零售企業(yè)華潤(rùn)蘇果超市經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略啟示

華潤(rùn)蘇果超市的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析1引言1.1研究背景及意義隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，零售業(yè)將成為中國(guó)極具發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)業(yè)，而超市的發(fā)展壯大也將對(duì)零售業(yè)的發(fā)展前景產(chǎn)生直接影響。影響最為顯著的是在2001年，中國(guó)加入了WTO,世界經(jīng)濟(jì)全球化為國(guó)外零售企業(yè)的發(fā)展提供了契機(jī)。許多國(guó)外零售企業(yè)看到了中國(guó)市場(chǎng)的潛力，紛紛采取行動(dòng)入駐中國(guó)市場(chǎng)，這給國(guó)內(nèi)初出茅廬的零售業(yè)帶來了不小的挑戰(zhàn)。沃爾瑪、家樂福等國(guó)外零售行業(yè)在中國(guó)蓬勃發(fā)展，已經(jīng)成為部分消費(fèi)者購(gòu)物的首選。而國(guó)內(nèi)的零售業(yè)起步晚、基礎(chǔ)差，多數(shù)零售企業(yè)的規(guī)模小,在許多方面都無法與外資零售企業(yè)相提并論。當(dāng)然在中國(guó)也有像華潤(rùn)蘇果、上海華聯(lián)、永輝等這樣較為出眾的零售企業(yè)。華潤(rùn)蘇果超市成立于1996年，是由原江蘇省果品食雜總公司創(chuàng)建，并于2004年被華潤(rùn)集團(tuán)收購(gòu)。截止至2018年底，華潤(rùn)蘇果超市已經(jīng)擁有不同業(yè)態(tài)的門店1800家，年銷售300多億元。創(chuàng)辦至今，華潤(rùn)蘇果超市始終圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨和對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量承諾，為消費(fèi)者打造一個(gè)安全放心的購(gòu)物環(huán)境，連續(xù)多年超市都在全國(guó)同行業(yè)中名列前茅。在消費(fèi)體驗(yàn)的變化和科技的發(fā)展的情況下，線下零售企業(yè)推陳出新，積極通過線上技術(shù)改善單一的線下零售業(yè)態(tài)，市場(chǎng)上諸如超級(jí)物種、盒馬鮮生等新零售相繼涌現(xiàn)，華潤(rùn)蘇果超市隨著零售變革浪潮不斷前進(jìn)，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在業(yè)態(tài)升級(jí)、線上線下全渠道、供應(yīng)鏈優(yōu)化等方面不斷改進(jìn)，在新零售的道路上努力著。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)發(fā)展的背后，國(guó)內(nèi)零售業(yè)的發(fā)展也為中國(guó)經(jīng)濟(jì)做出了貢獻(xiàn)。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，國(guó)外越來越多的零售企業(yè)入駐中國(guó)，它們憑借獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)模式在中國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟，一定程度上影響了在國(guó)內(nèi)發(fā)展起來的零售業(yè)。如果國(guó)內(nèi)零售業(yè)要想在水深火熱的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，必須與時(shí)俱進(jìn)，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。本文以華潤(rùn)蘇果超市為例，對(duì)華潤(rùn)蘇果超市的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行深入探索分析，并在此基礎(chǔ)上給同業(yè)態(tài)超市的經(jīng)營(yíng)提供借鑒。本文希望通過研究已有的零售業(yè)相關(guān)的報(bào)刊，結(jié)合華潤(rùn)蘇果超市的實(shí)際情況，探討華潤(rùn)蘇果超市獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。以具有創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)的華潤(rùn)蘇果超市為主導(dǎo)，以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究為中心，縱觀全局又突出重點(diǎn)地得出華潤(rùn)蘇果超市經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略創(chuàng)新的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。通過所得出的經(jīng)驗(yàn)，希望能使同業(yè)態(tài)超市的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略得到改善甚至對(duì)整個(gè)零售業(yè)發(fā)展具有借鑒意義。