麥德龍與君臣的品牌經(jīng)營之路

麥德龍與君臣的品牌經(jīng)營之路

麥德龍和羅氏是零售革新者，也是領(lǐng)導(dǎo)者。一個在大領(lǐng)域，另一個在小世界里。它們的樣本意義在于,在成熟的市場中獨辟蹊徑地開辟出一片空白領(lǐng)地。在中國安營扎寨的國際零售巨頭中,麥德龍算是一個“主流中的另類”,另類的價值在于它一改千篇一律的零售模式,啟用超市形態(tài)做起了“B2B”的批發(fā)生意;而在零售業(yè)這個傳統(tǒng)的以獠牙制勝的叢林中,屈臣氏更是一個覺醒的叛逆者,它獨辟蹊徑地踏入個人護理領(lǐng)域,專注地掙起了女人的錢。一個在做“大”,折騰的是“零售批發(fā)”,一個瞄準(zhǔn)了“小”,拾掇的是個人護理,既截然相反又與眾不同。令人稱奇的是,它們本是零售業(yè)內(nèi)的怪胎,卻借助特立獨行的商業(yè)思維成為行業(yè)的革新者和領(lǐng)跑者。啟動緩慢以“個人護理”的理念經(jīng)營1964年,拜一次美國之行所賜,奧托·拜斯海姆把美國的“Terfloth&Snoek”批發(fā)商場“盜版”過來,在德國杜塞爾多夫市建立了一個令人耳目一新的商場:麥德龍“現(xiàn)購自運(Cash&Carry)”商場。最初的麥德龍,只有幾間門面,看上去頗為寒酸,不過它卻鉆了一個大空子:按概念,麥德龍不屬于零售業(yè),而屬于批發(fā)業(yè),但跟其他批發(fā)企業(yè)不同的是,你看到什么貨就可以提走,而且因為是批發(fā),許多東西比零售超市便宜得多。憑卡入內(nèi)的會員制度,圈定企業(yè)成為最主要的客戶,這一來,麥德龍成了老板階層的一個匯合點,來這里的人油然生出一種自豪感。而由于不屬于零售業(yè),則可以不受德國商店關(guān)門法的局限。德國商店只能開到18點半時,它可以開到20點半;現(xiàn)在,德國商店可以開到20點了,它可以開到22點。由于晚上開門,給許多忙碌的人和老板們提供了方便。零售業(yè)始終是一個烽火四起、群雄逐鹿的行業(yè),有效的采購、低成本物流和強勢終端是零售業(yè)制勝的三大法寶。傳統(tǒng)的零售只是停留在使消費者購買的階段,注意力只在商品上。麥德龍把形式改變了,用批發(fā)來做零售,而屈臣氏則把經(jīng)營目標(biāo)改變了。1981年,李嘉誠旗下和記黃埔全資收購屈臣氏,彼時它的標(biāo)簽還是“屈臣氏大藥房”,1828年廣州起家,1841年遷往香港,歷經(jīng)百年積淀,在香港、中國內(nèi)地與菲律賓奠定了雄厚的業(yè)務(wù)根基,旗下已有一百多家零售店與藥房。這次收購李嘉誠給屈臣氏來了一次大“變臉”,借助藥店的百年底蘊,重新定位產(chǎn)品類別,細(xì)分零售市場,推出個人護理、護膚、美容產(chǎn)品,第一個以“個人護理”的概念經(jīng)營進行連鎖零售,令人耳目一新,充滿新奇。接著,屈臣氏更是以“探索”為主題,提出了“健康、美態(tài)、快樂”三大理念,準(zhǔn)確地把握住了人們塑造自己內(nèi)在美與外在美統(tǒng)一的訴求,目標(biāo)顧客更是鎖定在18～35歲的年輕時尚女性。實際上,每一次商業(yè)業(yè)態(tài)的創(chuàng)新與成熟,就意味著巨大的空白市場和發(fā)展機遇。