公司培訓(xùn)的需求分析

公司培訓(xùn)的需求分析第一節(jié)：確定組織水平的培訓(xùn)需求一、確定組織水平的培訓(xùn)需求的意義培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)應(yīng)該是基于對(duì)組織當(dāng)前以及將來(lái)的需要的仔細(xì)分析確定這些需要，并且舉例說(shuō)明這些需要如果不被滿足的可能結(jié)果，就象上面的那個(gè)案例一樣，這是從董事會(huì)獲得支持與資源的一個(gè)有說(shuō)服力的方法不能開(kāi)發(fā)出經(jīng)過(guò)恰當(dāng)培訓(xùn)的勞動(dòng)力可能會(huì)產(chǎn)生有害的結(jié)果，例如缺乏效率、費(fèi)用昂貴的控告以及糟糕的形象，這些都對(duì)整個(gè)組織產(chǎn)生影響培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)在組織的改變中是非常重要的工具。例如，上述案例暗示著，要實(shí)行新法規(guī)所要求的更為敏感的角色，新的技能和適當(dāng)?shù)奈幕蛟S是必需的

二、組織水平培訓(xùn)需求評(píng)估的類型1、綜合評(píng)估從考察組織的短期和長(zhǎng)期目標(biāo)開(kāi)始，對(duì)每個(gè)工作領(lǐng)域都要進(jìn)行分析，總的目的就是使它們同組織的目標(biāo)相一致，并且確定必要的知識(shí)與技能。在此之后，每一個(gè)雇員都要根據(jù)適當(dāng)?shù)囊?guī)定進(jìn)行評(píng)估，哪方面發(fā)現(xiàn)缺陷，就對(duì)哪方面提供培訓(xùn)。這種方法，是以組織中工作分析的積累為基礎(chǔ)的。2、能力與績(jī)效管理方法采用能力評(píng)估與關(guān)鍵領(lǐng)域，作為把培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)聯(lián)系在一起的手段。QCA方法要求對(duì)能力和能夠?yàn)檫@類評(píng)估提供現(xiàn)成基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)給予詳細(xì)說(shuō)明，條件是要記住所進(jìn)行的分析需要進(jìn)行調(diào)整和進(jìn)一步的細(xì)述。大約有三分之二的公司把能力作為決定薪酬水平的方式。在蘇格蘭銀行，能力是銀行造就的一個(gè)被確定和認(rèn)可的特點(diǎn)。為了實(shí)施這項(xiàng)工作，需要對(duì)角色進(jìn)行描述。這包括把每一個(gè)角色的描述繪制在一起，并把所需要的能力同角色的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域相聯(lián)系：在銀行水平上，該方法提供了比較當(dāng)前能力與那些將來(lái)可能需要的能力的途徑。它有助于對(duì)培訓(xùn)需求的鑒定，并支持自我開(kāi)發(fā)的原理。在部門(mén)或者分部水平上，該方法提供了評(píng)估建立有效團(tuán)隊(duì)所需技能的途徑。它還有助于設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目。在個(gè)人水平上，能力結(jié)構(gòu)框架列出了銀行對(duì)員工現(xiàn)在和將來(lái)需要具備的各種能力。在銀行范圍內(nèi)，采用一種“共同語(yǔ)言”來(lái)定義技能?！霸撃芰Y(jié)構(gòu)應(yīng)成為銀行進(jìn)入下一個(gè)世紀(jì)的人力管理程序的中心”（蘇格蘭銀行人力資源評(píng)估，1998）。3、關(guān)鍵事件或者“優(yōu)先級(jí)問(wèn)題”分析目的不是產(chǎn)生一個(gè)關(guān)于每種可能的培訓(xùn)需求的能力表，而是確定組織中存在的可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)解決的主要問(wèn)題，并確定這些問(wèn)題的優(yōu)先級(jí)（“問(wèn)題中心系統(tǒng)”）。對(duì)優(yōu)先級(jí)或問(wèn)題領(lǐng)域我們需要仔細(xì)考察，以決定困難的真正來(lái)源，以及解決方案是否有必要對(duì)最初看上去并未被涉及到的員工層級(jí)進(jìn)行培訓(xùn)。這一方法極為重要，因?yàn)橹饕男畔⑹且獩Q定哪個(gè)領(lǐng)域?qū)τ诮M織的戰(zhàn)略目標(biāo)、或組織的生存至關(guān)重要，并把主要精力放在它們上面。4、以學(xué)習(xí)者為中心的分析這類分析要求人力資源開(kāi)發(fā)專家或者是顧問(wèn)的介入。現(xiàn)在設(shè)想一下，由你自己來(lái)設(shè)計(jì)出如何決定為實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)而需要有的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，并且采取行動(dòng)來(lái)獲得它。你在“制定”建議中的學(xué)習(xí)過(guò)程在本質(zhì)上是瞄準(zhǔn)組織需求的，又是高度進(jìn)化的，而且是“學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)”的具體化，因此把組織的需求與個(gè)體的需求結(jié)合在了一起。

