銀行組織架構(gòu)

國有商業(yè)銀行組織價(jià)格和組織職能。在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢日益發(fā)展、競爭更加激烈的條件下，HYPERLINK國有HYPERLINK商業(yè)HYPERLINK銀行由于本身還存在諸多與現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)條件下的HYPERLINK商業(yè)HYPERLINK銀行經(jīng)營HYPERLINK管理規(guī)定不相適應(yīng)的問題與矛盾，扁平化HYPERLINK管理雖不能解決HYPERLINK國有HYPERLINK商業(yè)HYPERLINK銀行全部的現(xiàn)存問題，但只要能以科學(xué)的態(tài)度和法加以應(yīng)用，也必然是行之有效的。筆者在本文中對HYPERLINK國有HYPERLINK商業(yè)HYPERLINK銀行現(xiàn)行HYPERLINK管理HYPERLINK組織HYPERLINK構(gòu)造形式與扁平化HYPERLINK模式HYPERLINK改革進(jìn)行了敘述。一、HYPERLINK國有HYPERLINK商業(yè)HYPERLINK銀行現(xiàn)行HYPERLINK管理HYPERLINK組織HYPERLINK構(gòu)造的形成四大HYPERLINK國有HYPERLINK商業(yè)HYPERLINK銀行現(xiàn)行HYPERLINK管理HYPERLINK組織HYPERLINK構(gòu)造形式的形成是與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)密不可分的。當(dāng)時(shí)的設(shè)立是隨著著國家行政機(jī)構(gòu)的設(shè)立而并行設(shè)立的，完全沒有經(jīng)濟(jì)角度的考慮，是原則的總分制HYPERLINK商業(yè)HYPERLINK銀行HYPERLINK構(gòu)造，從理論上講也是原則的直線—職能式的HYPERLINK組織HYPERLINK構(gòu)造。即使1995年《HYPERLINK商業(yè)HYPERLINK銀行法》的頒布實(shí)施標(biāo)志著專業(yè)HYPERLINK銀行向HYPERLINK商業(yè)HYPERLINK銀行的根本轉(zhuǎn)軌，也為HYPERLINK商業(yè)HYPERLINK銀行的經(jīng)營提供了法律保障并由此開辟廣闊的發(fā)展前景，但由于HYPERLINK國有HYPERLINK商業(yè)HYPERLINK銀行產(chǎn)權(quán)體制等根本問題上的HYPERLINK改革幾乎沒有什么進(jìn)展，幾年時(shí)間過去了，這種HYPERLINK管理HYPERLINK組織HYPERLINK構(gòu)造HYPERLINK模式始終延續(xù)至今。二、現(xiàn)行HYPERLINK構(gòu)造的特點(diǎn)及利弊1、HYPERLINK國有HYPERLINK商業(yè)HYPERLINK銀行現(xiàn)行HYPERLINK管理HYPERLINK組織HYPERLINK構(gòu)造重要特點(diǎn)機(jī)構(gòu)龐大，覆蓋面廣;HYPERLINK管理層次多，權(quán)力相對集中，等級明顯，HYPERLINK管理幅度較窄;職能部門林立，相對獨(dú)立;黨政不分，存在不少與經(jīng)營無關(guān)的內(nèi)設(shè)部門。2、HYPERLINK國有HYPERLINK商業(yè)HYPERLINK銀行現(xiàn)行HYPERLINK管理HYPERLINK組織HYPERLINK構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)由于網(wǎng)點(diǎn)覆蓋廣，易于采用當(dāng)代化設(shè)備，形成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，含有為客戶提供全方面、高質(zhì)量的金融服務(wù)、實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的潛能;由于分支機(jī)構(gòu)眾多，易于吸取存款以及在全系統(tǒng)內(nèi)調(diào)劑和使用資金，使資金能夠得到有效、合理地使用;有助于業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)一指揮和內(nèi)部實(shí)施高度分工，利于發(fā)揮職能部門的專業(yè)化指導(dǎo)和參謀作用;在經(jīng)濟(jì)和市場條件比較穩(wěn)定的時(shí)期運(yùn)行比較順暢。