1.2國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀YuhuaXieFang，LeeCooke（2018）深入研究了過去二十年來沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，以及它們共同的發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)了沃爾瑪從最初的采用以員工為導(dǎo)向的雙贏策略，通過公司和員工之間的租金分擔(dān)，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的通過引進(jìn)更加有效的人力資源政策和做法，以便更好地實(shí)現(xiàn)雙贏策略[1]。MurrayD.Rice,AnthonyOstrander(2016)文章中研究了沃爾瑪商店的地理位置與配送中心區(qū)位和市場(chǎng)之間的關(guān)系，為沃爾瑪在美國(guó)大陸地區(qū)迅速擴(kuò)張的零售發(fā)展戰(zhàn)略提供真知灼見[2]。MosesAcquaahKwasi，Amoako-Gyampah（2016）文章以日本高峰會(huì)公司為例，介紹了日本零售超市的營(yíng)銷和物流實(shí)踐，重點(diǎn)分析了高峰會(huì)公司如何憑借經(jīng)營(yíng)能力，在日本市場(chǎng)上占據(jù)一席之地[3]。ThomasO.Graff(2010)文中提到了沃爾瑪和Kmart已經(jīng)開始采用超級(jí)中心零售模式，統(tǒng)一全向服務(wù)雜貨店和折扣百貨商店，詳細(xì)分析了兩個(gè)公司根據(jù)自己超級(jí)中心位置分別制定的空間擴(kuò)張策略[4]。張琰(2012)的《超市零售業(yè)分析》中以國(guó)外零售行業(yè)巨頭沃爾瑪為例，詳細(xì)分析了全球頂級(jí)超市經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)所在，并在此基礎(chǔ)上提出了潛在的新加入者的影響、買家的議價(jià)能力、替代品的威脅、供應(yīng)商的議價(jià)能力和同一行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)程度，這五種我國(guó)零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力[5]。張琳，姜文芹（2018）《連鎖超市線上線下協(xié)同經(jīng)營(yíng)研究》文章從三個(gè)方面入手，深入分析了連鎖超市的協(xié)同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。首先在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上，可以通過提高服務(wù)質(zhì)量為導(dǎo)向等5種方式來實(shí)現(xiàn)；其次在業(yè)務(wù)流程上，可以采用實(shí)體門店經(jīng)營(yíng)和線上網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)相結(jié)合的模式等三種協(xié)同模式；最后在營(yíng)銷策略上，連鎖超市需要從4p策略進(jìn)行線上線下協(xié)作研究，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)連鎖超市的業(yè)務(wù)目標(biāo)[6]。陶薇（2017）《“農(nóng)改超”的開創(chuàng)者，永輝超市營(yíng)銷模式分析及啟示》本文以永輝超市為研究對(duì)象，對(duì)永輝超市生鮮食品的商業(yè)模式和營(yíng)銷策略進(jìn)行分析，總結(jié)了永輝超市發(fā)展中存在的問題，并提出了相應(yīng)的實(shí)施建議，也為國(guó)內(nèi)其他連鎖超市在生鮮產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)方面提供借鑒[7]。葛海燕（2018）《基于新零售的永輝超市商業(yè)模式創(chuàng)新研究》文章詳細(xì)描述了永輝超市的新商業(yè)模式，從戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、資源容量、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、收益模型和價(jià)值曲線五個(gè)方面進(jìn)行了深入分析，肯定了永輝超市在新業(yè)務(wù)模式下所取得的創(chuàng)新成果，但也指出了永輝超市在新零售時(shí)期發(fā)展戰(zhàn)略的不足之處，并指出一些針對(duì)性的意見，為其他新零售商業(yè)模式創(chuàng)新提供見解[8]。田嘉祺，王威然（2018）《不同類型零售企業(yè)自有品牌戰(zhàn)略研究及對(duì)我國(guó)零售企業(yè)的啟示》本文以屈臣氏和沃爾瑪為例，詳細(xì)介紹了它們兩種獨(dú)特的品牌戰(zhàn)略，通過運(yùn)用問卷調(diào)查法和spss分析法分析兩家消費(fèi)者的消費(fèi)行為，比較他們的自有品牌策略，同時(shí)也對(duì)國(guó)內(nèi)零售企業(yè)實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略有所啟發(fā)[9]?？讜詴裕?018）《永輝超市生鮮食品經(jīng)營(yíng)模式分析》文章中以永輝超市為例，從個(gè)體農(nóng)業(yè)基地建設(shè)、采購(gòu)人員儲(chǔ)備、平臺(tái)引進(jìn)等方面，深入分析了永輝超市生鮮食品的經(jīng)營(yíng)模式，發(fā)現(xiàn)了永輝超市在生鮮食品的產(chǎn)品質(zhì)量以及經(jīng)營(yíng)人才儲(chǔ)備方面尚且存在問題，對(duì)永輝超市生鮮食品經(jīng)營(yíng)模式提出了改進(jìn)建議，也給其他同類型超市在生鮮食品經(jīng)營(yíng)方面提供了參考[10]。