本錢。廣義的本錢控制就是本錢經(jīng)營，強(qiáng)調(diào)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)和方面進(jìn)行全過程的控制。廣義的本錢控制包括本錢預(yù)測、本錢方案、本錢日?？刂啤⒈惧X分析和考核等一系列環(huán)節(jié)。83本錢資料檔案庫存系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)固定資產(chǎn)總帳系統(tǒng)材料耗用表人工本錢制造費(fèi)用輔助費(fèi)用其他費(fèi)用費(fèi)用分配料工費(fèi)用分配本錢計(jì)算車間的根底數(shù)據(jù)工時(shí)月報(bào)表產(chǎn)量月報(bào)表廢品回收表在制品盤點(diǎn)表產(chǎn)品耗用報(bào)表產(chǎn)品處理表本錢計(jì)算本錢計(jì)算本錢分析84標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是在對時(shí)間和動(dòng)作進(jìn)行研究的根底上，根據(jù)技術(shù)、設(shè)備等條件制定出的，既一個(gè)正常工人在正常條件下，以正常速度，按照質(zhì)量要求完成某項(xiàng)工作的時(shí)間。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)作業(yè)測定歷史記錄經(jīng)驗(yàn)估工時(shí)間研究預(yù)定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)抽樣標(biāo)準(zhǔn)資料標(biāo)準(zhǔn)本錢/標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的差異分析85標(biāo)準(zhǔn)本錢是指運(yùn)用技術(shù)測定等方法制定的，在有效的經(jīng)營條件下應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的本錢，是根據(jù)產(chǎn)品的消耗標(biāo)準(zhǔn)和消耗的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格預(yù)先計(jì)算的產(chǎn)品本錢。1、理想標(biāo)準(zhǔn)本錢—在現(xiàn)有條件下所能到達(dá)的最優(yōu)的本錢水平。2、經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)本錢—以歷史平均本錢為參照對象，在企業(yè)過去較長時(shí)間內(nèi)所到達(dá)的本錢的實(shí)際水平。3、正常標(biāo)準(zhǔn)本錢—指在正常情況下企業(yè)經(jīng)過努力可以到達(dá)的本錢標(biāo)準(zhǔn)，這一標(biāo)準(zhǔn)考慮了生產(chǎn)過程中不可防止的損失、故障和偏差。通常，經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)本錢＞正常標(biāo)準(zhǔn)本錢＞理想標(biāo)準(zhǔn)本錢。正常標(biāo)準(zhǔn)本錢具有客觀性、現(xiàn)實(shí)性、鼓勵(lì)性和穩(wěn)定性等特點(diǎn)，因此被廣泛地運(yùn)用于以下具體的標(biāo)準(zhǔn)本錢的制定過程中。本錢差異是指在標(biāo)準(zhǔn)本錢制度下，本錢差異是指一定時(shí)期生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品所發(fā)生的實(shí)際本錢與相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)本錢之間的差額。標(biāo)準(zhǔn)本錢865STPM小組活動(dòng)

計(jì)劃保全前期管理

個(gè)別改善

教育訓(xùn)練

品質(zhì)保全

間接部門效率化

安全與衛(wèi)生

自主保全核心是全員參與,預(yù)防為主零故障、零不良、零損失、零災(zāi)害企業(yè)經(jīng)營效率化八、全員設(shè)備保全—TPM八大支柱872、數(shù)字化的綜合效率管理有效稼動(dòng)時(shí)間速度損失價(jià)值稼動(dòng)時(shí)間不良損失六大損失稼動(dòng)時(shí)間點(diǎn)點(diǎn)停速度低下生產(chǎn)不良設(shè)備故障品種轉(zhuǎn)換待料修復(fù)不良治工具啟動(dòng)負(fù)荷時(shí)間－六大損失負(fù)荷時(shí)間生產(chǎn)率生產(chǎn)節(jié)拍×生產(chǎn)數(shù)量稼動(dòng)時(shí)間開動(dòng)率終檢合格品數(shù)全部的生產(chǎn)數(shù)量合格品率管理停機(jī)負(fù)荷時(shí)間非生產(chǎn)停機(jī)