3、現(xiàn)行HYPERLINK管理HYPERLINK組織HYPERLINK構(gòu)造的問題HYPERLINK管理上條塊分割，職能部門之間橫向聯(lián)系不抱負(fù)，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾，協(xié)調(diào)與協(xié)作不抱負(fù)。由于HYPERLINK管理層次過多，公司上下信息溝通路線較長，容易造成上傳下達(dá)的信息傳遞不暢，影響決策反映速度和執(zhí)行效果，造成有令難行、有禁難止等等間題;在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)和市場條件變幻莫測的狀況下，這種傳統(tǒng)的金字塔式的HYPERLINK組織HYPERLINK構(gòu)造，已經(jīng)明顯體現(xiàn)出笨重、緩慢、缺少靈活性的弊端;現(xiàn)行HYPERLINK管理HYPERLINK組織HYPERLINK構(gòu)造規(guī)定總行對分支機(jī)構(gòu)含有較強(qiáng)的控制能力，規(guī)定總行有完善的信息系統(tǒng)和嚴(yán)密的成本控制手段，否則會(huì)造成嚴(yán)重的效益下降，特別是在我國地區(qū)廣闊、行政區(qū)劃眾多、地區(qū)經(jīng)濟(jì)和人文狀況差別很大的狀況下，就更增加了控制上的難度;人員HYPERLINK管理上也存在問題，如果調(diào)動(dòng)頻繁，則會(huì)造成新人對市場、環(huán)境和客戶理解不夠;如果某些人員長久呆在一種地方不動(dòng)，上級行的控制能力將會(huì)下降;最基本營業(yè)機(jī)構(gòu)數(shù)量眾多，但功效單一，投人產(chǎn)出比不合理，人均勞動(dòng)生產(chǎn)效率和效益偏低，特別以經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)最為突出;在業(yè)務(wù)職能HYPERLINK管理上層次過多、分工過細(xì)，重復(fù)勞動(dòng)及冗員問題突出。三、HYPERLINK國有HYPERLINK商業(yè)HYPERLINK銀行推行扁平化HYPERLINK管理?xiàng)l件分析1、必須蘇醒地認(rèn)識這項(xiàng)HYPERLINK改革的必要性（1）推行扁平化HYPERLINK管理是形勢發(fā)展的需要，中國加人wto后來，根據(jù)有關(guān)資料的統(tǒng)計(jì)，將有135家外資HYPERLINK銀行立刻可獲準(zhǔn)開辦人民幣業(yè)務(wù)，尚有430家設(shè)立了代表處等待升為支行，而后隨著金融市場的逐步開放，五年后外資HYPERLINK銀行將享有國民待遇，就會(huì)不停大量涌人，到那時(shí)HYPERLINK國有HYPERLINK商業(yè)HYPERLINK銀行既使足不出戶，也將直接面臨激烈的國際、國內(nèi)市場競爭。（2）HYPERLINK國有HYPERLINK商業(yè)HYPERLINK銀行作為一種機(jī)構(gòu)、人員龐大的總分制HYPERLINK商業(yè)HYPERLINK銀行，存在著上面所述的諸多問題，也只有通過逐步的HYPERLINK改革才干解決問題，建立起更加靈活、適應(yīng)市場變化的HYPERLINK管理HYPERLINK組織形式。2、含有推行扁平化HYPERLINK管理的基本條件扁平化的HYPERLINK管理HYPERLINK組織形式本身對公司現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營水平和人員素質(zhì)規(guī)定是相對較高的，特別是公司本身的行業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)應(yīng)對扁平化HYPERLINK管理更含有適應(yīng)性和發(fā)揮HYPERLINK管理效能。某些出名HYPERLINK管理學(xué)者更加推薦扁平化HYPERLINK管理在某些個(gè)性化服務(wù)規(guī)定較高的行業(yè)如HYPERLINK銀行業(yè)先行，已經(jīng)從理論上解決了HYPERLINK銀行業(yè)采用扁平化HYPERLINK管理的適應(yīng)性問題。