銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)典版

SalesTeamManagement

主講：汪濱

銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理產(chǎn)品在變化客戶在變化競(jìng)爭(zhēng)在變化技術(shù)在變化四個(gè)代表diversificationCompete新世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)步，客戶越來(lái)越成熟公司/個(gè)人生存的關(guān)鍵

無(wú)法逃避的挑戰(zhàn)范圍更廣的專(zhuān)業(yè)技能要求適應(yīng)變化，同時(shí)要博而深更復(fù)雜/大量的工作要求不學(xué)習(xí)難以生存“創(chuàng)意〞不再是別人的事賣(mài)解決方案比賣(mài)產(chǎn)品有更大的責(zé)任不能掌握新知識(shí)的人將會(huì)成為“文盲〞每個(gè)人都很忙每個(gè)人都被要求獨(dú)立每個(gè)人對(duì)公司的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)SolutionMarketing銷(xiāo)售管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)績(jī)效評(píng)估和考核授權(quán)、輔導(dǎo)和人員鼓勵(lì)銷(xiāo)售通路和分銷(xiāo)渠道評(píng)價(jià)及管理銷(xiāo)售流程控制分區(qū)分時(shí)段銷(xiāo)售方案〔銷(xiāo)售預(yù)算〕銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)/組織機(jī)構(gòu)客戶需求研究市場(chǎng)細(xì)分和定位KeyIssue-SalesManagement課程內(nèi)容

銷(xiāo)售中領(lǐng)導(dǎo)力提升和經(jīng)理職責(zé)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和方案銷(xiāo)售管理中的溝通實(shí)踐授權(quán)要訣營(yíng)銷(xiāo)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置如何鼓勵(lì)和批評(píng)業(yè)務(wù)員的技巧有效管理老板時(shí)間管理和有效的提高工作效率Content通過(guò)授權(quán),通過(guò)委托他人工作而到達(dá)自己工作目標(biāo)的人。PeterDrucker:Manager第一講

經(jīng)理的定義一個(gè)優(yōu)秀銷(xiāo)售經(jīng)理的特征試討論一個(gè)優(yōu)秀的銷(xiāo)售經(jīng)理/總監(jiān)的能力和素質(zhì)要具備哪些方面？

銷(xiāo)售管理的最高原那么是什么？Ability完成任務(wù)達(dá)成目標(biāo)提升自己建設(shè)，維護(hù)和提高你的團(tuán)隊(duì)具備的能力和素質(zhì)……方案性輔導(dǎo)積極的人生態(tài)度合作意識(shí)短期和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的關(guān)系時(shí)間管理AbilityAndDiathesis銷(xiāo)售經(jīng)理的六項(xiàng)職責(zé)制定方案〔銷(xiāo)售預(yù)算及費(fèi)用控制分級(jí)〕發(fā)起活動(dòng)(新上任銷(xiāo)售主管的“三把火〞？)通報(bào)情況〔上下左右全方位溝通〕控制局面〔人、財(cái)、物、信息諸方面〕提供支持評(píng)估結(jié)果〔監(jiān)督、檢查、考核和鼓勵(lì)〕討論題：什么叫“經(jīng)理〞？什么叫“領(lǐng)導(dǎo)者〞SixTasksofAManager

PracticeofExemplaryLeadership

挑戰(zhàn)過(guò)程和現(xiàn)有模式;創(chuàng)新、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，獲取經(jīng)驗(yàn)“創(chuàng)造一個(gè)危機(jī)〞分享和鼓勵(lì)愿景；預(yù)測(cè)未來(lái)，贏得別人支持；為他人提供時(shí)機(jī)；形成合作氣氛，使別人強(qiáng)大；樹(shù)立楷模；典范，方案可能成功的每一個(gè)小步驟；鼓舞人心；成認(rèn)奉獻(xiàn)，慶祝每一個(gè)進(jìn)步和成績(jī)；討論題：你是一個(gè)好的銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)者嗎？領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)踐經(jīng)理職務(wù)的八種類(lèi)型

〔1〕聯(lián)系人：用于組織之外，信息溝通?！?〕政治經(jīng)理：對(duì)外調(diào)和政治勢(shì)力，施加影響?！?〕企業(yè)家：組織內(nèi)變革，同時(shí)是談判者，以便實(shí)行他所組織的改革?！?〕內(nèi)當(dāng)家：維持組織內(nèi)部平穩(wěn)運(yùn)行，方案、控制和分配資源。〔5〕實(shí)時(shí)經(jīng)理：故障解決者，限時(shí)?！?〕專(zhuān)家經(jīng)理：同時(shí)應(yīng)該是某一領(lǐng)域的專(zhuān)家。(7)協(xié)調(diào)員：團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者和領(lǐng)導(dǎo)者，培訓(xùn)師〔領(lǐng)導(dǎo)者角色〕。(8)新經(jīng)理：分階段的角色。EightManagerRoles名言傳統(tǒng)的經(jīng)理是恰當(dāng)?shù)耐瓿扇蝿?wù)而有領(lǐng)導(dǎo)才能的經(jīng)理是：領(lǐng)導(dǎo)和界定恰當(dāng)?shù)耐瓿扇蝿?wù)彼得杜拉克：MakeaGoodforecast&Plan

首先是SMART原那么----自下而上----自上而下----多重目標(biāo)間的沖突方案的分解〔按區(qū)域、時(shí)段、客戶、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)員分解〕銷(xiāo)售經(jīng)理做預(yù)測(cè)和方案時(shí)常犯的錯(cuò)誤？洞察本行業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式和特殊結(jié)構(gòu)所包含的內(nèi)容〔事情、優(yōu)先次序、步驟、參與者、資源、時(shí)限、衡量結(jié)果〕研究：跨國(guó)公司是如何做年度預(yù)算的?編制好的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和方案Smart第二講Smart法那么S—特定的、具體的M—界定的、可測(cè)量的A—真實(shí)的、以行動(dòng)為導(dǎo)向R—達(dá)成一致性T—資源和時(shí)間限制Communication討論：為何方案難以貫徹落實(shí)？執(zhí)行難，難于上青天？先列出你所找到的原因具體的解決方案“火箭為何能上天〞？對(duì)時(shí)間對(duì)每個(gè)人的落實(shí)檢查的頻度確認(rèn)“Bottleneck〞第一次就把事情做對(duì)員工是做你所檢查的，

而不是做你所要求的。JerqueAndRequest認(rèn)真第一

聰明第二Aphorism如何做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析？客戶分布和銷(xiāo)售渠道本錢(qián)和規(guī)模研發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓實(shí)力銷(xiāo)售代表和經(jīng)理人的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)銷(xiāo)售政策繼續(xù)列出你認(rèn)為要分析的工程1.對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的信息的抱怨有哪些？2.如何搜集市場(chǎng)和對(duì)手信息？Information討論：1.平時(shí)在工作中碰到的溝通障礙有哪些？2.溝通不好會(huì)產(chǎn)生哪些麻煩和不便？第三講為何溝通是如此重要？importanceimportance高效溝通的７個(gè)ＣCompletenessConcisenessConsiderationConcretenessClarityCourtesyCorrectness完整簡(jiǎn)明體貼，設(shè)身處地具體可覺(jué)，言之有物清晰禮貌正確communicatefundamental好的溝通者的標(biāo)準(zhǔn)1.以目標(biāo)為中心2.注重事實(shí)和數(shù)據(jù)3.聽(tīng)取反面意見(jiàn)4.直接

5.注重結(jié)果6.掌握時(shí)機(jī)7.做好家庭作業(yè)8.積極的心態(tài)9.盡量減少溝通層次衡量一個(gè)經(jīng)理的能力是看其下屬的素質(zhì)和表現(xiàn)！

