人力資源管理的理論基礎(chǔ)

第六章

人力資源管理的理論基礎(chǔ)22本章綱要二、激勵(lì)理論一、人性假設(shè)理論3管理小故事一天，一只兔子在山洞前寫文章，

一只狼走了過來，

問：“兔子啊，你在干什么？”

答曰：“寫文章。”

問：“什么題目？”

答曰：“《淺談兔子是怎樣吃掉狼的》?！?/p>

狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼領(lǐng)進(jìn)山洞。

4過了一會(huì)，兔子獨(dú)自走出山洞，繼續(xù)寫文章。

一只野豬走了過來，

問：“兔子你在寫什么？”

答：“文章?！?/p>

問：“題目是什么？”

答：“《淺談兔子是如何把野豬吃掉的》?！?/p>

野豬不信，于是同樣的事情發(fā)生。

5最后，在山洞里，一只獅子在一堆白骨之間，滿意的剔著牙讀著兔子交給它的文章，

題目：“《一只動(dòng)物，能力大小關(guān)鍵要看你的老板是誰》?！?/p>

這只兔子有次不小心告訴了他的一個(gè)兔子朋友，這消息逐漸在森林中傳播；

獅子知道后非常生氣，他告訴兔子：“如果這個(gè)星期沒有食物進(jìn)洞，我就吃你?！?/p>

于是兔子繼續(xù)在洞口寫文章

6一只小鹿走過來，

“兔子，你在干什么啊？”

“寫文章”

“什么題目”

“《淺談兔子是怎樣吃掉狼的》”

“哈哈，這個(gè)事情全森林都知道啊，你別胡弄我了，我是不會(huì)進(jìn)洞的”

“我馬上要退休了，獅子說要找個(gè)人頂替我，難道你不想這篇文章的兔子變成小鹿么”

小鹿想了想，終于忍不住誘惑，跟隨兔子走進(jìn)洞里。7過了一會(huì)，兔子獨(dú)自走出山洞，繼續(xù)寫文章

一只小馬走過來，同樣是事情發(fā)生了。

最后，在山洞里，一只獅子在一堆白骨之間，滿意的剔著牙讀著兔子交給它的文章

題目是：《如何發(fā)展下線動(dòng)物為老板提供食物》

8隨著時(shí)間的推移，獅子越長越大，兔子的食物已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能填飽肚子。

一日，他告訴兔子：“我的食物量要加倍，例如：原來4天一只小鹿，現(xiàn)在要2天一只，如果一周之內(nèi)改變不了局面我就吃你。

于是，兔子離開洞口，跑進(jìn)森林深處，他見到一只狼

“你相信兔子能輕松吃掉狼嗎”

狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼領(lǐng)進(jìn)山洞。

9過了一會(huì)，兔子獨(dú)自走出山洞，繼續(xù)進(jìn)入森林深處

這回他碰到一只野豬----“你相信兔子能輕松吃掉野豬嗎”

野豬不信，于是同樣的事情發(fā)生了。

原來森林深處的動(dòng)物并不知道兔子和獅子的故事

最后，在山洞里，一只獅子在一堆白骨之間，滿意的剔著牙讀著兔子交給它的文章

題目是：《如何實(shí)現(xiàn)由坐商到行商的轉(zhuǎn)型為老板提供更多的食物》

10時(shí)間飛快，轉(zhuǎn)眼之間，兔子在森林里的名氣越來越大

因?yàn)榇蠹叶贾浪幸粋€(gè)很歷害的老板

這只小兔開始橫行霸道，欺上欺下，沒有動(dòng)物敢惹

它時(shí)時(shí)想起和烏龜賽跑的羞辱

它找到烏龜說：“三天之內(nèi)，見我老板！”揚(yáng)長而去

烏龜難過的哭了

11這時(shí)卻碰到了一位獵人

烏龜把這事告訴了他

獵人哈哈大笑

于是森林里發(fā)生了一件重大事情

獵人披著獅子皮和烏龜一起在吃兔子火鍋

地下丟了半張紙片歪歪扭扭的寫著：山外青山樓外樓，強(qiáng)中還有強(qiáng)中手?。。?2在很長一段時(shí)間里森林里恢復(fù)了往日的寧靜，兔子吃狼的故事似乎快要被大家忘記了

不過一只年輕的老虎在聽說了這個(gè)故事后，被激發(fā)了靈感

于是他抓住了一只羚羊，對(duì)羚羊說，如果你可以象以前的兔子那樣為我?guī)硎澄锬俏揖筒怀阅恪?/p>

于是，羚羊無奈的答應(yīng)了老虎，而老虎也悠然自得的進(jìn)了山洞。

13可是三天過去了，也沒有見羚羊領(lǐng)一只動(dòng)物進(jìn)洞。他實(shí)在憋不住了，想出來看看情況。

羚羊早已不在了，他異常憤怒。正在他暴跳如雷的時(shí)候突然發(fā)現(xiàn)了羚羊?qū)懙囊黄恼?/p>

題目是：《想要做好老板先要懂得怎樣留住員工》14西方的人性理論15麥格雷戈的X理論－Y理論道格拉斯·麥格雷戈(DouglasM·McGregor，1906－1964）是美國著名的行為科學(xué)家，1935年，他取得哈佛大學(xué)哲學(xué)博士學(xué)位，隨后留校任教；1937～1964年期間在麻省理工學(xué)院任教，1948～1954年在安第奧克學(xué)院任院長。任院長期間，麥格雷戈對(duì)當(dāng)時(shí)流行的傳統(tǒng)的管理觀點(diǎn)和對(duì)人的特性的看法提出了疑問。代表作：1954《管理的哲學(xué)》、1960《企業(yè)的人性方面》、1961《經(jīng)理人員在技術(shù)爆炸時(shí)期的責(zé)任》