內(nèi)容摘要一、論文的重要內(nèi)容及觀點(diǎn)在金融自由化、金融國際化、金融信息化的發(fā)展趨勢下，商業(yè)銀行的組織變革，是面對日益變化的經(jīng)營環(huán)境所做出的一種主動(dòng)的變革方法，究其實(shí)質(zhì)是銀行經(jīng)營范式的一種轉(zhuǎn)換，它不僅涉及銀行組織管理模式的變革，還涉及核心業(yè)務(wù)流程及業(yè)績評價(jià)體系的重新構(gòu)造，涉及到銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略、公司文化、價(jià)值觀等多因素的變革和適應(yīng)性。就現(xiàn)在國有商業(yè)銀行的狀況而言，在數(shù)年改革發(fā)展的實(shí)踐中對業(yè)務(wù)經(jīng)營理論研究較多，而對組織構(gòu)造的設(shè)計(jì)研究乏力。在這樣的背景下，論文在大量借鑒國外銀行組織變革的理論、模型、管理模式的基礎(chǔ)之上，對國有商業(yè)銀行組織構(gòu)造實(shí)施扁平化改造的必要性、可行性、定位及效果作了一系列的論證分析。在具體構(gòu)造安排上，論文共分五章，按照商業(yè)銀行組織扁平化概述——定性分析——案例分析——組織扁平化效果的實(shí)證研究——問題及對策為根本展開。論文的第一章從管理幅度和管理層級說起，引申出組織扁平化理論并給以綜合概述，緊接著敘述商業(yè)銀行組織扁平化興起的背景，指出傳統(tǒng)層級構(gòu)造已不再合用于當(dāng)代銀行，必將被新的扁平的組織構(gòu)造所替代，而信息革命給銀行采用扁平化的組織構(gòu)造提供了可能。明茨貝格模型和羅斯?韋伯模型對于當(dāng)代商業(yè)銀行而言，現(xiàn)在是較新型的組織構(gòu)造體系模型，能夠引覺得借。隨即，論文比較分析了西方商業(yè)銀行組織扁平化的特性、構(gòu)造模式及最新發(fā)展，并在此基礎(chǔ)上綜述了業(yè)內(nèi)專家有關(guān)我國國有商業(yè)銀行組織扁平化的構(gòu)想，通觀西方、借鑒前者，旨在為國有商業(yè)銀行組織扁平化探索路中拋磚引玉，激發(fā)各大行在改革中因地制宜，走出自己的扁平化路子。論文第二章對商業(yè)銀行組織扁平化進(jìn)行定性分析，涉及其必要性、可行性及定位。第一節(jié)一開始便明確指出現(xiàn)在國有商業(yè)銀行的種種弊端，從而得出了其組織現(xiàn)狀迫切需要變革的結(jié)論。從實(shí)施組織扁平化變革的必要性來講，本章論證了組織肩平化能夠優(yōu)化銀行機(jī)構(gòu)，減少冗員，使分行管理職能進(jìn)一步集中，經(jīng)營職能進(jìn)一步擴(kuò)大；能夠改善信貸管理機(jī)制，提高信貸管理效率；能夠壓縮經(jīng)營管理成本，提高經(jīng)濟(jì)效益；最重要的，通過扁平化管理，解決了商業(yè)銀行授權(quán)管理鏈條過長的問題，強(qiáng)化了上級機(jī)構(gòu)對下級機(jī)構(gòu)的全方面監(jiān)控和有效管理。從其可行性而言，計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高度發(fā)展，互聯(lián)互通、原則統(tǒng)一的信息科技平臺的構(gòu)建和發(fā)達(dá)內(nèi)部信息管理系統(tǒng)的支持，為商業(yè)銀行組織扁平化改革發(fā)明了基礎(chǔ)條件。有關(guān)現(xiàn)在國有商業(yè)銀行組織扁平化的定位，論文認(rèn)為以二級分行為基本核算單位是扁平化管理的機(jī)構(gòu)定位。銀行的組織向橫向扁平構(gòu)造轉(zhuǎn)變，同世界上眾多公司同樣，是組織發(fā)展的一種重要趨勢，而這種扁平化的橫向構(gòu)造轉(zhuǎn)變普通與組織的再造工程親密有關(guān)。國有商業(yè)銀行的組織再造必然需要業(yè)務(wù)流程再造先行，需要組織機(jī)構(gòu)調(diào)節(jié)配合，需要業(yè)績評價(jià)體系重建的保障，只有涉及到流程、組織構(gòu)造、文化、信息技術(shù)等的根本性變革的組織再造才是真正意義上的再造。論文的第三章通過某國有商業(yè)銀行二級分行實(shí)施組織扁平化的具體案例分析，具體闡釋了國有商業(yè)銀行組織扁平化的改革目的、實(shí)施環(huán)節(jié)和具體流程設(shè)計(jì)和安排，給出了二級分行組織扁平化切實(shí)可行的事實(shí)根據(jù)，同時(shí)為現(xiàn)在國內(nèi)其它金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行相關(guān)方面改革提供一定的參考和借鑒。