海爾的階段性發(fā)展戰(zhàn)略

海爾階段性發(fā)展戰(zhàn)略分析組長：閆超組員：魏璐佳、唐華、陳瑜、蔣晴

海爾的階段性發(fā)展戰(zhàn)略海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超出6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國公司集團，海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額1190億元。海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，底，海爾進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)25年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范疇的美譽度大幅提高。，海爾品牌價值高達812億元，自以來，海爾品牌價值持續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌。海爾的發(fā)展很快，但也是一步步走過來的。公司發(fā)展過程事實上就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的階段性連接，舊的戰(zhàn)略不停地、不失時機地被新的戰(zhàn)略替代，這樣才干使公司不停達成新的高度，贏得長久持續(xù)發(fā)展。海爾的成功也正在于這種戰(zhàn)略更替和轉(zhuǎn)移的成功，在于它能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化不失時機地以新的戰(zhàn)略替代舊的戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段海爾的名牌戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析砸冰箱出名牌。1985年，76臺“瑞雪”牌冰箱經(jīng)檢查不合格，張瑞敏命令責(zé)任者當(dāng)眾砸毀了這些不合格冰箱。這一錘，砸醒了職工的質(zhì)量意識，更加堅定了張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”的發(fā)展道路，不管過去、現(xiàn)在還是將來，質(zhì)量都將是海爾生存之本。在這一階段，海爾在國內(nèi)創(chuàng)立了海爾的名牌形象．總結(jié)出了一套可移植的管理模式。海爾變化了員工的質(zhì)量觀念，在員工中牢牢樹立了"有缺點的產(chǎn)品就是廢品"的觀念,引入了國際上先進的質(zhì)量管理原則,在國內(nèi)同業(yè)中率先通過了多項國際認證。海爾以"真誠到永遠"的服務(wù)，樹立了整體公司形象。1、重視產(chǎn)品的研究與開發(fā)。海爾在改革開放早期通過引進國外先進的技術(shù)，走高起點、高嫁接、創(chuàng)名牌之路，占據(jù)了技術(shù)的制高點，以高技術(shù)和高質(zhì)量開創(chuàng)名牌。同時又充足運用先進技術(shù)來減少原材料消耗和產(chǎn)品成本，提高勞動生產(chǎn)率，提高設(shè)備的有效作業(yè)率，從而進一步提高了名牌產(chǎn)品的質(zhì)量和市場承受能力。海爾的科研人員始終堅持這種觀念：要不停地否認自己的過去，才干在市場上立于不敗之地。2、運用當(dāng)代營銷管理方略。海爾按照市場細分的原則，根據(jù)消費者的需要，把整體產(chǎn)品市場分為若干個細分子市場。例如地區(qū)細分方案，按北方、南方、農(nóng)村、沿海劃分，海爾根據(jù)各自特點設(shè)計了大冷凍能力冰箱、寬氣候帶冰箱、無霜冰箱，適應(yīng)了不同的消費群。為了與國際市場接軌，實施了"海爾國際星際服務(wù)一條龍服務(wù)"，從產(chǎn)品開發(fā)制造到售前、售中、售后服務(wù)中，通過市場回訪又反饋到產(chǎn)品開發(fā)中，形成一條良性的服務(wù)循環(huán)鏈，真正做到了"用海爾產(chǎn)品解除顧客煩惱到零"。3、主動開拓和哺育名牌市場。海爾哺育名牌產(chǎn)品是通過市場實現(xiàn)的。研究市場、分析市場、預(yù)測市場，是海爾名牌戰(zhàn)略決策中的核心。主動穩(wěn)步擴大產(chǎn)量、海爾每年都耗費巨款在央視黃金時間播放產(chǎn)品廣告，以"海爾，中國造"樹立民族品牌形象。4、強化名牌產(chǎn)品的內(nèi)在支撐。海爾在名牌產(chǎn)品創(chuàng)立之后，居安思危，強化名牌產(chǎn)品的內(nèi)在支撐力，實現(xiàn)在動態(tài)過程中不停穩(wěn)固、強大。強化內(nèi)在支撐力：一是在經(jīng)營理念，二是在管理，三是在超前決策，四是在規(guī)模效益。