關(guān)于增強國有企業(yè)集團管控力的幾點思考

關(guān)于增強國有企業(yè)集團管控力的幾點思考

通過對上海四家企業(yè)集團的采訪，上海嘉華集團發(fā)現(xiàn)，集團管理問題主要存在于三個領(lǐng)域。首先，整合是不可能的。其次，定位不明確，產(chǎn)業(yè)存在混亂。第三，收集和準備是困難的，收集和比較是不平衡的。2006年12月6日,國務(wù)院國資委在北京召開了有50余位央企負責(zé)人參加的“中央企業(yè)推進內(nèi)部整合增強集團控制力經(jīng)驗交流現(xiàn)場會”,明確提出了集團控制力的問題。國資委副主任邵寧表示,2007年作為“重組年”,推進央企內(nèi)部重組整合、提高集團控制力,將是2007年乃至今后幾年國資委推進企業(yè)改革的一項重點工作。2006年12月召開的中央經(jīng)濟工作會議提出“以提高競爭力和控制力為重點深化國企改革”。培育一批具有較強國際競爭力的大公司大企業(yè)集團,正是當前增強國有經(jīng)濟控制力的著力點和落腳點,國資委已明確提出,到2010年培育出30至50家大型企業(yè)集團。而要真正實現(xiàn)由做大向做強的轉(zhuǎn)變,增強集團管控力是必由之路。曾經(jīng)廣受關(guān)注的中航油事件、國儲棉事件等,究其根源,管控不力是重要原因。從某種意義上說,集團控制力的有效與否,將最終決定國資改革的成果。繼實行董事會試點、推行總法律顧問制度、發(fā)布全面風(fēng)險管理指引之后,國務(wù)院國資委將工作重點放在了進一步增強央企集團控制力上。早在2005年12月,國資委主任李榮融就提出,央企要從5個方面加強集團控制力。反復(fù)強調(diào)增強集團控制力,體現(xiàn)了國資監(jiān)管部門一以貫之的清晰脈絡(luò)。分析人士認為,“管控”將成為2007年國資國企領(lǐng)域的熱點。3集團對于員工的管控意識薄弱,導(dǎo)致內(nèi)部控制難度國有企業(yè)集團在管控上面臨諸多問題與困惑,《上海國資》通過采訪多家企業(yè)集團,發(fā)現(xiàn)問題主要存在于三大領(lǐng)域:一些老的國有企業(yè)集團是靠行政力量而形成的,或是由某些局改制而來,或是以行政劃撥方式組建,大都是“先有兒子,后有老子”,集團公司晚于下屬公司成立,雙方的資產(chǎn)紐帶并非通過投資形成,集團旗下的眾多企業(yè)是以“堆積木”的方式拼在一起。這種方式?jīng)Q定了該類集團只能是被動的管控,集團總部某種程度上像一個“資產(chǎn)管理公司“,而無法真正成為一個國有資產(chǎn)經(jīng)營實體。集團內(nèi)部層級多,資源在各個企業(yè)間無法有效配置,仿佛一個大而無力的巨人。同時由于資金管理不善、投資失控,集團內(nèi)一些企業(yè)是“要錢找集團拿、欠債找集團還、窟窿找集團補”,導(dǎo)致整體經(jīng)營風(fēng)險加大。一些國有集團的形成是業(yè)務(wù)多元化發(fā)展的結(jié)果,下屬企業(yè)眾多,涉及不同行業(yè)和領(lǐng)域,甚至是盲目投資于完全不相關(guān)領(lǐng)域。集團的發(fā)展定位不清晰.核心業(yè)務(wù)不突出,業(yè)務(wù)體系處于諸侯割據(jù)態(tài)勢,總部管控力度較弱。面對業(yè)務(wù)發(fā)展的紛亂局面,不少國企集團也想加強管控,卻陷入主業(yè)迷失的誤區(qū),成立一個資產(chǎn)管理公司,賺錢的企業(yè)或業(yè)務(wù)保留,虧損的都剝離掉。實際上一些仍在盈利的業(yè)務(wù)并非核心業(yè)務(wù),也非集團的核心能力所在,并不適于繼續(xù)投入進行發(fā)展。一些集團正致力于加強管控,也做了許多探索,面臨的困惑是,集團究竟應(yīng)該對下屬企業(yè)集中管哪些事情,管到什么程度,管少了怕集團被架空失去對下屬業(yè)務(wù)單元的控制,管多了又怕控制太死影響企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展。