銷(xiāo)售總監(jiān)/總經(jīng)理外部客戶下屬財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、行政等等〔左鄰右舍〕銷(xiāo)售經(jīng)理銷(xiāo)售經(jīng)理的四大客戶FourclientFourclient他們控制著你的資源你對(duì)他們不能下命令你可能對(duì)他們不太重要他們經(jīng)常不講道理但他們會(huì)影響著你的業(yè)績(jī)事實(shí)：怎么辦：？舉例說(shuō)明你身邊所發(fā)生的和你的對(duì)策？Cross-Faction

Teamworks如何跨部門(mén)溝通業(yè)務(wù)員何時(shí)需要你去溝通和輔導(dǎo)工作？為何業(yè)務(wù)員有時(shí)不愿你輔導(dǎo)？業(yè)務(wù)員采取防御性的溝通或常常不愿說(shuō)實(shí)話怎么辦？下屬常常不開(kāi)竅？……怎么辦？？？問(wèn)題：Coach對(duì)下屬的溝通和指導(dǎo)業(yè)績(jī)不錯(cuò)或自以為業(yè)績(jī)不錯(cuò)資歷比別人長(zhǎng)感覺(jué)別人的能力不如他他的表現(xiàn)影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)特點(diǎn)：處理方法：？與“大牌銷(xiāo)售明星〞的溝通年輕，且經(jīng)驗(yàn)少害怕或過(guò)于膽大沒(méi)有歷史包袱業(yè)績(jī)還沒(méi)做上去特點(diǎn)：FreshMan輔導(dǎo)新業(yè)務(wù)員輔導(dǎo)新人的六步工作法1.確定狀態(tài)和問(wèn)題2.確定是能力問(wèn)題還是態(tài)度問(wèn)題3.鼓勵(lì)多溝通4.信任

5.了解優(yōu)缺點(diǎn)6.經(jīng)常性溝通人和產(chǎn)品相比，哪一個(gè)更重要？好的產(chǎn)品“酒香不怕巷子深〞關(guān)公＋赤兔馬波音飛機(jī)銷(xiāo)售人員一般好的銷(xiāo)售人員“武大郎賣(mài)煎餅〞麥當(dāng)勞可口可樂(lè)產(chǎn)品一般人和產(chǎn)品相比，哪一個(gè)更重要？PeopleManagement診斷：1.人員素質(zhì)參差不齊，散漫，違紀(jì)者眾多。2.出差和流動(dòng)頻繁，不宜控制。3.軟技巧能力缺乏，是“游擊隊(duì)〞，不是正規(guī)軍。4.不重視方案和預(yù)算，常與總公司目標(biāo)脫節(jié)。5.花錢(qián)無(wú)節(jié)制。駐外分公司／辦事處人員的管理與輔導(dǎo)SalesBranch保持總部政策的貫徹和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)售，而不是個(gè)人控制客戶費(fèi)用中心，不應(yīng)是利潤(rùn)中心嚴(yán)格預(yù)算和審批收支兩條線，雙重領(lǐng)導(dǎo)不斷“洗牌〞，定期調(diào)換外駐機(jī)構(gòu)最大的本錢(qián)是？本錢(qián)分公司和辦事處管理要點(diǎn)跨國(guó)公司/外資企業(yè)的做法民營(yíng)企業(yè)的實(shí)踐討論：什么樣的做法符合中國(guó)國(guó)情？銷(xiāo)售職業(yè)道德管理Audit信用管理應(yīng)收賬款管理銷(xiāo)售管理信息交流監(jiān)督檢查銷(xiāo)售的內(nèi)控和審計(jì)市場(chǎng)〔籌劃〕部銷(xiāo)售部〔大區(qū)〕客戶效勞物流銷(xiāo)售組織機(jī)構(gòu)OrganizationChart劃分方法特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)根據(jù)地理位置最常用的方法根據(jù)產(chǎn)品被認(rèn)為是最有效的辦法根據(jù)客戶尋找服務(wù)與客戶特殊需求的辦法根據(jù)職能解決銷(xiāo)售人員個(gè)人經(jīng)常沒(méi)時(shí)間完成所有任務(wù)的最好辦法如何劃分銷(xiāo)售區(qū)域SaleRegion控制過(guò)嚴(yán)工作標(biāo)準(zhǔn)不合理/或配額不合理管理水平低工作評(píng)價(jià)不到位/缺乏工作認(rèn)可缺乏上下左右的有效溝通沒(méi)有工作地位不被公平對(duì)待營(yíng)銷(xiāo)人員士氣低落的原因〔1〕缺乏對(duì)上司的信任薪金制度不合理才與用不匹配沒(méi)有平安感提升政策/開(kāi)展空間小不合理的區(qū)域設(shè)計(jì)討論：如何讓部下開(kāi)心地工作？營(yíng)銷(xiāo)人員士氣低落的原因〔2〕生理需要平安需要社會(huì)需要自尊自我實(shí)現(xiàn)〔薪酬，福利〕〔工作平安性，保險(xiǎn)，離職率，工作條件〕〔和諧的企業(yè)文化，穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)，人際關(guān)系〕〔認(rèn)可的業(yè)績(jī)，尊重個(gè)人，責(zé)任感，重要工作，信息〕〔參與決策，晉升，挑戰(zhàn)性的工作〕鼓勵(lì)因素常常比保健因素更重要馬斯洛需要層次論Maslow’sTheoryManageYourStaff處理行為，而不是處理員工改正壞習(xí)慣很難，因此不能期望“一步登天〞不應(yīng)誅而不教應(yīng)是期望般的批評(píng)，而不是一味指責(zé)及時(shí)，每次只說(shuō)一件事當(dāng)面談，不要過(guò)多依賴和E-mail讓屬下明白：工作就是老板。處理和批評(píng)下屬WhyFailed?事先準(zhǔn)備不夠不斷挫折后喪失信心沒(méi)找準(zhǔn)潛在客戶不會(huì)克服客戶的異議還有……討論：如何開(kāi)好月度銷(xiāo)售業(yè)務(wù)會(huì)議？培訓(xùn)：為何銷(xiāo)售常常會(huì)失?。康谖逯v喬.吉拉德：創(chuàng)世界紀(jì)錄的推銷(xiāo)員

案例1.250定律：不得罪一個(gè)顧客2.名片滿天飛：向每一個(gè)人推銷(xiāo)3.建立顧客檔案：更多地了解顧客4.獵犬方案：讓顧客幫助你尋找顧客5.推銷(xiāo)產(chǎn)品的味道：讓產(chǎn)品吸引顧客6.老實(shí)：推銷(xiāo)的最正確策略7.每月一卡：真正的銷(xiāo)售始于售后Selling你對(duì)自己的產(chǎn)品必須有充分信心記住公司不可能滿足客戶的所有要求只有客戶認(rèn)可，產(chǎn)品的特性才能成為優(yōu)勢(shì)工作質(zhì)量意味著銷(xiāo)售結(jié)果盡早探尋客戶的決策流程態(tài)度和悟性的平衡EffectiveMotivation要求員工設(shè)定實(shí)際的目標(biāo)及完成它經(jīng)常檢視員工績(jī)效及讓員工了解他們目前的表現(xiàn)允許員工有時(shí)機(jī)方案及控制他們的工作環(huán)境鼓勵(lì)員工有時(shí)機(jī)改善他們的工作肯定成就，表?yè)P(yáng)每一微小成功隨時(shí)告知員工相關(guān)信息讓員工了解工作背景及工作重要性盡可能授權(quán)對(duì)員工要以誠(chéng)相待----給他們積極的回饋，告訴他們那里做得不好創(chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)的環(huán)境ManageYourBoss幾點(diǎn)事實(shí)：1．內(nèi)部銷(xiāo)售〔InternalSelling)是最難的2．應(yīng)將老板視為你最重要的客戶3.你在某些方面會(huì)強(qiáng)于老板，這很正常4．你比老板更清楚第一線的情況 5．老板不喜歡“意外〞 6. 老板就是老板(勝利永遠(yuǎn)屬于當(dāng)權(quán)者)老板是“資源〞，不應(yīng)成為“麻煩〞