對于業(yè)務(wù)流程再造，本章將分析重點(diǎn)放在其中的核心業(yè)務(wù)、核心流程，即營銷業(yè)務(wù)再造、信貸風(fēng)險(xiǎn)管理再造和內(nèi)控再造方面，分析和敘述了該行堅(jiān)持以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向、以創(chuàng)新為動(dòng)力、以風(fēng)險(xiǎn)控制為根本進(jìn)行機(jī)構(gòu)和職能整合所獲得的可喜成績，并充足必定了該行把對一線營銷業(yè)務(wù)的整合、營銷資源的集中、精干高效客戶經(jīng)理隊(duì)伍的培養(yǎng)作為業(yè)務(wù)流程再造的重中之重的對的思路。制訂與業(yè)務(wù)流程相配套的經(jīng)營績效考核是該行組織構(gòu)造扁平化順利實(shí)施的有力保障。筆者認(rèn)為按營銷體制實(shí)施的考核機(jī)制，將有效增進(jìn)銀行建立良好的激勵(lì)與約束機(jī)制、提高各部門的工作主動(dòng)性、市場敏感度和經(jīng)營決策效率。與此同時(shí)，新的經(jīng)營績效考核引出了與之相配套的新的薪酬分派體制。扁平化的組織構(gòu)造、業(yè)務(wù)流程和激勵(lì)機(jī)制使該行以嶄新的姿態(tài)步入跨越式發(fā)展的快車道。論文的第四章是基于第三章案例的實(shí)證分析，即該二級分行組織扁平化前后運(yùn)行狀況的效果分析。通過比較分析、趨勢分析、計(jì)量經(jīng)濟(jì)建模及其有關(guān)變量單位根檢查等辦法的運(yùn)用，從銀行重要業(yè)務(wù)開展、成本與效益的角度選用目的變量樣本進(jìn)行實(shí)證，充足論證了商業(yè)銀行組織扁平化的可喜效果。然而，新事物的誕生不會(huì)一帆風(fēng)順，論文在第五章中指出：改革中傳統(tǒng)的政治體制、官本位意識、員工的“面子”思想都將有可能成為國有商業(yè)銀行組織扁平化過程中的“絆腳石”，改革帶來的多層面的沖擊勢必也會(huì)引發(fā)銀行系統(tǒng)大范疇陣痛；另首先，現(xiàn)在的信息技術(shù)相對匱乏，扁平化組織所必需的信息交互平臺的建立、管理、安全防護(hù)問題，將成為擺在部分商業(yè)銀行面前的難題；再者，如何解決好改革中員工的思想工作、前后臺兩個(gè)層次之間關(guān)系，如何看待改革與發(fā)展之間的關(guān)系，如何應(yīng)對組織變革中的突發(fā)問題等等，都是需要我們再進(jìn)一步思考的問題。二、論文的重要奉獻(xiàn)１、選題就現(xiàn)在國有商業(yè)銀行的狀況而言，在數(shù)年改革發(fā)展的實(shí)踐中對業(yè)務(wù)經(jīng)營理論研究較多，而對組織構(gòu)造的設(shè)計(jì)研究乏力。商業(yè)組織扁平化是近年來國內(nèi)銀行業(yè)改革的新課題，有關(guān)此領(lǐng)域的研究甚少，且多為定性研究，用實(shí)證的辦法進(jìn)行系統(tǒng)描述的文章不多見。因此，本文在選題上有一定的新意。２、研究角度現(xiàn)在國內(nèi)有關(guān)商業(yè)銀行組織扁平化研究多站在宏觀視角，即從整個(gè)銀行業(yè)的角度來分析論證。本文從國有商業(yè)銀行二級分行這一微觀視角進(jìn)行分析闡明，并通過案例銀行扁平化效果這個(gè)側(cè)面對改革的必要性和可行性予以充足必定。首先縮小了研究的范疇，便于更加詳盡的研究和敘述，另首先，也是基于論文重要觀點(diǎn)之一（即將組織扁平化定位于二級分行，使其集經(jīng)營與管理職能為一身，逐步成為商業(yè)銀行基本核算單位）的邏輯規(guī)定。３、研究的思路論文以實(shí)證研究為中心，以概述國外銀行組織變革的理論、模型、管理模式作為基礎(chǔ)鋪墊，從定性分析逐步過渡到定量分析，按照提出問題、分析問題、解決問題的思路，最后以思考并嘗試解決扁平化過程中的種種難題收筆。較之此領(lǐng)域只做單一定性研究的其它作品，論文在邏輯思路上更有說服力。４、研究辦法對國有商業(yè)銀行二級分行組織扁平化效果進(jìn)行定量研究是本文最大的一種創(chuàng)新。