三、組織水平培訓(xùn)需求評(píng)估的準(zhǔn)備1、開(kāi)始評(píng)估之前評(píng)估應(yīng)該是全面進(jìn)行的還是部分進(jìn)行的，有誰(shuí)可以參加高級(jí)管理者會(huì)議，以及需要討論的議程的條目。2、組織評(píng)估的原因1）公司計(jì)劃與長(zhǎng)期培訓(xùn)需求SWOT分析，它包括確認(rèn)組織的強(qiáng)項(xiàng)與不足（內(nèi)部因素），以及組織的機(jī)會(huì)與威脅（外部因素）：經(jīng)濟(jì)條件、政府政策、立法、財(cái)政約束、預(yù)期的市場(chǎng)變化、競(jìng)爭(zhēng)者的活動(dòng)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、投資計(jì)劃、新產(chǎn)品或服務(wù)計(jì)劃以及人事問(wèn)題。2）培訓(xùn)預(yù)算和計(jì)劃的準(zhǔn)備3）組織活動(dòng)中的一個(gè)主要變化在幫助人們更加樂(lè)于接受改變而進(jìn)行的準(zhǔn)備中，培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)扮演著一個(gè)重要的組織角色。4）合并與接管需要一定的組織文化和組織變革，而培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)程序可能是實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡的決定性因素。5）來(lái)自管理的要求錯(cuò)誤確定的培訓(xùn)需求：管理者表面上的不適當(dāng)?shù)目?jī)效是由于進(jìn)入公司的不規(guī)則的工作流轉(zhuǎn)造成的，是一個(gè)組織的問(wèn)題部分的培訓(xùn)需求：主要的原因可能是不良的管理與機(jī)器維修，員工對(duì)薪酬或者是招聘不適當(dāng)雇員的不滿“替換的”培訓(xùn)需求：不是人員的短缺，而是公司所雇傭的財(cái)會(huì)職員職業(yè)水準(zhǔn)的衰退3、為特定目的進(jìn)行的組織水平的技能評(píng)估對(duì)現(xiàn)有人員的能力在特定方面的評(píng)估是組織范圍內(nèi)培訓(xùn)需求分析的另一個(gè)例子。（1）確定基準(zhǔn)點(diǎn)外部的——依靠其它的組織，以大多數(shù)人為基準(zhǔn)點(diǎn)，但是通常都以一些方式（通過(guò)工作類型、規(guī)模等等）被限定在那些被認(rèn)為比較相似的組織中。內(nèi)部的——依靠自己組織中的其它部門(mén)。一個(gè)嚴(yán)格的確定基準(zhǔn)點(diǎn)的過(guò)程，其主要的步驟可能為：過(guò)程的最初決策——誰(shuí)來(lái)實(shí)施，績(jī)效的哪些方面將被進(jìn)行研究以及如何定義這些方面，在哪里發(fā)現(xiàn)的“最佳實(shí)踐”，數(shù)據(jù)如何收集和報(bào)告，等等效指標(biāo)的產(chǎn)生，更好地與“產(chǎn)出”相聯(lián)系，而不是“輸入”數(shù)據(jù)收集——通過(guò)閱讀、布置好的訪問(wèn)、出席會(huì)議、往來(lái)信件、安排好的討論等等分析——首先要進(jìn)行同國(guó)內(nèi)現(xiàn)實(shí)的比較，并通過(guò)分析拒絕、修正或強(qiáng)化在此之后形成的可能的新練習(xí)、活動(dòng)或者行為計(jì)劃（或許包括頭腦風(fēng)暴成分）通往現(xiàn)在被證實(shí)為“優(yōu)先需求”的路線執(zhí)行任何期望的新程序。（2）全面質(zhì)量管理（3）確保法定要求的滿足（4）健康與安全（5）勞資關(guān)系（6）種族關(guān)系（7）工作時(shí)間規(guī)則（8）性別歧視（9）殘疾人歧視