劉俊超（2017）《零售商線上線下全渠道營(yíng)銷路徑探索》文章詳細(xì)分析了中國(guó)零售公司線上線下全渠道營(yíng)銷的發(fā)展?fàn)顩r，文中例舉王府井百貨的例子，介紹了線下企業(yè)發(fā)展線上經(jīng)營(yíng)所采取的策略；以京東和聚美優(yōu)品為例，分析線上企業(yè)如何進(jìn)軍線下市場(chǎng)以及全渠道營(yíng)銷發(fā)展面臨的問題和挑戰(zhàn)，并指出全渠道營(yíng)銷的發(fā)展方向[11]。高冬（2017）《關(guān)于我國(guó)大型連鎖超市營(yíng)銷策略分析》以大潤(rùn)發(fā)超市為例，詳細(xì)介紹了大潤(rùn)發(fā)超市的營(yíng)銷狀況及其標(biāo)準(zhǔn)化的管理服務(wù)，同時(shí)還發(fā)現(xiàn)了大潤(rùn)發(fā)超市的營(yíng)銷問題，并對(duì)此提出了相應(yīng)的改進(jìn)措施的建議，分析結(jié)果有助于中國(guó)大型連鎖超市進(jìn)一步提高競(jìng)爭(zhēng)力[12]。張昊民，陳靜文（2017）《跨國(guó)零售企業(yè)在華發(fā)展戰(zhàn)略問題研究》描述了跨國(guó)零售公司在中國(guó)發(fā)展過程中采用的各種產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張和本土化戰(zhàn)略；具體以歐尚、麥德龍、沃爾瑪為例，分析了跨國(guó)零售商在中國(guó)的3種空間擴(kuò)張戰(zhàn)略；闡明了跨國(guó)零售企業(yè)4種規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)[13]。武博揚(yáng)，孫永波（2017）《基于SWOT分析法的大型連鎖超市經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略改進(jìn)研究》以石家莊北國(guó)超市為例，采用SWOT分析法，對(duì)石家莊北國(guó)超市的內(nèi)部和外部環(huán)境進(jìn)行了詳細(xì)的研究和分析，并根據(jù)其最初的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從發(fā)展O2O模式、實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略、充分利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)和其他方面為改善北國(guó)超市的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀提出了建議，這對(duì)北國(guó)超市提高自身管理水平和面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具有所啟示意義[14]。蔡海榮（2016）《連鎖超市的營(yíng)銷戰(zhàn)略研究》闡述了當(dāng)前我國(guó)連鎖超市在營(yíng)銷過程中存在的問題，并從4P角度出發(fā)，對(duì)連鎖超市的營(yíng)銷戰(zhàn)略進(jìn)行更加深入的探討并指出相應(yīng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略方向，使我國(guó)連鎖超市在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中更加具有競(jìng)爭(zhēng)力[15]。綜上所述，我國(guó)零售企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略大多建立在國(guó)外零售巨頭企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，然而不同國(guó)家和地區(qū)面臨的市場(chǎng)行情不用，所采取的營(yíng)銷戰(zhàn)略也不盡相同，不可生搬硬套。且隨著生活方式的轉(zhuǎn)變，科技的發(fā)展，傳統(tǒng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略已不再適用。目前，華潤(rùn)蘇果超市還在深入探索適合自身發(fā)展的營(yíng)銷戰(zhàn)略。1.3研究方法本文運(yùn)用文獻(xiàn)分析法、案例分析法及歸納分析法。運(yùn)用文獻(xiàn)資料法：通過閱讀大量關(guān)于零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面的相關(guān)文獻(xiàn)，尋求合理的理論支撐，通過廣泛查閱、充分吸取和總結(jié)最新成果，為本文的研究奠定了理論基礎(chǔ)。運(yùn)用案例分析法：以華潤(rùn)蘇果超市為例，通過列舉華潤(rùn)蘇果超市的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從而確定華潤(rùn)蘇果超市的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的創(chuàng)新結(jié)果，為本文的研究提供了實(shí)際依據(jù)。運(yùn)用歸納分析法：歸納所獲得的理論資料及實(shí)踐資料進(jìn)行分析，為我國(guó)同業(yè)態(tài)超市提供借鑒。2華潤(rùn)蘇果超市的經(jīng)營(yíng)狀況蘇果超市成立于1996年，它是在原有的江蘇省供銷總社果品科經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)的，目前已經(jīng)成為一家國(guó)內(nèi)大型連鎖零售企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)范圍包括批發(fā)、配送、零售等多個(gè)領(lǐng)域。2004年華潤(rùn)集團(tuán)收購(gòu)了蘇果超市85%的股份，自此蘇果超市更名為華潤(rùn)蘇果超市。