1616麥格雷戈的X理論－Y理論麥格雷戈經(jīng)過長期研究后，在1957年11月號(hào)的美國《管理評(píng)論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)中人的方面》一文，提出了著名的“X理論—Y理論”。X理論vs.Y理論1717X理論（1）大多數(shù)人生性都是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。大多數(shù)人都缺乏進(jìn)取心和責(zé)任心，不愿對(duì)人和事負(fù)責(zé)，沒有什么雄心壯志，不喜歡負(fù)責(zé)任，寧可被領(lǐng)導(dǎo)。大多數(shù)人都是以個(gè)人為中心，這會(huì)導(dǎo)致個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相矛盾，為了達(dá)到組織目標(biāo)必須依靠外力嚴(yán)加管制。大多數(shù)人都缺乏理智，不能克制自己，易受別人影響。1818X理論（2）大多數(shù)人都欺軟怕硬、習(xí)慣于保守，反對(duì)變革，安于現(xiàn)狀，為此，必須對(duì)他們進(jìn)行懲罰，以迫使他們服從指揮。大多數(shù)人工作的目的都是為了滿足物質(zhì)和安全需要。人工作是為了錢，是為了滿足基本的生理需要和安全需要，他們將選擇在經(jīng)濟(jì)上獲利最大的事去做。只有少數(shù)人能克制自己，這部分人應(yīng)該承擔(dān)起管理的責(zé)任。

19X理論20荀子的性惡論“人之性惡，其善者偽也?！薄叭舴蚰亢蒙寐暎诤梦?，心好利，骨體膚理好愉逸，是皆生于人之情性者也。”(約公元前313－前238)21管理方式：X理論管理者關(guān)心的是工作效率和完成任務(wù)管理者職能是計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督管理者用職權(quán)發(fā)號(hào)施令使下屬服從不考慮感情上和道義上對(duì)人的尊重強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織、規(guī)則、制度用金錢收買下屬的效力和服從“胡羅卜”+“大棒”22管理小故事－大棒的威力拿破侖一次打獵的時(shí)候，看到一個(gè)落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵槍，對(duì)準(zhǔn)落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險(xiǎn)，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。23評(píng)論對(duì)待自覺性比較差的員工，一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他，并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時(shí)還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權(quán)威對(duì)他們進(jìn)行威脅，會(huì)及時(shí)制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強(qiáng)的員工也有滿足、停滯、消沉的時(shí)候，也有依賴性，適當(dāng)?shù)呐u(píng)和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我，重新激發(fā)新的工作斗志。24胡羅卜的作用古語云：“軍無財(cái)，士不來；軍無賞，士不往”日本經(jīng)濟(jì)友好協(xié)會(huì)曾就激勵(lì)情況對(duì)第一至第三產(chǎn)業(yè)的大中小型企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果表明：在引發(fā)干勁的因素中，工資僅僅排在第八位；而在打消干勁的因素中，工資則排在首位。這就是常說的那個(gè)樸素的道理：金錢不是萬能的，沒有金錢卻是萬萬不能的。25胡羅卜的作用通用電氣公司總裁韋爾奇說：“人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎(jiǎng)賞他們這樣做”，物質(zhì)刺激無疑是人們努力工作的最有效激勵(lì)手段之一。深圳商報(bào)曾經(jīng)對(duì)東莞646家企業(yè)做過一個(gè)調(diào)查，員工流失的三個(gè)主要原因：薪酬福利(36%)，工作環(huán)境(30%)，長期激勵(lì)(17%)。薪酬始終在人才流動(dòng)中起著至關(guān)重要的作用。2626Y理論（1）一般人并不是天生就不喜歡工作，大多數(shù)人員工視工作如休息、娛樂一般自然。工作到底是一種滿足還是一種處罰，要視環(huán)境而定。大多數(shù)人愿意對(duì)工作、對(duì)他人負(fù)責(zé)，人們?cè)敢鈱?shí)行自我管理和自我控制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)。人具有自我指導(dǎo)和自我表現(xiàn)控制的愿望。2727Y理論（2）一般人在適當(dāng)條件下，不僅學(xué)會(huì)了接受職責(zé)，還學(xué)會(huì)了謀取職責(zé)。所謂的承諾與達(dá)到目標(biāo)后獲得的報(bào)酬是直接相關(guān)的，它是達(dá)成目標(biāo)的報(bào)酬函數(shù)。人具有獨(dú)創(chuàng)性，每個(gè)人的思維都具有其獨(dú)特的合理性，但是在現(xiàn)代工作生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發(fā)揮。性善論28孟子的性善論“人皆有不忍人之心?！灾^人皆有不忍人之心者，令人乍見孺子將入于井，皆有怵惕惻隱之心——非所以內(nèi)交于孺子之父母也，非所以要譽(yù)于鄉(xiāng)黨朋友也，非惡其聲而怨也。由是觀之，無惻隱之心，非人也；無羞惡之心，非人也；無辭讓之心，非人也；無是非之心，非人也。惻隱之心，仁之端也；羞惡之心，義之端也；辭讓之心，禮之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，猶其興奶逡?。?9Y理論30管理方式：Y理論管理者的任務(wù)是創(chuàng)造使人能發(fā)揮才能的工作環(huán)境管理者不是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是輔助者、支持者、幫助者讓下屬承擔(dān)更多的責(zé)任，促使其做出成績，滿足其自我實(shí)現(xiàn)需要給與更多自主權(quán)，實(shí)行自我控制、參與管理和決策31一位企業(yè)家在做報(bào)告。當(dāng)聽眾咨詢他最成功的做法時(shí)，他拿起粉筆在黑板上畫了一個(gè)圈，只是沒有畫圓滿，留下一個(gè)缺口。他問道：“這是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事業(yè)”、“成功”，臺(tái)下的聽眾七嘴八舌地答道。他對(duì)這些回答未置可否：“其實(shí)，這只是一個(gè)未畫完整的句號(hào)。你們問我為什么會(huì)取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單：我不會(huì)把事情做得很圓滿，就像畫個(gè)句號(hào)，一定要留個(gè)缺口，讓我的下屬去填滿它?！?2評(píng)論事必躬親，是對(duì)員工智慧的扼殺，往往事與愿違。長此以往，員工容易形成惰性，責(zé)任心大大降低，把責(zé)任全推給管理者。情況嚴(yán)重者，會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生膩煩心理，即便工作出現(xiàn)錯(cuò)誤也不情愿向管理者提出。何況人無完人，個(gè)人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫好藍(lán)圖，給員工留下空間，發(fā)揮他們的智慧，他們會(huì)畫的更好。多讓員工參與公司的決策事務(wù)，是對(duì)他們的肯定，也是滿足員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的精神需要。賦予員工更多的責(zé)任和權(quán)利，他們會(huì)取得讓你意想不到的成績。33簡評(píng)X理論的人性假設(shè)是靜止地看人，相應(yīng)的管理方式是胡蘿卜加大棒，一方面靠金錢收買和刺激，一方面嚴(yán)密控制、監(jiān)督、和懲罰迫使人為組織做出貢獻(xiàn)麥克雷戈發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)組織的結(jié)構(gòu)、政策、制度均以X理論為依據(jù)Y理論有其積極的一面，但并非所有人都是如此因此，X-Y理論是對(duì)人性認(rèn)識(shí)的兩個(gè)極端34約翰?莫爾斯（JohnJ.Morse）和杰伊?洛希（Jay.W.Lorsch）這兩位學(xué)者經(jīng)過實(shí)驗(yàn)證明麥格雷戈的這一觀點(diǎn)是不正確的，他們于1970年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《超Y理論》一文，提出了著名的“超Y理論”。約翰?莫爾斯和杰伊?洛希超Y理論35超Y理論理想動(dòng)力需求多元管理多元目標(biāo)遞進(jìn)3636約翰?莫爾斯和杰伊?洛希超Y理論人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入企業(yè)組織的，人們的需要和愿望有不同的類型。組織形式和管理方法要與工作性質(zhì)和人們的需要相適應(yīng)，不同的人對(duì)管理方式等要求是不一樣的。組織機(jī)構(gòu)和管理層次的劃分，員工的培訓(xùn)和工作的分配，工資報(bào)酬、控制程度的安排都要從工作的性質(zhì)、工作的目標(biāo)和員工的素質(zhì)等方面考慮，不可能完全一樣。當(dāng)一個(gè)目標(biāo)達(dá)到后，會(huì)激起員工的勝任感和滿足感。37超Y理論指導(dǎo)下的管理多樣化的管理：制定多種發(fā)展路徑供員工選擇如：高校教師的管理教學(xué)型科研型教學(xué)科研型社會(huì)服務(wù)型38陳景潤（1933年5月22日－1996年3月19日），漢族，福建福州人，中國著名數(shù)學(xué)家，廈門大學(xué)數(shù)學(xué)系畢業(yè)。1953年-1954年在北京四中任教，因口齒不清，被拒絕上講臺(tái)授課，只可批改作業(yè)，后被“停職回鄉(xiāng)養(yǎng)病”。調(diào)回廈門大學(xué)任資料員，同時(shí)研究數(shù)論。1956年調(diào)入中國科學(xué)院數(shù)學(xué)研究所。39主要研究解析數(shù)論1966年發(fā)表《表達(dá)偶數(shù)為一個(gè)素?cái)?shù)及一個(gè)不超過兩個(gè)素?cái)?shù)的乘積之和》（簡稱“1+2”），成為哥德巴赫猜想研究上的里程碑。而他所發(fā)表的成果也被稱之為陳氏定理。這項(xiàng)工作還使他與王元、潘承洞在1978年共同獲得中國自然科學(xué)獎(jiǎng)一等獎(jiǎng)。他研究哥德巴赫猜想和其他數(shù)論問題的成就，至今，仍然在世界上遙遙領(lǐng)先。被稱為哥德巴赫猜想第一人。1980年當(dāng)選中科院物理學(xué)數(shù)學(xué)部委員。4040沙因的四種人性假設(shè)