四、組織水平培訓(xùn)需求評(píng)估的過(guò)程1、組織的政策和計(jì)劃評(píng)估：在組織的所有水平上，對(duì)培訓(xùn)確定的和可能的需求的認(rèn)定對(duì)數(shù)據(jù)的嚴(yán)格評(píng)估提交報(bào)告，陳述培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)問(wèn)題的優(yōu)先級(jí)，并建議有成本估計(jì)支持的行動(dòng)計(jì)劃2、組織水平培訓(xùn)需求評(píng)估的順序確定組織培訓(xùn)需求的步驟步驟1為評(píng)估做準(zhǔn)備步驟2數(shù)據(jù)收集與初期解釋“非培訓(xùn)”解決問(wèn)題的確定步驟3數(shù)據(jù)的詳細(xì)解釋“關(guān)鍵領(lǐng)域”的確定開(kāi)發(fā)建議書(shū)步驟4準(zhǔn)備執(zhí)行建議書(shū)3、收集信息的方法參考與市場(chǎng)、生產(chǎn)、員工等有關(guān)的戰(zhàn)略計(jì)劃文件分析管理會(huì)議的會(huì)議記錄從諸如人事統(tǒng)計(jì)、工作描述、事件記錄、培訓(xùn)報(bào)告和員工評(píng)估表等操作記錄中挑選數(shù)據(jù)。會(huì)計(jì)記錄也常常很具啟示性。例如，廢棄木版或金屬的價(jià)值/回收可以對(duì)制造精度提供戲劇性的證據(jù)，并隨后反映出操作員的能力正式與非正式面談，特別是同管理關(guān)鍵部門(mén)的人進(jìn)行面談。高級(jí)管理者經(jīng)常會(huì)有主要的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，而這些通常都無(wú)法在公開(kāi)的、預(yù)期的計(jì)劃中找到問(wèn)卷調(diào)查同培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)委員會(huì)進(jìn)行討論，這可以提供針對(duì)培訓(xùn)要求與優(yōu)先級(jí)領(lǐng)域的信息。（你回想起在第2章中，Jack與Sam兩人考慮，是否他們應(yīng)該為自己建立一個(gè)內(nèi)部TEC？這在我們正討論的情形下的確是無(wú)法衡量其價(jià)值的，因?yàn)樗麄兲幱诤芨叩乃?，在事?shí)上，他們引導(dǎo)著整個(gè)的評(píng)估過(guò)程）對(duì)工作直接進(jìn)行觀察4、信息來(lái)源外部影響：經(jīng)濟(jì)因素，例如利息率、證券交易動(dòng)態(tài)或普遍的經(jīng)濟(jì)衰退，國(guó)際事件、政治、市場(chǎng)、原料價(jià)格和匯率等都會(huì)對(duì)組織的活動(dòng)產(chǎn)生影響。競(jìng)爭(zhēng)的活動(dòng)，對(duì)商品或者服務(wù)的要求等高層管理者組織系統(tǒng)人事部門(mén)：工作描述、工作規(guī)范、工作評(píng)估文件、招聘計(jì)劃、勞資關(guān)系環(huán)境、獎(jiǎng)金支付和評(píng)估系統(tǒng)，以及晉升政策、人工周轉(zhuǎn)率、離開(kāi)者的工作長(zhǎng)度和年齡分布、“績(jī)效改良”優(yōu)先級(jí)的列表（例如記時(shí)、浪費(fèi)時(shí)間、事故）、或者程序上的改變（例如新評(píng)價(jià)系統(tǒng)、新彈性時(shí)間安排）、或者外部威脅（例如地方內(nèi)的勞動(dòng)力競(jìng)爭(zhēng)）其它服務(wù)部門(mén)：計(jì)劃、維修、會(huì)計(jì)、管理服務(wù)、質(zhì)量控制，還有研究和開(kāi)發(fā)部門(mén)部門(mén)經(jīng)理和雇員5、關(guān)鍵領(lǐng)域和開(kāi)發(fā)建議的確定要對(duì)組織的關(guān)鍵優(yōu)先級(jí)進(jìn)行小心的判斷，參照諸如組織簡(jiǎn)報(bào)的條款、現(xiàn)有的培訓(xùn)政策和戰(zhàn)略、特定培訓(xùn)計(jì)劃所要求的資源可用性和他們所期望的產(chǎn)出收益等標(biāo)準(zhǔn)，都是很有用的。優(yōu)先級(jí)的排定很重要，因?yàn)榕嘤?xùn)預(yù)算很少足夠滿足每一個(gè)需求。因此，這些調(diào)查結(jié)果必須被綜合起來(lái)，并被做成為行動(dòng)制定的建議。這個(gè)建議應(yīng)該滿足下面的這些標(biāo)準(zhǔn)。它們應(yīng)該是：清楚地支持組織的操作計(jì)劃和目標(biāo)與組織的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)政策或者應(yīng)該給予的需要政策改變的原因相一致能為高級(jí)管理層所接受合乎情理，按照優(yōu)先級(jí)列出的實(shí)際培訓(xùn)需求有支持性證據(jù)可執(zhí)行，因?yàn)楸匾馁Y源有可能變得有效花費(fèi)，如果適當(dāng)?shù)脑挘瑯?biāo)明顯示計(jì)劃培訓(xùn)是否合乎地方TEC或其它授權(quán)的任何資金在任命由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)培訓(xùn)的執(zhí)行以及需要執(zhí)行的時(shí)間時(shí)，執(zhí)行和獲得培訓(xùn)特效的方法是實(shí)際的和可接受的。