華潤(rùn)蘇果超市不僅是江蘇省家喻戶曉的大型連鎖超市，其門店還遍布山東、安徽等多個(gè)地區(qū)。華潤(rùn)蘇果超市連續(xù)多年在全國(guó)連鎖企業(yè)排行中躋身前列。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止到2018年底，華潤(rùn)蘇果超市的門店數(shù)量達(dá)到了1800家，直營(yíng)門店的年銷售額為275.5億元。創(chuàng)立至今23年來，超市一貫堅(jiān)持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，堅(jiān)持對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、信譽(yù)的承諾，贏得了廣大消費(fèi)者的信賴。華潤(rùn)蘇果超市根據(jù)顧客的不同需求，開設(shè)了5種業(yè)態(tài)門店，包括購(gòu)物廣場(chǎng)、社區(qū)店、便利店、標(biāo)準(zhǔn)超市和平價(jià)店；同時(shí)超市還擁有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的兩個(gè)配送中心，城南配送中心和馬群物流配送中心，分別為各個(gè)門店提供商品配送服務(wù)。3華潤(rùn)蘇果超市的現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析3.1區(qū)域領(lǐng)先發(fā)展戰(zhàn)略華潤(rùn)蘇果超市根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，準(zhǔn)確地進(jìn)行了市場(chǎng)定位，將自己定位于“區(qū)域第一”。由于華潤(rùn)蘇果超市最先是在江蘇省發(fā)展起來的，因此超市在江蘇省內(nèi)積極實(shí)行密集的區(qū)域擴(kuò)張策略。起步階段，華潤(rùn)蘇果超市在江蘇省內(nèi)的一些市區(qū)，以南京為重點(diǎn)擴(kuò)張直營(yíng)店，擴(kuò)大自己的品牌影響力；緊接著在省內(nèi)的農(nóng)村地區(qū)采取加盟的方式開設(shè)店鋪。門店的迅速擴(kuò)張，使得華潤(rùn)蘇果超市在江蘇省內(nèi)占據(jù)了有利的市場(chǎng)地位。隨后，華潤(rùn)蘇果超市就瞄準(zhǔn)江蘇省附近的地區(qū)，如安徽、山東等地市場(chǎng)，效仿“南京模式”創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)。3.2多業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略在受到外資零售企業(yè)的重大沖擊和國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的突軍異起的雙重影響下，華潤(rùn)蘇果超市沒有選擇與他們直接競(jìng)爭(zhēng)抗衡，而是立足于他們不能滿足不同層次消費(fèi)者的需求的缺點(diǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，采取多業(yè)態(tài)的差異化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。3.2.1購(gòu)物廣場(chǎng)購(gòu)物廣場(chǎng)是華潤(rùn)蘇果著力打造的大賣場(chǎng)，選擇在接近中心城區(qū)和大型居住區(qū)，涵蓋了豐富的優(yōu)質(zhì)商品和特有的休閑娛樂功能區(qū)，使顧客享受到“一站式”購(gòu)物體驗(yàn)，不再分頭購(gòu)物，省時(shí)便捷，符合現(xiàn)代人高效快捷的生活節(jié)奏。3.2.2社區(qū)店、便利店社區(qū)店是華潤(rùn)蘇果最別具一格的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，也是其向其他地區(qū)擴(kuò)張時(shí)首選的業(yè)態(tài)模式。社區(qū)店通常設(shè)住宅區(qū)附近，商品種類大約有2萬種，以居民的日常生活消費(fèi)品為主。社區(qū)店還有“廚房工程”，提供加工生鮮產(chǎn)品的服務(wù)，打破了原來對(duì)生鮮食品的單一經(jīng)營(yíng)模式，方便了現(xiàn)代居民的生活與購(gòu)物。便利店也分布在社區(qū)附近，但是規(guī)模比社區(qū)店小，商品種類也沒有社區(qū)店來得多，只有4000種左右，主要是一些少容量、應(yīng)急性的商品，還有一些文具和雜志等小件商品。便利店可以為顧客提供加熱食品、雨傘租借、代郵等服務(wù)，為消費(fèi)者提供了更加快捷的生活服務(wù)。3.2.3標(biāo)準(zhǔn)超市標(biāo)準(zhǔn)超市是華潤(rùn)蘇果超市最早經(jīng)營(yíng)的模式，分布在主次干道，交通便利的地方，同時(shí)在社區(qū)的邊緣地區(qū)也有分布，規(guī)模比社區(qū)店小，比便利店稍大，提供的商品種類達(dá)1萬種，彌補(bǔ)了社區(qū)店和便利店不能涉及到的地方。3.2.4“好的”便利店“好的”便利店是華潤(rùn)蘇果超市創(chuàng)立的新型業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)模式，其一般建在商業(yè)區(qū)、商業(yè)辦公樓、高檔住宅區(qū)以及學(xué)校周圍，雖然店鋪規(guī)模比便利店小，但是店內(nèi)的設(shè)計(jì)比便利店時(shí)尚、高檔，店內(nèi)的商品種類不多，大約2000種，但是這些都是經(jīng)過精心挑選的，滿足了現(xiàn)代消費(fèi)者個(gè)性化的需求。