麥德龍發(fā)現(xiàn)了B2B的空白,在德國高度企業(yè)化的市場環(huán)境下,覓得契機;屈臣氏則獨辟蹊徑,自我挖掘,從藥品零售繼而延伸至個人護理領(lǐng)域,抓住的是商品經(jīng)濟下人們對生活品質(zhì)的內(nèi)在訴求。它們都闖入了一個未曾被發(fā)掘的空白市場,但空白市場并不意味著等著數(shù)錢,準(zhǔn)確而清醒地制定自己的商業(yè)模式才是成敗的關(guān)鍵。麥德龍大發(fā)展的需要從零售業(yè)態(tài)的發(fā)展史來看,麥德龍和屈臣氏都是老零售業(yè)態(tài)應(yīng)對變化的零售市場產(chǎn)生的新生事物,只不過大家出發(fā)點及所處的環(huán)境不同,我們知道自選超市是在上個世紀(jì)50年代在美國得到了大發(fā)展,并推廣到了全球,麥德龍是將傳統(tǒng)的商品集貿(mào)市場(批發(fā)市場)與自選超市進行了結(jié)合而產(chǎn)生的,這是一種主動選擇的結(jié)果,所以我們今天可以看到大量的國際連鎖超市,比如沃爾瑪、家樂福,但是麥德龍只有一個。而屈臣氏的變化要被動一些,傳統(tǒng)的零售藥房面臨醫(yī)院回收處方藥銷售權(quán)的前提下,可銷售的商品范圍大大減少,很多藥房只能銷售一些中草藥制品、化妝品,但是屈臣氏將客戶群體進行了更加詳細(xì)的定位,商品品類反而更加豐富,因此我們今天在香港等地可以看到一大堆的、不出名的銷售化妝品、草藥、食品的藥房,而屈臣氏只有一個。模型定位“c&c”制的優(yōu)勢:有限顧客論和有限利潤論麥德龍的特別之處在于“現(xiàn)購自運”。所謂的“現(xiàn)購自運”是指專業(yè)顧客在倉儲式商場內(nèi)自選商品,以現(xiàn)金支付并取走商品。具體來講,則是“一制二論”。一制是“Cash&Carry”制,直白的翻譯就是“付現(xiàn)金,貨物自己拉”,它有兩個環(huán)節(jié),意義不同:一、進貨環(huán)節(jié):商品由供貨商送貨上門,之后麥德龍以現(xiàn)金為貨款結(jié)算方式,結(jié)算時間一般在1至2個月之間;二、銷售環(huán)節(jié):商品以大包裝形式擺放在超市內(nèi)貨架上,由顧客自由選購。貨款以現(xiàn)金支付,商品由顧客自己負(fù)責(zé)運輸。因而“C&C”制的優(yōu)點就出來了:進、銷低價位,現(xiàn)金結(jié)算,勤進快出,自備運輸工具,降低了流通成本,縮短了流通時間。兩論則是有限顧客論和有限利潤論。商場從眾多的消費對象中確定自己特定的目標(biāo)市場消費群體,直接為企事業(yè)單位、中小零售商、賓館、餐廳、部隊、工廠、學(xué)校等法人團體服務(wù),是為“有限顧客論”;麥德龍只是維持一個合理的、較低的利潤水平,既保證商品銷售價格維持在一個較低的水平,又使自己通過這一環(huán)節(jié)還能得到合理的銷售利潤,是為“有限利潤論”。而屈臣氏為自己量身打造的模式則是“類團購模式”:持續(xù)地低價優(yōu)質(zhì)+獨特的產(chǎn)品組合(日用品、美容及保健品、特色商品)+每周新品不斷+優(yōu)雅的購物環(huán)境。