美國行為科學(xué)家埃德加?沙因在其1965年出版的《組織心理學(xué)》一書中把前人對(duì)人性假設(shè)的研究成果歸納為“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”、“社會(huì)人假設(shè)”和“自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)”，并在此基礎(chǔ)上提出了“復(fù)雜人假設(shè)”，它將這四種假設(shè)排列稱為“四種人性假設(shè)”。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)社會(huì)人假設(shè)自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)復(fù)雜人假設(shè)4141經(jīng)濟(jì)人假設(shè)代表：麥格雷戈——x理論經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)：人的工作動(dòng)機(jī)在于獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益被動(dòng)激勵(lì)：人被動(dòng)地在組織的操控和激勵(lì)下從事工作利益最大：人以理性方式行事，用最小投入獲取最多報(bào)酬非理性需求：人的情感是非理性的，會(huì)干預(yù)人對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的合理追求，組織必須設(shè)法控制人的感情。42

觀點(diǎn)：1、管理工作的特點(diǎn)在于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務(wù)，而不是考慮人的感情。管理就是為完成任務(wù)而進(jìn)行計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和監(jiān)督。2、管理是少數(shù)人的事，與一般員工無關(guān)。員工的任務(wù)就是聽從指揮，努力生產(chǎn)。3、在獎(jiǎng)勵(lì)制度上，主要依靠金錢來刺激員工的生產(chǎn)積極性，同時(shí)對(duì)消極怠工者予以嚴(yán)懲。4、以權(quán)力和控制體系來保護(hù)組織本身及引導(dǎo)員工。43經(jīng)濟(jì)人與X理論的區(qū)別與聯(lián)系區(qū)別之處聯(lián)系之處同學(xué)們回答44社會(huì)人假設(shè)“社會(huì)人”又稱“社交人”。這一假設(shè)來自霍桑實(shí)驗(yàn)。

其最基本觀點(diǎn)是：驅(qū)使人們工作的最大動(dòng)力是社會(huì)、心理需要，而不是經(jīng)濟(jì)需要，人們追求的是保持良好的人際關(guān)系。45代表：人際關(guān)系學(xué)派－梅奧社會(huì)動(dòng)機(jī)：人類工作的主要?jiǎng)訖C(jī)是社會(huì)需要，人們要求有一個(gè)良好的工作氛圍，要求與同事之間建立良好的人際關(guān)系，通過與同事的關(guān)系獲得基本的認(rèn)同感感情追求：工業(yè)革命和工作合理化的結(jié)果，使得工作變得單調(diào)而無意義，因此必須從工作的社會(huì)關(guān)系中尋求工作的意義非正式組織：非正式組織的社會(huì)影響比正式組織的經(jīng)濟(jì)誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥ι鐣?huì)滿足：人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的最強(qiáng)烈期望是能夠承認(rèn)并滿足他們的社會(huì)需要。社會(huì)人假設(shè)46自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)代表：麥格雷戈的Y理論，馬斯洛的“需求層次理論”，克里斯·阿吉里斯的“不成熟一成熟”理論自我需求：人的最終目的是滿足自我實(shí)現(xiàn)需要，尋求工作意義自我適應(yīng)：人們力求在工作上有所成就，實(shí)現(xiàn)自治和獨(dú)立，發(fā)展自己，適應(yīng)環(huán)境自我激勵(lì)：人們能夠自我激勵(lì)和自我控制，外部的激勵(lì)和控制會(huì)產(chǎn)生不良的后果自我調(diào)節(jié)：適當(dāng)?shù)臈l件下，個(gè)人會(huì)自動(dòng)地調(diào)整自己的目標(biāo)井使之與組織目標(biāo)相配合。47工作可能是一種滿足，也可能是一種懲罰，具體視環(huán)境而定。厭惡工作不是人的本性人們?cè)敢鈱?shí)行自我表現(xiàn)管理和自我表現(xiàn)控制來完成應(yīng)該完成的目標(biāo)如果給人提供適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，就能將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來逃避責(zé)任、缺乏抱負(fù)以及強(qiáng)調(diào)安全感，通常是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，而不是人的本性多數(shù)人在解決困難問題時(shí)，都能發(fā)揮較高想象力、聰明才智和創(chuàng)造性普通人的智能潛力只得到了部分發(fā)揮Y理論，自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)與梁啟超的盡性主義盡性主義，是要把各人的天賦良能發(fā)揮到十分圓滿。4848復(fù)雜人假設(shè)（超Y理論）代表：約翰．J·莫爾斯和杰伊·w·洛希－超Y理論