論文通過目的變量選擇、樣本數(shù)據(jù)收集、有關(guān)變量的單位根檢查，構(gòu)造出幾個(gè)變量間的線性方程，并通過分析變量間關(guān)系得出組織扁平化對提高商業(yè)銀行管理效率、提高經(jīng)營層次有推動(dòng)作用這一結(jié)論。另外，論文引入某國有商業(yè)銀行二級分行組織扁平化的具體案例，對改革過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行敘述分析，以此種方式為組織扁平化的切實(shí)可行提供事實(shí)根據(jù)，這也是較有新意的。５、重要觀點(diǎn)論文的重要觀點(diǎn)創(chuàng)新在于：第一，以二級分行為基本核算單位是扁平化管理的機(jī)構(gòu)定位。真正的扁平化管理模式只有兩個(gè)層次，即一個(gè)管理層和一種經(jīng)營層，對應(yīng)到銀行就是總行和分行兩個(gè)層次，另外再別無其它經(jīng)營管理層次。考慮到我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國有銀行經(jīng)營的實(shí)際，現(xiàn)階段不可能實(shí)現(xiàn)純正的扁平化管理，只能通過二級分行上收縣級支行管理職能使管理集中化的同時(shí)，集中推行轄區(qū)內(nèi)批發(fā)業(yè)務(wù)的經(jīng)營和管理，擴(kuò)大其經(jīng)營職能，從而使二級分行逐步成為經(jīng)營和管理的基本核算單位。第二，文章論證組織扁平化改革勢在必行的過程本身也頗有新意，多個(gè)觀點(diǎn)體現(xiàn)于其中。無論是定性分析過渡到定量分析的過程中，還是案例分析中有關(guān)具體業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)過程，都能體現(xiàn)筆者較為新穎的觀點(diǎn)、嚴(yán)密的推導(dǎo)。核心詞：國有商業(yè)銀行扁平化組織流程再造ＡｂｓｔｒａｃｔＷｉｔｈｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｆｉｎａｎｃｉａｌｌｉｂｅｒｔｙ，ｆｉｎａｎｃｅｉｎｔｅｍａｔｉｏｎａｌｉｚａｔｉｏｎａｎｄｆｌｎａｎｃｉａｌｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ，ｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｔｒａｎｓｆｏｒｍ，ｗｈｏｓｅｅｓｓｅｎｃｅｉｓａｔｒａｎｓｆｏｒｍｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｏｄｅｌｏｆｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｂａｎｋ．ｉＳａｎａｃｔｉｖｅｍｅａｓｕｒｅｆｏｒｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｂａｎｋｆａｃｉｎｇｗｉｔｈｖａｒｉｏｕｓｍａｎａｇｅｍｅｎｔｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ．Ｉｔｃｏｎｔａｉｎｓｎｏｔｏｎｌｙｔｈｅｔｒａｎｓｆｏｒｍｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｂａｎｋ，ｂｕｔａｌｓｏｔｈｅｏｆｃｏｒｅｒｅｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｏｐｅｒａｔｉｏｎａｌｆｌｏｗｓａｎｄｔｏｔｈｅｏｍｓｔａｎｄｉｎｇａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔｅｓｔｉｍａｔｉｏｎｓｙｓｔｅｍ．ＩｔｃｏｍｅｓｄｏｗｎｔｒａｎｓｆｏｒｍａｎｄａｄｊｕｓｔａｂｉｌｉｔｙａｎｄＳＯｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｔｒａｔａｇｅｍ，ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｃｕｌｔｕｒｅ，ｖａｌｕｅｃｏｎｃｅｐｔｏｎ．