第二節(jié)：個(gè)體水平的培訓(xùn)需求評(píng)估組織認(rèn)可的、鼓勵(lì)的以及獎(jiǎng)勵(lì)的是什么樣的技能/知識(shí)/個(gè)人的屬性？一、

個(gè)體水平的培訓(xùn)需求評(píng)估的類型1、工作培訓(xùn)分析用“工作培訓(xùn)分析”這個(gè)術(shù)語(yǔ)，將這個(gè)概念與那些為了招聘、評(píng)價(jià)以及工程學(xué)而進(jìn)行的工作分析區(qū)分開(kāi)來(lái)。一系列的知識(shí)與技能都需要進(jìn)行分析：例如，工作的技能可以是手工的、診斷性的、人際的或者是決策。知識(shí)的因素可能是技術(shù)性的、程序性的或者針對(duì)公司的運(yùn)作。另外，工作變動(dòng)的范圍非常大，同時(shí)也需要不同程度的知識(shí)和技能來(lái)完成這些工作。工作是這些因素的不同的組合，采取不同的分析方法和技術(shù)是必需的。通過(guò)分析我們有可能確定具體的“行為目標(biāo)”，一個(gè)成功的受訓(xùn)者應(yīng)該會(huì)學(xué)會(huì)怎么做，所需要的標(biāo)準(zhǔn)以及能夠產(chǎn)生作用的環(huán)境。2、“傳統(tǒng)”的工作培訓(xùn)分析過(guò)程：對(duì)工作進(jìn)行檢查的過(guò)程。工作描述：“組成某一項(xiàng)具體工作的一系列目的、范圍、責(zé)任和任務(wù)”（MSC，1981）工作詳細(xì)說(shuō)明培訓(xùn)詳細(xì)說(shuō)明任務(wù)分析：以步驟或者關(guān)鍵點(diǎn)的方式來(lái)給出工作中每一項(xiàng)任務(wù)的細(xì)節(jié)錯(cuò)誤分析：在具體任務(wù)中可能產(chǎn)生的錯(cuò)誤的細(xì)節(jié)3、其他分析類型（1）綜合分析：工作中所有的方面都將得到檢查，其目的是記錄工作中每一個(gè)任務(wù)的詳細(xì)細(xì)節(jié)，以及在每一項(xiàng)任務(wù)中所需要的技能、知識(shí)和態(tài)度（2）關(guān)鍵任務(wù)分析：仔細(xì)觀察和確定在工作中的關(guān)鍵或者核心的任務(wù)，主要集中于其目的、目標(biāo)以及關(guān)鍵的領(lǐng)域只要滿足下列要求，關(guān)鍵任務(wù)分析對(duì)任何一種任務(wù)都是有效的：一項(xiàng)工作是由許多不同的任務(wù)組成的，對(duì)于有效的績(jī)效而言，并不是所有的任務(wù)都是關(guān)鍵的；我們可以認(rèn)為在那些非關(guān)鍵任務(wù)并不是所有的員工都需要接受培訓(xùn)。工作的重點(diǎn)和內(nèi)容都在不斷地發(fā)生變化，這樣的結(jié)果是要不斷地確定優(yōu)先的任務(wù)，制定績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)以及所需要的技能和知識(shí)。（3）以問(wèn)題中心化的分析：培訓(xùn)的需求非常緊急，但是如果要進(jìn)行全面的分析，各種資源又不允許。具體操作的目標(biāo)主要是與解決一個(gè)或者幾個(gè)明確的問(wèn)題有關(guān)系的。進(jìn)行全面的分析是沒(méi)有必要的，例如，除了一個(gè)具體的方面，員工的工作總體來(lái)說(shuō)是令人滿意的。（4）能力的方法：