多元個(gè)體動(dòng)機(jī)：每個(gè)人都有不同的需要和不同的能力工作動(dòng)機(jī)的差異性較大

后天影響動(dòng)機(jī)：一個(gè)人在組織中表現(xiàn)的動(dòng)機(jī)模式是他原來的動(dòng)機(jī)模式與后天環(huán)境交互作用的結(jié)果

組織影響動(dòng)機(jī)：人們?cè)诓煌慕M織和不同的部門中可能有不同的動(dòng)機(jī)模式環(huán)境影響動(dòng)機(jī)：組織狀況與個(gè)人的動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系對(duì)個(gè)人的工作態(tài)度產(chǎn)生影響

動(dòng)機(jī)影響管理：人們依據(jù)自己的動(dòng)機(jī)、能力以及工作性質(zhì)，會(huì)對(duì)一定的管理方式產(chǎn)生不同的反應(yīng)49復(fù)雜人與告子的性無善惡論“性無善無不善也?！薄靶匀缤乃玻瑳Q諸東方則東流，決諸西方則西流。人性之無分于善不善也，猶水之無分于東西也?！比说男枰粌H是復(fù)雜的，而且會(huì)隨不同的發(fā)展階段、不同的生活條件和環(huán)境而改變?nèi)嗽谕粫r(shí)間有多種需要和動(dòng)機(jī)人在組織中生活，可以產(chǎn)生新的需要和動(dòng)機(jī)人在不同組織或同一組織的不同部門、不同崗位會(huì)形成不同的動(dòng)機(jī)一個(gè)人是否感到滿足或是否表現(xiàn)出獻(xiàn)身精神，決定于自己的動(dòng)機(jī)構(gòu)造及他跟組織之間的相互關(guān)系由于人的需要、能力上的差別，對(duì)同一管理方式各個(gè)人的反應(yīng)是不一樣的，沒有一套普遍適用的管理方法50小結(jié)：西方的五種人性X理論經(jīng)濟(jì)人社會(huì)人Y理論與自我實(shí)現(xiàn)的人超Y理論與復(fù)雜人51生理需要安全需要自我實(shí)現(xiàn)需要受人尊敬需要情感需要復(fù)雜人假設(shè)（超Y理論）以工作的合理安排滿足其需求以社會(huì)承認(rèn)滿足其需求以金錢滿足其需求經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（X理論）

社會(huì)人假設(shè)（人群關(guān)系理論）自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)（Y理論）人性假設(shè)與管理模式圖略52東西方“人性”之區(qū)分西方的“人性”：實(shí)用主義，指人的外在需要。東方的“人性”：指人的思想道德，“人性善”、“人性惡”。中國的人性管理實(shí)踐：東、西方的“人性”綜合，但更強(qiáng)調(diào)西方的實(shí)用主義色彩，東方的思想道德管理顯得乏力。5353綱要二、激勵(lì)理論一、人性假設(shè)理論54激勵(lì)理論故事——豬豬的故事豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有一個(gè)踏板，每踩一下踏板，在遠(yuǎn)離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會(huì)落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機(jī)會(huì)搶先吃到另一邊落下的食物。當(dāng)小豬踩動(dòng)踏板時(shí)，大豬會(huì)在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物；若是大豬踩動(dòng)了踏板，則它還有機(jī)會(huì)在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭吃到另一半殘羹。那么，兩只豬各自會(huì)采取什么策略呢？55激勵(lì)理論故事——豬豬的故事答案是：小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則會(huì)為一點(diǎn)殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。原因何在？因?yàn)樾∝i踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能吃上食物。對(duì)小豬而言，無論大豬是否踩動(dòng)踏板，不踩踏板總是好的選擇。反觀大豬，已明知小豬是不會(huì)去踩動(dòng)踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強(qiáng)，所以只好親歷親為了。56激勵(lì)理論故事——豬豬的故事改變方案一：減量方案投食僅為原來的一半分量，結(jié)果小豬大豬都不去踩踏板了。小豬去踩，大豬將會(huì)把食物吃完；大豬去踩，小豬也將會(huì)把食物吃完。誰去踩踏板，就意味著為對(duì)方貢獻(xiàn)食物，所以誰也不會(huì)有踩踏板的動(dòng)力。如果目的是想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ?，這個(gè)游戲規(guī)則的設(shè)計(jì)顯然是失敗的。57激勵(lì)理論故事——豬豬的故事改變方案二：增量方案投食比原來多一倍。結(jié)果小豬、大豬誰想吃，誰就會(huì)去踩踏板。反正對(duì)方不會(huì)一次把食物吃完。小豬和大豬相當(dāng)于生活在物質(zhì)相對(duì)豐富的高福利社會(huì)里，所以競爭意識(shí)不會(huì)很強(qiáng)。對(duì)于游戲規(guī)則的設(shè)計(jì)者來說，這個(gè)規(guī)則的成本相當(dāng)高（每次提供雙份的食物）；而且因?yàn)楦偁幉患ち?，想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ宓男Ч⒉缓谩?8激勵(lì)理論故事——豬豬的故事改變方案三：減量加移位方案投食僅為原來的一半分量，同時(shí)將投食口移到踏板附近。結(jié)果呢，小豬和大豬都拼命地?fù)屩忍ぐ?。等待者不得食，而多勞者多得。每次踩踏板的收獲剛好消費(fèi)完。這是一個(gè)最佳方案，成本不高，但收獲最大。59反思公司的激勵(lì)制度設(shè)計(jì)，獎(jiǎng)勵(lì)力度太大，又是持股，又是期權(quán)，公司職員個(gè)個(gè)都成了百萬富翁，成本高不說，員工的積極性并不一定很高。這相當(dāng)于智豬博弈故事中增量方案所描述的情形。但如果獎(jiǎng)勵(lì)力度不大，而且見者有份（不勞動(dòng)的小豬也有），那么，一度十分努力的大豬也就不會(huì)有動(dòng)力了———就像減量方案所描述的情形。最好的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)是減量加移位方案所描述的那樣，獎(jiǎng)勵(lì)并非人人有份，而是直接針對(duì)個(gè)人（如業(yè)務(wù)按比例提成），既節(jié)約了成本（對(duì)企業(yè)而言），又消除了“搭便車”現(xiàn)象，能實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)。6060行為的形成過程