關(guān)于“類下”產(chǎn)品在業(yè)內(nèi)人士看來,麥德龍、屈臣氏定位模式的根源其實來自于各自經(jīng)營的商品獨特的屬性,麥德龍經(jīng)營的主要商品是食品及日用品,這類商品在貨架上擺放得琳瑯滿目,其實都是一些低毛利、常見的日用商品、食品,在麥德龍可以買到的,在沃爾瑪、家樂福一樣可以買到,那么麥德龍吸引客戶前來購買的因素其實很簡單,就是商品價格!為了降低價格,麥德龍必須加速資金周轉(zhuǎn),因此不能接受批發(fā)業(yè)常見的“賬期”結(jié)款方式,也不能承擔(dān)送貨的費用,同樣采取大包裝的銷售模式,也是為了在批量采購中獲得有利的地位,這就是麥德龍的“現(xiàn)購自運”的來源。而屈臣氏則完全不同,由于客戶定位的獨特性,它的很多商品是在其他地方找不到的,這些獨特的商品都是屈臣氏自行開發(fā)的,是屈臣氏吸引客戶的根本法寶,而不是靠通用化、大眾化的商品低價獲得客戶,在這樣前提下,屈臣氏商品的毛利可以得到極大的保證,從而為新品的開發(fā)提供良好的原動力。其實,從嚴(yán)格意義上來講,麥德龍的現(xiàn)購自運就是團購模式,企業(yè)客戶、批發(fā)生意、低價策略,如果不以互聯(lián)網(wǎng)載體作為界定,麥德龍就是眼下最大的B2B企業(yè)。與之不同的是,屈臣氏的“類團購模式”更像是眼下熱得發(fā)燙的團購網(wǎng)站,因為它不做批發(fā),而是以差異化、精準(zhǔn)性取勝。屈臣氏個人護理店經(jīng)營的產(chǎn)品可謂包羅萬象,來自二十多個國家,有化妝品、藥物、個人護理用品、時尚飾物、糖果及禮品等25000種。這樣一種產(chǎn)品系列組合的價值,完全融入差異化的品牌延伸中。而為了“保持低價”,屈臣氏不僅增加了核價的頻率,簡化了差額雙倍返還的細(xì)則,更推出以禮品贈送鼓勵消費、1200多種暢銷商品永久性降價20%的低價策略,從而更好地貫徹低價策略。此外,屈臣氏每周平均推出200多種的新產(chǎn)品,一來推陳出新,淘汰過氣的舊產(chǎn)品,二來保證了店鋪的新奇和吸引力。細(xì)致人性化的購物環(huán)境則讓顧客感覺舒適放松,比如它將貨架的高度設(shè)置為1.4米(方便女性顧客)、根據(jù)不同的地段安排店內(nèi)擺設(shè)和產(chǎn)品布局。“類團購模式”不僅體現(xiàn)了屈臣氏獨到的市場嗅覺和創(chuàng)新能力,也不斷加強了消費者對其的認(rèn)知程度和忠誠度。事實上,低價高品質(zhì)、產(chǎn)品深度與廣度、環(huán)境的舒適性幾乎成了消費者選擇到屈臣氏購物的全部推動力。麥德龍“一制兩論”的前提條件是專業(yè)客戶,這一要素很明確地把它和沃爾瑪、家樂福等直接面對最終消費者的超級市場區(qū)分開來——麥德龍現(xiàn)購自運只配售給那些經(jīng)過注冊的專業(yè)客戶,他們必須提供必要的文件來證明他們的營業(yè)背景,從而獲得免費會員卡。當(dāng)然,屈臣氏根本上也是限定客戶的,只不過它是通過產(chǎn)品類別自然限定的,而非人為劃分。但毫無疑問,限定顧客一方面可以降低成本,另一方面則是對錨定顧客能力的更高要求。