管理你的老板(1)ManageYourBoss技巧與方法：1．分享榮譽(yù)，讓他們有成就感〔Win-Win〕, 幫助你的老板成功2讓你的想法成為他們的想法3．注意理念和價(jià)值觀的共享4．主動(dòng)適應(yīng)老板的工作方法，不要改造老板5.永遠(yuǎn)不要貶低老板6.積極主動(dòng)與他溝通7.學(xué)會(huì)坐在老板身邊

學(xué)會(huì)向老板授權(quán)(2)不緊急緊急不重要重要討論題：如果偏重第Ⅰ〔或Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ〕象限事務(wù)，結(jié)果會(huì)怎樣？消防隊(duì)用戶投訴突發(fā)事件限期完成的工作Ⅰ戰(zhàn)略方案培訓(xùn)預(yù)防措施人際關(guān)系Ⅱ看文件繁瑣的工作社交Ⅲ“不速之客〞/會(huì)議受歡送的活動(dòng)Ⅳ第二象限管理法TimeManagement生存象限質(zhì)量象限欺騙象限浪費(fèi)象限第六講Timing事先作方案使用現(xiàn)代化工具第一次就把事情作對(duì)合并工作任務(wù)還有……討論：節(jié)省時(shí)間都有什么竅門(mén)？如何提高你的時(shí)間效率Timing讓部下了解銷(xiāo)售流程的全部培訓(xùn)隨時(shí)核查進(jìn)度內(nèi)部知識(shí)共享強(qiáng)調(diào)過(guò)程，但更強(qiáng)調(diào)結(jié)果……讓部下也提高效率HireTactics自信和積極的態(tài)度良好悟性刻苦和敬業(yè)表達(dá)能力和溝通水平儀表和氣質(zhì)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)幾個(gè)要點(diǎn):討論：面試中常問(wèn)的幾個(gè)問(wèn)題是什么？招聘合格的業(yè)務(wù)經(jīng)理案例分析：

