中央企業(yè)eva考核體系從利潤(rùn)到價(jià)值創(chuàng)造

中央企業(yè)eva考核體系從利潤(rùn)到價(jià)值創(chuàng)造

自2007年起，評(píng)估體系被引入中國(guó)國(guó)資委《中央企業(yè)績(jī)效考核暫行辦法》，鼓勵(lì)中央企業(yè)使用所得稅作為企業(yè)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，在中國(guó)引起企業(yè)績(jī)效提升。在中央企業(yè)正面臨“后危機(jī)時(shí)代的挑戰(zhàn)”,處于做大與做強(qiáng)的瓶頸,中央企業(yè)負(fù)責(zé)人第三任考核伊始以及國(guó)家對(duì)中央企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球化的期待與導(dǎo)向的背景下,2009年底,國(guó)資委22號(hào)令頒布,這標(biāo)志著以EVA為核心的央企業(yè)績(jī)考核體系在央企中全面推行。1女王的總結(jié)1.1comort業(yè)競(jìng)爭(zhēng)函數(shù)與公司價(jià)值經(jīng)濟(jì)增加值,作為一種新型的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo),最初由著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓·米勒(MertonMiller)和弗蘭科·莫迪利亞尼(FrancoModigliani)于1958-1961年間在其發(fā)表的一系列研究公司價(jià)值的學(xué)術(shù)論文中提出。1982年,美國(guó)思騰思特管理咨詢公司(SternStewart&Co.)引入了EVA的基本思想,隨后在20世紀(jì)90年代初,由美國(guó)兩位財(cái)務(wù)分析師喬·思登(JoelStern)和本耐特·斯圖(BennettStewart)正式提出了其概念,并在1993年9月的《財(cái)富》雜志中得到了完整的表述。1.2eva的持續(xù)增長(zhǎng)對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響經(jīng)濟(jì)增加值是指從稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中扣除投入資本的機(jī)會(huì)成本以后的所得,其本質(zhì)是一個(gè)考慮了資本的機(jī)會(huì)成本的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)概念,而不是單純的會(huì)計(jì)利潤(rùn)概念。EVA的基本理念是資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。從EVA的計(jì)算結(jié)果中可以看出,當(dāng)EVA>0時(shí),表明投資者獲得了超過資本成本的超額回報(bào),股東價(jià)值增大。當(dāng)EVA=0時(shí),表明企業(yè)管理者只為股東創(chuàng)造出了所需要的最低的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬。當(dāng)EVA<0時(shí),表明企業(yè)管理者并沒有創(chuàng)造出真正的利潤(rùn),而是在毀損股東的價(jià)值。EVA的持續(xù)增長(zhǎng)意味著企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的不斷增加和股東價(jià)值的持續(xù)增長(zhǎng),進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化的管理目標(biāo)。因此,EVA可以把資本的成本和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)緊密結(jié)合起來,克服傳統(tǒng)會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)的弊端,使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)能夠更好地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果,從而成為現(xiàn)代最為有效的衡量企業(yè)真實(shí)經(jīng)濟(jì)價(jià)值,全面評(píng)價(jià)企業(yè)管理者有效使用企業(yè)資本和為股東創(chuàng)造價(jià)值能力的工具之一。1.3eva的計(jì)算方法JoelStern把EVA公式定義為:EVA是稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)(NetOperatingProfitAfterTax,簡(jiǎn)稱NOPAT)與資本總額(TotalCapital,簡(jiǎn)稱TC)和加權(quán)平均資本成本率(WeightedAverageCostofCapital,簡(jiǎn)稱WACC)相乘后的差額。即:根據(jù)BennettStewart的研究,要精確計(jì)算EVA需進(jìn)行160多項(xiàng)的調(diào)整,但在實(shí)際應(yīng)用中,并不是每個(gè)企業(yè)都需要如此復(fù)雜的調(diào)整。