海爾靠調(diào)節(jié)公司構(gòu)造、產(chǎn)品構(gòu)造來發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟，擴大名優(yōu)產(chǎn)品的市場覆蓋面，發(fā)明出名牌產(chǎn)品的規(guī)模效益。（二）構(gòu)造介紹當(dāng)時計劃經(jīng)濟占重要地位，計劃經(jīng)濟體制有巨大的慣性，海爾只是用心與冰箱一種產(chǎn)品的生產(chǎn)，因此在組織構(gòu)造上只需劃分職能，采用垂直式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。（三）人力資源管理戰(zhàn)略在此階段，海爾實施的是“OEC”管理。全方面質(zhì)量管理是20世紀80年代國際公司的經(jīng)營管理主題，也是海爾名牌戰(zhàn)略的主導(dǎo)任務(wù)。與此相適應(yīng)，人力資源戰(zhàn)略和管理制度的核心也就以質(zhì)量觀念教育、敬業(yè)愛崗培訓(xùn)、質(zhì)量考核和獎酬為重要內(nèi)容。1989年起，海爾正式實施OEC管理。所謂OEC即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control&Clear（控制和清理），總結(jié)起來叫“日事日畢，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。今天的事情一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高。海爾建立了質(zhì)量價值券考核制度，員工收入實施質(zhì)量否決制，規(guī)定員工不僅要做出一臺產(chǎn)品，并且要做出一臺好產(chǎn)品；另首先考核重點是遵章遵法，但凡公司的規(guī)章制度，不是擺樣子，而是建立一項就執(zhí)行一項、考核一項、兌現(xiàn)一項；分派制度重要是同質(zhì)量掛鉤，誰出質(zhì)量問題，就按考核規(guī)定扣誰的工資。這種做法從人力資源管理層面有力地配合和推動了名牌戰(zhàn)略的實施。海爾的多元化戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略分析

從1992年開始，海爾從一種產(chǎn)品開始向多個產(chǎn)品擴張，全方面實施多元化戰(zhàn)略。1997年，以生產(chǎn)數(shù)字彩電為標(biāo)志，海爾又從白色家電領(lǐng)域進入黑色家電領(lǐng)域。1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)。海爾以通過實踐檢查的含有海爾特色的先進管理理念、管理辦法盤活被兼并公司的資源，既確保了資本運行的成功率，又實現(xiàn)了低成本擴張的方式進行資本運行。堅持以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，達成了在最短的時間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大，把公司做強的目的。，海爾通過在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌的信譽進入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，涉及入主青島商業(yè)銀行、長江證券、成立保險代理公司，人壽保險合資公司，財務(wù)公司，為進入國際資我市場奠定基礎(chǔ),為集團此后的發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺。從有關(guān)多元化到不有關(guān)多元化。從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展。發(fā)展紐帶從類似的產(chǎn)業(yè)模式到服務(wù)品牌轉(zhuǎn)變。在多元化發(fā)展方式上從以強扶弱的合并方式到強強聯(lián)合的合資方式轉(zhuǎn)變，在地區(qū)上從青島到山東到全國到東南亞到歐洲到美日。特性：從一種產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進行資本運行，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把公司做強。（二）構(gòu)造介紹在原直線職能制的基礎(chǔ)上，推動事業(yè)部制，總部集中策劃集團發(fā)展目的，集團下屬是事業(yè)部，已經(jīng)形成規(guī)模效益且管理機制較完善的稱為事業(yè)本部，未達成原則的稱為事業(yè)發(fā)展部，對各事業(yè)部兼并的公司，集團有最后決策權(quán)。