誰(shuí)來(lái)接任銷(xiāo)售經(jīng)理？

1.于多才思敏捷、分析透徹，對(duì)于外在變化能很快適應(yīng)，2.胡波做事不喜歡張揚(yáng)，生性隨和，擅于團(tuán)結(jié)下屬，能讓手下人很好地結(jié)合在一起，辦起事來(lái)百折不撓。3.張慶計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)，懂技術(shù)、頭腦聰明，從事銷(xiāo)售工作以來(lái)進(jìn)步神速，積累了不少管理經(jīng)驗(yàn)，去年還被公司任命為西安分部負(fù)責(zé)人。4.M公司銷(xiāo)售部經(jīng)理王穎最近與老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此時(shí)機(jī)把她挖過(guò)來(lái)呢？CareerPath你所需要的理論框架和結(jié)構(gòu)態(tài)度眼界〔Vision)執(zhí)行的技巧“找匹馬騎著〞成長(zhǎng)總結(jié)：優(yōu)秀銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的特征目標(biāo)明確，業(yè)績(jī)持續(xù)領(lǐng)先；根底管理良好，理念適度超前；信息通暢，溝通無(wú)障礙；技能全面，內(nèi)部凝聚力強(qiáng)；特別能打仗，且個(gè)人和團(tuán)隊(duì)不斷得到真正的提升WrapUp成功的定義成功就是逐步實(shí)現(xiàn)一個(gè)有價(jià)值的目標(biāo)BeAGreatMgr更加詳細(xì)了解客戶的業(yè)務(wù)平等對(duì)待銷(xiāo)售人員，在工作中與他們建立伙伴關(guān)系以實(shí)現(xiàn)盈利和客戶滿意運(yùn)用靈活和有效的鼓勵(lì)手段掌握影響買(mǎi)賣(mài)雙方關(guān)系的最新技術(shù)與公司內(nèi)部其他部門(mén)緊密合作持續(xù)尋找超出客戶期望的途徑及為買(mǎi)賣(mài)關(guān)系帶來(lái)的附加值21世紀(jì)成功銷(xiāo)售經(jīng)理高管鼓勵(lì):機(jī)制與具體問(wèn)題一、鼓勵(lì)與監(jiān)督:公司治理的一種機(jī)制？公司管理層：憑什么為股東“賺錢(qián)〞？PhilJackson：NBA王牌教練在帶著芝加哥公牛隊(duì)6次獲得NBA冠軍后，隨著喬丹的退役而“榮退〞；1999年又執(zhí)教湖人隊(duì)JerryBuss：1979年20m買(mǎi)下湖人隊(duì)；2003年值403mRodman為什么“輕傷不下火線〞？利益鼓勵(lì)：根本的源泉管理層鼓勵(lì)：最大的難題！相比照較的難題：與奉獻(xiàn)比較紅塔與褚時(shí)健：與奉獻(xiàn)比較：將一個(gè)地方小廠，建設(shè)成國(guó)家第一大煙廠，18年累計(jì)上繳利稅991億你獎(jiǎng)勵(lì)他多少？相比照較的難題：同行業(yè)攀比高與低的難題鼓勵(lì)方式的難題鼓勵(lì)的本錢(qián)效益比越來(lái)越差想想“人心缺乏蛇吞象〞！監(jiān)督：同樣需要本錢(qián)在特定的環(huán)境下，監(jiān)督本錢(qián)甚至?xí)哌^(guò)鼓勵(lì)你如何監(jiān)督一個(gè)廠長(zhǎng)、經(jīng)理？鼓勵(lì)與監(jiān)督：難以平衡的藝術(shù)如何在鼓勵(lì)與監(jiān)督之間權(quán)衡：關(guān)于知識(shí)的討論關(guān)于知識(shí)的分類(lèi)通用知識(shí)：可傳遞、易監(jiān)督典型的通用知識(shí)：操作手冊(cè)專(zhuān)有知識(shí)：不可傳遞或傳遞損耗過(guò)大、不易監(jiān)督比方廠長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)管理才能：書(shū)本上學(xué)不來(lái)的銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)高級(jí)技術(shù)研發(fā)人員為什么律師事務(wù)所要采用合伙制？形成一個(gè)有效的自我監(jiān)督機(jī)制總體原那么：對(duì)通用知識(shí)擁有者，堵以監(jiān)督為主，鼓勵(lì)為輔對(duì)專(zhuān)有知識(shí)擁有者：疏即：收買(mǎi)；以鼓勵(lì)為主，監(jiān)督為輔總體要讓其有套牢的感覺(jué)對(duì)經(jīng)理人員：兩手如何抓？鼓勵(lì)獎(jiǎng)金：對(duì)通用知識(shí)擁有者期權(quán)：對(duì)專(zhuān)有知識(shí)擁有者監(jiān)督懲罰懲罰：板子打到痛處G.Baker的犯罪經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)經(jīng)理人的鼓勵(lì)金錢(qián)的：給經(jīng)理人足夠的鼓勵(lì)工資：不要太高，但要能令后來(lái)者“趨之假設(shè)騖〞高薪養(yǎng)廉〞？絕對(duì)高薪，容易導(dǎo)致管理層？獎(jiǎng)金：必須要和業(yè)績(jī)掛鉤〔業(yè)績(jī)要能明確考核〕期權(quán)：將其套牢非金錢(qián)的經(jīng)理的社會(huì)聲譽(yù)為什么很多人愿意當(dāng)大公司的老總郎咸平：剝下國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)光的外衣給他們穿上兩件小馬甲：保姆+小偷對(duì)經(jīng)理人的約束信息不對(duì)稱與監(jiān)督為什么要監(jiān)督如何監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督自我監(jiān)督：本錢(qián)最低的制度通過(guò)有效的制度，確立一個(gè)自我監(jiān)督的機(jī)制外部監(jiān)督法律環(huán)境、有效且透明的市場(chǎng)等二、如何評(píng)價(jià)高管？企業(yè)規(guī)模越大，管理者層級(jí)越高，評(píng)價(jià)難度越大經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)？成績(jī)只能代表過(guò)去：想想傳呼業(yè)曾經(jīng)的風(fēng)光！市場(chǎng)表現(xiàn)？能否代表未來(lái)？企業(yè)品牌形象？退休老總退休前半年可以降低品牌推廣支出未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力？研發(fā)支出：企業(yè)最容易實(shí)現(xiàn)的、節(jié)省費(fèi)用開(kāi)支工程從“EVA〞到〞BSC〞人們總是圍著指揮棒轉(zhuǎn)某大學(xué)系主任在任三年，自己發(fā)了不少論文從副教授升為教授沒(méi)有引進(jìn)一個(gè)人才還流失了兩位你如何看待他的業(yè)績(jī)？三、如何鼓勵(lì)CEO？固定工資〔根本工資〕對(duì)小規(guī)模企業(yè)，這是個(gè)問(wèn)題對(duì)大規(guī)模企業(yè)，這從來(lái)就不是個(gè)問(wèn)題Jobs復(fù)出，重新掌管蘋(píng)果，年薪：1美元在美國(guó)，年薪1美元的例子并不少見(jiàn)有點(diǎn)像我們過(guò)去所說(shuō)的“干好干壞一個(gè)樣〞福利與津貼；與職位相聯(lián)系最常見(jiàn)：公司飛機(jī)、豪華俱樂(lè)部年費(fèi)等毀了Welch清名的東西Tyco公司的首席執(zhí)行官DennisKozlowski在紐約第五大道擁有一個(gè)價(jià)值1800萬(wàn)美元的“臨時(shí)〞住宅。Kozlowski本人也因?yàn)檫@套住宅而身敗名裂；GE在紐約市為其公司高管購(gòu)置了四套高管住宅，包括為現(xiàn)任首席執(zhí)行官伊梅爾特〔JeffImmelt〕購(gòu)置的價(jià)值1180萬(wàn)美元的住宅。伊梅爾特后來(lái)決定還是住在康州，GE將這套住宅賣(mài)掉，但保存了另外三套；Vivendi的前任首席執(zhí)行官Jean-MarieMessier在紐約市公園大道擁有一套價(jià)值1750萬(wàn)美元的住宅，包括傭人間、門(mén)僮效勞、酒吧間等；GlobalCrossing的前任首席執(zhí)行官RobertAnnunziata擁有奔馳SL500、一個(gè)噴氣飛機(jī)用于上下班；他后來(lái)搬到離公司總部較近的地方，不用飛機(jī)接送，但公司為其家人〔包括母親〕每周探望他一次的頭等艙飛機(jī)旅費(fèi)。該文作者不無(wú)調(diào)侃地說(shuō)，沒(méi)有人不樂(lè)意當(dāng)這種人的家屬；豐田公司美國(guó)分部的首席執(zhí)行官ToshiakiTaguchi在紐約公園大道擁有一個(gè)價(jià)值680萬(wàn)美元的住宅，包括4個(gè)臥室、4個(gè)衛(wèi)生間和一個(gè)獨(dú)立的酒吧間。?財(cái)富?2002年7月22日刊的一篇文章介紹說(shuō)，據(jù)謠傳，RJR-Nabisco公司的首席執(zhí)行官RossJohnson曾專(zhuān)門(mén)用公司的噴氣飛機(jī)將他的狗送回家；獎(jiǎng)金：我們最熟悉的名詞之一獎(jiǎng)勵(lì)什么？承包獎(jiǎng)：我們常用的一招；一個(gè)題外話：為什么從承包制到股份制，不能解決國(guó)有企業(yè)代理本錢(qián)高、效率低的問(wèn)題？從月度獎(jiǎng)到季度獎(jiǎng)，從年度獎(jiǎng)到任期獎(jiǎng)；希望“綁定〞高管，迫使他們從長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)看企業(yè)的開(kāi)展如何確定承包獎(jiǎng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)？盡量防止“獎(jiǎng)勵(lì)做錯(cuò)事〞問(wèn)題；麻旦旦的冤案是如何發(fā)生的？很多美國(guó)公司丑聞的發(fā)生，與這種獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)不無(wú)關(guān)系期權(quán)：最近幾年我國(guó)炙熱的話題；期權(quán)：將高管的利益與市場(chǎng)小投資者的利益聯(lián)系起來(lái)讓高管從小股民利益角度來(lái)經(jīng)營(yíng)、管理企業(yè)期權(quán)的變種限制性股票虛擬期權(quán)其他期權(quán)在中國(guó)：為什么做起來(lái)那么難？30個(gè)道瓊斯公司CEO現(xiàn)金和鼓勵(lì)薪酬水平：2003年〔轉(zhuǎn)自：?公司治理?Colley等〕現(xiàn)金薪酬(000)長(zhǎng)期薪酬(000)年度總薪酬(000)最高$19941$108131$127443平均$6788$20363$27151最低$634$0$634商業(yè)周刊2002年4月15日的數(shù)據(jù)管理者公司名稱工資加獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬總額LawrenceEllisonORACLE$0$706.1$706.1JozefStrausJDSUniphase0.5150.3150.8HowardSolomonForestLaboratories1.2147.3148.5RichardFairbankCapitalOneFinancial0142.2142.2LouisGerstnerIBM10.1117.3127.4CharlesWangComputerAssociatesINTL1.0118.1119.1RucgardFuldJr.LehmanBrothers4.8100.4105.2JamesMcDonaldScientific-Allanta2.184.786.8SteveJobsAppleComputer43.540.584.0TimonthyKoogleYahoo0.264.464.6TonyWhiteAppliedBiosystemsGroup1.760.261.9DavidRickeyAppliedMicroCircuits0.958.659.5JohnGiffordMaximIntegratedProducts0.357.758.0PaulFolinoEmulex0.958.659.5DouglasDaftCoca-Cola5.149.955.0GeoffreyBiblePhilipMorris5.644.349.9MichaelDevlinRationalSoftware1.046.347.3BruceKaratzKBHome7.536.944.4SanfordWeillCitigroup18.723.942.6MickyArisonCarnival2.238.340.5美國(guó)CEO的平均報(bào)酬構(gòu)成:工資: 21%短期(年度)獎(jiǎng)勵(lì): 27%長(zhǎng)期鼓勵(lì): 16%股票和期權(quán):36%鼓勵(lì)何時(shí)失效？迪斯尼的Eisner讓自己的親朋好友任董事這些董事當(dāng)然也不會(huì)虧待自己再好的語(yǔ)言都能用得上安然：“內(nèi)外雙修〞既可以通過(guò)董事會(huì)薪酬委員會(huì)，發(fā)放不菲的薪酬，還可以通過(guò)介入內(nèi)部的SPE，額外再賺一筆。按照PowersReport的調(diào)查結(jié)果，F(xiàn)astow通過(guò)SPE，自己又撈了超過(guò)30m。已經(jīng)違法了四、CEO：評(píng)價(jià)與考核董事會(huì)：經(jīng)常根據(jù)高管層的表現(xiàn)來(lái)“見(jiàn)機(jī)行事〞地評(píng)價(jià)網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅后，各大公司紛紛調(diào)低期權(quán)行權(quán)價(jià)格如實(shí)且客觀地評(píng)價(jià)：董事會(huì)有這個(gè)權(quán)力嗎？一個(gè)獨(dú)立且健全董事會(huì)的重要性看看HP："CarlyFiorinacametoHPtorevitalizeandreinvigoratethecompany.ShehadastrategicvisionandputinplaceaplanthathasgivenHPthecapabilitiestocompeteandwin.WethankCarlyforhersignificantleadershipoverthepastsixyearsaswelookforwardtoacceleratingexecutionofthecompany'sstrategy,"saidDunn,onbehalfoftheboard.我國(guó)國(guó)有企業(yè)經(jīng)理人：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與鼓勵(lì)難題國(guó)企經(jīng)理人制度：非市場(chǎng)化非市場(chǎng)化取得經(jīng)理人職位，為什么期望市場(chǎng)化的報(bào)酬？國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人的不敗處境業(yè)績(jī)不好，不用承擔(dān)責(zé)任業(yè)績(jī)好了，爭(zhēng)取市場(chǎng)化待遇得隴望蜀：人性無(wú)法改變的特征國(guó)有資產(chǎn)流失：國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人的“緊箍咒〞國(guó)有資產(chǎn)侵占：國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人的“高壓線〞國(guó)企經(jīng)理人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)：紙上談兵用什么來(lái)評(píng)價(jià)？國(guó)有資產(chǎn)保值增值率？其他標(biāo)準(zhǔn)？你如何評(píng)價(jià)張恩照的業(yè)績(jī)？按照?財(cái)經(jīng)?的報(bào)道，張恩照在上海擔(dān)任一把手期間，曾發(fā)生了支行行長(zhǎng)攜7000萬(wàn)出逃且破壞了電腦系統(tǒng)國(guó)企經(jīng)理人的考核與獎(jiǎng)懲：口惠而實(shí)不至誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)？有獨(dú)立的董事會(huì)嗎？能兌現(xiàn)嗎？獎(jiǎng)勵(lì)的兌現(xiàn)處分的兌現(xiàn)由于信息不對(duì)稱，所有者〔股東)有時(shí)無(wú)法掌握經(jīng)營(yíng)者所掌握的信息，他們?cè)趺匆膊荒艽_信經(jīng)營(yíng)者是在為其利益最大化而運(yùn)作，不能確信經(jīng)營(yíng)者在作決策時(shí)總能把股東利益放在第一位。既然業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估如此困難，那么應(yīng)該想方法設(shè)計(jì)一套針對(duì)經(jīng)營(yíng)者的鼓勵(lì)機(jī)制，以致于無(wú)論所有者是否在場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)者“自然〞會(huì)把股東利益放在第一位。方法無(wú)非是三種：第一，經(jīng)營(yíng)者按比例分享公司利潤(rùn)〔即獎(jiǎng)金或分紅〕第二，給經(jīng)營(yíng)者股份第三，給經(jīng)營(yíng)者發(fā)股票期權(quán)這三種機(jī)制都從某種程度上將經(jīng)營(yíng)者的利益與股東的利益捆在一起，都可以到達(dá)一定的效果，但其利弊各自不同。五、管理層股票期權(quán)國(guó)際上通行的操作要點(diǎn)：(一)自發(fā)行日起，管理層股票期權(quán)的有效期一般為10年。亦即，只要經(jīng)理方?jīng)]有違約或離開(kāi)公司，他作為股票期權(quán)的持有者可在10年內(nèi)的任何時(shí)候選擇是否行權(quán)。即行權(quán)窗口一般為10年。(二)發(fā)行時(shí)，管理層股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)格一般鎖定為期權(quán)發(fā)行當(dāng)天的股票市場(chǎng)價(jià)格。比方，假設(shè)期權(quán)發(fā)行當(dāng)天的股票市價(jià)為每股10元，那么行權(quán)價(jià)格通常會(huì)確定為10元或稍高一些。當(dāng)然，管理層股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)也可以低于10元，但如果行權(quán)價(jià)被鎖定在10元以下，那么受讓經(jīng)理方當(dāng)年必須為低于10元以下的局部繳納個(gè)人所得稅〔因?yàn)槟堑扔谑枪局苯铀湾X(qián)給經(jīng)理〕。所以，幾乎所有公司都按發(fā)行股票期權(quán)當(dāng)天的市場(chǎng)股價(jià)來(lái)鎖定行權(quán)價(jià)格。一旦鎖定，行權(quán)價(jià)在期權(quán)有效期內(nèi)不再變動(dòng)。(三)由于期權(quán)的行權(quán)價(jià)按當(dāng)天的市價(jià)鎖定，由此發(fā)行的期權(quán)似乎是“無(wú)價(jià)值〞的證券〔因?yàn)楫?dāng)天誰(shuí)都不需期權(quán)即可用該價(jià)格買(mǎi)到股票〕，在會(huì)計(jì)處理上不應(yīng)把發(fā)行期權(quán)看成是一種給公司帶來(lái)當(dāng)期本錢(qián)的行為。假設(shè)期權(quán)的行權(quán)價(jià)低于當(dāng)天的市價(jià)，情況就不同了，那等于公司在給管理層“送錢(qián)〞，公司就必須把“送的錢(qián)〞〔即低行權(quán)價(jià)的管理層期權(quán)〕算入當(dāng)期本錢(qián)。

