三支柱詳解、模式及HRBP勝任力模型3套

一篇文章讀懂人力資源三大支柱體系杰克·HR總在拖后腿。伙伴”的，真是鳳毛麟角。爭(zhēng)論證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力，關(guān)鍵是HR自身要轉(zhuǎn)型。一、重定位人力資源部門人力資源部成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力，首先要把“人力資本”當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)。為此，人力資源部需要重定位，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。目前中國(guó)企業(yè)的人力資源部的運(yùn)作模式是按功能塊劃分〔例如薪酬、培訓(xùn)等〕的——每個(gè)職能塊同時(shí)負(fù)責(zé)政策制定，政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持〔例如發(fā)薪、入職手續(xù)。在這種模式下，公司越長(zhǎng)越大，HR卻高高在上，離業(yè)務(wù)越來(lái)越遠(yuǎn)；中基層業(yè)務(wù)主管和員工需要HR支持，卻很難獵取；HR往往只對(duì)上不對(duì)下，政策缺乏業(yè)務(wù)所需的針對(duì)性和靈敏性，業(yè)務(wù)主管更多感受到的不是價(jià)值而是管控；HR大量時(shí)間聚焦在事務(wù)性工作上，不能對(duì)業(yè)務(wù)主管進(jìn)展有針對(duì)性的輔導(dǎo)，不能供給業(yè)務(wù)需要的客戶化、集成的解決方案。HR要提升效率和效能，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作。在這個(gè)業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客戶治理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)效勞交付，這就消滅了人力資源轉(zhuǎn)型的需要。二、人力資源部從混合模式向三支柱轉(zhuǎn)型HR的角色一分為三。實(shí)踐證明，這種運(yùn)作模式能夠顯著提升HRHR像業(yè)務(wù)部門一樣運(yùn)作，人力資源部首先要答復(fù)的是我的客戶是誰(shuí)，需求是什么？從上圖來(lái)看，人力資源部門通過(guò)滿足內(nèi)部客戶〔業(yè)務(wù)部門〕的需求，從而間接實(shí)現(xiàn)外部客戶需求的滿足。借用營(yíng)銷的客戶細(xì)分理論，HR高層治理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化及變革治理等方面的支持；中層治理人員：他們的需求主要圍繞在人員治理所需的詢問(wèn)、輔導(dǎo)及工具、數(shù)據(jù)支持；員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問(wèn)，并供給便捷的效勞，例如勞動(dòng)合同，入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求高度標(biāo)準(zhǔn)化，第2類客戶介于二者之間。HR的運(yùn)作模式要效勞于客戶需求的滿足。同效勞外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HRBP〔BusinessPartner〕角色應(yīng)運(yùn)而生。這一角色定位于業(yè)務(wù)的合作伙伴，針對(duì)內(nèi)部客戶需求，供給詢問(wèn)效勞和解決方案。他們是確保HRHRR〔rfCOE的角色定位于領(lǐng)域?qū)＜襀RHRBP假設(shè)期望HRBP和HRCOE脫出來(lái)。同時(shí)，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對(duì)同質(zhì)的，存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；目蒆RSSC(sharedservicecenter)。HRSSC是HR標(biāo)準(zhǔn)效勞的供給者，他們負(fù)責(zé)解答治理者和員工的問(wèn)詢，幫助BP和COE從事務(wù)性工作解脫出來(lái)，并對(duì)客戶的滿足度和卓越運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)。