集團與事業(yè)部之間，事業(yè)部與各分廠之間的責(zé)任權(quán)利關(guān)系相稱明晰，初步呈現(xiàn)出分權(quán)化，扁平型的組織構(gòu)造特性，適應(yīng)了規(guī)模擴張和多元化經(jīng)營的規(guī)定，調(diào)動了集團管理人員和職工的主動性。（三）人力資源戰(zhàn)略分析“挑戰(zhàn)自我”與多元化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略管理在新經(jīng)濟時代，人力資源是確保創(chuàng)新的決定性因素，人人都應(yīng)成為創(chuàng)新的主體。為配合實施多元化的公司發(fā)展戰(zhàn)略，海爾提出“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”的人力資源戰(zhàn)略管理理念，設(shè)計了把“外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化”的市場鏈機制。其核心思想是，公司內(nèi)外部有兩個市場，內(nèi)部市場就是如何滿足員工的需求以提高他們的主動性，外部市場就是如何提高美譽度以滿足顧客的需求。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是顧客”，每個人都有自己的市場，都有一種需要對自己的市場負責(zé)的主體，每位員工最重要的不是對他的上級負責(zé)，更重要的是對他的市場、他的客戶（下道工序）負責(zé)。每個人的工作都要或多或少地占用公司的資源，公司將對應(yīng)的資源提供應(yīng)有關(guān)作為“負債”，將外部市場效應(yīng)內(nèi)部化后，每一種員工都應(yīng)當(dāng)追求達成最佳的效益，因此你必須通過經(jīng)營使資源增值。如果達不到，就等于浪費了公司給你提供的資源，你就應(yīng)當(dāng)自己掏錢賠付，這就是“經(jīng)營自我、負債經(jīng)營”觀念。通過“負債經(jīng)營”，做到“人人有事管，事事有人管”。每個員工都通過“賽跑”來看與否有能力通過競爭上崗來追求自己的價值，這樣才干實現(xiàn)經(jīng)營自我、不停戰(zhàn)勝自我、戰(zhàn)勝滿足感、超越自我的境界。這樣，技術(shù)和管理工作每天堅持不懈地往前做，就會從量變到質(zhì)變，從這個基礎(chǔ)上再發(fā)展，這就是把“外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化”的市場鏈機制。對應(yīng)地，多元化階段的薪酬制度由原來的4種模式完善規(guī)范到13種模式，實施分層、分類的多個薪酬制度和靈活的分派形式。科技人員實施科研承包制，營銷人員實施年薪制和分成工資制，生產(chǎn)人員實施計件工資制，輔導(dǎo)人員則實施薪點工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資原則不超出青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。取消月獎金制，年終獎金不超出兩個月的工資?？蒲泻弯N售人員實施工資掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷成果完全掛鉤。在工資分派政策的制訂和執(zhí)行上，海爾始終堅持“公平、公開、公正”的原則，對每一種崗位、每一種動作都進行了科學(xué)的測評，計點到位，績效聯(lián)酬。每位員工都有一張“3E卡”（3E即每人‘Everyone’、每天‘Everyday’、每件事‘Everything’。），勞動一天，員工就可根據(jù)當(dāng)天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物料、工藝等9大項指標(biāo)的執(zhí)行狀況計算當(dāng)天的工資，即所謂“員工自己能報價”。管理人員則根據(jù)目的分解為：年度目的、月度目的和日清目的，計算出當(dāng)月的應(yīng)得工資。人人的工資都公開透明，只按效果，不管資歷，由“同崗?fù)辍鞭D(zhuǎn)變?yōu)椤巴辍?。在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得酬勞，人才的價值在工資分派中得到了真正體現(xiàn)，極大地調(diào)動了員工的生產(chǎn)主動性。海爾的國際化戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略分析從1998年至今的國際化戰(zhàn)略階段，海爾堅持"先難后易"、"出口創(chuàng)牌"的戰(zhàn)略。海爾國際化的標(biāo)志重要有三點：一是市場國際化。生產(chǎn)的產(chǎn)品批量銷往全球重要經(jīng)濟區(qū)域；二是營銷國際化。有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)來為公司的名牌產(chǎn)品服務(wù)；三是產(chǎn)品國際化。