制度工作時(shí)間88設(shè)：某設(shè)備一天工作時(shí)間為8h，班前方案停機(jī)20min，故障停機(jī)20min，更換產(chǎn)品型號設(shè)備調(diào)整40min，產(chǎn)品的理論加工周期為0.7min/件，實(shí)際加工周期為0.9min/件，一天共加工產(chǎn)品400件，有8件廢品。解：生產(chǎn)率=方案運(yùn)行時(shí)間/實(shí)際運(yùn)行時(shí)間=〔8×60-20〕/〔460-20-40〕=400/460=86.9%開動(dòng)率=凈開動(dòng)率/速度開動(dòng)比率=[0.9×400件/400分]/〔0.7/0.9〕=0.9/0.778=70%合格品率=〔400—8〕/400=98%

OEE=生產(chǎn)率×開動(dòng)率×合格品率=59.6%893、設(shè)備的九大損失與改善對策設(shè)備故障損失：因保養(yǎng)、使用不善而導(dǎo)致設(shè)備故障停機(jī)，出現(xiàn)的人員、材料、效率、品質(zhì)等方面的停機(jī)損失。品種轉(zhuǎn)換損失：因生產(chǎn)方案調(diào)整、產(chǎn)品更換等，導(dǎo)致的停機(jī)損失。待料損失：因物流供給不暢、或材料供給不及時(shí)而導(dǎo)致的停機(jī)損失。修復(fù)不良損失：因?qū)Σ涣计愤M(jìn)行修復(fù)造成的設(shè)備重復(fù)作業(yè)的浪費(fèi)。治工具損失：因治工具不合理或使用、擺放方法不當(dāng)造成設(shè)備運(yùn)行不協(xié)調(diào)，生產(chǎn)的停機(jī)等待等浪費(fèi)。啟動(dòng)損失：設(shè)備從啟動(dòng)到開始正式生產(chǎn)之間的空轉(zhuǎn)，而導(dǎo)致的浪費(fèi)。點(diǎn)點(diǎn)停損失：因多處設(shè)備出現(xiàn)短促多發(fā)的10分鐘以下的故障而導(dǎo)致的生產(chǎn)線時(shí)行時(shí)停的停機(jī)損失。速度低下?lián)p失：因各種原因而導(dǎo)致設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)速度低于基準(zhǔn)性能而造成的停機(jī)浪費(fèi)。生產(chǎn)不良損失：設(shè)備在加工過程中，制造出不良品而導(dǎo)致的停機(jī)損失。90設(shè)備初期清掃與困難源對策通過設(shè)備內(nèi)部的清掃活動(dòng),理解自己使用的設(shè)備結(jié)構(gòu)和性能。調(diào)查污染源，及時(shí)堅(jiān)決地予以杜絕或隔離。通過清掃來發(fā)現(xiàn)以前不知道的隱患，或不當(dāng)回事的不合理現(xiàn)象，通過改善,讓現(xiàn)場煥然一新，清爽怡人。通過以上措施，培養(yǎng)作業(yè)者自覺發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場不合理的地方原因現(xiàn)象機(jī)能低下回轉(zhuǎn)部、空壓系、油壓系、電氣控制系、傳感器等處因臟污而混入異物，產(chǎn)生摩擦、阻抗、電路不良等，導(dǎo)致設(shè)備精度低下或誤動(dòng)作等。加工不良制品內(nèi)帶有異物或設(shè)備誤動(dòng)作，導(dǎo)致加工不良。迅速劣化因異物、臟污產(chǎn)生松馳、龜裂、摩擦，導(dǎo)致設(shè)備劣化。能力低下因臟污引起松馳、摩擦、振動(dòng)增加，導(dǎo)致設(shè)備能力低下或空轉(zhuǎn)。91實(shí)現(xiàn)自主管理第7步步驟能力目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化第6步自主點(diǎn)檢第5步總點(diǎn)檢第4步制作點(diǎn)檢基準(zhǔn)書第3步查找問題發(fā)生源制定困難點(diǎn)解決對策第2步點(diǎn)檢保養(yǎng)（初期清掃）第1步人才培養(yǎng)設(shè)備優(yōu)化作業(yè)的改善提高物流效率掌握設(shè)備改善的思考方式和推進(jìn)方法排除設(shè)備的強(qiáng)制劣化生產(chǎn)工位的問題實(shí)行目視化物流工位的問題實(shí)行目視化了解設(shè)備構(gòu)造掌握設(shè)備使用技能改善－達(dá)到設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)消除浪費(fèi)、消除不均衡的生產(chǎn)工位無多余庫存的物流工位設(shè)備的持續(xù)改善判斷設(shè)備精度和生產(chǎn)產(chǎn)品的關(guān)系高效率生產(chǎn)的設(shè)備0缺陷！