中船集團旗下的外高橋造船公司戰(zhàn)略發(fā)展部一位人士告訴《上海國資》,中船集團原來對下屬造船企業(yè)的管理比較松散,內(nèi)部價格競爭時有發(fā)生,現(xiàn)已將銷售集中到集團層面,下一步集團擬集中研發(fā)、采購、財務(wù)等。但該人士認為,研發(fā)的集中可以整合資源,但是采購權(quán)全部集中對下屬造船企業(yè)的發(fā)展卻未必有利。中國銀聯(lián)總部的相關(guān)人士也對《上海國資》表示了公司總部在管控方面的一些困惑。公司目前業(yè)務(wù)快速發(fā)展,在各地設(shè)有20家分公司以拓展業(yè)務(wù),目前采取的是總部集權(quán)管理,對分公司嚴格財務(wù)“收支兩條線”管理,總部下業(yè)績指標考核,分公司經(jīng)理層由總部任命,人員錄用也由總部控制,這使得總部管理幅度較大,帶來了一定難度。公司的國際業(yè)務(wù)總部負責(zé)海外業(yè)務(wù),職能管理方面仍是由總部支撐,管理及協(xié)調(diào)成本較高,總部也在思考究竟應(yīng)該如何管理,是否應(yīng)當將其獨立出去。加強內(nèi)部整合,突出變革,實現(xiàn)良性發(fā)展無論是集而不團還是主業(yè)迷失,抑或是收權(quán)與放權(quán)的困惑,要解決集團管控方面存在的突出問題,關(guān)鍵切入點是什么?國資委副主任邵寧提出,加強集團控制力,首先要做3件事;一是主業(yè)選擇、戰(zhàn)略定位,根據(jù)市場需要確定集團企業(yè)的核心競爭力和發(fā)展方向、核心業(yè)務(wù);二是根據(jù)業(yè)務(wù)板塊需要重組整合,突出主業(yè),減少下屬企業(yè)層級;三是清理退出非主業(yè)資源、困難企業(yè)和三級以下的子公司。由此可見,集團要創(chuàng)新管理模式,加強集團控制力,首先需要做的就是審視自身的業(yè)務(wù)發(fā)展,明確戰(zhàn)略定位與核心業(yè)務(wù).這是加強管控的基礎(chǔ)和前提。中材科工集團是國資委會議的經(jīng)驗交流企業(yè),集團是典型的政企“脫鉤”、行政劃撥重組的產(chǎn)物,過去業(yè)務(wù)龐雜、歷史遺留問題較多、組織管理體制落后,對外亂投資、亂擔保導(dǎo)致官司纏身、經(jīng)營困難。通過加強內(nèi)部整合,突出主業(yè),減少層級,加強內(nèi)控制度建設(shè),不僅使集團擺脫了困境,而且實現(xiàn)了良性發(fā)展。中材科工集團總經(jīng)理譚仲明介紹,集團管控之所以能“強身”中材科工,關(guān)鍵在于主業(yè)選擇與準確定位.集團明確提出要培育和發(fā)展3大主業(yè),搭建產(chǎn)業(yè)平臺,同時以核心技術(shù)為支撐,構(gòu)造產(chǎn)業(yè)鏈完整的競爭實體,促進非金屬材料制造業(yè)的快速發(fā)展。根據(jù)這一定位,集團先后組建了中材國際、中材科技、中材高新、中材水泥、中材玻纖、中國非礦等6個子公司,對集團所屬26家企業(yè)都進行了資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整,并通過解除緊聯(lián)協(xié)議、關(guān)閉、破產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等多種途徑,退出37家困難企業(yè),實現(xiàn)了資產(chǎn)的整合與優(yōu)化配置,從而增強了集團的控制力。無論面臨怎樣的問題,集團要實現(xiàn)更加有效的管控,都必須是戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)定位先行。翰威特咨詢公司華東區(qū)咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān)顏蓉告訴《上海國資》,國內(nèi)某大型企業(yè)集團涉及6大產(chǎn)業(yè),各下屬企業(yè)都認為自己最重要,內(nèi)部爭搶資源,集團老總稱自己成了“大顧問”,忙于協(xié)調(diào),四處救火,苦于不知該如何對這些企業(yè)進行合理管控。