管理規(guī)則麥德龍:細(xì)化、個性化與一般的大賣場、超級市場、百貨店等不同,屈臣氏立足于繁華的商業(yè)區(qū),店鋪精致舒適,浪漫的色彩組合,一看就是為時尚女性量身打造;麥德龍則充滿了工業(yè)化時期粗獷簡單的風(fēng)格,其通常設(shè)在大城市城鄉(xiāng)結(jié)合部,店鋪既是超市又是倉庫,停車場面積和營業(yè)面積幾乎相等,商品絕大多數(shù)實行捆綁式或整箱銷售。正因為客戶的特殊性,不同類型的專業(yè)顧客能夠在麥德龍買到不同包裝的商品。例如酒店和一般食品零售商對商品的包裝需求就有很大不同,一般超市的商品對此沒有區(qū)分,但麥德龍卻可以做到細(xì)化、個性化。這些獨特的做法使得麥德龍根本用不著去跟普通大賣場搶奪顧客。然而,跟一般的批發(fā)商又不同:麥德龍的倉儲式配銷可以提供“一站式”購物服務(wù),免去了顧客在各個專業(yè)的批發(fā)商之間來回奔波之苦。麥德龍身上也有著獨特的德國個性。比如,“透明”收銀單,上面詳盡地排列著所購商品名稱、單價、數(shù)量、金額、日期及顧客姓名等。其詳細(xì)程度甚至連每包衛(wèi)生紙的卷數(shù)都有說明,丁點都不含糊。為此,成都麥德龍開業(yè)兩個月內(nèi),竟然遭遇進貨商和消費者的瘋狂退貨,金額多達(dá)百萬元。不過,麥德龍卻一直堅持。此外,麥德龍針對酒店、餐館等特殊客戶,通常早上3點營業(yè);食品區(qū)用不同顏色標(biāo)注不同產(chǎn)品,冷藏食品貨柜與冷藏庫直接相連,保證冷藏溫度。一系列的專業(yè)措施,體現(xiàn)了一切為專業(yè)顧客的專注精神。寬松環(huán)境中的體驗兩家企業(yè)的服務(wù)與其客戶群定位有很大的關(guān)系,到麥德龍購物的客戶,希望可以買到便宜的商品,偏僻的選址、粗獷的賣場環(huán)境,暗示客戶這里的商品成本低廉,而屈臣氏的選址、裝修風(fēng)格,可以給客戶一種與眾不同的購買體驗。說起自有品牌,麥德龍、屈臣氏做得都相當(dāng)好,麥德龍的自有品牌都是一些到處都有的常見商品,為了節(jié)省商品的成本,減去不必要的商品宣傳費用,麥德龍會選擇一些銷售穩(wěn)定的常見商品,采取定制的方式低價推向市場,從而達(dá)到占領(lǐng)市場的目的。屈臣氏的自有品牌關(guān)鍵都是自行開發(fā)的新商品,并借這些其他零售市場看不到的新穎及獨特的商品,屈臣氏牢牢地鎖定了自己的忠實客戶。與麥德龍專注于專業(yè)客戶相似的是,屈臣氏的成功之石同樣依靠錨定顧客。走進屈臣氏,顧客能充分感覺到寬松的環(huán)境溫馨的氛圍,店鋪的粉色紅色以及藍(lán)色巧妙組合,給人熱情浪漫、心情釋放的美好感覺,少了人為的叫賣與喋喋不休的推薦,少了單刀直入問要洗臉的還是擦臉的,寬松的環(huán)境令人放松和隨意。僅僅是外在體驗,已經(jīng)讓顧客感覺到充分的尊重和自由。歸結(jié)到具體方法,第一,屈臣氏為顧客提供全面解決方案。顧客可以從屈臣氏提供的產(chǎn)品組合中獲得一種心理上和物理上的支持;第二,屈臣氏強調(diào)針對顧客進行價格組合,將廉價與高品質(zhì)的雙重品牌構(gòu)成奉獻給消費者;第三,滿足顧客需求。屈臣氏在大陸主要的目標(biāo)市場鎖定在18～35歲的時尚女性,屈臣氏認(rèn)為這個年齡段的女性消費者是最富有挑戰(zhàn)精神的。