0故障！的設(shè)備制造100％合格品的工位建設(shè)生產(chǎn)1個(gè)、送出1個(gè)的工位自主保全的七大步驟維護(hù)管理的能力制作標(biāo)準(zhǔn)的能力發(fā)現(xiàn)異常的能力92九、平安管理班組是企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場的基層組織，是抓好平安生產(chǎn)的根底。在企業(yè)生產(chǎn)管理中的一系列平安措施、制度，要依靠班組成員去具體實(shí)施。如果班組的平安管理不到位，作業(yè)條件惡劣，事故頻發(fā)、職業(yè)危害嚴(yán)重，不僅會(huì)影響員工的平安、健康和生產(chǎn)積極性，還會(huì)消耗企業(yè)不必要的人力、物力和財(cái)力，給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失和形象損失。93易出平安事故的人群平安事故的調(diào)查說明，90%以上都發(fā)生在生產(chǎn)一線的班組，80%以上都是由于違章作業(yè)、違反勞動(dòng)紀(jì)律等人為因素造成的。在平安事故中：15%是由于物的因素，20%是由于管理因素，其余的65%是人為因素造成的。青工、女工、農(nóng)村工、臨時(shí)工、工作苦臟累的崗位等，這類人的平安意識差、平安經(jīng)驗(yàn)缺乏、法制觀念薄弱、技術(shù)技能低、勞動(dòng)紀(jì)律差，容易違章作業(yè)、冒險(xiǎn)蠻干。94以“標(biāo)準(zhǔn)化〞促進(jìn)平安管理作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn)化。操作動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化。工具、器具標(biāo)準(zhǔn)化。質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化：幾何尺寸、理化特性、外觀標(biāo)準(zhǔn)及檢驗(yàn)方法。技術(shù)工藝標(biāo)準(zhǔn)化：根據(jù)不同作業(yè)需用的原料、材料、燃料等不同理化特性，制定不同的技術(shù)要求及相應(yīng)的工藝作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。95設(shè)備保全標(biāo)準(zhǔn)化：每臺設(shè)備都要建立設(shè)備完好標(biāo)準(zhǔn)、平安防護(hù)設(shè)施要求、故障消除和事故防范措施，對設(shè)備的清潔、保養(yǎng)、點(diǎn)檢、檢修制定定時(shí)、定量的強(qiáng)制執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化：現(xiàn)場照明、溫度、濕度、物品擺放〔高/寬度〕、目視管理、場地清潔、平安通道、消防設(shè)施、作業(yè)分區(qū)、防護(hù)網(wǎng)/欄和通訊等。96現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化：現(xiàn)場照明、溫度、濕度、物品擺放〔高/寬度〕、目視管理、場地清潔、平安通道、消防設(shè)施、作業(yè)分區(qū)、防護(hù)網(wǎng)/欄和通訊等。機(jī)械的加工點(diǎn)，必須遠(yuǎn)離雙手可達(dá)的范圍之外。通路應(yīng)設(shè)法去除踏板、突出物或有動(dòng)作的機(jī)械、使作業(yè)時(shí)易于步行。防止誤動(dòng)按鈕。消除落下物，保持整潔。提供舒適的作業(yè)環(huán)境。去除臨時(shí)管線。97平安管理的七大理念樹立平安管理是班長的第一職責(zé)的理念，推行班長是事故的第一責(zé)任人。生產(chǎn)線設(shè)計(jì)、設(shè)備安裝、持證上崗和績效評價(jià)要嚴(yán)格實(shí)行平安否決權(quán)。預(yù)防為主，主動(dòng)排除平安隱患。抓好平安教育和全員改善，發(fā)動(dòng)全體成員共同查找平安隱患，向“零事故〞挑戰(zhàn)。推行5S管理，以“清掃〞查找平安隱患。