三、人力資源轉(zhuǎn)型的價(jià)值總而言之，HR向三支柱轉(zhuǎn)型的價(jià)值在于：1〕HRHRBP：貼近業(yè)務(wù)配備HR資源，一方面供給統(tǒng)一的效勞界面，供給端到端的解決方案；另一方面“將指導(dǎo)員配到連隊(duì)HRCOE：建立HRHRBP業(yè)務(wù)供給技術(shù)支持；2〕HRHRSSC：供給標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的效勞，使主管和HR從操作性事務(wù)中釋放出來(lái)，提升HR整體效勞效率；四、HRBPHR業(yè)務(wù)導(dǎo)向HRBP戰(zhàn)略伙伴：在組織和人才戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀傳承方面推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行COEHRHR流程，支持人員治理決策變革推動(dòng)者：扮演化革的催化劑角色關(guān)系治理者：有效治理員工隊(duì)伍關(guān)系RP往往貼近業(yè)務(wù)進(jìn)展配置，通過(guò)“指導(dǎo)員配到連隊(duì)往往依據(jù)BP/BP；不同的組織HR對(duì)業(yè)務(wù)的支持程度和業(yè)務(wù)的簡(jiǎn)潔度不同，BP效勞率存在差異，詳見下表。在中國(guó)實(shí)施HRBP的關(guān)鍵成功因素一項(xiàng)針對(duì)已經(jīng)推行了HRBP的公司的全球調(diào)研覺察，有53%的公司認(rèn)為BP在本公司的推HRBP的關(guān)鍵成功因素是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：選拔和使能優(yōu)秀的HRBP：如前所說(shuō)，HRBP既需理解業(yè)務(wù)，又要把握通用的人力資源學(xué)問(wèn)。在業(yè)界實(shí)踐中，選拔和使能BPHRHR在崗實(shí)踐提升業(yè)務(wù)敏銳度；另一種是從業(yè)務(wù)主管中選擇有成功人員治理閱歷的人才，并通過(guò)系統(tǒng)的使能方案提升角色認(rèn)知和人力資源技能；這兩種模式就像爬喜馬拉雅山一樣，可以從南坡爬，也可以從北坡爬，都可能成功。前一種模式在業(yè)界更普遍，后一種模式更適合存在HR和業(yè)務(wù)職業(yè)轉(zhuǎn)換土壤的組織。幫助業(yè)務(wù)主管的做好預(yù)備：HRBP推行不成功的其次個(gè)緣由是業(yè)務(wù)主管不知道HRBP路來(lái)要求HRBP；因此在推行之前，應(yīng)當(dāng)與業(yè)務(wù)主管清楚地溝通HRBP什么，做好期望治理。很多企業(yè)由于HRBP到底應(yīng)當(dāng)向誰(shuí)匯報(bào)而困惑，在最開頭推行HRBP時(shí)，筆者建議HRBPHRBPownershipHRBP幫助HRBP從事務(wù)性工作解脫出來(lái)：HRBP推行不成功的第三個(gè)緣由是共享效勞中心的建立往往需要3~5年的時(shí)間，在過(guò)渡期HRBP有大量的事務(wù)性工作還要自己擔(dān)當(dāng)，導(dǎo)致他們產(chǎn)生挫敗感。解決這個(gè)問(wèn)題的方法是在BP團(tuán)隊(duì)中設(shè)立一些擔(dān)當(dāng)事務(wù)性工作初級(jí)角色，他們幫助有閱歷的BP去分擔(dān)事務(wù)性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享效勞中心充分建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享效勞中心。五、HRCOE：HR的領(lǐng)域?qū)＜?，確保設(shè)計(jì)全都性HRCOE設(shè)計(jì)者：運(yùn)用領(lǐng)域?qū)W問(wèn)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效性管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，把握風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)專家：對(duì)HRBP/HRSSC、業(yè)務(wù)治理人員供給本領(lǐng)域的技術(shù)支持對(duì)于全球性/集團(tuán)型的大型公司來(lái)說(shuō)，由于地域/業(yè)務(wù)線的簡(jiǎn)潔性，HRCOE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計(jì)貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)展定制COE在中國(guó)實(shí)施HRCOE的關(guān)鍵成功因素COE成功推行的難度不亞于HRBP。