“輸入”模型：有效的管理者對(duì)工作有什么貢獻(xiàn)，“什么樣的特質(zhì)可以用來(lái)區(qū)分一線經(jīng)理的較高的績(jī)效？”將能力定義為“一個(gè)管理者在管理職位上時(shí)，與較高績(jī)效相聯(lián)系的隱藏的特質(zhì)”

“輸出”模型：“輸入”的模型主要關(guān)注的是一個(gè)有效的員工會(huì)給工作帶來(lái)什么樣的變化?！拜敵觥蹦Ｐ椭饕P(guān)注的是一個(gè)高績(jī)效者可以獲得的東西二、

個(gè)體水平的培訓(xùn)需求評(píng)估的技術(shù)1、步驟和關(guān)鍵點(diǎn)分析：分析人員進(jìn)行觀察并對(duì)工作中的操作人員進(jìn)行提問(wèn)，使用步驟和關(guān)鍵點(diǎn)的記錄表記錄工作中的不同的階段，為每一個(gè)合適的階段進(jìn)行描述，寫(xiě)出“指導(dǎo)項(xiàng)”，告訴操作者如何完成每一項(xiàng)任務(wù)。2、手工技能分析（MSA）：分離有經(jīng)驗(yàn)的員工在完成精細(xì)程度較高的任務(wù)時(shí)所需要的技能和知識(shí)。3、錯(cuò)誤分析：分析的結(jié)果――失誤的具體化――可以向受訓(xùn)者提供他可能在工作中遇到的失誤的細(xì)節(jié)，告訴他們?nèi)绾稳プR(shí)別這些錯(cuò)誤，是什么引起這些錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤會(huì)產(chǎn)生什么影響，誰(shuí)將對(duì)這些錯(cuò)誤負(fù)責(zé)--表格或者“邏輯樹(shù)”。4、關(guān)鍵事件分析：完成每一個(gè)關(guān)鍵事件的每一天工作結(jié)束之時(shí)，讓他們對(duì)這樣的工作進(jìn)行總結(jié)，確定哪些任務(wù)是最困難的，并且確定他遇到相類似的任務(wù)的頻率如何。5、工作學(xué)習(xí)分析：工作學(xué)習(xí)分析主要針對(duì)的是過(guò)程，特別是其中所要求的學(xué)習(xí)技巧：身體的技能必須記憶或者在書(shū)面材料幫助下完成的復(fù)雜的程序檢查/評(píng)價(jià)/區(qū)分對(duì)事實(shí)/信息的記憶排序/確定優(yōu)先級(jí)/規(guī)劃預(yù)見(jiàn)診斷/分析/解決解釋或者使用書(shū)面的/圖示的/表格材料接受新的想法/系統(tǒng)6、功能分析：先對(duì)所有領(lǐng)域的能力的關(guān)鍵目的進(jìn)行陳述，“為了達(dá)到這樣的目的需要采取什么樣的措施？”結(jié)果是將其細(xì)分為多個(gè)主要功能。三、

個(gè)體水平的培訓(xùn)需求評(píng)估的步驟1、以培訓(xùn)為目的的工作分析的主要步驟第一步獲得所有參與者的合作第二步進(jìn)行一個(gè)預(yù)分析第三步確定合理的分析的方法第四步對(duì)工作進(jìn)行分析第五步寫(xiě)出工作描述第六步寫(xiě)出工作/培訓(xùn)的細(xì)節(jié)2、對(duì)工作分析進(jìn)行信息來(lái)源：工作者，他通常能夠提供大量的信息工作者的上司，他可以將工作的目的以及必要的具體化；這些問(wèn)題對(duì)于那些工作內(nèi)容得到很好描述的工作來(lái)說(shuō)是很顯然的，例如對(duì)于絕大多數(shù)半技術(shù)化的工作來(lái)說(shuō)，但是對(duì)于其他一些類型的工作來(lái)說(shuō)卻并非如此，特別是對(duì)于管理工作而言顧客或者客戶；這些信息可以通過(guò)客戶的一些抱怨的記錄或者問(wèn)卷的形式來(lái)獲得，一些提供服務(wù)的組織通常采取這樣的形式，例如旅店或者汽車(chē)修理廠組織的記錄，例如工作的描述/細(xì)分，組織的圖表、政策、規(guī)劃、程序等