(四)為確保任何經(jīng)理不會(huì)在拿到期權(quán)后就“逃跑〞，在期權(quán)發(fā)行之后一般有一段逐步生效期。比方在與公司簽約時(shí)，A經(jīng)理可能得到總共100萬(wàn)股期權(quán)，其中有20萬(wàn)股期權(quán)立即生效〔可立即行權(quán)〕，有20萬(wàn)股期權(quán)在任職一年后才生效〔一年后才可行權(quán)〕，20萬(wàn)股期權(quán)在任職二年后生效，等等。當(dāng)然，如果A經(jīng)理在一年后離職，一方面還沒(méi)生效的期權(quán)立即廢棄，另一方面，即使是已生效的期權(quán)一般也限定在離任3個(gè)月內(nèi)必須行權(quán)，否那么過(guò)期作廢。(五)許多公司授予管理層〔特別是CEO〕有條件的股票期權(quán)，這些條件通常是將股票期權(quán)方案與公司業(yè)績(jī)掛鉤。例如，B總裁先得到100萬(wàn)股股票期權(quán)。上任后第一年結(jié)束時(shí)，如果公司收入增長(zhǎng)了50%以上，那么B總裁可得到另外20萬(wàn)股期權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)；如果收入增長(zhǎng)70%以上，那么可得到另外40萬(wàn)股期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，等等。當(dāng)然，這種額外期權(quán)的條件可以多種多樣，究竟以何種指標(biāo)為根底可視公司具體情況而定。公司收入、總利潤(rùn)、股票價(jià)格漲跌等均可作為確定授予額外期權(quán)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。行權(quán)價(jià)格也可隨經(jīng)理人的業(yè)績(jī)而定。一般而言，對(duì)于上市公司，以股價(jià)和利潤(rùn)為根底的期權(quán)契約比較普遍。對(duì)于非上市公司(尤其是新創(chuàng)業(yè)的)，更多是以收入為增發(fā)股票期權(quán)的條件。