她們喜歡用最好的產(chǎn)品,尋求新奇體驗,追求時尚,愿意在朋友面前展示自我。在屈臣氏的店鋪里,你經(jīng)常會看到屈臣氏門店內(nèi)充斥著衣著時髦、談吐不俗、喜歡新奇的年輕女性,她們將這里變成了自己的棲息地和時尚橋頭堡。自有品牌建設(shè)同樣是兩者錨定顧客的殺手锏。作為零售企業(yè)的一種競爭策略,自有品牌不僅可以獲得流通利潤,還可以提高品牌溢價,進而贏得顧客忠誠度。根據(jù)調(diào)查,歐美市場中40%以上的商品為零售商自有品牌,自有品牌保障企業(yè)核心能力已是公開的秘密。而屈臣氏的自有品牌特色向來做得風(fēng)生水起,截至2010年,其自有品牌占比25%,達(dá)到1004多種,包括個人護理、化妝品類,甚至糖果、飲料等,其自有品牌的開發(fā)策略已成為后來者的學(xué)習(xí)樣本。2003年,屈臣氏開始在市場上推出自有品牌MJ(果汁先生“Mr.Juicy”的縮寫)甘蔗汁,并于2004年再度上市新產(chǎn)品MJ酸梅汁,針對廣東地區(qū)獨特的潮濕悶熱氣候特征,全面打造具有嶺南特色的清潤飲料市場,引起熱烈反響。眼下,市面上充斥的各種“涼茶”無不是效仿者。相比較而言,麥德龍的客戶群特質(zhì),決定了其自有品牌更具市場潛力。目前,麥德龍在中國為顧客提供6大自有品牌2000種商品,涉及了餐飲、辦公等兩大領(lǐng)域,其銷售份額占銷售總量的比重約為9%。而未來3年,麥德龍更是計劃將自有品牌銷售額從9%提升至20%,品種由2000種增加到3000種。自有品牌的不斷加強和調(diào)整,麥德龍意在建立一個更健全的顧客方針,更加貼近核心目標(biāo)群體。麥德龍和屈臣氏都通過獨到的體驗和服務(wù)錨定顧客,遂成零售業(yè)不可小覷的集群之王,但擴張之路卻截然不同。擴張路徑麥德龍:從單一市場到多元市場相比沃爾瑪與家樂福兩大國際巨頭,甚至是屈臣氏,麥德龍的擴張速度顯然慢了許多。截至2011年1月,麥德龍在中國的35個城市共有44家分店,遠(yuǎn)低于沃爾瑪?shù)?60家和家樂福的145家,和屈臣氏700多家店相比,更是小巫見大巫。2006年麥德龍宣布在中國將以每年6至10家店的速度擴張,4年過去了,麥德龍只緩慢地開了13家店。不過,保守并不是麥德龍的傳統(tǒng),在其發(fā)展的頭二十年里,麥德龍僅在德國本土就已開設(shè)200余家超市。有了深厚積淀,1990年,麥德龍進駐土耳其和摩洛哥,1995年則開始布局東歐各個國家,接著又穩(wěn)步推進到俄羅斯及中國、日本等亞洲國家。至今,麥德龍覆蓋全球28個國家,店鋪總數(shù)超過500家。盡管數(shù)不驚人,但卻為麥德龍集團貢獻著源源不斷的“活水”,2009年集團665億歐元銷售額中,麥德龍超市貢獻了超過46%。其實任何一家大公司都有心有余而力不足的地方,麥德龍的盛名之下,其實也有難副的地方。至少為人詬病的是,麥德龍從沒有踏進美國市場半步,而沃瑪爾和山姆會員店卻在蠶食著麥德龍的大本營。麥德龍不敢冒進,與發(fā)展中國家新生市場有天壤之別的是,美國本土超市實力雄厚,市場食品和其他非食品商品供應(yīng)量和種類異常豐富,與其進入后不占優(yōu)勢全軍覆沒,不如等待頑石開裂。更重要的是,麥德龍正忙著集中精力、物力和人力,不斷進入空間巨大的發(fā)展中國家市場,橫渡大西洋——中南美洲,穿越地中海、印度洋——非洲和澳洲。