3.2.5平價(jià)店平價(jià)店也是華潤(rùn)蘇果超市著重推出的新型業(yè)態(tài)，是購(gòu)物廣場(chǎng)和折扣店的完美結(jié)合，雖然規(guī)模比購(gòu)物廣場(chǎng)小，但是商品的種類應(yīng)有盡有，有2萬種左右，包含了服飾、食品等,為消費(fèi)者提供了一個(gè)購(gòu)買日常生活所需用品的平臺(tái)。商店的產(chǎn)品擺放在敞開式的貨架上，方便消費(fèi)者選購(gòu)，最重要的是平價(jià)店內(nèi)的商品物美價(jià)廉，備受消費(fèi)者的青睞。3.3開拓農(nóng)村市場(chǎng)戰(zhàn)略在國(guó)內(nèi)外知名連鎖超市在城市市場(chǎng)中封疆裂土之際，華潤(rùn)蘇果超市為了避開激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，選擇了一條“羊腸小道”。它集中發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)力量，長(zhǎng)期致力于開發(fā)農(nóng)村市場(chǎng)，開設(shè)在農(nóng)村的店鋪達(dá)到1000多家，占到全部店鋪數(shù)量的60%，其年銷售額中農(nóng)村市場(chǎng)也占了一半的比例。華潤(rùn)蘇果超市在南京剛起步的時(shí)候，就面臨著國(guó)內(nèi)外大型連鎖超市的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)壓力，他們憑借現(xiàn)代化管理方法、資金和成熟的商業(yè)運(yùn)作方法的優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)上占據(jù)了優(yōu)勢(shì)，相比之下，華潤(rùn)蘇果超市無論在哪個(gè)方面都是微不足道的。經(jīng)過一系列的調(diào)研，超市的管理者看到了農(nóng)村市場(chǎng)的消費(fèi)潛力；與此同時(shí)，在國(guó)家發(fā)布的倡導(dǎo)城市連鎖超市向農(nóng)村發(fā)展的“萬村千鄉(xiāng)”工程的推動(dòng)下，華潤(rùn)蘇果超市就將經(jīng)營(yíng)的重心轉(zhuǎn)向農(nóng)村。華潤(rùn)蘇果超市通過蘇果品牌的輸出和現(xiàn)代化的營(yíng)銷方式把連鎖超市引入農(nóng)村市場(chǎng)。超市利用其品牌影響力，吸引商業(yè)企業(yè)加盟，穩(wěn)固市場(chǎng)之后開始擴(kuò)張直營(yíng)店。3.4直營(yíng)＋加盟雙驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略當(dāng)沃爾瑪?shù)仁澜缌闶蹣I(yè)巨頭主導(dǎo)市場(chǎng)時(shí)，華潤(rùn)蘇果超市立足于自身特點(diǎn)，積極采取直營(yíng)店和加盟店相結(jié)合的策略，走出一條另類而又本分的應(yīng)對(duì)之道。3.4.1品牌輸出，發(fā)展直營(yíng)店華潤(rùn)蘇果超市剛開始只在江蘇省內(nèi)的市區(qū)，以南京為重點(diǎn)，開設(shè)直營(yíng)店。隨著省內(nèi)門店的不斷擴(kuò)張，知名度的提高，華潤(rùn)蘇果超市便向附近的安徽等地的市區(qū)開拓直營(yíng)店。在農(nóng)村地區(qū)主要發(fā)展加盟店，當(dāng)加盟店在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上發(fā)展穩(wěn)固，有了一定的品牌影響力之后，華潤(rùn)蘇果就會(huì)將他們整體收購(gòu)，發(fā)展成直營(yíng)店。通過這樣層層推進(jìn)的操作模式，華潤(rùn)蘇果超市不僅擴(kuò)大了銷售市場(chǎng)，也更加有效地管理農(nóng)村店鋪，提高了品牌影響力。3.4.2吸引商業(yè)企業(yè)加入，發(fā)展加盟店華潤(rùn)蘇果超市在向農(nóng)村市場(chǎng)深入的過程中，積極與各個(gè)地區(qū)的供銷社合作，采取了特許加盟的方式，發(fā)展加盟店。超市利用當(dāng)?shù)毓╀N社的客戶網(wǎng)絡(luò)資源，再借助自身的品牌影響力、先進(jìn)的管理模式和優(yōu)質(zhì)的商品貨源，讓供銷社整體加盟蘇果，之后對(duì)旗下的門店進(jìn)行升級(jí)改造，發(fā)展成具有品牌特色的加盟店。在一些供銷網(wǎng)絡(luò)不暢通的地區(qū)，華潤(rùn)蘇果超市優(yōu)先挑選經(jīng)營(yíng)條件較為穩(wěn)定且市場(chǎng)前景明朗的農(nóng)村企業(yè)加盟，在它們的示范引領(lǐng)下，讓更多的商業(yè)企業(yè)加盟。4華潤(rùn)蘇果超市的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新在激烈的國(guó)內(nèi)外大型連鎖超市的競(jìng)爭(zhēng)中，華潤(rùn)蘇果超市能夠在市場(chǎng)中嶄露頭角，得益于它不斷創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。4.1業(yè)態(tài)創(chuàng)新面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，華潤(rùn)蘇果選擇在業(yè)態(tài)上進(jìn)行創(chuàng)新開發(fā)，多種不同的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，滿足了不同消費(fèi)者的需求，同時(shí)也避開了與國(guó)內(nèi)外大型零售業(yè)的正面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。通過不同業(yè)態(tài)的協(xié)同發(fā)展，華潤(rùn)蘇果正在一步步的增強(qiáng)自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。