實際上,如果集團有了清晰的戰(zhàn)略方向和主業(yè)定位,制定出集團的總體發(fā)展規(guī)劃以指導(dǎo)下屬企業(yè)發(fā)展,對下屬企業(yè)的管控也就有了明確的方向。有專家指出,中國企業(yè)與跨國企業(yè)的差異,就在于集團管控。集團管控力的根源是高效的管控模式和體系的建立與完善?？鐕髽I(yè)由于業(yè)務(wù)多元化和全球化發(fā)展,不同業(yè)務(wù)群、不同區(qū)域的業(yè)務(wù)單元眾多,管控難度較大,一些成功的跨國企業(yè)在管控上采取的模式各不相同。翰威特咨詢公司高級咨詢顧問王煜介紹,著名的GE公司就是一個典型的戰(zhàn)略控制式的集團管控案例。GE的組織結(jié)構(gòu)是在事業(yè)部之上建立6大“超事業(yè)部制”,統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)集團的活動,集團總部指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門共同制定戰(zhàn)略計劃和目標,每年對業(yè)務(wù)狀況進行6次評估。總部對業(yè)務(wù)部門通過多項財務(wù)運營指標進行嚴密監(jiān)控,財務(wù)控制權(quán)高度集中,總部作為投資中心。集團建立完備的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),構(gòu)建共同的技術(shù)平臺,普遍實行共享服務(wù)來獲得協(xié)同效應(yīng)。而聯(lián)合利華則是典型的運營管理型管控模式,集團總部設(shè)立產(chǎn)品線主管和職能主管,對下屬的工業(yè)業(yè)務(wù)集團、成熟市場業(yè)務(wù)集團和新興市場業(yè)務(wù)集團進行管理和服務(wù),總部領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品的研發(fā),負責(zé)具體的人事管理,總部每月集中業(yè)務(wù)計劃、統(tǒng)計數(shù)據(jù),審核所有財務(wù)報表和經(jīng)營業(yè)績。全球設(shè)立8個采購中心,將眾多子公司的ERP系統(tǒng)連接起來,統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)流程與信息系統(tǒng)。以核心業(yè)務(wù)管控為主線,企業(yè)集團對業(yè)務(wù)進行科學(xué)分明確主業(yè),圍繞主業(yè)進行業(yè)務(wù)整合之后,就可以實現(xiàn)組織體系扁平化,減少層級,從而在此基礎(chǔ)上,選擇適合的集團管控模式。翰威特咨詢公司高級咨詢顧問王煜告訴《上海國資》,集團公司管控模式要解決的基本問題是,通過集權(quán)與分權(quán)的有機結(jié)合,實現(xiàn)整個集團各層級權(quán)、責(zé)、利的平衡。通常集團公司對下屬企業(yè)有4種基本管控模式類型,見表1。王煜指出,這4種模式的本質(zhì)區(qū)別就在于集權(quán)與分權(quán)的程度,從直接運營式到財務(wù)投資式,是從完全集權(quán)走向分權(quán),再到完全分權(quán)。一般來說,集團公司選擇戰(zhàn)略管控型的管控模式,即中間的兩種居多,而完全處于兩端的管控模式的集團較少。實際上,大型集團公司圍繞核心主業(yè)建立其業(yè)務(wù)體系,仿佛一個聯(lián)合艦隊,往往擁有不同類型的業(yè)務(wù)單元,有事業(yè)部、分公司、子公司等等,總部對其管控方式各有不同,呈現(xiàn)出一種混合型的管控模式。