HRCOE推行的關(guān)鍵成功要素是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：HRCOEBP形成溝通閉環(huán)：HRHRCOE和HRBPHR將幾個(gè)關(guān)鍵溝通節(jié)點(diǎn)流程化，形成閉環(huán)：HRBP共同完成規(guī)劃；設(shè)計(jì)時(shí)，將HRBP提出的需求作為重要的輸入；HRBP進(jìn)展推廣；運(yùn)作一段時(shí)間后，尋求HRBP的反響，從而作為改進(jìn)的重要輸入。HRCOE力氣的提升：成功的設(shè)計(jì)需要對(duì)業(yè)務(wù)需求的充分理解，更需要在本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，HRCOEbuy,borrow和build三管齊下，即從業(yè)界招募有豐富閱歷COE專家(buy)，和領(lǐng)先的參謀公司合作(borrow)及選拔有設(shè)計(jì)閱歷的專才加以培育(build)。除了人員力氣，COE的力氣提升還需要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及IT應(yīng)用等硬件系統(tǒng)的綜合改進(jìn)，這往往是一個(gè)漫長(zhǎng)的、需要急躁的過(guò)程；HRCOE/部門都配備專職COE專家，意味著巨大的人才數(shù)量需求，在這種狀況下，人才質(zhì)量難以保證，政策的制定高度割裂，難以實(shí)現(xiàn)全都性。因此，必需實(shí)現(xiàn)COE資源的共享。AonHewitt的全球調(diào)研也支持這一觀點(diǎn)，和HRP不同〔幾百名員工可以配備1名R，但是E往往是幾千名員工才能配備1名E專家，這就意味著每層組織都配備專職COE團(tuán)隊(duì)是不現(xiàn)實(shí)的?；贏onHewitt2023年全球調(diào)研數(shù)據(jù)，77〔如事業(yè)部/區(qū)域設(shè)置COE，而不會(huì)在更低層級(jí)的組織設(shè)置COE。而資源共享的最大障礙是匯報(bào)關(guān)系，中國(guó)企業(yè)往往在不同層級(jí)的組織都配備HR，且向業(yè)務(wù)匯報(bào)；實(shí)現(xiàn)資源共享，需要決心和行動(dòng)，需要更加留意質(zhì)量而非數(shù)量。六、HRSSC：HR的標(biāo)準(zhǔn)效勞供給者，確保效勞交付的全都性HRSSC員工呼叫中心：支持員工和治理者發(fā)起的效勞需求HR流程事務(wù)處理中心：支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務(wù)局部〔如：發(fā)薪、聘請(qǐng)〕HRSSC運(yùn)營(yíng)治理中心：供給質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)〔包括自助效勞〕和供給商治理支持HRSSC是HR效率提升的驅(qū)動(dòng)器，其使命是為HR效勞目標(biāo)群體供給高效、高質(zhì)量和本錢最正確HRHRSSC第0HR問(wèn)題和完成HR事務(wù)處理；基于領(lǐng)先實(shí)踐，在這一層通?？梢蕴幚?6%的問(wèn)題；第1層-HRSSC效勞代表：在這一層，承受過(guò)綜合培訓(xùn)的HRSSC代表將解決涉及領(lǐng)域較為廣泛的一般問(wèn)題，他們通過(guò)、郵件進(jìn)展問(wèn)題處理；在這一層通?？梢蕴幚?8%的問(wèn)題；第2層-HRSSC2HR領(lǐng)域把握專業(yè)技能的HR專員負(fù)責(zé)處理，本地HR和/或HRBP5%的問(wèn)題；第3層-HRCOE：升級(jí)到第2層的簡(jiǎn)潔查詢，由COE或職能專家負(fù)責(zé)處理。在這一層需要處1%。