一般情況下,調(diào)整的會(huì)計(jì)項(xiàng)目主要包括收入和費(fèi)用確認(rèn)的時(shí)間、交易性金融資產(chǎn)、表外融資項(xiàng)目、存貨估值、外幣折算、無形資產(chǎn)、退休后支出、資產(chǎn)減值、營(yíng)銷費(fèi)用、戰(zhàn)略性投資、稅收、重組費(fèi)用和通貨膨脹等?；诔杀拘б娴脑瓌t,大多數(shù)情況下,5-10項(xiàng)左右的調(diào)整就可達(dá)到相當(dāng)?shù)臏?zhǔn)確程度。按照國(guó)資委第22號(hào)令規(guī)定,央企在計(jì)算EVA時(shí)所進(jìn)行的會(huì)計(jì)調(diào)整如下:1.3.1研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=凈利潤(rùn)+(利息支出+研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)-非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)×50%)×(1-25%)其中:利息支出是指央企財(cái)務(wù)報(bào)表中“財(cái)務(wù)費(fèi)用”項(xiàng)下的“利息支出”。研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)是指央企財(cái)務(wù)報(bào)表中“管理費(fèi)用”項(xiàng)下的“研究與開發(fā)費(fèi)”和當(dāng)期確認(rèn)為無形資產(chǎn)的研究開發(fā)支出;對(duì)于為獲取國(guó)家戰(zhàn)略資源,勘探投入費(fèi)用較大的央企,經(jīng)國(guó)資委認(rèn)定后,將其成本費(fèi)用情況表中的“勘探費(fèi)用”視同研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)按照一定比例(原則上不超過50%)予以加回。非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)包括變賣主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)收益、主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以外的非流動(dòng)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓收益以及其他非經(jīng)常性收益。1.3.2無息流動(dòng)負(fù)債調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計(jì)-平均無息流動(dòng)負(fù)債-平均在建工程其中:無息流動(dòng)負(fù)債是指央企財(cái)務(wù)報(bào)表中“應(yīng)付票據(jù)”、“應(yīng)付賬款”、“預(yù)收款項(xiàng)”、“應(yīng)交稅費(fèi)”、“應(yīng)付利息”、“其他應(yīng)付款”和“其他流動(dòng)負(fù)債”;對(duì)于因承擔(dān)國(guó)家任務(wù)等原因造成“專項(xiàng)應(yīng)付款”、“特種儲(chǔ)備基金”余額較大的,可視同無息流動(dòng)負(fù)債扣除。在建工程是指央企財(cái)務(wù)報(bào)表中的符合主業(yè)規(guī)定的“在建工程”。1.3.3資本成本率較重中央企業(yè)資本成本率原則上定為5.5%。其中承擔(dān)國(guó)家政策性任務(wù)較重且資產(chǎn)通用性較差的央企,資本成本率定為4.1%。資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè),資本成本率上浮0.5個(gè)百分點(diǎn)。而且資本成本率確定后,三年保持不變。2央企通過提高eva指標(biāo)指引的方向前文已述及,在國(guó)資委第22號(hào)令中,對(duì)EVA的計(jì)算公式進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定,這為央企提高EVA指標(biāo)指引了明確的方向。筆者認(rèn)為,通過對(duì)這些會(huì)計(jì)調(diào)整以及給定數(shù)據(jù)的分析,可以揭示出EVA考核體系與傳統(tǒng)以利潤(rùn)指標(biāo)為核心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的差異以及其如何在央企的管理體系中發(fā)揮引導(dǎo)作用。2.1以實(shí)際考核體系帶動(dòng)部分非主業(yè)性投資。在一些基要求對(duì)非主營(yíng)業(yè)務(wù)和非經(jīng)常性業(yè)務(wù)的收益予以剔除(50%)。這意味著國(guó)資委對(duì)中央企業(yè)經(jīng)營(yíng)考核的重點(diǎn)是主業(yè),即主營(yíng)業(yè)務(wù)收入,而弱化了央企在一些非主業(yè)性投資的收益。這一規(guī)定針對(duì)當(dāng)今央企過度熱衷于一些投機(jī)性經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目,忽視主業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象而提出,是與國(guó)資委全面引入EVA考核體系的背景相適應(yīng)的。