Ｉｎｔｈｅｂａｓｅｏｆｗｅｓｔｅｒｎｔｈｅｏｒｙ，ｍｏｄｅｌｓｄｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｅｓｔｈｅｎｅｃｅｓｓｉｔｙｏｆｃｏｍｍｅｒｃｉａｌａｎｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐａｔｔｅｒｎｓ，ｔｈｉｓｆｅａｓｉｂｉｌｉｔｙｏｆｆｌａｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｉｔｓａｎｄｂａｎｋ，ａｎｄｐｏｉｎｔｅｓｏｕｔｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ．Ａｃｃｏｒｄｉｎｇｗｈｏａｐｐｌｙｔｏｔｏａｃｔｕａｌｉｔｙｏｆｎａｔｉｏｎａｌｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｂａｎｋｓｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓｏｐｅｒａｔｉｏｎｔｈｅｏｒｙｉｎｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｏｆｉｎｎｏｖａｔｉｏｎａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｉｎｔｈｅｓｅｙｅａｒｓ，ｔｈｅｙｌａｃｋｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｔｈｅｏｒｙ．Ａｌｌｏｆｔｈｅｓｅｌｅａｄｔｏｂｕｒｅａｕｃｒａｔｉｃｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｏｆｍａｒｋｅｔｄｅｓｉｇｎ，ｒｅｄｕｎｄａｎｔａｎｄｉｎｅｆｆｉｃｉｅｎｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｔｒｕｃｔｕｒｅ，ｌａｃｋｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙ，ｌａｃｋｏｆｓｕｐｅｒｖｉｓｉｎｇｓｕｇｇｅｓｔｓａｎｄＳＯｏｎ．Ｗｈｅｒｅａｓ，ｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｄｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎｔｈａｔｔｈｅｎａｔｉｏｎａｌｂａｎｋｃｒｙｆｏｒｆｌａｔｔｅｎ－ｒｅｆｏｒｍ．ｔｏＷｉｍｒｅｇａｒｄｍｅｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｆｌａｔｔｅｎ－ｒｅｆｏｒｍｏｆｓｔａｔｅ?ｏｗｎｅｄｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｂａｎｋ，ｔｈｉｓ０１２ａｒｔｉｃｌｅｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｆｌａｔｔｅｎ－ｒｅｆｏｒｍＴｈｒｏｕｇｈｂａｎｋ，ｔｈｅｓｈｏｕｌｄｂｅｂａｓｅｄａｒｔｓｅｃｏｎｄａｒｙｂｒａｎｃｈ．ｍｅａｓｕｒｅｓｏｆｅｘａｍｐｌｅｏｆｃｅｒｔａｉｎｓｅｃｏｎｄａｒｙｂｒａｎｃｈｏｆｓｔａｔｅ．ｏｗｎｅｄａｎａｌｙｚｅｓｉｔｓｄｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎａｌｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｙｓｔｅｍ，ａｎｄｆｒａｍｅ，ｏｐｅｒａｔｉｏｎｆｌｏｗ，ａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ，ｂｅｓｔｉｒＳＯｏｎ，ａｎｄｇｉｖｅｓｔｈｅｅｖｉｄｅｎｃｅｏｆｆｅａｓｉｂｉｌｉｔｙｏｆｔｈｉｓｔｏｔｈｅｏｔｈｅｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｔｒａｎｓｆｏｒｍ．Ａｔｔｈｅｓａｍｅｔｉｍｅ，ｉｔｇｉｖｅｓｔｈｅａｄｖｉｃｅｆｍａｎｃｉａｌｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓａｂｏｕｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｆｌａｔｔｅｎ．ｒｅｆｏｒｍ．Ｒｅｇａｒｄｄｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎｔｏｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｏｎｏｆｔｈｉｓｂｒａｎｃｈ，ｔｈｅｉＳｓａｌｅｓｉｎｎｅｒｆｏｃｕｓｅｓｉｔｓｋｅｙｏｐｅｒａｔｉｏｎａｎｄｆｌｏｗｓ．