不僅如此，華潤(rùn)蘇果超市還在原先的購(gòu)物廣場(chǎng)、“好的”便利店的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了創(chuàng)新升級(jí)，打造出新一代的大賣場(chǎng)、“好的”三代便利店以及社區(qū)店。電商的迅猛發(fā)展為消費(fèi)者提供了更加方便快捷的“一站式購(gòu)買”，大賣場(chǎng)的“一站式購(gòu)買”的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)漸漸消退，華潤(rùn)蘇果超市及時(shí)對(duì)購(gòu)物廣場(chǎng)進(jìn)行調(diào)整，為消費(fèi)者帶來更好的線下體驗(yàn)和服務(wù)，填補(bǔ)了消費(fèi)者在線上購(gòu)買的空缺。新一代的大賣場(chǎng)增加了兒童體驗(yàn)式的項(xiàng)目，為兒童教育與游樂提供服務(wù)；創(chuàng)建了母嬰項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，啟動(dòng)母嬰?yún)^(qū)；改善現(xiàn)場(chǎng)新鮮食品的加工過程，添加更多的食材和堂食，實(shí)現(xiàn)生鮮餐飲化；增設(shè)功能性社區(qū)服務(wù)業(yè)態(tài)，全方面引入干洗、餐飲和老人活動(dòng)中心等服務(wù)，以便更好地為社區(qū)中的消費(fèi)者服務(wù)，增加消費(fèi)者的依賴感?！昂玫摹比憷暝黾恿缩r食服務(wù)，提供盒飯、便當(dāng)、水果等，同時(shí)全新的“好的”三代便利店還提供公共交通IC卡自助充值、免費(fèi)wifi、共享充電寶等全天候的服務(wù)。在便利店的基礎(chǔ)上，華潤(rùn)蘇果還推出了自助便利店，顧客可以購(gòu)買到鮮食、飲料等300多種商品。消費(fèi)者只需要在自助售賣機(jī)的屏幕上點(diǎn)擊想要購(gòu)買的商品，用手機(jī)進(jìn)行支付，就可以購(gòu)買商品；店內(nèi)還設(shè)有桌椅，顧客可以用來堂食或者休息。華潤(rùn)蘇果超市還將新技術(shù)帶入實(shí)體門店，引入自助收銀，消費(fèi)者可以自行結(jié)賬，方便購(gòu)物；引入電子價(jià)簽，保障了實(shí)體門店的商品價(jià)格與網(wǎng)上商城的價(jià)格同步，避免了因促銷活動(dòng)帶來的價(jià)格不一致的問題。SGhome是社區(qū)店的升級(jí)版，在原先社區(qū)店的基礎(chǔ)上，增加了綠色有機(jī)食品、保健類食品以及進(jìn)口食品，店內(nèi)還提供轉(zhuǎn)賬、匯款、訂票等服務(wù)。4.2營(yíng)銷創(chuàng)新新一代的大賣場(chǎng)增加了中高端消費(fèi)的商品，超市通過提供免費(fèi)試用、贈(zèng)品、線下折扣等方式，逐漸地吸引那些過去到高檔商店、專賣店和網(wǎng)上購(gòu)買的消費(fèi)者進(jìn)店選購(gòu)。網(wǎng)購(gòu)的方便、省時(shí)、快捷，多數(shù)的消費(fèi)群體選擇在網(wǎng)上購(gòu)物，華潤(rùn)蘇果超市為制造熱鬧的購(gòu)物氣氛，經(jīng)常組織一系列大型戶外拍賣、馬戲團(tuán)、雜技表演等活動(dòng)，來吸引消費(fèi)者進(jìn)店購(gòu)物。同時(shí)，在一些節(jié)假日，華潤(rùn)蘇果超市也會(huì)舉行一些與節(jié)日相關(guān)的競(jìng)賽活動(dòng)，比如在端午節(jié)，超市會(huì)舉行包粽子大賽，對(duì)參賽的消費(fèi)者發(fā)放生活用品、優(yōu)惠券等作為獎(jiǎng)品，以此引導(dǎo)消費(fèi)者進(jìn)店購(gòu)物。此外華潤(rùn)蘇果超市根據(jù)消費(fèi)者的分布情況，提供了多條免費(fèi)購(gòu)物車，搭載往返超市內(nèi)購(gòu)物的消費(fèi)者。雖然線下是華潤(rùn)蘇果超市的主戰(zhàn)場(chǎng)，但是它也積極推進(jìn)線上發(fā)展，形成線上線下的全渠道發(fā)展。線上經(jīng)營(yíng)的華潤(rùn)蘇果超市，通過與美團(tuán)、餓了么等外賣平臺(tái)合作，將原先單一僅靠店面銷售服務(wù)轉(zhuǎn)化為線上線下相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)模式；通過蘇果APP和“華潤(rùn)通”發(fā)展線上營(yíng)銷渠道，消費(fèi)者可以在蘇果的網(wǎng)上商店進(jìn)行選購(gòu)商品，送貨到家；引入火星兔子手機(jī)自助收銀，顧客只需要打開APP掃描商品碼，加入購(gòu)物車，一鍵支付，離開超市時(shí)將付款碼給工作人員就可以了，實(shí)現(xiàn)了方便購(gòu)物，快速結(jié)賬；“e萬家”平臺(tái)的投入使用，顧客只需要掃描進(jìn)口商品電子價(jià)簽上的二維碼，填寫詳細(xì)地址，就可以享受收貨上門的服務(wù)，這種不出國(guó)門就可以買到國(guó)外產(chǎn)品的方式，能吸引多數(shù)消費(fèi)群體的青睞。4.3管理創(chuàng)新處理好資金流、信息流和物流問題是連鎖超市經(jīng)營(yíng)制勝的關(guān)鍵。華潤(rùn)蘇果超市擁有最先進(jìn)的訂貨系統(tǒng)，采購(gòu)人員可以隨時(shí)查看各個(gè)供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)信息，及時(shí)調(diào)整商品的供貨路徑；還可以實(shí)時(shí)跟蹤商品在門店的銷售情況，以便更好地制定合理訂貨的數(shù)量，避免庫(kù)存積壓和商品供不應(yīng)求帶來的損失。高效的物流配送體系是華潤(rùn)蘇果超市門店得以擴(kuò)張的強(qiáng)大支撐。