央企要想增加EVA考核指標(biāo),不得不加強(qiáng)對(duì)主業(yè)的關(guān)注程度,提高主業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力,下大力氣剝離非主業(yè)資產(chǎn)、清理低效資產(chǎn)、出售非核心業(yè)務(wù),并最終提升其在國(guó)際化市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。2.2資本成本率上浮要求將資本成本率基準(zhǔn)定為5.5%,而在不用的行業(yè)中又作了調(diào)整,特別值得注意的是對(duì)資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè),資本成本率上浮0.5個(gè)百分點(diǎn),這無疑是引導(dǎo)央企控制風(fēng)險(xiǎn),盡可能地穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。作為計(jì)算公式中的減數(shù),要想提高EVA考核指標(biāo),必須最大限度的降低這一數(shù)值,而資本成本率的上浮,使得高負(fù)債經(jīng)營(yíng)的央企不得不關(guān)注對(duì)資本總額的控制。這促使央企改變盲目資本擴(kuò)張的經(jīng)營(yíng)方式,順應(yīng)市場(chǎng),做好風(fēng)險(xiǎn)防范。2.3堅(jiān)持資本成本意識(shí),更加注重發(fā)展質(zhì)量要求資本成本率三年不變,這給央企衡量、評(píng)價(jià)自身的EVA指標(biāo)提供了依據(jù),同時(shí)EVA考核指標(biāo)與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的本質(zhì)區(qū)別在于其考慮了資本回報(bào)的同時(shí)也將發(fā)展質(zhì)量納入考慮范疇。正如國(guó)資委研究中心企業(yè)發(fā)展與改革研究部部長(zhǎng)王志鋼所說:“中央企業(yè)牢固樹立資本成本意識(shí),不僅要重視生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本,更要考慮資本使用成本,實(shí)現(xiàn)真正意義上的全成本核算?！币虼?這將促使管理者考慮權(quán)益資本的機(jī)會(huì)成本,認(rèn)識(shí)到央企的所有資源都是有代價(jià)的,注重資本使用效率,在提高資本營(yíng)運(yùn)效果的同時(shí)提高發(fā)展質(zhì)量。2.4企業(yè)投入資本和經(jīng)營(yíng)成果的計(jì)算方式不同要求從資本總額中減去無息流動(dòng)負(fù)債和在建工程。無息流動(dòng)負(fù)債,由于不占用企業(yè)資本,必須從資本中扣除,這體現(xiàn)了合理占用外部資金,提高流動(dòng)資金的使用效率對(duì)企業(yè)價(jià)值的提升。而對(duì)于無息長(zhǎng)期負(fù)債而言,例如長(zhǎng)期遞延稅款、長(zhǎng)期應(yīng)付款等,雖然企業(yè)沒有為其支付成本,但是被投入用來支持企業(yè)的長(zhǎng)期營(yíng)運(yùn),所以應(yīng)當(dāng)計(jì)入投入資本。而對(duì)在建工程的調(diào)整,是對(duì)還沒有價(jià)值創(chuàng)造能力的資本的剔除。對(duì)不創(chuàng)造價(jià)值的資本進(jìn)行調(diào)整,可以準(zhǔn)確計(jì)算出央企創(chuàng)造的價(jià)值。這就要求管理者比競(jìng)爭(zhēng)者表現(xiàn)得更好,一旦獲得資本,在資本上獲得的收益必須超過由其他風(fēng)險(xiǎn)相同的資金需求者提供的報(bào)酬。資本總額的調(diào)整促進(jìn)央企走內(nèi)涵式發(fā)展道路,將所有財(cái)務(wù)指標(biāo)最大程度地增加股東財(cái)富,實(shí)現(xiàn)財(cái)富最大化。2.5投資戰(zhàn)略資源的風(fēng)險(xiǎn)控制要求在稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的計(jì)算中加入研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng),對(duì)研究開發(fā)費(fèi)用視同利潤(rùn),鼓勵(lì)央企加大研發(fā)投入。同時(shí)對(duì)投入較大的勘探費(fèi)用,按一定比例予以加回,鼓勵(lì)為獲取戰(zhàn)略資源進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)投入。管理者出于短期利益的考慮,往往減少研發(fā)投入,而EVA指標(biāo)兼顧了長(zhǎng)期利益與短期利益之間的協(xié)調(diào),能夠有效遏制管理者的短期行為,這就促使管理者必須提高自身的創(chuàng)新意識(shí),以央企長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為目標(biāo),做出有利于央企長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的投資決策。