而此時,屈臣氏在李嘉誠麾下,變得異常生猛和犀利。2000年,屈臣氏西征歐洲,收購英國Savers連鎖店;2002年折戟向東,收購荷蘭Kruidvat集團;2004年,繼續(xù)向東,成功收購拉脫維亞Drogas公司,此舉標(biāo)志著屈臣氏進軍波羅的海國家市場并初戰(zhàn)告捷;2005年,屈臣氏又斥巨資近55億港元收購法國最大香水零售商Marionnaud的控股權(quán),屈臣氏在歐洲的重點發(fā)展戰(zhàn)略進入有效執(zhí)行階段。同年,屈臣氏收購總部設(shè)于圣彼得堡的保健及美容產(chǎn)品連鎖店SpektrGroup。這項收購讓屈臣氏的全球業(yè)務(wù)伸展至俄羅斯,進一步鞏固了其作為全球最大個人護理、美容商業(yè)業(yè)態(tài)零售商的地位。與此相對,麥德龍頗顯得低調(diào)謹(jǐn)慎。當(dāng)然,這和麥德龍的特性有很大關(guān)系。每個麥德龍店鋪的營業(yè)面積一般為15000～20000平方米,可以容納50多個屈臣氏店鋪,而又因為其商圈輻射半徑通常為50公里,開店速度、調(diào)整戰(zhàn)略方面自然無法和小快靈的屈臣氏相比。但麥德龍的從容和低調(diào)也來源于它自我的清醒認(rèn)識,某位高層人士曾輕松笑語:“相對于速度,我們更追求的是穩(wěn)健;相對于知名度,我們更注重有效滲透率;相對于別人,這里的人流并不擁擠,但單張發(fā)票的營業(yè)額要高出其他大賣場許多倍,每個商場只要運轉(zhuǎn)一兩年后就可進入盈利狀態(tài)?！鼻际巷@然不會認(rèn)同麥德龍的擴張策略,全球最大也未必滿足它的收購野心。資本的鐵騎繼續(xù)橫掃歐洲。2006年,屈臣氏把烏克蘭唯一全國經(jīng)營保健及美容產(chǎn)品連鎖店DC的65%股權(quán)收入囊中。歐洲由于經(jīng)濟發(fā)達(dá),中產(chǎn)階級聚集,這樣的消費者規(guī)模正好吻合屈臣氏的消費者目標(biāo)定位。接連如此大規(guī)模的并購行動不但使屈臣氏的營業(yè)網(wǎng)點數(shù)倍增加,而且營業(yè)規(guī)模更是急劇膨脹。而在亞洲,屈臣氏2003年收購菲律賓某知名藥品零售企業(yè),2005年則收購了馬來西亞ApexPharmacySdnBhd連鎖藥店,不斷擴展在東南亞的業(yè)務(wù)。資本的大棒讓屈臣氏短短數(shù)年時間,得以迅速在亞歐重點發(fā)展區(qū)域全面布局,穩(wěn)坐全球個人護理零售商頭把交椅,在亞洲及歐洲34個市場、1800多個城市共擁有20個零售品牌及逾8900間零售商店。無怪乎,投資銀行家建議屈臣氏要想價值最大化,最好的方法是從和黃分拆上市。趨勢總結(jié)萬得城—難耐寂寞Vs繼續(xù)狂飆2010年,中國零售業(yè)市場競爭最激烈的一年,麥德龍也沒能耐住寂寞。2010年11月2日,麥德龍首次在上海引入全新門店模式——“餐飲通”商場;11月17日,麥德龍旗下萬得城電器中國首家門店落戶上?；春Ｂ贰３醭Ｒ?guī)的舉動,目標(biāo)明確——加速在中國的擴張步伐。在這一點上,屈臣氏顯然更諳熟中國市場的特色和規(guī)律。