在中國(guó)實(shí)施HRSSC的關(guān)鍵成功因素逐步轉(zhuǎn)移，最小化風(fēng)險(xiǎn)：如前文所說(shuō)，HRSSC無(wú)法一夜建成，在過(guò)渡期，很多企業(yè)的HRCOE和HRBP仍要擔(dān)當(dāng)事務(wù)性工作，導(dǎo)致HR業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變?cè)獾胶芏噘|(zhì)疑。解決這個(gè)問(wèn)題的方法是在HRCOE和HRBP中設(shè)立過(guò)渡性的崗位，他們專職擔(dān)當(dāng)事務(wù)性工作，并依據(jù)HRSSC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的進(jìn)程，逐步實(shí)現(xiàn)人員轉(zhuǎn)移；(hightouch)而非“自助式”(hightech)的效勞，主要緣由是IT技術(shù)沒(méi)有得到充分運(yùn)用。為了到達(dá)領(lǐng)先公司的效率水平，中國(guó)企業(yè)需要提升網(wǎng)絡(luò)自助效勞功能，并實(shí)施有效的變革治理，轉(zhuǎn)變效勞目標(biāo)群體以面對(duì)面為主的效勞獲取習(xí)慣；正確選擇SSC效勞范圍：并不是全部的事務(wù)性工作都適合納入HRSSC〔這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會(huì)有少量的事務(wù)性工作。適合納入將來(lái)HRSSC的工作往往具備量大、事務(wù)性、簡(jiǎn)潔標(biāo)準(zhǔn)化/集中化、能夠清楚定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動(dòng)化處理、能量化等特性；而不具備這些特征的工作就不適合放到HRSSC4個(gè)因素：1〕規(guī)模效益：集中運(yùn)作的HRSSC可發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低運(yùn)營(yíng)本錢以及治理難度；假設(shè)公司存在其他共享中心，共址建設(shè)，本錢更低；人才：需要重點(diǎn)考慮可供選擇人才的人才的數(shù)量和質(zhì)量、語(yǔ)言力氣〔全球運(yùn)作公司尤為重要、離職率和工資本錢等；根底設(shè)施：包括電信質(zhì)量、電力質(zhì)量和穩(wěn)定性、房產(chǎn)等；業(yè)務(wù)展望：業(yè)務(wù)開展難易度，政治和自然災(zāi)難、稅收7*24小時(shí)運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)/IP保護(hù)、供給商成熟度等。七、人力資源轉(zhuǎn)型實(shí)施路徑5-8年時(shí)間，其中涉及的HR的組織構(gòu)造調(diào)整，HR共享效勞中心建設(shè)，HR流程再造，HRIT系統(tǒng)集成和HR力氣提升等。從業(yè)界實(shí)踐來(lái)看，人力資源轉(zhuǎn)型之旅往往遵循一套系統(tǒng)的模式，見以以以下圖：早期更加關(guān)注“建立根底PE和C的角色，加快建設(shè)共享效勞中IT中期更加關(guān)注“強(qiáng)化核心C運(yùn)作水平以及價(jià)值增值流程的專業(yè)度，實(shí)現(xiàn)HR后期更加關(guān)注“聚焦領(lǐng)先T成等。固然，不同的企業(yè)業(yè)務(wù)緊迫度和HR成熟度不同，實(shí)施策略存在千變?nèi)f化——有的更關(guān)注效率提升，有的更關(guān)注效能呈現(xiàn)——如何平衡業(yè)務(wù)“速贏”和夯實(shí)“根底”是人力資源總監(jiān)必需把握的藝術(shù)。人力資源治理三支柱模式最近，人力資源治理三支柱模式流行。什么是人力資源治理三支柱模式呢？——人力資源治理六大模塊的變體“你會(huì)操作人力資源治理三支柱模式嗎？”，這句話代替了以往的“人力資源六大模塊你擅長(zhǎng)哪幾塊？”。人力資源治理三支柱模式是什么，其核心理念是什么。人力資源治理六大模塊和人力資源治理三支柱模式其實(shí)就是一回事，就像一塊蛋糕，你俯視它是一塊蛋糕，你平視它也是一塊蛋糕。我們把工作內(nèi)容分為橫向縱向兩個(gè)維度，橫向維度就是傳統(tǒng)的六大模塊，橫向排列為規(guī)劃、聘請(qǐng)、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效、勞動(dòng)關(guān)系及根底人力資源工作業(yè)務(wù)內(nèi)容；縱向維度就是在每一個(gè)模塊中做的事情的層面區(qū)分，比方做績(jī)效，最上面是要制定績(jī)效的策略、體系、制度，中間是要推行績(jī)效體系，覺察績(jī)效治理循環(huán)中的問(wèn)題，建議改善；底層是要做日常的績(jī)效考核表單收集、統(tǒng)計(jì)、數(shù)據(jù)整理等，規(guī)劃、聘請(qǐng)、培訓(xùn)、薪酬、勞動(dòng)關(guān)系等模塊也是同理，縱向排列而已。