關于增強國有企業(yè)集團管控力的幾點思考

關于增強國有企業(yè)集團管控力的幾點思考

通過對上海四家企業(yè)集團的采訪，上海嘉華集團發(fā)現(xiàn)，集團管理問題主要存在于三個領域。首先，整合是不可能的。其次，定位不明確，產業(yè)存在混亂。第三，收集和準備是困難的，收集和比較是不平衡的。2006年12月6日,國務院國資委在北京召開了有50余位央企負責人參加的“中央企業(yè)推進內部整合增強集團控制力經驗交流現(xiàn)場會”,明確提出了集團控制力的問題。國資委副主任邵寧表示,2007年作為“重組年”,推進央企內部重組整合、提高集團控制力,將是2007年乃至今后幾年國資委推進企業(yè)改革的一項重點工作。2006年12月召開的中央經濟工作會議提出“以提高競爭力和控制力為重點深化國企改革”。培育一批具有較強國際競爭力的大公司大企業(yè)集團,正是當前增強國有經濟控制力的著力點和落腳點,國資委已明確提出,到2010年培育出30至50家大型企業(yè)集團。而要真正實現(xiàn)由做大向做強的轉變,增強集團管控力是必由之路。曾經廣受關注的中航油事件、國儲棉事件等,究其根源,管控不力是重要原因。從某種意義上說,集團控制力的有效與否,將最終決定國資改革的成果。繼實行董事會試點、推行總法律顧問制度、發(fā)布全面風險管理指引之后,國務院國資委將工作重點放在了進一步增強央企集團控制力上。早在2005年12月,國資委主任李榮融就提出,央企要從5個方面加強集團控制力。反復強調增強集團控制力,體現(xiàn)了國資監(jiān)管部門一以貫之的清晰脈絡。分析人士認為,“管控”將成為2007年國資國企領域的熱點。3集團對于員工的管控意識薄弱,導致內部控制難度國有企業(yè)集團在管控上面臨諸多問題與困惑,《上海國資》通過采訪多家企業(yè)集團,發(fā)現(xiàn)問題主要存在于三大領域:一些老的國有企業(yè)集團是靠行政力量而形成的,或是由某些局改制而來,或是以行政劃撥方式組建,大都是“先有兒子,后有老子”,集團公司晚于下屬公司成立,雙方的資產紐帶并非通過投資形成,集團旗下的眾多企業(yè)是以“堆積木”的方式拼在一起。這種方式決定了該類集團只能是被動的管控,集團總部某種程度上像一個“資產管理公司“,而無法真正成為一個國有資產經營實體。集團內部層級多,資源在各個企業(yè)間無法有效配置,仿佛一個大而無力的巨人。同時由于資金管理不善、投資失控,集團內一些企業(yè)是“要錢找集團拿、欠債找集團還、窟窿找集團補”,導致整體經營風險加大。一些國有集團的形成是業(yè)務多元化發(fā)展的結果,下屬企業(yè)眾多,涉及不同行業(yè)和領域,甚至是盲目投資于完全不相關領域。集團的發(fā)展定位不清晰.核心業(yè)務不突出,業(yè)務體系處于諸侯割據態(tài)勢,總部管控力度較弱。面對業(yè)務發(fā)展的紛亂局面,不少國企集團也想加強管控,卻陷入主業(yè)迷失的誤區(qū),成立一個資產管理公司,賺錢的企業(yè)或業(yè)務保留,虧損的都剝離掉。實際上一些仍在盈利的業(yè)務并非核心業(yè)務,也非集團的核心能力所在,并不適于繼續(xù)投入進行發(fā)展。一些集團正致力于加強管控,也做了許多探索,面臨的困惑是,集團究竟應該對下屬企業(yè)集中管哪些事情,管到什么程度,管少了怕集團被架空失去對下屬業(yè)務單元的控制,管多了又怕控制太死影響企業(yè)業(yè)務發(fā)展。中船集團旗下的外高橋造船公司戰(zhàn)略發(fā)展部一位人士告訴《上海國資》,中船集團原來對下屬造船企業(yè)的管理比較松散,內部價格競爭時有發(fā)生,現(xiàn)已將銷售集中到集團層面,下一步集團擬集中研發(fā)、采購、財務等。但該人士認為,研發(fā)的集中可以整合資源,但是采購權全部集中對下屬造船企業(yè)的發(fā)展卻未必有利。中國銀聯(lián)總部的相關人士也對《上海國資》表示了公司總部在管控方面的一些困惑。公司目前業(yè)務快速發(fā)展,在各地設有20家分公司以拓展業(yè)務,目前采取的是總部集權管理,對分公司嚴格財務“收支兩條線”管理,總部下業(yè)績指標考核,分公司經理層由總部任命,人員錄用也由總部控制,這使得總部管理幅度較大,帶來了一定難度。