激勵(lì):就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動(dòng)機(jī)并使之朝著既定目標(biāo)前進(jìn)的整個(gè)過程。可見，激勵(lì)是與人們的行為聯(lián)系在一起的，因此應(yīng)首先了解一下行為的形成過程。需要需要得到滿足新的需要行為的形成過程動(dòng)機(jī)行為6161激勵(lì)的基本過程（西拉吉和華萊士）獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰重新衡量和評(píng)估需要績效評(píng)價(jià)導(dǎo)向目標(biāo)的行為和績效尋找和選擇滿足需要的途徑需要未滿足內(nèi)心不平衡需要得到滿足能力6262激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論需求層次理論ERG理論雙因素理論成就激勵(lì)理論過程型激勵(lì)理論期望理論公平理論目標(biāo)設(shè)置理論行為改造型理論強(qiáng)化理論激勵(lì)理論綜合型理論勒溫的綜合理論波特和勞勒的理論6363內(nèi)容型激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論主要是研究激勵(lì)的原因和起激勵(lì)作用的因素的具體內(nèi)容。最典型的內(nèi)容型激勵(lì)理論有：馬斯洛的需求層次理論奧爾德弗的ERG理論赫茨伯格的雙因素理論麥克利蘭的成就激勵(lì)理論馬斯洛的需求層次理論65漁夫和金魚的故事66漁夫和金魚的故事漁夫抓了一條金魚，但是覺得金魚可憐于是放生了，但是金魚答應(yīng)滿足漁夫的任何愿望。此事被漁夫的妻子得知了，就鼓動(dòng)漁夫去要個(gè)木盆，漁夫真的要了個(gè)木盆回來?？墒?，這回他被妻子罵得更厲害了，他又被逼著向金魚要了座木房子。可是他的妻子還不滿足，她又變成了貴夫人。然后那，又變成了自由自在的女皇。最后呢，要做海上的女霸王。結(jié)果一切復(fù)原。67需求層次理論（1）1、代表人物：美國心理學(xué)家——馬斯洛2、代表作：1943年《人類激勵(lì)的一種理論》;1954年《激勵(lì)與個(gè)性》3、基本觀點(diǎn)——需求的五個(gè)層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要

6868需求層次理論（1）自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要6969需求層次理論（2）生理需要：是人類維持自身生存所必需的最基本的需求，包括衣、食、住、行各個(gè)方面。安全需要：不僅指身體上的，希望人身得到安全保障、免受威脅，還有經(jīng)濟(jì)上的、心理上的及工作上的等多個(gè)方面的。社會(huì)需要：有時(shí)也稱作友愛和歸屬需要，是指人們希望與他人進(jìn)行交往，成為某個(gè)組織的成員，得到他人關(guān)愛等方面的需求。尊重需要：包括自我尊重和他人尊重。自我尊重是指對(duì)自尊心、自信心、成就感、獨(dú)立權(quán)等方面的需求；他人尊重是指希望自己受到別人的尊重、得到別人的承認(rèn)。自我實(shí)現(xiàn)的需要：這是最高層次的需要，是指人發(fā)揮自己最大的潛能，實(shí)現(xiàn)自我的發(fā)展和完善，成為自己所期望的人的一種愿望。7070觀點(diǎn)人們的這五種需要是由低級(jí)到高級(jí)依次排列的，滿足的順序也同樣應(yīng)該如此；在同一時(shí)間，人們可能會(huì)存在幾個(gè)不同層次的需要，但總有一個(gè)層次的需要發(fā)揮主導(dǎo)作用，這種就是優(yōu)勢需要；只有那些未滿足的需要才能成為激勵(lì)因素；任何一種滿足了的低層次需求并不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枨蟮陌l(fā)展而消失，只是不再成為行為的激勵(lì)因素而已。這五種需要的次序是普遍意義上的，并非適用于每個(gè)人。71評(píng)價(jià)馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動(dòng)的共同規(guī)律。指出了人的需要是由低級(jí)向高級(jí)不斷發(fā)展的，這一趨勢基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。從人的需要出發(fā)探索人的激勵(lì)和研究人的行為，抓住了問題的關(guān)鍵；因此，需要層次理論對(duì)企業(yè)管理者如何有效的調(diào)動(dòng)人的積極性有啟發(fā)作用。但也存在一些問題：沒有得到實(shí)證研究的證明；對(duì)于滿足的意義解釋不是很明確；很難預(yù)測到哪一種更高層次的需要會(huì)成為下一個(gè)必須滿足的需要。72復(fù)雜的上升順序

基本的一般激勵(lì)因素需要層次組織措施1.成長2.成就3.提升自我實(shí)現(xiàn)1.有挑戰(zhàn)性的工作2.創(chuàng)造性3.在組織中提升4.工作成就1.承認(rèn)2.地位3.自尊4.自重尊重需要1.職稱2.獎(jiǎng)勵(lì)3.同事和上級(jí)承認(rèn)4.職務(wù)本身5.責(zé)任1.志同道合2.愛情3.友誼社交需要1.管理的質(zhì)量2.和諧的工作群體3.同事的友誼1.安全2.保障3.勝任4.穩(wěn)定安全需要1.安全的工作條件2.外加的福利3.普遍加薪4.職業(yè)保障1.空氣2.食物3.住所生存需要1.暖氣和空氣調(diào)節(jié)2.基本工資3.自主式福利4.工作條件需要層次與相應(yīng)的激勵(lì)因素和組織措施73ERG理論1、ERG理論的基本內(nèi)容