推行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，實(shí)現(xiàn)作業(yè)過程平安控制的科學(xué)性。要將人、機(jī)、物、環(huán)境統(tǒng)一起來，運(yùn)用目視管理的手段，徹底消滅平安事故。98平安事故的預(yù)防管理有毒物品泄漏：因存儲不當(dāng)、違反操作規(guī)程或容器破損等工傷：因危險(xiǎn)性設(shè)備自身的問題及檢修不到位，或違反操作規(guī)程等。漏電：因設(shè)備的接線問題或電線的老化、浸水、磨損等。看：設(shè)備是否有搖晃、偏擺、過大振動(dòng)等情況。聞：設(shè)備及周圍是否有異味。聽：設(shè)備有無發(fā)出不正常的聲響。摸：設(shè)備各局部有無異常的發(fā)熱或振動(dòng)等現(xiàn)象。99火災(zāi)事故：因電線老化、設(shè)備安裝不合理、設(shè)備自身問題、違反操作規(guī)程、易燃品保管不當(dāng)、吸煙等引起：絕對遵守嚴(yán)禁煙火的規(guī)定。除特定場所外，均不得未經(jīng)許可擅自動(dòng)火。作業(yè)后的油污、有油污的擦布、鋸屑等易燃物要放到指定地方。作業(yè)后要特別注意對殘火、電器開關(guān)、瓦斯栓的處理。定期檢查電源配線，確保正確安裝保險(xiǎn)絲。要規(guī)定吸煙點(diǎn)，絕對禁止在作業(yè)現(xiàn)場或行進(jìn)間吸煙。嚴(yán)格管理稀釋劑及石油類物品。100班組的八項(xiàng)平安管理工作按標(biāo)準(zhǔn)的平安規(guī)程進(jìn)行操作，不違章指揮、不違章作業(yè)。作業(yè)的正確操作順序、技術(shù)要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。班組設(shè)備的結(jié)構(gòu)原理和系統(tǒng)的圖紙、技術(shù)資料，及運(yùn)行規(guī)律。班組工具的正確使用和修復(fù)。正確穿戴齊全的勞動(dòng)保護(hù)用品。交接班時(shí)要交隱患、交平安措施、看現(xiàn)場。輕產(chǎn)量、重平安、重質(zhì)量。各種平安會(huì)議記錄、事故隱患記錄、事故處理結(jié)果和臺賬要完整齊全。101新員工平安教育三級教育廠級教育：國家相關(guān)平安生產(chǎn)法令和規(guī)定、本企業(yè)平安生產(chǎn)概況、企業(yè)內(nèi)部特殊危險(xiǎn)部位的介紹、一般機(jī)械電氣平安知識、入廠平安須知和預(yù)防事故〔用案例說明〕的根本知識。車間教育：本車間生產(chǎn)概況、平安生產(chǎn)狀況、本車間的勞動(dòng)紀(jì)律和生產(chǎn)規(guī)那么、平安本卷須知、緊急狀態(tài)的疏散路線、車間的危險(xiǎn)部位、危險(xiǎn)機(jī)電設(shè)施、塵毒作業(yè)情況及必須遵守的平安生產(chǎn)規(guī)程。崗位教育：工段和班組的平安生產(chǎn)概況、工作性質(zhì)和職責(zé)范圍、應(yīng)知應(yīng)會(huì)、工種的工作性質(zhì)、機(jī)電設(shè)備的平安操作方法、各種平安防護(hù)設(shè)施的性能和作用、工作地的環(huán)境衛(wèi)生及塵源、毒源、危險(xiǎn)機(jī)件、危險(xiǎn)物的控制方法，緊急救災(zāi)措施及個(gè)人防護(hù)用具的使用。102特種作業(yè)教育：對接觸不平安因素較多的特種作業(yè)人員，如電氣、起重、焊接、司機(jī)、鍋爐、壓力容器等工種的操作者，要進(jìn)行脫產(chǎn)或半脫產(chǎn)的專門的平安技術(shù)知識培訓(xùn)，經(jīng)考試合格后，才準(zhǔn)許上崗。而這種教育和考試至少每年一次。新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備、新產(chǎn)品投產(chǎn)前的平安操作規(guī)程的培訓(xùn)。經(jīng)常性教育：堅(jiān)持班前布置、班中檢查跟蹤和班后總結(jié)，使平安教育制度化。重點(diǎn)設(shè)備或裝置大修時(shí)，車間及安技部門應(yīng)進(jìn)行停車前、檢修前和開車前的專門平安教育。對重大危險(xiǎn)性作業(yè)，作業(yè)前施工部門和安技部門必須按規(guī)定的平安措施和要求，對施工人員進(jìn)行平安教育。103新員工的班組內(nèi)培訓(xùn)介紹本班的生產(chǎn)特點(diǎn)、作業(yè)環(huán)境、危險(xiǎn)區(qū)域、設(shè)備狀況、平安設(shè)施等。