ｔｈａｔｒｅｅｎｇｌｎｅｅｒｌｎｇ，ｃｒｅｄｉｔｒｉｓｋｒｅｅｎｇｍｅｅｎｎｇ，ｆｉｎａｎｃｅｒｅｅｎｇｍｅｅｒｍｇａｎｄｃｏｎｔｒｏｌｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ａｎｄａｎａｌｙｚｅｓｔｈｅｇｏｏｄａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔｇａｉｎｅｄｂｙｔｈｅｂｒａｎｃｈｗｉ血ｔｈｅｍｉｎｄｏｆｆｏｃｕｓｉｎｇｒｕｎｎｉｎｇｗｉｔｈｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ，ａｎｄｂｅｉｎｇ０ｎｃａｒｅｃｌｉｅｎｔｓ，ｂｅｉｎｇｌｅａｄｅｄｂｙｍａｒｋｅｔｓ，ｗｉｔｈｒｉｓｋｃｏｎｔｒｏｌｌｉｎｇ．ｎｏｔｏｎｌｙｐｒｏｖｉｎｇｔｈｅｎｅｃｅｓｓａｒｙＴｈｅｄｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎｓｈｅｄｓｎｅｗｌｉｇｈｔｏｆ０１１ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｆｌａｔｔｅｎ—ｒｅｆｏｒｍｗｉｔｈｅｘａｍｐｌｅｗｉｔｈａａｎｉｄｉｏｇｒａｐｈｉｃｅｘａｍｐｌｅ，ｂｕｔａｌｓｏａｎａｌｙｚｉｎｇｔｈｉｓｒｏｏｔｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｉｏｎｍｅｔｈｏｄ．Ｔｈｒｏｕｇｈａｎｄｉｔｓｕｎｉｔｃｏｍｐａｒｉｓｏｎａｎａｌｙｓｉｓ，ｔｒｅｎｄａｎａｌｙｓｉｓ，ｃｏｍｐｕｔａｔｉｏｎｍｏｄｅｌｉｎｇｏｆｖｅｒｉｆｉｃａｔｉｏｎ，ｔｈｅｄｉｓｓｅｒｔａｔｉｏｎｃｏｍｐａｒｅｓｔｈｅｏｐｅｒａｔｉｏｎｓｉｔｕａｔｉｏｎｂｅｆｏｒｅａｆｔｅｒｔｈｅａｎｄｆｌａｔ．ｒｅｆｏｒｍｔｈｉｓｓｅｃｏｎｄａｒｙｂｒａｎｃｈｏｆｓｔａｔｅ－ｏｗｎｅｄｏｆｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｂａｎｋ，ａｎｄｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｅｓｔｈｅｎｅｃｅｓｓｉｔｙａｎｄｆｅａｓｉｂｉｌｉｔｙｂａｎｋｓｂｙｔａｒｇｅｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｆｌａｔ－ｒｅｆｏｒｍｏｆｓｔａｔｅ—ｏｗｎｅｄｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｓｔｙｌｅｂｏｏｋｓｉｎｔｈｅｖｉｅｗｏｆｋｅｙｏｐｅｒａｔｉｏｎｒｕｎｎｉｎｇ，ｃｏｓｔａｎｄｐｒｏｆｉｔ．Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｓｔａｔｅ—ｏｗｎｅｄｃｏｍｍｅｒｃｉａｌｂａｎｋ，ｎａｔ＿ｒｅｆ０珊，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｔｒｕｃｔｕｒｅ刖吾一、研究目的和意義銀行組織構(gòu)造是從中觀層面上影響中國金融改革與發(fā)展績效的一種重要變量。ｒ吶西州立大學(xué)金融學(xué)專家Ｄ．Ｂ．格拉迪（美）曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)指出，金融事業(yè)將來的發(fā)展，核心在于加強(qiáng)戰(zhàn)略上的計(jì)劃性和組織上的靈活性。這是由于組織的構(gòu)建規(guī)定著對應(yīng)的商業(yè)銀行行為模式和運(yùn)行機(jī)制，從而制約著商業(yè)銀行職能和效率的發(fā)揮。在日益激烈的市場競爭中，國有商業(yè)銀行要適應(yīng)瞬息萬變的市場和客戶需求，實(shí)現(xiàn)利潤最大化，其組織構(gòu)架必須與經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)。我國國有商業(yè)銀行傳統(tǒng)組織構(gòu)造是總分行制下典型的直線或直接職能式組織構(gòu)造，重要通過業(yè)務(wù)分工、業(yè)務(wù)部門化、嚴(yán)格的管理等級層次及嚴(yán)格的業(yè)務(wù)原則等方式把員工組織起來為實(shí)現(xiàn)銀行目的而共同努力。隨著市場化改革的不停推動(dòng)，這種組織模式的弊端和負(fù)面效應(yīng)日益凸現(xiàn)：一是管理層次過多，信息傳遞不及時(shí)造成信息不對稱問題嚴(yán)重。