與傳統(tǒng)的麥德龍商場相比,餐飲通面積小,主要為酒店、餐館和食堂等餐飲業(yè)專業(yè)客戶服務(wù),可以為中心城區(qū)餐飲經(jīng)營者提供“一站式”解決方案。屈臣氏從傳統(tǒng)零售細(xì)分出個人護理,而通過這一全新的門店模式,麥德龍則進一步細(xì)分出餐飲零售,旨在成為貼近餐飲經(jīng)營者需求的專業(yè)賣場。一個原因是,中國餐飲業(yè)的規(guī)模正在以每年1萬億元左右的速度增長,巨大的市場喻示著巨大的機遇;另一個則是,“餐飲通”船小好調(diào)頭,既可以作為麥德龍店中店,又可以獨立成人,能更從容和迅速地復(fù)制。與“餐飲通”的新和業(yè)界普遍看好不同,萬得城電器進入伊始,似乎就注定了其過程的坎坷與結(jié)局的悲慘。美國百思買的例子依然成為外來者的最好警示。在蘇寧、國美等國內(nèi)家電連鎖巨頭牢牢掌握市場主導(dǎo)權(quán)的前提下,百思買雖已捷足先登,但進入中國近5年,至今在上海卻不足10家門店。初生牛犢不怕虎,萬得城尚未進入時,麥德龍CEO柯德斯就躊躇滿志地宣布:“我們2015年前將在中國開設(shè)100家萬得城電器門店。”萬得城是歐洲最大的消費電子產(chǎn)品連鎖店。此次進入,更是聯(lián)袂全球最大電子代工商富士康,這或許是萬得城底氣的來源,但卻不會成為業(yè)界唱多的理由。在國美蘇寧們已經(jīng)遍及國內(nèi)一二線,甚至三四線城市的前提下,萬得城在中國開出100家門店的目標(biāo),后面無疑有無數(shù)的問號、感嘆號。麥德龍陡然發(fā)力,屈臣氏則從未止步。2010年,屈臣氏在內(nèi)地的店鋪數(shù)量從2005年的400家店驟然升至750多家店,并雄心勃勃地提出于2011年實現(xiàn)“千店計劃”。其路徑則是,一方面與強勢伙伴捆綁式合作圈地,如日本永旺、商業(yè)地產(chǎn)巨頭大連萬達(dá)和中糧置業(yè),這種合作可以讓屈臣氏的擴張達(dá)到事半功倍的目的,在享受優(yōu)先進駐權(quán)的同時,還可節(jié)省選址的精力;另一方面則是加快二三線市場滲透,搶在競爭對手萬寧、嬌蘭佳人、絲芙蘭之前占領(lǐng)、滲透市場。與此同時,屈臣氏開始試水新形態(tài)的營銷手段,聯(lián)合人人網(wǎng)開啟了“人人網(wǎng)美麗之旅”,并推出了自己的手機平臺軟件,訴求更是簡單直白,站在行業(yè)之首。一直一騎絕塵的屈臣氏恍然發(fā)現(xiàn)身后虎視耽耽,陡然升騰起危機感,唯有逼迫自己快馬加鞭。實際上,屈臣氏的高速擴張,在現(xiàn)代零售渠道中極其鮮見,它和麥德龍的德國式嚴(yán)謹(jǐn)和沉穩(wěn)處在兩個極點上。不可否認(rèn),屈臣氏穩(wěn)定的業(yè)績表現(xiàn)在其擴張中功不可沒。但追根溯源,屈臣氏依然在最大程度地尋求連鎖經(jīng)營帶來的規(guī)模效益。在和黃地產(chǎn)及酒店、能源、港口、電訊、零售五大業(yè)務(wù)中,零售業(yè)務(wù)貢獻著近半數(shù)的營業(yè)額,2009年財報顯示,零售業(yè)務(wù)收益為1161億港元,這一數(shù)字已超過百聯(lián)、華潤等本土零售集團,并以微弱差距屈居蘇寧、國美之后,而在2010年其3G業(yè)務(wù)持續(xù)虧損、能源及港口盈利下跌的情況下,零售業(yè)務(wù)保證了和黃內(nèi)部的大量現(xiàn)金流。