ERG理論是奧爾德佛（C.P.Alderfer）于1969年提出的一種與馬斯洛需求層次理論密切相關(guān)但有些不同的理論。他把人的需要分為三類，即生存需要(existence)、關(guān)系需要(relatedness)和成長需要(growth)。74關(guān)系需要成長需要生存需要ERG理論阿爾德弗的ERG理論7575奧爾德佛的ERG理論（1）生存需要（existence）：人類最基本的需要，包括生理上和物質(zhì)上的需要，相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需要和安全需要。關(guān)系需要（relatedness）：指與他人進(jìn)行交往和聯(lián)系的需要，相當(dāng)于馬斯洛提出的社交需要和尊重需要中的他人尊重部分。成長需要（growth）：指人們希望在事業(yè)上有所成就、在能力上有所提高，不斷發(fā)展、完善自己的需要，相當(dāng)于馬斯洛提出的自我實(shí)現(xiàn)需要及尊重需要中的自我尊重部分。76（1）ERG理論并不強(qiáng)調(diào)需要層次的順序，認(rèn)為某種需要在一定時(shí)間內(nèi)對(duì)行為起作用，而當(dāng)這種需要的得到滿足后，可能去追求更高層次的需要，也可能沒有這種上升趨勢。（2）認(rèn)為，當(dāng)較高級(jí)需要受到挫折時(shí)，可能會(huì)降而求其次。（3）認(rèn)為，某種需要在得到基本滿足后，其強(qiáng)烈程度不僅不會(huì)減弱，還可能會(huì)增強(qiáng)，這就與馬斯洛的觀點(diǎn)不一致了。ERG理論的特點(diǎn)777878需求層次理論與ERG理論的比較ERG理論與需求層次理論的區(qū)別：ERG理論認(rèn)為可以同時(shí)存在兩種或兩種以上需要占主導(dǎo)地位。ERG理論有“挫折—倒退”的機(jī)制。根據(jù)馬斯洛和奧爾德佛的理論，為了調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性，管理者必須明確員工的哪些需要沒有得到滿足，員工最希望得到的是哪些需要，再有針對(duì)性地滿足這些需要，才能最大限度地刺激員工的動(dòng)機(jī)。79

雙因素理論

雙因素理論是1959年由美國的赫茨伯格提出的，其主要內(nèi)容有：個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度決定著任務(wù)的完成情況傳統(tǒng)的“滿意——不滿意”觀念是不確切的導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是不同的保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān),而激勵(lì)因素則與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān)調(diào)動(dòng)人的積極性要從激勵(lì)因素著手8080赫茨伯格的雙因素理論（1）傳統(tǒng)的觀點(diǎn)不滿意赫茨伯格的觀點(diǎn)激勵(lì)因素沒有滿意滿意保健因素不滿意沒有不滿意滿意8181赫茨伯格的雙因素理論（2）激勵(lì)因素（Motivativefactors）：使員工感到滿意的因素往往與工作本身或工作內(nèi)容相關(guān)，包括：成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任、晉升、成長等六方面保健因素（Hygienefactors）：使員工感到不滿意的因素則大多與工作環(huán)境和工作條件相關(guān)，主要體現(xiàn)在：公司的政策、監(jiān)督、與主管的關(guān)系、工作條件、薪金、與同事的關(guān)系、個(gè)人生活、與下屬的關(guān)系、地位以及安全感等十方面。8282保健因素

激勵(lì)因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個(gè)人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級(jí)的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長進(jìn)步責(zé)任工作自身認(rèn)可成就赫茨伯格的雙因素理論（3）83激勵(lì)因素保健因素特征1.心理上的長期滿足2.滿意/沒有滿意3.重視目標(biāo)1.生理上的短暫滿足2.不滿意/沒有不滿意3.重視任務(wù)滿意或不滿意的來源1.工作性質(zhì)：內(nèi)部的2.工作本身3.個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)1.工作性質(zhì)：外部的2.工作環(huán)境3.非個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)表現(xiàn)出來的需要1.成就2.成長3.責(zé)任4.賞識(shí)1.物質(zhì)的2.社交的3.身份的4.安全的5.經(jīng)濟(jì)的赫茲伯格的激勵(lì)－保健理論84雙因素理論與需要層次理論自我實(shí)現(xiàn)自尊社交安全生理工作的挑戰(zhàn)性成就成長責(zé)任晉升褒獎(jiǎng)地位人際關(guān)系公司政策管理公司素質(zhì)上司素質(zhì)工作環(huán)境工作安全薪金個(gè)人生活激勵(lì)因素保健因素85保健因素是必需的，否則就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意；只有激勵(lì)因素才能使人們更努力地工作，有更好的工作績效。保健因素和激勵(lì)因素是彼此相對(duì)獨(dú)立的。8686雙因素理論的指導(dǎo)意義促使管理者注意工作內(nèi)容方面因素的重要性。促使管理者在激勵(lì)員工時(shí)必須要區(qū)分激勵(lì)因素和保健因素。在人力資源管理過程中，要采取有效的措施，將保健因素盡可能地轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素，從而擴(kuò)大激勵(lì)范圍。管理者要想持久與高效地激勵(lì)員工，必須改進(jìn)工作任務(wù)進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)，使工作豐富化和擴(kuò)大化。注重內(nèi)在激勵(lì)，如給人以發(fā)展、成長、晉升的機(jī)會(huì)。87獎(jiǎng)金一家公司老板每年的中秋節(jié)都會(huì)給員工發(fā)一筆1000元的獎(jiǎng)金,但幾年下來,老板感到這筆獎(jiǎng)金正在喪失它應(yīng)有的功能和作用。因?yàn)閱T工在領(lǐng)取這份獎(jiǎng)金的時(shí)候反映相當(dāng)平和,每個(gè)人都象領(lǐng)取自已的薪水一樣的自然，并且在隨后的工作中也沒有人會(huì)因?yàn)檫@1000元的獎(jiǎng)金而表現(xiàn)得特別的努力。既然獎(jiǎng)金起不到激勵(lì)作用,老板決定停發(fā)獎(jiǎng)金,結(jié)果大大出乎人們的意料,公司上下幾乎每一個(gè)人都在抱怨老板的決定,員工的情緒低落,工作效率受到不同程度的影響。為什么有獎(jiǎng)時(shí)沒人會(huì)努力工作，而取消時(shí)大家都會(huì)抱怨和消極怠工。88對(duì)雙因素理論的評(píng)價(jià)與需求層次理論有相似之處，但更進(jìn)了一步，更加具體和更具有針對(duì)性不足：調(diào)查的樣本的代表性不夠，不具有廣泛的適用性；問卷調(diào)查的設(shè)計(jì)忽略了一些心理狀態(tài)；高度的工作滿意不一定就產(chǎn)生高度的激勵(lì)，取決于環(huán)境和員工心理方面的許多條件。89成就激勵(lì)理論1、成就激勵(lì)理論的基本含義