超市擁有自己的三大物流配送中心負(fù)責(zé)各個(gè)門店以及社會(huì)批發(fā)的商品配送，另外超市會(huì)和供應(yīng)商合作，由供應(yīng)商將商品配送至各個(gè)門店；外包給第三方物流公司配送和代配也是超市常用的配送方式，幾個(gè)配送方式的優(yōu)化使用能夠最大限度地提高配送時(shí)效，降低了物流成本。超市開發(fā)了門店移動(dòng)終端管理，可以實(shí)時(shí)查詢商品的價(jià)格和庫(kù)存，管理商品的收貨和退貨，方便各大門店處理與總部、供應(yīng)商、客戶之間的供貨信息問題，提升門店的工作效率。華潤(rùn)蘇果超市對(duì)加盟店的品牌、管理、價(jià)格等7個(gè)方面實(shí)行嚴(yán)格的管控，不斷向加盟店輸出獨(dú)到的營(yíng)銷和管理技術(shù)，幫助解決加盟店在經(jīng)營(yíng)上遇到的各種難題，創(chuàng)造出了自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的品牌。超市在一些加盟店設(shè)立POS系統(tǒng)，讀取商品銷售信息，加強(qiáng)對(duì)商品單品管理；除此之外，總部還設(shè)有專門的機(jī)構(gòu)，對(duì)加盟店進(jìn)行分區(qū)域的監(jiān)督檢查，督促加盟店嚴(yán)格把關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量，取消不符合經(jīng)營(yíng)要求的門店的加盟資格。為了實(shí)現(xiàn)“蘇果無假貨”的經(jīng)營(yíng)理念，華潤(rùn)蘇果超市從供貨源頭開始，嚴(yán)格把控商品貨源。尤其是生鮮食品，蘇果超市會(huì)派專門的檢測(cè)人員在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)肉類、蔬菜等生鮮產(chǎn)品進(jìn)行檢測(cè)，拒絕簽收不符合標(biāo)準(zhǔn)的；要求供應(yīng)商用冷鏈車運(yùn)輸以確保商品的新鮮度。加盟店的貨源由總部統(tǒng)一配送或者是由總部認(rèn)可的供應(yīng)商直接配送，并行嚴(yán)格的抽查，從根本上杜絕假冒偽劣產(chǎn)品，保證商品質(zhì)量。在電商的攻擊下，實(shí)體超市利用生鮮食品重實(shí)效的特征，調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)來保護(hù)自己。華潤(rùn)蘇果超市也意識(shí)到直接從供應(yīng)商處采購(gòu)，不僅價(jià)格偏高，而且受生鮮食品季節(jié)性的限制，需要不斷尋找提供當(dāng)季生鮮產(chǎn)品的供應(yīng)商，再談合作，過程繁雜，影響生鮮產(chǎn)品的銷量，將生鮮由聯(lián)營(yíng)轉(zhuǎn)為自營(yíng)，直接從農(nóng)戶生產(chǎn)基地采購(gòu)，并建立生鮮基地，引入高品質(zhì)生鮮產(chǎn)品，保證生鮮產(chǎn)品的安全、新鮮，降低成本。4.4激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新華潤(rùn)蘇果超市為了提高員工工作的積極性，引入“合伙人機(jī)制”，各個(gè)部門將利潤(rùn)的超額部分分配給部門員工，以此激勵(lì)員工，提高員工工作的積極性，增加超市的銷售額。保證商品的質(zhì)量是華潤(rùn)蘇果超市經(jīng)營(yíng)的初心。超市會(huì)對(duì)商品質(zhì)量高、長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商提高返利或折扣，加強(qiáng)與他們的合作。培養(yǎng)顧客的忠誠(chéng)度，增加回頭客是華潤(rùn)蘇果超市實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收的重要途徑。超市在線上推出了會(huì)員積分制度，通過線上商城的購(gòu)物的每個(gè)消費(fèi)者都將根據(jù)消費(fèi)金額獲得相應(yīng)的會(huì)員積分，可以用來兌換小獎(jiǎng)品。在會(huì)員專區(qū)，還設(shè)有搖一搖、大轉(zhuǎn)盤等會(huì)員活動(dòng)，只要達(dá)到一定的消費(fèi)金額或者積分就可以參與，增加了消費(fèi)者的購(gòu)物樂趣。5對(duì)同業(yè)態(tài)超市的啟示華潤(rùn)蘇果超市在創(chuàng)新中不斷前進(jìn)，以新零售商業(yè)模式創(chuàng)新，從傳統(tǒng)的零售超市不斷升級(jí)轉(zhuǎn)型，提升自身的綜合實(shí)力，取得了有目共睹的發(fā)展成績(jī)。在零售超市激烈競(jìng)爭(zhēng)的處境下，同業(yè)態(tài)超市可以借鑒華潤(rùn)蘇果超市成功的營(yíng)銷戰(zhàn)略，在自身發(fā)展的基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整戰(zhàn)略，爭(zhēng)取更高的經(jīng)營(yíng)成績(jī)。5.1合理發(fā)展不同業(yè)態(tài)的門店在電商發(fā)展如火如荼的時(shí)代，傳統(tǒng)的零售業(yè)表現(xiàn)出低迷的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。國(guó)內(nèi)外大型零售業(yè)開始創(chuàng)新改革，多種業(yè)態(tài)門店協(xié)同發(fā)展，以此來滿足不同類型消費(fèi)者的購(gòu)物需求，優(yōu)化消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)，將顧客帶回實(shí)體店。不僅僅是華潤(rùn)蘇果超市推出了5種不同業(yè)態(tài)的門店；蘇寧陸續(xù)推出了蘇寧廣場(chǎng)、蘇寧易購(gòu)生活廣場(chǎng)、蘇鮮生等“兩大兩小多?！