在這一點上,屈臣氏和麥德龍的角色有共通的地方?；剡^頭來看,麥德龍和屈臣氏埋頭扎進零售江湖,尋找的不過是發(fā)展契機,它們也不曾料到,稍微的叛逆與革新恍然間開啟的是如此精彩的篇章。而歸結(jié)共同點,不過一句話:在成熟的市場中尋找空白。這是它們路徑圖的“瓊瑪卡若線”,而麥德龍與屈臣氏從未偏離。評論麥德龍、士族、品牌入權(quán),從渠道品牌商到渠道商文/王曉鋒,上海六韜三略營銷咨詢機構(gòu)首席策劃麥德龍與屈臣氏的創(chuàng)新商業(yè)之路,對眾多在渠道領(lǐng)域困惑徘徊的企業(yè)來說,無疑是一章頗具現(xiàn)實意義的商業(yè)啟示錄。第一,找不出問題的答案,就換個問題。市場并不缺一些自創(chuàng)游戲規(guī)則、離經(jīng)叛道的頑主,屈臣氏定位于個人護理零售領(lǐng)域如此,麥德龍專注于B2B企業(yè)大宗購買領(lǐng)域更是如此?，F(xiàn)代渠道體系下,力行通路扁平化,最大限度減少渠道損耗,直面市場受眾是每個企業(yè)都在躍躍欲試的改革方向,因而,面對上游的縱向擠壓,同質(zhì)化競爭對手的橫向拼搶,傳統(tǒng)渠道經(jīng)營者在“渠道為王”這一口號依然風(fēng)行的市場上,生存境地日漸尷尬。如果說,迫于生存壓力的渠道商們擁有了實力雄厚的管理團隊,引入了現(xiàn)代化運營理念,更有幸團結(jié)了一批勤懇耐勞的一線人員,仍然在為基本生存苦苦掙扎,那么就該是時候考慮一下,自身經(jīng)營業(yè)務(wù)或商業(yè)模式是不是應(yīng)該緊急叫停了。麥德龍與屈臣氏跳出現(xiàn)有秩序與運行法則,在過度競爭的傳統(tǒng)零售領(lǐng)域輕巧靈動地轉(zhuǎn)身,通過定位創(chuàng)新,注入品牌力量,壯大資源整合能力,成為各自細(xì)分領(lǐng)域的唯一王者,對于在苦惱的渠道商來說,就極有樣本意義了。第二,自有品牌保障麥屈核心能力。麥德龍屈臣氏這兩個創(chuàng)新的零售巨頭在擁有了穩(wěn)定客流與品牌美譽度后,整合上游供應(yīng)鏈資源,在自身店面內(nèi)不斷推出自有品牌的系列產(chǎn)品,實現(xiàn)了由單純渠道商向渠道品牌商的轉(zhuǎn)型。相對品牌企業(yè)而言,這種渠道品牌商的經(jīng)營優(yōu)勢顯而易見:自有店面,省卻了耗資費時的渠道開發(fā)過程;直面市場,無縫對接消費者,不存在渠道讓利,產(chǎn)品收益盡入囊中;而以成熟的渠道品牌帶動,自有品牌更是天然便具備較高品牌溢價能力。進可攻,退可守,于渠道商而言,升級到足以推出自有品牌的境界,就的確可稱得上造化了。當(dāng)然,屈臣氏與麥德龍的壯大擴張有資本支持及企業(yè)實力等參與因素,這些成功要素,對渠道領(lǐng)域的眾多中小企業(yè)來說往往難以復(fù)制,但其更重要的、可資借鑒的卻是那份敏銳的市場嗅覺,對市場細(xì)分的營銷能力,以及果敢大氣的決策力。反觀自身,許多渠道商會發(fā)現(xiàn),自己在市場面前缺少的,還真是壯士斷腕的那份聰穎與血性。