戴維·麥克萊蘭（D.C.McClelland）于1950年代提出。把人的高層次需要?dú)w納為對(duì)權(quán)力、友誼和成就的需要。他對(duì)這三種需要，特別是成就需要做了深入的研究。90麥克萊蘭的成就激勵(lì)理論成就需要理論成就需要?dú)w屬需要權(quán)利需要9191麥克萊蘭的成就激勵(lì)理論權(quán)利需要：對(duì)他人施加影響和控制他人的欲望，是決定管理者取得成功的關(guān)鍵因素。歸屬需要：與別人建立良好的人際關(guān)系，尋求別人接納和友誼的需要。成就需要：人們實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和追求事業(yè)成功的愿望。認(rèn)為，成就需要不是天生就有的，可以通過教育和培訓(xùn)造就出具有高成就需要的人。92啟示高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋的工作環(huán)境，并從這種環(huán)境高度的激勵(lì)。認(rèn)為：高成就需要者往往會(huì)在小企業(yè)或企業(yè)中的某一部門中取得成功；但在大型企業(yè)和其他組織中，并不一定是一個(gè)優(yōu)秀的管理者。原因是只對(duì)自己的工作績效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人如何做好工作。最優(yōu)秀的管理者往往是對(duì)權(quán)力需要高而對(duì)歸屬需要低的人。如果一個(gè)大企業(yè)的經(jīng)理的權(quán)力需要與責(zé)任感和自我控制相結(jié)合，那么他很可能成功。可以通過員工進(jìn)行訓(xùn)練來激發(fā)他們的成就感。9393成就激勵(lì)理論的指導(dǎo)意義在人員的選拔和安置上，測量一個(gè)人需要體系的特征對(duì)于如何分派工作和安排職位有重要意義。由于具有不同需要的人需要不同的激勵(lì)方式，了解員工的需要與動(dòng)機(jī)有利于合理建立激勵(lì)機(jī)制。管理者應(yīng)該充分發(fā)掘和培養(yǎng)員工的成就需要，給員工安排具有挑戰(zhàn)性的工作，從而使員工具有內(nèi)在的工作動(dòng)力。94成就激勵(lì)理論對(duì)于我們把握管理人員的高層次需要具有積極的參考意義。但是，在不同國家、不同文化背景下，成就需要的特征和表現(xiàn)也就不盡相同，對(duì)此，麥克萊蘭未作充分表述。對(duì)成就激勵(lì)理論的評(píng)價(jià)9595過程型激勵(lì)理論過程型激勵(lì)理論主要是研究行為是如何被引發(fā)、怎樣向著一定的方向發(fā)展、如何保持以及怎樣結(jié)束這種行為的全過程。典型的過程型激勵(lì)理論：弗魯姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論洛克的目標(biāo)理論96期望理論

期望理論的基本描述：

激勵(lì)力(M)=期望值(E)×效價(jià)(V)

期望理論是美國學(xué)者弗魯姆在1964年提出的，他認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來既定結(jié)果，并且這種結(jié)果對(duì)個(gè)人是非常重要的時(shí)候，才會(huì)被激勵(lì)起來去做某些事情。其中：效價(jià)指人們對(duì)某一行動(dòng)所產(chǎn)生結(jié)果的主觀評(píng)價(jià)；期望值指人們對(duì)某一行動(dòng)導(dǎo)致某一結(jié)果的可能性大小的估計(jì)。9797期望理論（1）

激勵(lì)的效果取決于效價(jià)和期望值兩個(gè)因素：激勵(lì)力(Motivation)=效價(jià)(Value)×期望值(Expectance)個(gè)人努力個(gè)人目標(biāo)個(gè)人績效組織獎(jiǎng)勵(lì)期望理論的基本模式98激勵(lì)作用的發(fā)揮，取決于三個(gè)關(guān)系：第一個(gè)是個(gè)人努力和個(gè)人績效之間的關(guān)系；第二個(gè)是個(gè)人績效和組織獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系；第三個(gè)是組織獎(jiǎng)勵(lì)和個(gè)人目標(biāo)之間的關(guān)系。9999期望理論的指導(dǎo)意義

在績效管理中，給員工制定的績效目標(biāo)要切實(shí)可行，必須是員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的；要及時(shí)對(duì)員工進(jìn)行績效反饋，幫助員工更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。對(duì)薪酬管理而言，要根據(jù)績效考核的結(jié)果及時(shí)給予各種報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)；要根據(jù)員工不同的需要設(shè)計(jì)個(gè)性化的報(bào)酬體系，以滿足員工不同的需要。1001、代表人物：美國心理學(xué)家J．S．亞當(dāng)斯2、基本觀點(diǎn):側(cè)重研究報(bào)酬的公平性、合理性對(duì)員工積極性的影響。員工的工作積極性不僅受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，還受到相對(duì)報(bào)酬的影響。（不患貧而患不公）

(O/I)A(O/I)B

(O/I)A=(O/I)B(O/I)A>(O/I)B(O/I)A<(O/I)B公平理論101不平衡緊張動(dòng)機(jī)采取行動(dòng)消除不平衡尋求公平與合理的手段：改變投入；改變報(bào)酬；改變對(duì)投入和報(bào)酬的知覺；改變參照系；流動(dòng)3、意義：更多的是消除員工的不滿意，保持他們的滿意度，從而避免員工降低工作積極性，減少自己的投入集中在薪酬管理方面：一方面是薪酬體系的設(shè)計(jì)一方面是薪酬的支付，要與績效考核掛鉤公平理論102102目標(biāo)理論（1）