所謂的人力資源治理三支柱模式，其實(shí)就是把蛋糕原來(lái)東西南北中的切法換成了上中下的切法，把原來(lái)以橫向維度職能為主的六大模塊換成了以縱向維度職能為主的高中基、上中下，也就是HR三支柱的COE〔高，政策中心，做總體的人力資源戰(zhàn)略、政策、流程、體系、方案等，像專家、參謀〕；HRBP〔中，政策執(zhí)行，覺察運(yùn)行問(wèn)題，提出建議，業(yè)務(wù)伙伴，更貼近業(yè)務(wù)了解業(yè)務(wù)需求，是更基于業(yè)務(wù)導(dǎo)向的人力資源解決方案供給和執(zhí)行者〕；SSC〔基，支持效勞，做日常操作事務(wù)類工作，是標(biāo)準(zhǔn)化的效勞供給者〕。如以以下圖：——人力資源治理三支柱模式的本質(zhì)，是基于對(duì)企業(yè)人力資源組織和治理模式上的創(chuàng)。傳統(tǒng)意義上的HR的組織架構(gòu)是按專業(yè)職能劃分的，將常說(shuō)的六大模塊作為不同的職能板塊轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭е保阂?、人力資源共享效勞中心(HRSSC)：將企業(yè)各業(yè)務(wù)單元中全部與人力資源治理有關(guān)的根底性行政工作統(tǒng)一處理。比方員工聘請(qǐng)、薪酬福利核算與發(fā)放、社會(huì)保險(xiǎn)治理、人事檔案、人事信息效勞治理、勞動(dòng)合同管理、員工培訓(xùn)、員工投訴與建議處理、詢問(wèn)效勞等集中起來(lái)，建立一個(gè)效勞中心來(lái)統(tǒng)一進(jìn)展處理。二、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴(HRBP)：是人力資源內(nèi)部與各業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通的橋梁。HRBPHR業(yè)務(wù)單元更好的維護(hù)員工關(guān)系，處理各業(yè)務(wù)單元中日常消滅的較簡(jiǎn)潔的HR問(wèn)題，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理更好的使用各種人力資源治理制度和工具治理員工。同時(shí)，HRBPHRHRM在的種種問(wèn)題，從而提出并整理覺察的問(wèn)題交付給人力資源專家，承受專業(yè)和有效地方法更好的解決問(wèn)題或設(shè)計(jì)更加合理的工作流程完善所在業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營(yíng)流程。三、人力資源專家(COE)：主要職責(zé)是為業(yè)務(wù)單元供給人力資源方面的專業(yè)詢問(wèn)。包括人力資源規(guī)劃、人事測(cè)評(píng)、培訓(xùn)需求調(diào)查及培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)、績(jī)效治理制度設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)和調(diào)查等專業(yè)性較強(qiáng)的工作，同時(shí)幫助HRBP專業(yè)角度幫助企業(yè)制定和完善HRHRSSC效勞活動(dòng)等，相當(dāng)于人力資源共享效勞中心的“大腦”和“指揮中心”、“智囊團(tuán)”?？傊肆Y源治理三支柱模式，是技術(shù)進(jìn)展背景下的人力資源治理轉(zhuǎn)型升級(jí)與實(shí)踐的創(chuàng)，有用性和有效性將左右人力資源治理三支柱模式的進(jìn)展方向。HRBP七大勝任力模型HRBP七大勝任力模型分別為：聚焦客戶、理解業(yè)務(wù)、澄清問(wèn)題、建立關(guān)系、結(jié)果導(dǎo)向、有效創(chuàng)、專業(yè)力氣，從這七方面來(lái)談?wù)剬?duì) HRBP勝任力的看法。勝任力之一：聚焦客戶現(xiàn)在人人談互聯(lián)網(wǎng)思維，我認(rèn)為就是用戶思維、體驗(yàn)思維，歸根結(jié)底都是客戶思維。