(六)行權(quán)價(jià)格和公司的價(jià)值如何確定？自80年代開(kāi)始，新創(chuàng)業(yè)的高科技公司幾乎無(wú)一例外地靠股票期權(quán)吸引管理與技術(shù)人才。這些公司既無(wú)利潤(rùn)、收入可言，將來(lái)前景又非常不確定。對(duì)已經(jīng)具備一定業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)者而言，這些公司顯然風(fēng)險(xiǎn)太大?？墒?，如果公司以足夠多的股票期權(quán)作為報(bào)酬的一局部，鼓勵(lì)情況就大不一樣。對(duì)于新成立的公司和非上市的公司，確定期權(quán)的行權(quán)價(jià)格及公司本身價(jià)值的方法是:以公司近期做資金私募時(shí)相關(guān)機(jī)構(gòu)對(duì)公司所作的估價(jià)為根底。如果公司最近沒(méi)有做過(guò)私募，那么可以用最近一年來(lái)公司收入的5至10倍作為公司價(jià)值估算的參考基準(zhǔn)。管理層股票期權(quán)的效果TowerPerrin公司曾對(duì)?財(cái)富?1000強(qiáng)美國(guó)上市公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)，90%以上的公司都使用管理層股票期權(quán)。美國(guó)電子業(yè)協(xié)會(huì)對(duì)1000家上市公司的調(diào)查結(jié)論那么是：53%的公司不僅給管理層，而且給所有雇員發(fā)股票期權(quán)；88%的高科技公司給所有雇員發(fā)股票期權(quán)；年收入不到5000萬(wàn)美元的小公司中74%給所有雇員發(fā)股票期權(quán)。一般講，公司越小越傾向使用股票期權(quán)；1994年到1998年，美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)公司所發(fā)的職工期權(quán)價(jià)值共增長(zhǎng)4倍多。在美國(guó)，高科技公司的技術(shù)創(chuàng)新能力和增長(zhǎng)也間接說(shuō)明：管理層和職工股票期權(quán)機(jī)制是技術(shù)創(chuàng)新的直接引擎。金融經(jīng)濟(jì)學(xué)家Jensen和Murphy教授等人發(fā)現(xiàn)，為股東財(cái)富每增加1萬(wàn)美元〔等于公司市值增加1萬(wàn)美元〕，總裁的直接報(bào)酬〔包括工資和獎(jiǎng)金〕那么增加7.5美元，其持有的股份價(jià)值那么上漲25美元。哈佛大學(xué)教授Hall和Liebman那么發(fā)現(xiàn)，當(dāng)股東財(cái)富每增加1萬(wàn)美元時(shí)，總裁的股票期權(quán)價(jià)值平均上漲36.6美元。因此綜合起來(lái)，股東財(cái)富每增加1萬(wàn)美元時(shí)，總裁的財(cái)富共增加69.1美元。可見(jiàn)總裁的利益和股東的利益息息相關(guān)。

盡管總裁從公司財(cái)富的增長(zhǎng)中平均獲得0.691%的好處，那么他們的持股和持有股票期權(quán)是否真能改進(jìn)公司實(shí)際業(yè)績(jī)？在去年發(fā)表的一項(xiàng)研究中，沃頓商學(xué)院的Core和Larcker教授發(fā)現(xiàn)，有無(wú)管理層持股對(duì)公司業(yè)績(jī)影響很大。他們研究的195個(gè)美國(guó)上市公司平均要求總裁個(gè)人至少擁有公司4%的股票。把這些對(duì)總裁持股有明確下限的公司與同行業(yè)、同規(guī)模但無(wú)總裁持股下限的公司比，前者的股票年回報(bào)率平均高出5.7%〔表示股市歡送董事會(huì)要求總裁個(gè)人持股〕、其資產(chǎn)收益率平均高出1.2%。六、我國(guó)公司主要采用的8種鼓勵(lì)模式模式1:業(yè)績(jī)股票

廣泛使用的鼓勵(lì)模式業(yè)績(jī)股票在我國(guó)公司股權(quán)鼓勵(lì)機(jī)制中占較大的比例，是目前被采用最廣泛的一種鼓勵(lì)模式。業(yè)績(jī)股票〔也可稱為業(yè)績(jī)股權(quán)〕，是指公司根據(jù)被鼓勵(lì)者業(yè)績(jī)水平，以普通股作為長(zhǎng)期鼓勵(lì)形式支付給經(jīng)營(yíng)者。通常是公司在年初確定業(yè)績(jī)目標(biāo)，如果鼓勵(lì)對(duì)象在年末到達(dá)預(yù)定目標(biāo)，那么公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購(gòu)置公司股票。在業(yè)績(jī)股票鼓勵(lì)模式中，很多公司以凈資產(chǎn)收益率〔ROE〕作為考核標(biāo)準(zhǔn)。在這種模式中，公司和受鼓勵(lì)者通常以書(shū)面形式事先約定業(yè)績(jī)股票獎(jiǎng)勵(lì)的基線。ROE到達(dá)某一標(biāo)準(zhǔn)，公司即按約定實(shí)施股票鼓勵(lì)，經(jīng)營(yíng)者得到股票。ROE每增加一定比例，公司采用相應(yīng)比例或累進(jìn)的形式增加股票鼓勵(lì)數(shù)量。在上市公司中，“佛山照明〞〔000541〕、“福地科技〞〔000828〕、“天藥股份〞〔600488〕的業(yè)績(jī)股權(quán)鼓勵(lì)方案都是每年提取一定數(shù)額的獎(jiǎng)勵(lì)基金，局部或全部用來(lái)購(gòu)置本公司的股票。盡管三家公司的業(yè)績(jī)股票鼓勵(lì)方案的具體實(shí)施方案各有特點(diǎn)，但它們具有以下共同特點(diǎn)：高管人員的年度鼓勵(lì)獎(jiǎng)金以公司當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)楦?，直接與當(dāng)年利潤(rùn)(一般是ROE)掛鉤。公司每年根據(jù)高管的表現(xiàn),提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金。公司獎(jiǎng)勵(lì)基金的使用是通過(guò)按當(dāng)時(shí)的市價(jià)從二級(jí)市場(chǎng)上購(gòu)置本公司股票的方式完成，從而繞開(kāi)了一些法規(guī)障礙。高管人員持有的本公司股票在行權(quán)時(shí)間上均有一定限制。高管人員的鼓勵(lì)獎(jiǎng)金在一開(kāi)始就全部或局部轉(zhuǎn)化為本公司的股票，實(shí)際上在股票購(gòu)置上有一定的強(qiáng)制性。模式2:股票增值

簡(jiǎn)單易行的鼓勵(lì)模式股票增值權(quán)〔StockAppreciationRights,SARs〕是公司給予鼓勵(lì)對(duì)象一種權(quán)利：經(jīng)營(yíng)者可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)獲得規(guī)定數(shù)量的股票股價(jià)上升所帶來(lái)的收益，但不擁有這些股票的所有權(quán)，自然也不擁有表決權(quán)、配股權(quán)。按照合同的具體規(guī)定，股票增值權(quán)的實(shí)現(xiàn)可以是全額兌現(xiàn)，也可以是局部?jī)冬F(xiàn)。另外，股票增值權(quán)的實(shí)施可以是用現(xiàn)金實(shí)施，也可以折合成股票加以實(shí)施，還可以用現(xiàn)金和股票形式的組合?！爸惺暋?00028〕和“三毛派神〞〔000779〕均采取了股權(quán)增值方案?！爸惺?000年向境外發(fā)行H股時(shí)，預(yù)留股份作為股票來(lái)源，對(duì)高管人員采用股票增值權(quán)鼓勵(lì)。根據(jù)上市時(shí)股票價(jià)格與行使時(shí)股價(jià)的差額，將股價(jià)上升局部作為獎(jiǎng)勵(lì)分配給增值權(quán)持有人。授予對(duì)象是480名在關(guān)鍵部門(mén)工作的中高管人員—包括董監(jiān)事〔不含獨(dú)立董事〕、總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各事業(yè)部負(fù)責(zé)人、各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人和各分、子公司及附屬公司負(fù)責(zé)人。這次股票增值權(quán)數(shù)量是2.517億股H股，占總股本的0.3%。具體的行權(quán)方法是行權(quán)價(jià)為H股發(fā)行價(jià)，即1.61港元，兩年后行權(quán)，自行權(quán)之日起第三、第四、第五年的行權(quán)比例分別為30%、30%和40%，有效期是五年。在股票增值權(quán)的考核指標(biāo)上，“中石化〞專(zhuān)門(mén)設(shè)立了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)〔KPI〕：利潤(rùn)回報(bào)率本錢(qián)降低增值權(quán)持有人必須在考核指標(biāo)達(dá)標(biāo)后，才能行使權(quán)力。因此，股票增值權(quán)能否行使，不僅與公司的股價(jià)相連，還與個(gè)人的業(yè)績(jī)密切相關(guān)?！爸惺暪善痹鲋捣桨负苡刑攸c(diǎn)：直接從對(duì)外發(fā)行的股票留取局部作為獎(jiǎng)勵(lì)的方法。這在國(guó)內(nèi)上市公司鼓勵(lì)機(jī)制方案中是較少見(jiàn)。上市公司高管人員的收入將分成三塊，即工資、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和股票增值權(quán)。股票增值模式的鼓勵(lì)幅度比較大，浮動(dòng)的收入(業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和增值權(quán))占到了高管人員目標(biāo)總收入的75%。而且管理人員層次越高，期權(quán)的比例也越高。方案的缺乏是:通常由于每股凈資產(chǎn)的增值都比較小，受鼓勵(lì)對(duì)象能夠獲得的收益也相應(yīng)比較少。第一，股票增值權(quán)的主要設(shè)計(jì)思路是以公司股票在市場(chǎng)的價(jià)格升幅來(lái)給持有人員創(chuàng)造收益的。增值權(quán)持有人要想獲得收益，必須努力提升公司的業(yè)績(jī)，以換取市場(chǎng)的認(rèn)同而使股價(jià)上揚(yáng)。這樣，股價(jià)的上揚(yáng)要求也即是對(duì)持有人強(qiáng)有力的約束。國(guó)內(nèi)的公司在制定這類(lèi)鼓勵(lì)方案時(shí)，除了宏觀方面的限制外，一般都還會(huì)加上其他的條件，如“中石化〞的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與“三毛派神〞的凈資產(chǎn)增值。多重的限制條件對(duì)管理層提出了更高的要求，但同時(shí)也削弱了股票增值權(quán)的鼓勵(lì)效率。第二，鼓勵(lì)收益金額較低?！爸惺暤墓善痹鲋禉?quán)方案給了管理人員最多70%的浮動(dòng)收入。如果H股的價(jià)格上漲了1元，就可能會(huì)給數(shù)位高管帶來(lái)百萬(wàn)元的收入。相對(duì)以前的工資，這是一筆不菲的收入。但相對(duì)他們給公司帶來(lái)的收益，那么只接近0.3%而已。模式3:股票期權(quán)