擁有一定的出名度、信譽度與美譽度。國際化的海爾是三位一體的海爾（設(shè)計中心、營銷中心、制造中心），是一種含有在本地融資、融智功效的本土化的海爾。隨著海爾國際化戰(zhàn)略的推動，海爾與國際出名大公司之間也從競爭向多邊競合關(guān)系發(fā)展。海爾實現(xiàn)出口創(chuàng)匯4.2億美元，在持續(xù)兩年翻番的基礎(chǔ)上增加50%，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的公司。（二）組織構(gòu)造此階段，海爾集團在事業(yè)本部的基礎(chǔ)上，采用了“細胞分裂”的方式，使整個組織構(gòu)造形成四個層次：集團總部是投資決策中心，事業(yè)本部是經(jīng)驗決策中心，事業(yè)部是利潤中心，生產(chǎn)工廠是成本中心，各個層次各負其責(zé)，允許各事業(yè)本部各自為戰(zhàn)，但不允許各自為政，這種組織管理模式稱為“聯(lián)合艦隊模式”。四、全球化品牌戰(zhàn)略階段為了適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范疇的品牌，從開始，海爾集團繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。（一）戰(zhàn)略分析國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一種國家的市場發(fā)明本土化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提高產(chǎn)品的競爭力和公司運行的競爭力。與分供方、客戶、顧客都實現(xiàn)雙獲利潤。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。（二）組織構(gòu)造（三）人力資源戰(zhàn)略分析“國際化的人”：與國際化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略管理海爾蘇醒地認識到，在全球化的新經(jīng)濟環(huán)境下，要想成為國際化的名牌，每一種員工首先應(yīng)成為國際化的人才。因此，新時期海爾集團人力資源管理必須適應(yīng)實施國際化戰(zhàn)略的大目的規(guī)定，為公司提供和培養(yǎng)真正含有國際化素質(zhì)和國際競爭力的人力資源。在人力資源管理和開發(fā)方面，海爾根據(jù)“賽馬不相馬”、“人人都是人才”的理念，推出“部長競聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”等大量案例，構(gòu)造“人才自薦與儲藏系統(tǒng)”、“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”（三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工，動態(tài)轉(zhuǎn)換即干得好能夠成為優(yōu)秀工人，干得不好隨時可能變?yōu)楹细窆と松踔猎囉脝T工。）、“末位裁減”、“四級動態(tài)考核”和“多元化的工資福利激勵”等完善的人力資源管理體系。海爾的市場鏈思路很超前，諸多國際公司管理模式也是剛剛開始這樣做。海爾集團運用信息技術(shù)輔助公司管理，能夠快速縮小與國際大公司的差距，甚至保持同時。海爾集團物流管理在國內(nèi)是一流的，在國際上也是一流的。海爾集團的市場鏈變化了公司直線職能制的構(gòu)造。在國內(nèi)無序競爭或過分競爭甚至惡性競爭中，公司要適應(yīng)市場變化和國際化規(guī)定，每個人都與市場掛在一起就顯得非常重要，否則組織構(gòu)造制約了員工去快速解決問題的主動性，公司就會對市場變化適應(yīng)不了，被競爭對手打敗。因此，只有樹立“市場是每個人的上級”的觀念，建立互相咬合的“SST”（即索賠、索酬、跳閘，所謂兩索一跳。索酬就是通過為服務(wù)對象服好務(wù)而獲得酬勞；如達不到市場的規(guī)定則要被索賠；如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。），才干采用與國際接軌的供應(yīng)鏈工程，順利實施國際化戰(zhàn)略。為此，海爾在新時期力求做到：首先，使形式與目的相一致。SST是市場鏈的形式，而市場鏈的目的是發(fā)明市場美譽度、贏得顧客的心，市場鏈的形式要能夠為目的服務(wù)。另首先，把工作指標(biāo)合理地分解到每個人的每一天，真正地貫徹下去。指標(biāo)的合理性必須有基礎(chǔ)工作，數(shù)據(jù)的真實性是核心，激勵的公正性是確保，但兩者結(jié)合起來，終究應(yīng)當(dāng)獎多少、罰多少，事先應(yīng)當(dāng)有明確規(guī)定，這要做地非常具體。參考文獻：1王棣華.論海爾集團的全球化品牌戰(zhàn)略改革風(fēng)景.安徽商貿(mào)職