公司的國際業(yè)務總部負責海外業(yè)務,職能管理方面仍是由總部支撐,管理及協(xié)調成本較高,總部也在思考究竟應該如何管理,是否應當將其獨立出去。加強內部整合,突出變革,實現(xiàn)良性發(fā)展無論是集而不團還是主業(yè)迷失,抑或是收權與放權的困惑,要解決集團管控方面存在的突出問題,關鍵切入點是什么?國資委副主任邵寧提出,加強集團控制力,首先要做3件事;一是主業(yè)選擇、戰(zhàn)略定位,根據市場需要確定集團企業(yè)的核心競爭力和發(fā)展方向、核心業(yè)務;二是根據業(yè)務板塊需要重組整合,突出主業(yè),減少下屬企業(yè)層級;三是清理退出非主業(yè)資源、困難企業(yè)和三級以下的子公司。由此可見,集團要創(chuàng)新管理模式,加強集團控制力,首先需要做的就是審視自身的業(yè)務發(fā)展,明確戰(zhàn)略定位與核心業(yè)務.這是加強管控的基礎和前提。中材科工集團是國資委會議的經驗交流企業(yè),集團是典型的政企“脫鉤”、行政劃撥重組的產物,過去業(yè)務龐雜、歷史遺留問題較多、組織管理體制落后,對外亂投資、亂擔保導致官司纏身、經營困難。通過加強內部整合,突出主業(yè),減少層級,加強內控制度建設,不僅使集團擺脫了困境,而且實現(xiàn)了良性發(fā)展。中材科工集團總經理譚仲明介紹,集團管控之所以能“強身”中材科工,關鍵在于主業(yè)選擇與準確定位.集團明確提出要培育和發(fā)展3大主業(yè),搭建產業(yè)平臺,同時以核心技術為支撐,構造產業(yè)鏈完整的競爭實體,促進非金屬材料制造業(yè)的快速發(fā)展。根據這一定位,集團先后組建了中材國際、中材科技、中材高新、中材水泥、中材玻纖、中國非礦等6個子公司,對集團所屬26家企業(yè)都進行了資產重組和結構調整,并通過解除緊聯(lián)協(xié)議、關閉、破產、產權轉讓等多種途徑,退出37家困難企業(yè),實現(xiàn)了資產的整合與優(yōu)化配置,從而增強了集團的控制力。無論面臨怎樣的問題,集團要實現(xiàn)更加有效的管控,都必須是戰(zhàn)略與業(yè)務定位先行。翰威特咨詢公司華東區(qū)咨詢業(yè)務總監(jiān)顏蓉告訴《上海國資》,國內某大型企業(yè)集團涉及6大產業(yè),各下屬企業(yè)都認為自己最重要,內部爭搶資源,集團老總稱自己成了“大顧問”,忙于協(xié)調,四處救火,苦于不知該如何對這些企業(yè)進行合理管控。實際上,如果集團有了清晰的戰(zhàn)略方向和主業(yè)定位,制定出集團的總體發(fā)展規(guī)劃以指導下屬企業(yè)發(fā)展,對下屬企業(yè)的管控也就有了明確的方向。有專家指出,中國企業(yè)與跨國企業(yè)的差異,就在于集團管控。集團管控力的根源是高效的管控模式和體系的建立與完善?？鐕髽I(yè)由于業(yè)務多元化和全球化發(fā)展,不同業(yè)務群、不同區(qū)域的業(yè)務單元眾多,管控難度較大,一些成功的跨國企業(yè)在管控上采取的模式各不相同。翰威特咨詢公司高級咨詢顧問王煜介紹,著名的GE公司就是一個典型的戰(zhàn)略控制式的集團管控案例。GE的組織結構是在事業(yè)部之上建立6大“超事業(yè)部制”,統(tǒng)轄和協(xié)調各業(yè)務集團的活動,集團總部指導業(yè)務部門共同制定戰(zhàn)略計劃和目標,每年對業(yè)務狀況進行6次評估?？偛繉I(yè)務部門通過多項財務運營指標進行嚴密監(jiān)控,財務控制權高度集中,總部作為投資中心。集團建立完備的網絡系統(tǒng),構建共同的技術平臺,普遍實行共享服務來獲得協(xié)同效應。而聯(lián)合利華則是典型的運營管理型管控模式,集團總部設立產品線主管和職能主管,對下屬的工業(yè)業(yè)務集團、成熟市場業(yè)務集團和新興市場業(yè)務集團進行管理和服務,總部領導產品的研發(fā),負責具體的人事管理,總部每月集中業(yè)務計劃、統(tǒng)計數據,審核所有財務報表和經營業(yè)績。全球設立8個采購中心,將眾多子公司的ERP系統(tǒng)連接起來,統(tǒng)一管理業(yè)務流程與信息系統(tǒng)。以核心業(yè)務管控為主線,企業(yè)集團對業(yè)務進行科學分明確主業(yè),圍繞主業(yè)進行業(yè)務整合之后,就可以實現(xiàn)組織體系扁平化,減少層級,從而在此基礎上,選擇適合的集團管控模式。