股票期權(quán)〔StockOptions〕是以股票為標(biāo)的物的一種合約，期權(quán)合約的賣(mài)方〔也稱立權(quán)人〕，通過(guò)收取權(quán)利金將執(zhí)行或不執(zhí)行該項(xiàng)期權(quán)合約的選擇權(quán)讓渡給期權(quán)合約的買(mǎi)方〔也稱持權(quán)人〕。持權(quán)人將根據(jù)約定價(jià)格和股票市場(chǎng)價(jià)格的差異情況決定執(zhí)行或放棄該期權(quán)合約。股票期權(quán)作為公司給予經(jīng)理人員購(gòu)置本公司股票的選擇權(quán)，是公司長(zhǎng)期鼓勵(lì)制度的一種。持有這種權(quán)利的人員，可以按約定的價(jià)格和數(shù)量在受權(quán)以后的約定時(shí)間內(nèi)購(gòu)置股票，并有權(quán)在一定時(shí)間后將所購(gòu)的股票在市上出售，但股票期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。股票期權(quán)與股票增值權(quán)的區(qū)別在于：認(rèn)購(gòu)股票期權(quán)時(shí)，持有人必須購(gòu)入股票；而股票增值權(quán)的持有者在行權(quán)時(shí)，可以直接對(duì)股票的升值局部要求兌現(xiàn)，無(wú)需購(gòu)置股票。受權(quán)人通過(guò)股票期權(quán)獲得的收入一般由行權(quán)價(jià)差收入和轉(zhuǎn)售增值收入兩局部組成：如果在約定的行權(quán)期股票市價(jià)高于約定價(jià)〔行權(quán)價(jià)〕，股票期權(quán)受權(quán)人就會(huì)向公司購(gòu)置約定數(shù)量的股票〔行權(quán)〕，從而獲得價(jià)差收入。如果所購(gòu)股票的市價(jià)在行權(quán)后繼續(xù)上升，受權(quán)人就通過(guò)股票轉(zhuǎn)售獲得股票增值轉(zhuǎn)讓收入。在股票市價(jià)低于約定價(jià)格時(shí)，被授予者可以放棄行使購(gòu)置股票的權(quán)利。受權(quán)人行權(quán)需滿足一定的條件，如從受權(quán)到行權(quán)有一定的時(shí)間限制等。公司向受權(quán)人提供的股票，可以是公司從市場(chǎng)上購(gòu)置的股票〔即回購(gòu)股票〕，也可以是公司新發(fā)行的股票〔增發(fā)股票〕。受權(quán)人的收益與股票市價(jià)、行權(quán)條件以及稅制有關(guān)。目前，“長(zhǎng)源電力〞〔000966〕、“清華同方〞〔600100〕、“東方電子〞〔000682〕、“中興通訊〞〔000063〕等推行了股票期權(quán)方案?！伴L(zhǎng)源電力〞的股票期權(quán)鼓勵(lì)方案的主體思路設(shè)立薪酬與考核委員會(huì)，主要是進(jìn)行股票期權(quán)方面的管理，如業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)定和期權(quán)的執(zhí)行。鼓勵(lì)范圍包括公司董事、監(jiān)事、高管人員及附屬單位的主要負(fù)責(zé)人等。方案的具體內(nèi)容是:以凈資產(chǎn)收益率9%、總資產(chǎn)報(bào)酬率3.87%為考核指標(biāo)，股票期權(quán)數(shù)量為社會(huì)公眾股的0.1%；股票期權(quán)的贈(zèng)予時(shí)間為股東大會(huì)后，股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)為公司股票首次發(fā)行價(jià)的110%到120%。用于鼓勵(lì)的股票由薪酬與考核委員會(huì)從二級(jí)市場(chǎng)購(gòu)入。“長(zhǎng)源電力〞的方案參照了國(guó)際通行的做法，同時(shí)兼顧了中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)：在西方典型的股票期權(quán)案例中，一般都沒(méi)有設(shè)立授予期權(quán)評(píng)定指標(biāo)。只要努力工作，提高公司業(yè)績(jī)并最終促使股價(jià)上升，管理層就能通過(guò)行權(quán)獲得行權(quán)價(jià)差收入。但我國(guó)的的實(shí)情是市場(chǎng)價(jià)格很難反映公司的實(shí)際情況，管理層的努力程度與股票價(jià)格無(wú)明顯相關(guān)性。假設(shè)單純以市場(chǎng)股價(jià)為指標(biāo)，管理層很難受到應(yīng)有的鼓勵(lì)，授權(quán)評(píng)定指標(biāo)的設(shè)立那么明確了管理層的努力目標(biāo)?！伴L(zhǎng)源電力〞管理層到達(dá)了規(guī)定的業(yè)績(jī)指標(biāo)，就可以實(shí)現(xiàn)較高的收益。在國(guó)外，解決股票來(lái)源

一般有三種方法，在國(guó)內(nèi)存在不少障礙:第一，原股東把其股權(quán)出讓給經(jīng)營(yíng)者。在中國(guó)，由于內(nèi)部人控制，采用這種方法會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者將國(guó)有股份以較低的價(jià)格進(jìn)行轉(zhuǎn)讓?zhuān)斐蓢?guó)有資產(chǎn)流失。國(guó)有股的出讓也受到諸多限制并必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審批程序。第二，公司增發(fā)新股給經(jīng)營(yíng)者。原來(lái)中國(guó)的新股發(fā)行政策尚沒(méi)有關(guān)于準(zhǔn)許從上市公司首次公開(kāi)發(fā)行中預(yù)留股份以實(shí)行股票期權(quán)方案的規(guī)定。第三，公司自二級(jí)市場(chǎng)回購(gòu)股票來(lái)滿足股票期權(quán)的需求。我國(guó)股票期權(quán)的特點(diǎn)之一是行權(quán)價(jià)較低在國(guó)際通行做法中，股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)不能低于授予時(shí)該股票的市場(chǎng)價(jià)，這樣可以保證期權(quán)對(duì)管理層的鼓勵(lì)作用。在中國(guó)目前情況下，股票的市場(chǎng)價(jià)格并不能實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確地反映公司的業(yè)績(jī)，自然也就無(wú)法正確反映公司管理層的表現(xiàn)。較低的行權(quán)價(jià)的設(shè)立，可以確保公司管理層在完成規(guī)定的業(yè)績(jī)情況下，獲得獎(jiǎng)勵(lì)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)管理層的鼓勵(lì)作用。