原來(lái)人力資源的組織架構(gòu)，都是職能式的，以自我為中心，從來(lái)沒(méi)有考慮過(guò)：企業(yè)中人力資源部門應(yīng)當(dāng)效勞的客戶是誰(shuí)？有的說(shuō)是員工。有的HR認(rèn)為自己是治理部門，是幫助企業(yè)去監(jiān)視和治理全部業(yè)務(wù)人員的，這似乎也無(wú)可厚非。但在追趕組織人本效益最大化的今日，生怕人力資源部并非僅僅是治理部門，而是同時(shí)具備效勞職能。事實(shí)上，人力資源的客戶，不僅是員工，還有業(yè)務(wù)經(jīng)理、公司高管、甚至總裁、老板等。固然，能夠把員工當(dāng)成客戶已經(jīng)不錯(cuò)了，但有幾個(gè)人是真正站在員工角度考慮問(wèn)題的？與其常常埋怨員工難管，要我說(shuō)是你沒(méi)本領(lǐng)針對(duì)不同的組織、不同的員工制定有效的定制化解決方案。不能影響和鼓舞大家，還談什么員工的問(wèn)題？目前，很多企業(yè)人力資源部門都試圖成為一個(gè)經(jīng)營(yíng)部門，由于只有需要你自負(fù)盈虧時(shí)，攤派制的行為習(xí)慣才能轉(zhuǎn)化為客戶思維。這時(shí)不得不考慮：你設(shè)計(jì)的產(chǎn)品是業(yè)務(wù)部門所需的嗎？假設(shè)無(wú)人埋單，你將毫無(wú)價(jià)值！這也是人力計(jì)的產(chǎn)品是業(yè)務(wù)部門所需的嗎？假設(shè)無(wú)人埋單，你將毫無(wú)價(jià)值！這也是人力資源部常常說(shuō)的，“組織、機(jī)制轉(zhuǎn)變?nèi)说男袨椤卑?。固然，聚焦客戶不是?jiǎn)潔的迎合，而是讓客戶滿足，或許組織模式的轉(zhuǎn)變能夠幫助人力資源從業(yè)者扭轉(zhuǎn)自身角色，知道自己存在的價(jià)值，這個(gè)時(shí)候你不會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)績(jī)效考核的表就直接發(fā)給業(yè)務(wù)部門，而是認(rèn)真了解業(yè)務(wù)部門的需求，明確績(jī)效考核到底能夠幫助業(yè)務(wù)部門解決哪些問(wèn)題，讓業(yè)務(wù)部門會(huì)用、愛用、搶著用。這樣，你就和客戶間建立了信任和粘性，這才是真正的聚焦客戶！勝任力之二：理解業(yè)務(wù)我給企業(yè)做詢問(wèn)時(shí)覺察一個(gè)現(xiàn)象，一位企業(yè)老板想培育人力資源負(fù)責(zé)人，于是打算讓其輪崗，以便全面了解公司業(yè)務(wù)。老板的想法是假設(shè)輪到銷售體系，最好直接去一線做銷售和跟單，這樣對(duì)于快速了解業(yè)務(wù)格外有好處。而這位人力資源負(fù)責(zé)人，也覺得只要在銷售部門幫助負(fù)責(zé)人做一做人員治理，就對(duì)人和業(yè)務(wù)都會(huì)了解。我完全同意這位老板的想法。這就像做飯，是一門實(shí)踐學(xué)科，看菜譜學(xué)也不能完全把握。假設(shè)有時(shí)機(jī)深入一線，將會(huì)有更加深刻的理解。同時(shí)，你將會(huì)和業(yè)務(wù)部門公正對(duì)話，不再是門外漢。但問(wèn)題又來(lái)了，很多 HR是從參與工作開頭就從事 HR工作，沒(méi)有輪崗的時(shí)機(jī)，是不是就不能做好 HR呢？其實(shí)不是。只要你有心，情愿多花時(shí)間去參與業(yè)務(wù)會(huì)議，多與員工和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)溝通，就能得到很多有效的信息，也會(huì)逐漸了解業(yè)務(wù)狀況。治理是相通的，雖然可能行業(yè)不同，但都是某幾類工作的集合體，只要你懂得融會(huì)貫穿，了解業(yè)務(wù)并不是難事。對(duì)于人力資源從業(yè)者來(lái)說(shuō)，之所以不理解業(yè)務(wù)，是由于沒(méi)有主動(dòng)溝通，而只是被動(dòng)承受或簡(jiǎn)潔迎合。因此，理解業(yè)務(wù)不是空話，而是真的潛心去溝通、學(xué)習(xí)、爭(zhēng)論、思考，確定要跨越這個(gè)鴻溝！而 BP意為業(yè)務(wù)伙伴，可見理解業(yè)務(wù)是前提，否則何談伙伴？當(dāng)你幫助業(yè)務(wù)部門解決問(wèn)題的時(shí)候，效果并不好的緣由是什么？其實(shí)更多的是由于你沒(méi)有幫業(yè)務(wù)部門真正澄清問(wèn)題。