翰威特咨詢公司高級咨詢顧問王煜告訴《上海國資》,集團公司管控模式要解決的基本問題是,通過集權與分權的有機結合,實現(xiàn)整個集團各層級權、責、利的平衡。通常集團公司對下屬企業(yè)有4種基本管控模式類型,見表1。王煜指出,這4種模式的本質區(qū)別就在于集權與分權的程度,從直接運營式到財務投資式,是從完全集權走向分權,再到完全分權。一般來說,集團公司選擇戰(zhàn)略管控型的管控模式,即中間的兩種居多,而完全處于兩端的管控模式的集團較少。實際上,大型集團公司圍繞核心主業(yè)建立其業(yè)務體系,仿佛一個聯(lián)合艦隊,往往擁有不同類型的業(yè)務單元,有事業(yè)部、分公司、子公司等等,總部對其管控方式各有不同,呈現(xiàn)出一種混合型的管控模式。直接運營模式主要針對戰(zhàn)略性的、核心的、重要的業(yè)務,財務投資式適用于集團的非主業(yè)的、投資性業(yè)務,位于中間的兩種模式則適合于集團對圍繞同一產業(yè)的相關多元化業(yè)務的管控,且根據相關程度高低,確定是戰(zhàn)略控制式還是戰(zhàn)略設計式。從表中可以看出,這4種管控模式在戰(zhàn)略制定、投資決策,經營計劃和人力資源管理等方面,都有不同的特點和要求,這就為企業(yè)選擇適合的模式管控后如何具體執(zhí)行,從企業(yè)運營的關鍵點上,提供了相應的管控流程。對國有企業(yè)集團而言.管業(yè)績考核、管重大事項、管資產、管財務審計、管法律事務等等,正是有效管控體系的重要組成部分。上藥集團原來所屬企業(yè)近400多家,企業(yè)層級最多達到7級,在進行了清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃之后,聚焦核心業(yè)務,實施專業(yè)化管控,對組織架構作了較大的調整,整合旗下業(yè)務單位,形成5個事業(yè)部+2個子公司(上市公司)的架構,通過事業(yè)部建設實現(xiàn)集團實體化,對事業(yè)部和子公司實行戰(zhàn)略管控與直接運營相結合的管控模式。許多大型企業(yè)集團在管控上都定位于戰(zhàn)略管控模式。如華潤集團,控制二十多個利潤中心的發(fā)展速度、規(guī)模和方向;決定利潤中心一把手及班子成員的組成;管資金政策和財務報表政策;還要管考核和預算。上海廣電集團總部的管控定位也是戰(zhàn)略管控型,同時對下屬企業(yè)實行了分類、分層管理。而有一些以收購兼并方式擴張,進入非相關多元化領域的集團,采取的則是財務投資式管控。王煜認為,集團管控沒有最優(yōu)模式,而只有在特定階段下最合適發(fā)展需要的方式。管控本質上是集權與分權的藝術,集權與分權仿佛是“提線木偶”的兩根線,關鍵是如何平衡,國有集團尤其要避免陷入一管就死、一放就亂的局面。完善子公司管控流程,加強集團管控能力在不同的管控方式下,集團總部功能定位也有所不同。對國有集團公司來說,當務之急是總部的角色轉換,即要從“行政化管理”向“專業(yè)化管理”轉型,改變類似機關的管理方式,增強指導、支持、服務、協(xié)調、監(jiān)督職能,堅持管控與服務相結合的原則,從戰(zhàn)略規(guī)劃功能、投融資管理功能、財務管理功能、人力資源管理功能等方面提升。不少國有控股集團的總部抱怨管控難度大,權力收不上來。專家表示,首先要思考的是權力集中之后如何才能管好,總部的職能設置和人才配置是否適應,加強總部能力建設尤為重要。上實集團是多元化發(fā)展,下屬主要企業(yè)涉及房地產、醫(yī)藥、國際貿易等多個領域,為提升總部的管控能力,目前也正在進行總部的組織架構調整與流程再造。上藥集團也在完善總部的管理流程,進一步明確總部對事業(yè)部的管理界面,加強集團內部信息化管理,構建集團層面的研發(fā)、人力資源平臺,同時在采購、招標等方面發(fā)揮集團整體功能。集團公司下面有事業(yè)部、子公司、分公司等,從資產關系看,又有控股企業(yè)和參股企業(yè)等,總部要堅持分類管控、區(qū)別對待,避免一刀切。建立系統(tǒng)化的集團管控機制和流程,要抓好控制點,除了財務、資金,各企業(yè)的控制點不盡相同,控制點要切合實際,通過規(guī)范流程加強集團管控。應用信息技術加強管控是一個不可或缺的手