重點(diǎn)介紹高溫、高壓、易燃易爆、有毒有害、腐蝕、高空作業(yè)等可能導(dǎo)致平安事故的危險(xiǎn)因素，更要重點(diǎn)介紹本班組的“易出事部位〞。講解本工種平安操作規(guī)程和崗位職責(zé)。講解正確使用勞保用品和文明生產(chǎn)的內(nèi)容。在機(jī)床運(yùn)轉(zhuǎn)切削時(shí)，不以戴手套操作，必須戴防護(hù)眼鏡；女工工戴工作帽；進(jìn)入施工現(xiàn)場和登高作業(yè)要戴平安帽，系平安帶；電工作業(yè)要穿絕緣鞋；作業(yè)現(xiàn)場要保持整潔、通道暢通、快速流轉(zhuǎn)、碼放整齊。對整個(gè)作業(yè)過程進(jìn)行示范，新員工要到達(dá)熟練操作和正確操作消防器材才能上崗。104“五新〞的平安教育五新：新工藝、新產(chǎn)品、新設(shè)備、新材料、新崗位?！拔逍篓暤奶攸c(diǎn)及操作方法。“五新〞運(yùn)行過程中的危險(xiǎn)因素、危險(xiǎn)區(qū)、有毒物質(zhì)揮發(fā)部位，及防護(hù)方法?！拔逍篓暤钠桨步逃?、平安管理制度及平安操作規(guī)程的內(nèi)容和要求。105平安傷害的9:1受害者的痛苦和后遺癥。企業(yè)支付的平安傷害賠償金和住院費(fèi)。受害者要調(diào)換崗位。傷害發(fā)生時(shí)的生產(chǎn)損失?；謴?fù)正常生產(chǎn)所需要的物質(zhì)損失。傷害發(fā)生后，其他員工能以平靜的心情繼續(xù)工作的時(shí)間損失。處理平安傷害的管理損失。新員工上崗的培訓(xùn)本錢。企業(yè)形象的損失。106十、人員管理二十一世紀(jì)的新式上下級關(guān)系過去是方案經(jīng)濟(jì)時(shí)期，講究的是“大河無水小河干〞，一切行動(dòng)聽指揮。而今天是經(jīng)濟(jì)效益為中心，強(qiáng)調(diào)“小河無水大河干〞，講的是“人力資源開發(fā)〞和個(gè)性化管理，尊重人，包括他的人格、思想和勞動(dòng)。自我培養(yǎng)與培養(yǎng)下屬持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷地提高自己的能力。主動(dòng)為下屬排除其能力無法解決的工作障礙。創(chuàng)造良好的組織機(jī)制。主動(dòng)讓有能力的下屬擔(dān)當(dāng)重任，并給予必要的支持。攬過而不爭功。通過提高工作目標(biāo)和委以重任，提高低屬的能力和學(xué)習(xí)意識。107如何有效地輔導(dǎo)下屬辦事公正，在組織內(nèi)形成真摯交往、熱情問候、相互關(guān)心、互諒互讓、比學(xué)趕幫超的工作氣氛。不僅僅關(guān)心與自己關(guān)系密切的下屬，當(dāng)每一個(gè)下屬在工作、家庭等方面有困難時(shí)，都能帶著其他成員給予其積極的幫助和脫困。目標(biāo)明確，通過表揚(yáng)、授權(quán)等方法，鼓勵(lì)下屬奮進(jìn)向上、努力工作。注意個(gè)體差異，能充分發(fā)揮下屬的特長，并努力讓其在公眾面前展示，增強(qiáng)下屬的榮譽(yù)感和自信心。發(fā)出的命令要完整、準(zhǔn)確、縝密。與文化層次較低的員工交談，注意從他們身邊的事說起，力求通俗易懂、深入淺出。108如何塑造持續(xù)學(xué)習(xí)與改善的管理氣氛帶頭參加學(xué)習(xí)班和自學(xué)。在工作中，引進(jìn)新管理方法。將培訓(xùn)時(shí)機(jī)獎(jiǎng)勵(lì)給工作表現(xiàn)好的員工。號召成立改善小組，以學(xué)習(xí)促改善。定期提高工作標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)。崗位招聘和定期評價(jià)時(shí)，以能力和績效作為主要的評價(jià)指標(biāo)。派骨干到對應(yīng)企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)和對標(biāo)?！斑h(yuǎn)來的和尚會(huì)念經(jīng)〞。不任人唯親。每年進(jìn)行2-5%的績效淘汰。109創(chuàng)新能力自測表序號測試回答得分1遇到問題時(shí)，是否愿意多問幾個(gè)為什么。是/否2班組里是否形成良好的創(chuàng)新氛圍。3是否能注意傾聽各方面不同的意見。4是否忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，無論事情巨細(xì)都要操心5