钡亩喾N不同業(yè)態(tài)門店；永輝超市也推出了紅標(biāo)店、綠標(biāo)店、超級(jí)物種等5種業(yè)態(tài)門店。同業(yè)態(tài)超市要密切關(guān)注營(yíng)銷環(huán)境的變化，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的潮流，不斷進(jìn)行多業(yè)態(tài)門店的創(chuàng)新。目前我國(guó)正處于轉(zhuǎn)型發(fā)展時(shí)期，以新零售為代表的消費(fèi)升級(jí)以悄然成為發(fā)展趨勢(shì)，同業(yè)態(tài)超市要抓住新零售發(fā)展的契機(jī)，進(jìn)行新零售下營(yíng)銷戰(zhàn)略的布局，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。5.2發(fā)展線上線下相融合的營(yíng)銷渠道隨著市場(chǎng)和消費(fèi)者需求的發(fā)展，零售企業(yè)很難依靠單一的線上或線下的零售渠道來維持經(jīng)營(yíng)。在新零售的背景下，線上線下不再是單一、分離的，而是有機(jī)統(tǒng)一的，無論是在線上還是線下線下，商品的種類、價(jià)格和促銷活動(dòng)、售后服務(wù)都是一樣的，線下的實(shí)體店更多的是讓消費(fèi)者去體驗(yàn)，在線上查找和購(gòu)買。華潤(rùn)蘇果超市在線下門店不斷擴(kuò)張的同時(shí)，線上也積極通過蘇果app、“e萬家”“華潤(rùn)通”實(shí)現(xiàn)銷售額的創(chuàng)收；蘇寧合理發(fā)展線下直營(yíng)店和線上的蘇寧易購(gòu)app；永輝超市采取線下門店與線上永輝生活app、京東永輝官方旗艦店相結(jié)合，拓寬銷售渠道。電商的發(fā)展改變了傳統(tǒng)零售企業(yè)的營(yíng)銷渠道，由單一的線下或者線上經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上線下協(xié)同經(jīng)營(yíng)，毫無疑問，線上線下的全渠道營(yíng)銷是零售企業(yè)未來的發(fā)展方向。同業(yè)態(tài)超市要吸取已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型的零售超市的經(jīng)營(yíng)，結(jié)合自身需要，合理開展線上線下的營(yíng)銷活動(dòng)。5.3自行管理配送中心以降低庫(kù)存配送中心的配送時(shí)效，銷售與庫(kù)存的關(guān)系是影響連鎖超市經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵因素。為了提供配送中心的配送效率，處理好銷售與庫(kù)存的關(guān)系，各個(gè)大型連鎖超市紛紛自行建立、管理配送中心。華潤(rùn)蘇果超市獨(dú)立建立管理馬群物流配送中心、城南物流配送中心以及麒麟門小規(guī)格物流，三個(gè)配送中心的結(jié)合使用，大大降低了各個(gè)門店的庫(kù)存積壓，保證了生鮮食品的質(zhì)量；永輝超市在各個(gè)市區(qū)都設(shè)有配送中心，在福州有永輝物流配配送中心、在成都有永輝彭州物流配送中心等，通過原廠綜合配送可以最大限度地縮短配送時(shí)間；沃爾瑪在中國(guó)的華南、華東以及西部地區(qū)都設(shè)有配送物流中心，其配送中心使用了最先進(jìn)的全球物流系統(tǒng)來提高配送的準(zhǔn)確性和效率。同業(yè)態(tài)超市在經(jīng)營(yíng)之外，若有余力，可以獨(dú)立建立和管理配送中心，不僅可以降低庫(kù)存和成本，更重要的是可以保證商品的質(zhì)量，尤其是生鮮產(chǎn)品。5.4積極采取激勵(lì)措施激勵(lì)員工和顧客s零售業(yè)作為一種服務(wù)業(yè)，員工的精神面貌、態(tài)度等對(duì)影響一個(gè)門店的形象，激情、飽滿的服務(wù)態(tài)度會(huì)給顧客留下深刻的印象，增加回購(gòu)率；同時(shí)，一些優(yōu)惠活動(dòng)也會(huì)激發(fā)顧客的購(gòu)買欲望。華潤(rùn)蘇果超市通過“生鮮合伙人”制度，激發(fā)員工的工作積極性，給消費(fèi)者制定會(huì)員制度，增加顧客的回購(gòu)率；沃爾瑪超市對(duì)員工的薪酬采取多種制度相結(jié)合的方法，有利益分享，把超市目標(biāo)利潤(rùn)的超額部分分給每一個(gè)員工，員工可以以低于市場(chǎng)的價(jià)格購(gòu)買超市股票，讓員工切實(shí)感受到歸屬感；“天天平價(jià)”的定價(jià)策略，為沃爾瑪贏得了廣大的消費(fèi)群體；永輝超市通過“合伙人”制、股權(quán)激勵(lì)和職位晉升的方法，讓員工真正體會(huì)到自己與超市的內(nèi)在聯(lián)系，調(diào)動(dòng)員工的工作滿意度；顧客在會(huì)員制度和促銷活動(dòng)的促使下也會(huì)不斷進(jìn)店選購(gòu)。企業(yè)善待員工，員工善待顧客，顧客才會(huì)去而復(fù)返。同業(yè)態(tài)超市要采取相應(yīng)策略激勵(lì)員工，調(diào)整員工的工作態(tài)度，激發(fā)他們的工作的自主性和積極性，用他們真誠(chéng)的態(tài)度服務(wù)顧客，從而慢慢地培養(yǎng)顧客的忠誠(chéng)度。6結(jié)論在新零售這個(gè)充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的時(shí)代，傳統(tǒng)零售業(yè)如果墨守成規(guī)，將止步不前，甚至面臨淘汰。華潤(rùn)蘇果超市緊跟新零售發(fā)展的腳步，積極改變創(chuàng)新，與時(shí)俱進(jìn)，打造擁有自身特色的行業(yè)品牌，其成功的經(jīng)驗(yàn)也給同業(yè)態(tài)超市帶來借鑒意義。

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