在我做參謀的一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上，每個(gè)業(yè)務(wù)老總都在匯報(bào)完畢后，指當(dāng)你幫助業(yè)務(wù)部門解決問(wèn)題的時(shí)候，效果并不好的緣由是什么？其實(shí)更多的是由于你沒(méi)有幫業(yè)務(wù)部門真正澄清問(wèn)題。在我做參謀的一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上，每個(gè)業(yè)務(wù)老總都在匯報(bào)完畢后，指這個(gè)會(huì)議的目的是什么〔莫非是批斗會(huì)〕？其次個(gè)問(wèn)題：你們剛剛說(shuō)的都是問(wèn)題嗎？這么舉例，其實(shí)是想和大家澄清什么是問(wèn)題。這里包含三個(gè)層面：第一，是你的問(wèn)題還是別人的問(wèn)題？我們往往會(huì)說(shuō)別人的問(wèn)題，但請(qǐng)問(wèn)，別人的問(wèn)題你能解決嗎？從解決問(wèn)題的角度來(lái)看，首先要分析自己的問(wèn)題，從自身角度剖析并解決才是最有效的。固然，別人的問(wèn)題不是不行以提，而是要先看自己，再看別人，給別人提建設(shè)性的意見才有價(jià)值。其次，是現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題還是演繹的問(wèn)題？我們很多時(shí)候會(huì)說(shuō)一些話，比方某個(gè)員工會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，大家都認(rèn)為他/她不好，假設(shè)遇到這種狀況怎么辦？我會(huì)把它轉(zhuǎn)為現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，即請(qǐng)問(wèn)大家是誰(shuí)？都有誰(shuí)說(shuō)了他/她不好？具體哪些不好？有什么事例證明嗎？這樣的問(wèn)題都不行能找出有效的解決方案。于是，我們要常常在自省，我們問(wèn)的都是現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題嗎？第三，是將來(lái)的問(wèn)題還是過(guò)去的問(wèn)題？很多人往往會(huì)說(shuō)，“我原來(lái)就是這么干的?！逼鋵?shí)原來(lái)已經(jīng)是過(guò)去式，我們要以進(jìn)展的眼光看將來(lái)。在分析問(wèn)題時(shí)，我們要看清楚，到底哪些是對(duì)將來(lái)產(chǎn)生影響的問(wèn)題，假設(shè)這些問(wèn)題真正找到了，并解決了，可以給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)真正有意義的幫助。但往往大家更寵愛沉迷于過(guò)去的閱歷里。至此，你是不是真正清楚了到底什么是問(wèn)題？假設(shè) BP能夠幫助業(yè)務(wù)部門真正澄清問(wèn)題，其實(shí)離問(wèn)題的解決已經(jīng)不遠(yuǎn)。而 HRBP確定要具備這個(gè)素養(yǎng)。問(wèn)題澄清以后，解決方案可以交給 COE〔專家中心〕完成，亦或由 HRBP與COE共同完成。以上這三項(xiàng)是我認(rèn)為 HRBP具備的最重要的勝任力。接下來(lái)將接著談另外四個(gè)勝任力指標(biāo)。即：建立關(guān)系、結(jié)果導(dǎo)向、有效創(chuàng)、專業(yè)力氣。我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句“豪言”：想做一個(gè)好的HR，一個(gè)必備條件是要有好酒量。聽眾們笑倒一片，但這并非笑談。尤其是，假設(shè)你在酒文化盛行的地區(qū)，不我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句“豪言”：想做一個(gè)好的HR，一個(gè)必備條件是要有好酒量。聽眾們笑倒一片，但這并非笑談。尤其是，假設(shè)你在酒文化盛行的地區(qū)，不能和業(yè)務(wù)部門拼拼酒量，怎么可能和業(yè)務(wù)部門建立信任？哪怕你不勝酒力喝倒下，也足見誠(chéng)意！于是我在山東企業(yè)任職時(shí)，聘請(qǐng)的看酒量，這是要契合業(yè)務(wù)特性和企業(yè)文化啊。HR首先看酒膽，再但酒肉關(guān)系只是初級(jí)的關(guān)系，假設(shè)要真正贏得信任，必需為業(yè)務(wù)部門制造價(jià)值，確定要關(guān)注利益相關(guān)人。