也被稱作目標(biāo)設(shè)置理論，是美國馬里蘭大學(xué)心理學(xué)教授洛克（E.A.Locke）于1968年提出來的，他和同事經(jīng)過大量研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)人們的激勵(lì)大多是通過設(shè)置目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)具有引導(dǎo)員工工作方向和努力程度的作用，因此應(yīng)當(dāng)重視目標(biāo)在激勵(lì)過程中的作用，洛克提出了目標(biāo)理論的一個(gè)基本模式。目標(biāo)的明確度目標(biāo)的難度激勵(lì)激勵(lì)的效果主要取決于：目標(biāo)的明確度：目標(biāo)能夠準(zhǔn)確衡量的程度。目標(biāo)的難度：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的難易程度。103目標(biāo)設(shè)置理論104104目標(biāo)理論（2）在制定員工的績效目標(biāo)時(shí)要做到：目標(biāo)必須具體、明確；目標(biāo)要有一定的難度；制定目標(biāo)時(shí)要讓員工一起參與，使員工能夠認(rèn)同和接受這一目標(biāo)。105把一只腳放到另一直腳的前面約翰獨(dú)自一人前往非洲沙漠旅行，在浩瀚的沙漠中他迷路了只帶有少量淡水和食物的他既要承受灼人的熱浪、難捱的饑渴又要提防隨時(shí)來襲的野獸還要抗拒不斷滋長的恐懼與絕望。在堅(jiān)持與放棄之間，他選擇了前者。106把一只腳放到另一直腳的前面五天后，筋疲力盡的約翰奇跡般的走出了沙漠。朋友們驚奇地問他是如何走出沙漠的約翰說："在那樣的困境中，我唯一能做的就是把一只腳放到另一只腳的前面。"107哈佛大學(xué)的調(diào)查這是哈佛大學(xué)一個(gè)非常著名的關(guān)于目標(biāo)對(duì)人生影響的跟蹤調(diào)查。該項(xiàng)調(diào)查的對(duì)象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)：27%的人，沒有目標(biāo)；60%的人，目標(biāo)模糊;10%的人，有比較清晰的短期目標(biāo);3%的人，有十分清晰的長期目標(biāo)。

25年的跟蹤調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他們的生活狀況十分有意思……

108哈佛大學(xué)的調(diào)查3%——幾乎不曾更改過自己的人生目標(biāo)。25年后，他們幾乎都成了社會(huì)各界頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會(huì)精英。

10%——大都生活在社會(huì)的中上層。其共同特點(diǎn)是那些短期目標(biāo)不斷地被達(dá)到，生活質(zhì)量穩(wěn)步上升。他們成為各行各業(yè)不可缺少的專業(yè)人士，如醫(yī)生、律師、工程師、高級(jí)主管等等。

60%——幾乎都生活在社會(huì)的中下層面。他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績。

27%——幾乎都生活在社會(huì)的最底層，生活都過得很不如意，常常失業(yè)，靠社會(huì)救濟(jì)，常常在抱怨他人，抱怨社會(huì)。

109成功在一開始僅僅是一個(gè)選擇。你選擇什么樣的目標(biāo)，就會(huì)有什么樣的成就，就會(huì)有什么樣的人生。

確立目標(biāo)，立即行動(dòng)！古人云：不積跬步，無以至千里。110建立完善的績效管理體系和獎(jiǎng)勵(lì)制度；對(duì)員工的績效考核不僅注重目標(biāo)，還要注重過程；要及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的有效行為和不良行為并及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，以達(dá)到引導(dǎo)和糾正員工行為的目的。另外，還要通過培訓(xùn)強(qiáng)化，使員工的行為與組織的目標(biāo)緊密結(jié)合起來。企業(yè)要想有效地激勵(lì)員工，就應(yīng)正確地選擇強(qiáng)化方式、強(qiáng)化物、強(qiáng)化時(shí)間，同時(shí)還要強(qiáng)調(diào)員工的社會(huì)學(xué)習(xí)，即通過觀察他人的行為并識(shí)別其后果，進(jìn)而達(dá)到改造自身行為的目的。應(yīng)用111111行為改造型激勵(lì)理論主要研究如何來改造和轉(zhuǎn)化人們的行為，變消極為積極，以期達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。典型的行為改造型激勵(lì)理論：斯金納的強(qiáng)化理論112112強(qiáng)化理論改變行為的四種方法：正強(qiáng)化：用物質(zhì)的或精神的獎(jiǎng)勵(lì)來肯定負(fù)強(qiáng)化：指預(yù)先告知某種不符合要求的行為可能引起的后果懲罰：當(dāng)某種不符合要求的行為發(fā)生后，給予相應(yīng)的處罰和懲戒衰減：指撤銷對(duì)原來可以接受的行為的強(qiáng)化。要根據(jù)員工行為情況的不同來選擇不同的強(qiáng)化方式113113強(qiáng)化方式的類型強(qiáng)化方式間隔強(qiáng)化連續(xù)強(qiáng)化可變間隔固定比率固定間隔可變比率114揍的強(qiáng)化4歲的威廉把飯菜灑了一桌，還故意用手把桌子抹得一團(tuán)糟。他這樣做被媽媽發(fā)現(xiàn)過好幾次，每次媽媽都很生氣地揍著他的屁股。媽媽總是大聲呵斥道：“我告訴你多少次了，不要這樣，你就是不聽，打你多少次了，還不改。你還想讓媽媽打你打得更厲害嗎？”第二天，威廉還是把飯菜倒在桌子上。

115忽視的結(jié)果有一個(gè)小男孩，染上了說粗話的習(xí)慣。因?yàn)樗囊粋€(gè)小伙伴愛說“屁股”兩個(gè)字，他也學(xué)會(huì)了帶回家里。由于這兩個(gè)字不是什么風(fēng)雅的詞，他的母親覺得很討厭，很快就加以制止?？墒窍喾矗⒆硬坏珱]有停止說這兩個(gè)字，還一連幾個(gè)星期編造出不少關(guān)于“屁股”的話，說什么“天上有個(gè)屁股”、“屁股點(diǎn)心”、“甜屁股”等等。他的母親氣得不行，最后干脆懶得理他。后來孩子發(fā)現(xiàn)這樣說已經(jīng)不能引起父母的注意了，也就慢慢地不說了。116兒童在許多時(shí)候完全明白自己在做些什么，而且他們往往是故意這樣做。有時(shí)為了引起家長對(duì)自己的重視，孩子會(huì)憑著自己的理解把家長的制止當(dāng)作是“獎(jiǎng)勵(lì)”；有時(shí)不能不說是對(duì)家長的一種示威。他的家長說：“不要這樣！”而他以行動(dòng)回答：“我來讓你們看看，我就這樣做，看你們能拿我怎樣？”