績效管理的內涵及實施策略

績效管理的內涵及實施策略

在競爭空前劇烈的新時代，企業(yè)要可持續(xù)進展立于不敗之地，就必需改善與加強對人力資源的治理，而績效治理又是人力資源治理的核心，正確熟悉與分析績效治理的內涵、存在的問題、尋求有效的治理策略，對于提升企業(yè)的核心競爭力具有重要的意義。

“績效治理”產生于20世紀80年月后半期和90年月早期，隨著企業(yè)的大量實踐，績效治理已成為被廣泛認同的科學方法。事實說明：績效治理是市場競爭條件下催生的產物，是造就強大企業(yè)的必由之路。本文僅就績效治理的內涵、存在的問題及實施的策略談幾點粗淺的熟悉。

一、企業(yè)績效治理的內涵與特征

1.內涵

績效治理是對人力資源治理績效實現過程中各要素的治理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略根底之上的一種治理活動，它通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成果用于企業(yè)人力資源治理活動中，以鼓勵員工業(yè)績持續(xù)改良并最終實現組織戰(zhàn)略及目標。可以說，績效治理是一系列以員工為中心的干預活動，其目的在于用更有效的績效治理系統(tǒng)替代傳統(tǒng)的單一的績效考核，從制定績效打算到對績效進展考核和輔導，整個績效治理系統(tǒng)更加強調基于績效目標的員工行為治理和組織的可持續(xù)進展。因此，績效治理是企業(yè)進展有效人力資源治理諸環(huán)節(jié)中不行或缺的一環(huán)，它能有效激發(fā)員工的潛能和聰慧才智，最終實現員工的將來進展與提升組織績效的全都性。從總體上看，績效治理系統(tǒng)由四個根本過程構成，即績效打算、績效實施、績效考核、績效反應。

2.特征

績效治理的根本個特征是：第一，基于戰(zhàn)略的績效治理強調績效治理在宣揚企業(yè)戰(zhàn)略方面的意義，注意部門與員工的績效與企業(yè)戰(zhàn)略的結合；其次，基于戰(zhàn)略的績效治理強調以人為中心，兼顧結果目標和行為目標，注意企業(yè)與員工的持續(xù)溝通；第三，基于戰(zhàn)略的績效治理強調企業(yè)的將來，注意對“績效鏈”的業(yè)務流程進展事中、事前掌握；第四，基于戰(zhàn)略的績效治理強調協(xié)作協(xié)作，支持理解注意對部門、團隊間橫向合作的支持與鼓舞?；趹?zhàn)略人力資源治理的績效治理是通過企業(yè)與員工建立共同的愿景，將企業(yè)戰(zhàn)略分解到部門與員工，由企業(yè)與員工共同制定員工的績效打算，并在執(zhí)行中對存在的問題進展持續(xù)有效的溝通、評價與修訂，最終到達企業(yè)與員工雙贏的目的。

二、目前（企業(yè)績效治理存在的主要問題）

1.脫離戰(zhàn)略目標。

受傳統(tǒng)思維定勢的影響，我國企業(yè)的績效治理往往是從“德、能、勤、績”四個方面制定指標，由人力資源部門及直接主管對員工進展打分、評價、排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，績效治理的目的與企業(yè)長遠的戰(zhàn)略目標完全脫節(jié)，人力資源治理部門為考核而考核，忽視對員工工作力量的改良、工作潛能的開發(fā)，忽視了企業(yè)的進展方向，使績效治理黯然失色，不能充分發(fā)揮作用。

2.團隊與個人績效治理脫節(jié)。

現代企業(yè)中越來越多的工作需要團隊合作來完成，需要員工集思廣益、各盡所能，因此，如何有效地考核團隊以及個人績效就成為困擾我國企業(yè)的一個難題。當前，我國大局部企業(yè)還不能很好地處理團隊績效與員工個人績效之間的關系，導致消失平均主義、安排不公等現象，引起員工的劇烈不滿，績效治理無法達成預期目的。

3.無視溝通。

由于企業(yè)內部對績效治理工作熟悉的缺乏，各級員工的績效打算往往由直接領導個人單獨確定，并不與員(續(xù)致信網上一頁內容)工溝通，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上產生偏差。另外，員工在實施績效打算的過程中，直接領導對過程的監(jiān)控較少，員工只憑自己的理解進展工作。績效考核完畢時，缺少績效反應的環(huán)節(jié)，員工不明白自身工作的意義及在企業(yè)中的價值，不知道今后的績效如何改良，與下一個績效周期的工作開展缺少連貫性，績效信息無法得到準時反應，員工工作樂觀性無法全面調動，員工與企業(yè)績效螺旋式上升的良性循環(huán)難以形成。

三、解決上述問題的根本策略

1.建立以企業(yè)進展目標為導向的體系。

績效治理是戰(zhàn)略治理實施的有效工具，而戰(zhàn)略治理是績效治理的導向，因此，績效治理必需建立在戰(zhàn)略治理的平臺上，充分表達企業(yè)的戰(zhàn)略目標。一要分解企業(yè)戰(zhàn)略，并最終鎖定在每一崗位及任職者，做到崗位績效目標明確，任職者具備勝任目標、任務的根本力量；二要提取、設置績效治理的關鍵指標，績效指標應細化，應分出評價層次，抓住關鍵績效指標?？冃Э己丝隙ㄒ獜钠髽I(yè)整個運營的角度去考慮評價一位員工或某個部門的作用。

2.充分利用雙向溝通、鼓勵的治理手段。

績效治理的實質在于通過持續(xù)動態(tài)的溝通來到達真正提高績效、實現企業(yè)目標、促進員工進展的目的。在績效治理的過程中，充分的溝通與反應是非常重要的。

在現代績效治理中，溝通鼓勵滲透在績效治理系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)：績效打算階段是績效治理的開頭，治理人員與員工的雙向溝通可以使員工真正了解到治理者對他們的期望和要求，達成對工作任務的全都熟悉?？冃嵤╇A段是績效治理的主體階段，這一階段應留意兩點：一是治理者與員工的持續(xù)性溝通不僅能夠保證員工更好地完成工作任務，而且使得員工的工作滿足度大大提高，關鍵崗位的人員流失率大幅度下降；二是為員工的工作供應準時的指導，使員工在工作中遇到的問題準時得到資助和解決。

3.制定量化科學的（績效考核標準）。

企業(yè)需要依據自己企業(yè)的特點建立有效地績效考核體系，但最重要的是讓被考核者覺得考核制度可以承受。企業(yè)應當依據工作的性質將成員分為不同的小組，由領導部門對不同的小組進展評估，以此為根底，由組長對小組成員評分，高層治理者對組長充分放權，讓更了解每一個小組成員的組長擔當更多的績效考核責任。

4.加強對績效治理的系統(tǒng)性治理。

績效治理不是脫離企業(yè)日常經營運作而獨立的運作系統(tǒng)，只有在一個適合績效治理的環(huán)境和土壤中績效治理才能真正融入到企業(yè)的血肉當中去，