模式4:復(fù)合模式

多管齊下的鼓勵(lì)模式復(fù)合模式綜合采用了多種股權(quán)鼓勵(lì)模式。“廣州藥業(yè)〞自2001年起實(shí)施長(zhǎng)期鼓勵(lì)機(jī)制，以凈資產(chǎn)利潤(rùn)率12%為考核目標(biāo)，達(dá)標(biāo)后按照不高于公司當(dāng)年利潤(rùn)的6%提取鼓勵(lì)基金進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)基金在當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)本錢(qián)中列支。董事會(huì)下設(shè)薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)公司股權(quán)鼓勵(lì)和考核的管理。

按照方案設(shè)想，鼓勵(lì)對(duì)象獲得的鼓勵(lì)基金不能立即兌現(xiàn)，而是由鼓勵(lì)對(duì)象信托給一個(gè)“由公司統(tǒng)一指定〞的受托人，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)以受托人的名義購(gòu)置“廣州藥業(yè)〞的股票。

在推進(jìn)鼓勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，“廣州藥業(yè)〞

對(duì)下屬的兩家子公司進(jìn)行了改制2001年12月，“廣州市醫(yī)藥公司〞改制為“廣州醫(yī)藥〞。2002年1月“廣州中藥一廠〞改制為“廣州中一藥業(yè)〞。以每股凈資產(chǎn)作價(jià)各增資擴(kuò)股10%，用于持股方案。兩家企業(yè)的持股自然人都是33位，而負(fù)責(zé)人必須以100萬(wàn)元以上、300萬(wàn)元以下的現(xiàn)金入股，經(jīng)營(yíng)班子成員那么按負(fù)責(zé)人70%的比例，即70萬(wàn)元以上入股；企業(yè)的中層核心管理人員和技術(shù)骨干按負(fù)責(zé)人10%-20%的比例入股。通過(guò)兩家企業(yè)的改制，“廣州藥業(yè)〞實(shí)施了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和核心骨干持股經(jīng)營(yíng)機(jī)制。“廣州藥業(yè)〞方案的特點(diǎn)在于：第一，方案設(shè)定公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)并提取鼓勵(lì)基金進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)基金在當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)本錢(qián)中列支，董事會(huì)下設(shè)專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)公司股權(quán)鼓勵(lì)和考核的管理。無(wú)論上市公司還是子公司，在具體操作中避開(kāi)政策限制，不需證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)。第二，可行性比較高。由于不是高管本人持股，就不再受拋出股票鎖定期限的影響。第三,鼓勵(lì)基金兌現(xiàn)時(shí)間由公司制定而不受鼓勵(lì)對(duì)象是否離職的影響，可以切實(shí)到達(dá)對(duì)鼓勵(lì)對(duì)象中長(zhǎng)期的約束效果。模式5:虛擬股票

高科技企業(yè)的常用模式虛擬股票〔PhantomStocks〕是指公司授予鼓勵(lì)對(duì)象一種“虛擬〞的股票，鼓勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益，此時(shí)的收入即未來(lái)股價(jià)與當(dāng)前股價(jià)的差價(jià)，但沒(méi)有所有權(quán)，沒(méi)有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，離開(kāi)企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。虛擬股票與股票期權(quán)有一些類(lèi)似的特性和操作方法，如鼓勵(lì)對(duì)象和公司在方案施行前簽訂合約，約定給予虛擬股票的數(shù)量、兌現(xiàn)時(shí)間表、兌現(xiàn)條件等。兩者的區(qū)別在于：虛擬股票并不是實(shí)質(zhì)性的股票認(rèn)購(gòu)權(quán)，它實(shí)際上是將獎(jiǎng)金延期支付；虛擬股票資金來(lái)源于企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)基金虛擬股票在高科技企業(yè)如IT業(yè)中采用較多。“上海貝嶺〞〔600171〕、“銀河科技〞〔000806〕等公司均采取了虛擬股票鼓勵(lì)機(jī)制。上世紀(jì)90年代后期，“上海貝嶺〞面臨著人才流失的壓力。行業(yè)內(nèi)人才處于稀缺狀態(tài)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那么采取了較為有力的鼓勵(lì)措施。公司原來(lái)的“根本工資+獎(jiǎng)金〞的鼓勵(lì)機(jī)制，已經(jīng)不能適應(yīng)形勢(shì)的需求。在這種情況下，1999年7月“上海貝嶺〞開(kāi)始在企業(yè)內(nèi)部試行“虛擬股票贈(zèng)予與持有鼓勵(lì)方案〞。這套方案的總體構(gòu)思是:將每年員工獎(jiǎng)勵(lì)基金轉(zhuǎn)換為公司的“虛擬股票〞并由授予對(duì)象持有，持有人在規(guī)定的期限后按照公司的真實(shí)股票市場(chǎng)價(jià)格以現(xiàn)金分期兌現(xiàn)。公司每年從稅后利潤(rùn)中提取一定數(shù)額的獎(jiǎng)勵(lì)基金，然后從獎(jiǎng)勵(lì)基金中拿出一局部來(lái)實(shí)施這一方案。在年初，董事會(huì)與總經(jīng)理、總經(jīng)理與其下屬的鼓勵(lì)對(duì)象簽訂協(xié)議，年底按協(xié)議考核確定獎(jiǎng)勵(lì)基金提取數(shù)額及每個(gè)獲獎(jiǎng)人員所獲虛擬股票的數(shù)額〔按考核情況及市價(jià)折算〕。職工虛擬持股后，假設(shè)實(shí)施送配股，將同步增加持有的股數(shù)；假設(shè)分紅，職工也將獲得相應(yīng)的現(xiàn)金。員工持有到達(dá)一定年限后，可將虛擬股票按一定的速度分階段兌現(xiàn)。該方案授予對(duì)象主要為公司的高級(jí)管理人員與技術(shù)骨干。對(duì)這兩種對(duì)象“上海貝嶺〞實(shí)行了不同的鼓勵(lì)制度:高級(jí)管理人員采用“基薪+獎(jiǎng)金+股票期權(quán)〞的結(jié)構(gòu)?；绞且阅甓葹閱挝?，根據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、管理復(fù)雜程度及其它參考因素確定的根本報(bào)酬；加薪屬于風(fēng)險(xiǎn)收入，與經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)成果、工作經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以及奉獻(xiàn)掛鉤。加薪可以有現(xiàn)金和股票兩種形式。公司在對(duì)受益人進(jìn)行考核以后，按其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)向受益人增發(fā)和特別獎(jiǎng)勵(lì)1—5個(gè)月基薪的現(xiàn)金或等值的股票。股票在一定時(shí)間內(nèi)不得兌現(xiàn)和流通，但受益人享有分紅、轉(zhuǎn)增股本等權(quán)利。當(dāng)受益人任職超過(guò)2年，期股累計(jì)超過(guò)5萬(wàn)元時(shí)，可兌現(xiàn)超過(guò)局部的20%。任職到期，或正常離職滿一年后可按約定時(shí)間表兌現(xiàn)股票。對(duì)于高級(jí)技術(shù)人員，采用“基薪+獎(jiǎng)金+虛擬股票期權(quán)+營(yíng)業(yè)收入提成〞的收入結(jié)構(gòu)。在獲得虛擬股票期權(quán)的人