3從評(píng)估行業(yè)績(jī)效到價(jià)值管理系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變3.14管理流程和價(jià)值創(chuàng)造流程思騰思特公司在提出EVA的概念后,為達(dá)到增加企業(yè)價(jià)值,實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化的目標(biāo),對(duì)EVA提出了一套價(jià)值管理體系,即4M體系,包括評(píng)價(jià)指標(biāo)(Measurement,評(píng)價(jià)作用),管理體系(Management,管理作用),激勵(lì)制度(Motivation,激勵(lì)作用),理念體系(Mindset,溝通作用)。按照價(jià)值創(chuàng)造的流程,這四者緊密聯(lián)系,相互促進(jìn)。該價(jià)值管理體系以分析EVA為切入點(diǎn),從評(píng)價(jià)指標(biāo)、管理體系、激勵(lì)制度和理念體系四個(gè)維度具體提出如何建立使企業(yè)各層管理人員的管理理念、管理方法、管理行為都致力于股東價(jià)值最大化的管理制度體系,持續(xù)提升企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力。3.2以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向,建立價(jià)值管理體系全盤照抄西方的EVA管理模式,使得中國(guó)本土企業(yè)在實(shí)踐中遇到了諸多障礙,均未產(chǎn)生預(yù)期的效果,7年前,EVA不得不從中國(guó)市場(chǎng)退出。因此,對(duì)EVA管理體系進(jìn)行“中國(guó)式”的改造是非常必要的,要想在央企中成功構(gòu)建價(jià)值管理體系,必須使其符合中國(guó)國(guó)情。在此進(jìn)程中,國(guó)資委作為出資人,起到了舉足輕重的作用。自認(rèn)識(shí)到EVA的優(yōu)越性,國(guó)資委一直致力于將EVA指標(biāo)引入業(yè)績(jī)考核體系,7年后,在國(guó)資委的大力推動(dòng)下,隨著22號(hào)令的出臺(tái),標(biāo)志著EVA業(yè)績(jī)考核體系在央企中全面推行。然而,根據(jù)《中央企業(yè)實(shí)行經(jīng)濟(jì)增加值考核方案》征求意見稿,國(guó)資委的此舉僅僅還處于“引入”階段,即要求央企明確價(jià)值導(dǎo)向,實(shí)現(xiàn)以利潤(rùn)為核心的考核體系到以EVA為核心的考核體系的過渡。在隨后的兩個(gè)階段中,再逐步引導(dǎo)央企建立價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的決策管理體系以及以價(jià)值創(chuàng)造為核心的激勵(lì)制度,并最終形成價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)文化,真正在央企中建立價(jià)值管理體系。針對(duì)國(guó)資委22號(hào)令要求,現(xiàn)階段國(guó)資委是如何引導(dǎo)央企實(shí)現(xiàn)從EVA業(yè)績(jī)考核體系到價(jià)值管理體系的平穩(wěn)過渡呢?3.2.1構(gòu)建綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系考核體系規(guī)定EVA指標(biāo)與利潤(rùn)指標(biāo)目標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)是利潤(rùn)指標(biāo)的業(yè)績(jī)考核得分為30分,EVA指標(biāo)的業(yè)績(jī)考核得分為40分。從中我們可以看到,此次國(guó)資委推行的考核體系,并未完全摒棄傳統(tǒng)的利潤(rùn)考核指標(biāo),而是實(shí)行以EVA為核心的雙重業(yè)績(jī)衡量和管理體系。由于利潤(rùn)與EVA屬于兩種不同的理念以及戰(zhàn)略目標(biāo),央企各級(jí)管理層不得不面臨一個(gè)無法規(guī)避的問題:EVA指標(biāo)與利潤(rùn)指標(biāo)之間存在著內(nèi)在的沖突,即增加利潤(rùn)未必增加甚至?xí)p少EVA,提高EVA又可能減少了利潤(rùn)。這意味著央企在決策過程中難以判斷某一方案究竟是有利于利潤(rùn)指標(biāo)還是有利于EVA指標(biāo),如何使得綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)得分最大化。但是,兩者之間對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和管理體系的沖擊能否由對(duì)立轉(zhuǎn)化為協(xié)同呢?其關(guān)鍵在于構(gòu)建一個(gè)將利潤(rùn)、EVA以及各類其他各類年度和任期考核指標(biāo)均包括在內(nèi)的經(jīng)營(yíng)決策綜合性評(píng)價(jià)體系,如圖4所示。即對(duì)于同一目標(biāo)下不同的決策方案,通過計(jì)算利潤(rùn)和EVA指標(biāo)的預(yù)期數(shù)值,并進(jìn)一步得出業(yè)績(jī)考核的綜合得分,從中選出有利于央企利益的最優(yōu)決策。在此綜合量化評(píng)價(jià)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)間的協(xié)同效應(yīng)。