直接運營模式主要針對戰(zhàn)略性的、核心的、重要的業(yè)務(wù),財務(wù)投資式適用于集團的非主業(yè)的、投資性業(yè)務(wù),位于中間的兩種模式則適合于集團對圍繞同一產(chǎn)業(yè)的相關(guān)多元化業(yè)務(wù)的管控,且根據(jù)相關(guān)程度高低,確定是戰(zhàn)略控制式還是戰(zhàn)略設(shè)計式。從表中可以看出,這4種管控模式在戰(zhàn)略制定、投資決策,經(jīng)營計劃和人力資源管理等方面,都有不同的特點和要求,這就為企業(yè)選擇適合的模式管控后如何具體執(zhí)行,從企業(yè)運營的關(guān)鍵點上,提供了相應(yīng)的管控流程。對國有企業(yè)集團而言.管業(yè)績考核、管重大事項、管資產(chǎn)、管財務(wù)審計、管法律事務(wù)等等,正是有效管控體系的重要組成部分。上藥集團原來所屬企業(yè)近400多家,企業(yè)層級最多達到7級,在進行了清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃之后,聚焦核心業(yè)務(wù),實施專業(yè)化管控,對組織架構(gòu)作了較大的調(diào)整,整合旗下業(yè)務(wù)單位,形成5個事業(yè)部+2個子公司(上市公司)的架構(gòu),通過事業(yè)部建設(shè)實現(xiàn)集團實體化,對事業(yè)部和子公司實行戰(zhàn)略管控與直接運營相結(jié)合的管控模式。許多大型企業(yè)集團在管控上都定位于戰(zhàn)略管控模式。如華潤集團,控制二十多個利潤中心的發(fā)展速度、規(guī)模和方向;決定利潤中心一把手及班子成員的組成;管資金政策和財務(wù)報表政策;還要管考核和預(yù)算。上海廣電集團總部的管控定位也是戰(zhàn)略管控型,同時對下屬企業(yè)實行了分類、分層管理。而有一些以收購兼并方式擴張,進入非相關(guān)多元化領(lǐng)域的集團,采取的則是財務(wù)投資式管控。王煜認為,集團管控沒有最優(yōu)模式,而只有在特定階段下最合適發(fā)展需要的方式。管控本質(zhì)上是集權(quán)與分權(quán)的藝術(shù),集權(quán)與分權(quán)仿佛是“提線木偶”的兩根線,關(guān)鍵是如何平衡,國有集團尤其要避免陷入一管就死、一放就亂的局面。完善子公司管控流程,加強集團管控能力在不同的管控方式下,集團總部功能定位也有所不同。對國有集團公司來說,當務(wù)之急是總部的角色轉(zhuǎn)換,即要從“行政化管理”向“專業(yè)化管理”轉(zhuǎn)型,改變類似機關(guān)的管理方式,增強指導(dǎo)、支持、服務(wù)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督職能,堅持管控與服務(wù)相結(jié)合的原則,從戰(zhàn)略規(guī)劃功能、投融資管理功能、財務(wù)管理功能、人力資源管理功能等方面提升。不少國有控股集團的總部抱怨管控難度大,權(quán)力收不上來。專家表示,首先要思考的是權(quán)力集中之后如何才能管好,總部的職能設(shè)置和人才配置是否適應(yīng),加強總部能力建設(shè)尤為重要。上實集團是多元化發(fā)展,下屬主要企業(yè)涉及房地產(chǎn)、醫(yī)藥、國際貿(mào)易等多個領(lǐng)域,為提升總部的管控能力,目前也正在進行總部的組織架構(gòu)調(diào)整與流程再造。上藥集團也在完善總部的管理流程,進一步明確總部對事業(yè)部的管理界面,加強集團內(nèi)部信息化管理,構(gòu)建集團層面的研發(fā)、人力資源平臺,同時在采購、招標等方面發(fā)揮集團整體功能。集團公司下面有事業(yè)部、子公司、分公司等,從資產(chǎn)關(guān)系看,又有控股企業(yè)和參股企業(yè)等,總部要堅持分類管控、區(qū)別對待,避免一刀切。建立系統(tǒng)化的集團管控機制和流程,要抓好控制點,除了財務(wù)、資金,各企業(yè)的控制點不盡相同,控制點要切合實際,通過規(guī)范流程加強集團管控。應(yīng)用信息技術(shù)加強管控是一個不可或缺的手