每當(dāng)我們推行一件事，會(huì)涉及很多人，比方績(jī)效治理，會(huì)涉及的利益相關(guān)人并非僅員工，還會(huì)涉及中、高層治理者，乃至總裁、董事長(zhǎng)。不同層級(jí)對(duì)一件事的訴求往往不一樣，員工不期望績(jī)效是為總裁、董事長(zhǎng)。不同層級(jí)對(duì)一件事的訴求往往不一樣，員工不期望績(jī)效是為了扣錢；中層不期望拍腦袋打分還要硬著頭皮面談；高層不期望這只是一個(gè)形式……于是，當(dāng)人力資源部門推行一件事時(shí)，確定要想清：這對(duì)各層級(jí)的價(jià)值是什么？影響當(dāng)事人協(xié)作度的緣由是什么？你有解決方案嗎？還是一道令下，將它硬推下去。這是不同的思維理念。而和業(yè)務(wù)部門建立關(guān)系，就確定要其感覺到我們是有價(jià)值的，是在幫助他們。勝任力五：結(jié)果導(dǎo)向有業(yè)務(wù)部門評(píng)價(jià)HR部門做事是雷聲大雨點(diǎn)小、虎頭蛇尾。人力工作一般是短期內(nèi)很難出成效的，在推行中往往會(huì)受到質(zhì)疑，令人有較強(qiáng)的挫敗感。糾其緣由，其實(shí)是做事時(shí)沒(méi)有“以終為始”的思維模式，沒(méi)有真正從業(yè)務(wù)角度動(dòng)身，沒(méi)有推想到過(guò)程中會(huì)發(fā)生的問(wèn)題，以及利益相關(guān)人的想法和需要。HR們的通病是，做事做給自己看，是以玩自我專業(yè)為核心目標(biāo)，以為這些專業(yè)可以幫助業(yè)務(wù)部門解決問(wèn)題。殊不知，沒(méi)有摸清需求，很多事就事倍功半。為什么很多從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)做 HR能做得不錯(cuò)？緣由就是他們了解業(yè)務(wù)，并擅于整合資源去推動(dòng)業(yè)務(wù)，以解決問(wèn)題為核心目標(biāo)。HR存在的價(jià)值是什么？是專業(yè)的延展還是解決問(wèn)題？從組織的角度來(lái)看，HR存在的價(jià)值是什么？是專業(yè)的延展還是解決問(wèn)題？從組織的角度來(lái)看，解決問(wèn)題是王道，助力業(yè)務(wù)是王道，推動(dòng)戰(zhàn)略是王道！勝任力六：有效創(chuàng)做BP〔即業(yè)務(wù)伙伴〕的還需要?jiǎng)?chuàng)？固然， BP的消滅就是源于企業(yè)治理的過(guò)程中，不能“一人生病，全家吃藥”。不同的業(yè)務(wù)、不同的人員要出不同的解決方案，目的是有效！因此，把別人的方案抄過(guò)來(lái)的做法將不復(fù)存在。我最怕HR同行找我要各種方案、制度和表格，拿去稍做修改就給企業(yè)用上了。“拿來(lái)主義”的弊端是，你很難說(shuō)清其中的規(guī)律，以及設(shè)計(jì)者的想法和遇到的問(wèn)題。于是，當(dāng)使用者挑戰(zhàn) HR時(shí)，可能就無(wú)言以對(duì)。我曾經(jīng)效勞過(guò)的幾家企業(yè)都遇到過(guò)類似的問(wèn)題，即企業(yè)進(jìn)展大了，需要標(biāo)準(zhǔn)治理，于是從外企空降了一些 HR高管。空降兵滿腔熱血的將原來(lái)企業(yè)運(yùn)用的有效工具及閱歷在的企業(yè)中推行，但往往推行不下去。外企的成熟套路在民企就會(huì)遇到一堆質(zhì)疑，且外企的整個(gè)體系都是全球總部設(shè)計(jì)的，中國(guó)區(qū)只是執(zhí)行。其實(shí)，很多人沒(méi)有認(rèn)真爭(zhēng)論過(guò)其所以然，于是在民企推行的過(guò)程中，被大家不斷地質(zhì)疑。由于一種方案沒(méi)有確定的好與壞，而只有適合與不適合的問(wèn)題。所以，不經(jīng)思考、不做結(jié)合企業(yè)的價(jià)值性創(chuàng)工作，其方案是無(wú)用且徒生苦惱。HR我就反問(wèn)：企業(yè)的制度是為什么而定的？員工不寵愛的因素是什么？需要員工寵愛嗎？假設(shè)員工不寵愛，對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？其實(shí)我想說(shuō)的是，一個(gè)企業(yè)的制度是可以進(jìn)展適度創(chuàng)和修改的，關(guān)鍵在于適用、有用，表達(dá)價(jià)值。