從上圖中我們可以看出,央企在從戰(zhàn)略調(diào)整到業(yè)務(wù)整合的各個(gè)環(huán)節(jié),以制定一項(xiàng)或多項(xiàng)決策為起點(diǎn),將各個(gè)方案信息傳導(dǎo)至右邊,經(jīng)過會(huì)計(jì)調(diào)整得到稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和資本成本,相減計(jì)算出預(yù)測(cè)的EVA,而分類指標(biāo)和利潤(rùn)總額的計(jì)算無需進(jìn)行調(diào)整,直接計(jì)算得到。在此基礎(chǔ)上,按照不同指標(biāo)的權(quán)重,加權(quán)平均以確定哪一種方案下考核總分達(dá)到最大,并最終選擇出最優(yōu)方案。雙重業(yè)績(jī)衡量方法和管理模式的設(shè)立,實(shí)質(zhì)上揭示出國(guó)資委現(xiàn)階段以更加有效的方式促進(jìn)央企實(shí)現(xiàn)全球化進(jìn)程的國(guó)家戰(zhàn)略目標(biāo)。只有建立切實(shí)可行的綜合評(píng)價(jià)體系,才能保證央企在達(dá)到國(guó)資委戰(zhàn)略目標(biāo)的要求下,獲益最大。因此,在國(guó)資委部署的價(jià)值管理體系全面建立的初期階段,央企面臨著利潤(rùn)與EVA并行考核的雙重業(yè)績(jī)衡量方法和管理模式,應(yīng)該首先以價(jià)值管理的角度理解EVA的理論和實(shí)務(wù),并進(jìn)行相關(guān)利潤(rùn)、EVA等指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析,而后對(duì)企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)層面制定出三類指標(biāo)間的經(jīng)營(yíng)決策綜合性評(píng)價(jià)體系,最后根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造的理論調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略,篩選出價(jià)值最大化的決策,建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)業(yè)績(jī)考核體系和決策管理體系。3.2.2以eva為核心的長(zhǎng)效激勵(lì)制度衡量企業(yè)的EVA指標(biāo),是價(jià)值管理體系的基礎(chǔ),發(fā)揮其在管理體系中的作用,即將其作為企業(yè)決策的依據(jù),是實(shí)現(xiàn)價(jià)值管理的過程,但這都不能保證各級(jí)管理層以及全體員工都能從股東的角度出發(fā)為企業(yè)創(chuàng)造出最大的價(jià)值。因此,將薪酬體系與EVA指標(biāo)結(jié)合起來,是EVA體系的核心,只有通過激勵(lì)機(jī)制,才能保證上述工作有效、準(zhǔn)確地進(jìn)行。根據(jù)4M體系理論,激勵(lì)制度的原則是根據(jù)EVA的增加按一定比例增加管理者的獎(jiǎng)金,且上不封頂。西方普遍采用的激勵(lì)制度主要有基于EVA的獎(jiǎng)金銀行和股票期權(quán)制度。由于制度上的約束和考慮到公平性等的因素,現(xiàn)階段推行的EVA考核體系從實(shí)質(zhì)上說并沒有推行真正意義的激勵(lì)制度,國(guó)資委做出的是在各項(xiàng)約束條件下最大化的激勵(lì)措施。(1)要求業(yè)績(jī)考核的結(jié)果作為央企負(fù)責(zé)人任免的重要依據(jù)。對(duì)于管理者而言,職位任免的意義是決定性的,因此,如果能夠真正將考核結(jié)果與職位任免掛鉤,將良好的促進(jìn)EVA的全面推行。(2)要求負(fù)責(zé)人績(jī)效薪金的60%在年度考核結(jié)束后當(dāng)期兌現(xiàn),其余40%根據(jù)任期考核結(jié)果等因素,延期到任期考核結(jié)束后兌現(xiàn),這意味著管理者在余下的任期中有被扣除績(jī)效薪金的可能。管理者要想得到最大化的薪酬,必須兼顧長(zhǎng)短期利益,延期薪酬的實(shí)現(xiàn)將有效遏制管理者的短期行為,激勵(lì)其做出有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決策。(3)要求提及了任期和中長(zhǎng)期激勵(lì),這對(duì)未來實(shí)行真正意義上的激勵(lì)制度是一個(gè)積極信號(hào)。伴隨著央企經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系向價(jià)值管理模式的過渡,國(guó)資委還將建立完善與之相適應(yīng)以EVA為核心的長(zhǎng)效激勵(lì)體系。也許激勵(lì)程度不及西方,但是在央企中是切實(shí)可行的。例如建立可以封頂?shù)募?lì)制度,但是,薪金越高對(duì)管理者的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的增加值要求越高,抑或是將EVA與管理者的長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)掛鉤,對(duì)于業(yè)績(jī)考核表現(xiàn)優(yōu)秀的管理者發(fā)放股利分紅,使其享受到分享企業(yè)創(chuàng)