當(dāng)管理層次的鏈條過長時(shí)，對風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)管和防備就容易出現(xiàn)問題。二是在科層關(guān)系模式的組織形式下，地方政府對國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的行政干預(yù)過多，造成地方化傾向、地區(qū)壁壘和行政壁壘難以逾越，造成國有商業(yè)銀行經(jīng)營層次低，市場反映能力差，難以滿足客戶日益增加的金融需求。三是資源配備不合理，管理成本高。一方面資源層層分割，不能集中發(fā)揮效用，大量崗位重疊；另首先，分權(quán)的組織構(gòu)造增加銀行內(nèi)部交易成本，使銀行內(nèi)部管理費(fèi)用不停攀升。因此，管理創(chuàng)新已成為擺在各級管理者面前的一種迫切需要重視和解決的問題。而按照規(guī)模效益、資源最優(yōu)配備和與市場層幅對應(yīng)的原則，建立經(jīng)營層次提高、總分行職能轉(zhuǎn)換、管理層次減少、以二級分行為基本核算單位的扁平化組織機(jī)構(gòu)體系，己成為銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的必然規(guī)定，實(shí)施扁平化管理模式成為是國有商業(yè)銀行提高經(jīng)營管理效率、建立競爭優(yōu)勢的有效途徑。相對于國有銀行傳統(tǒng)的“總行一分行一支行一網(wǎng)點(diǎn)”這一“金字塔式”的管理而言，扁平化管理的優(yōu)點(diǎn)是顯而易見的。實(shí)旋扁平化經(jīng)營管理，是提高公司經(jīng)營管理效率和市場競爭力的重要途徑。扁平化能夠使機(jī)構(gòu)得到優(yōu)化，提高經(jīng)營層次；扁平化能夠使銀行管理職能進(jìn)一步集中，便于發(fā)揮整體管理優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)服務(wù)集約化、營銷一體化、控制集中化、監(jiān)督統(tǒng)一化、考核直接化，對于增進(jìn)有關(guān)部門之間的溝通、配合，提高工作效率和靈活性，加強(qiáng)全行的統(tǒng)一管理也非常有利。扁平化是深化經(jīng)濟(jì)體制改革改革，全方面減少管理成本的需要，是改善經(jīng)營管理機(jī)制，提高信貸管理效率的需要。在扁平化管理模式下，分支機(jī)構(gòu)之間不是管理層次的關(guān)系，而是一種營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)或窗口。這一創(chuàng)新的網(wǎng)點(diǎn)管理模式減少了管理層次，縮短了管理半徑，實(shí)現(xiàn)“零距離”接觸，能增進(jìn)決策、信息的傳遞和反饋速度，使各項(xiàng)決策、方法能及時(shí)貫徹到位，也更符合國有商業(yè)銀行“統(tǒng)一法人制度”下集約化經(jīng)營的有關(guān)規(guī)定。扁平化管理后，銀行的整體組織構(gòu)造呈現(xiàn)出矩陣式的特點(diǎn)，業(yè)務(wù)制約由原來內(nèi)部橫向制約轉(zhuǎn)變?yōu)榉中械牟块T橫向制約與分支行的縱向制約相結(jié)合，這有助于建立“下管一級，監(jiān)控兩級”的管理新體制。然而，由于種種因素，扁平化改革還因許多潛在問題的存在而受到質(zhì)疑，改革深度還比較淺、寬度還比較小、廣度還比較窄，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)最大程度地提高經(jīng)營管理運(yùn)作效率和應(yīng)變決策水平以增強(qiáng)市場競爭力的客觀需要，很有必要進(jìn)一步探討。為此，本文著眼于對我國國有商業(yè)銀行組織扁平化進(jìn)行分析與研究，在對其主體進(jìn)行恰當(dāng)定位的基礎(chǔ)上，從實(shí)證的角度對國有商業(yè)銀行二級分行實(shí)施組織扁平化的必要性和可行性進(jìn)行了充足論證分析，并通過案例提出構(gòu)建當(dāng)代商業(yè)銀行二級分行組織扁平化的具體流程和方略選擇。本文的選題將經(jīng)典組織管理學(xué)理論應(yīng)用于商業(yè)銀行組織變革，并通過實(shí)證辦法給以論證必定，無論是對完善當(dāng)代商業(yè)銀行組織構(gòu)造還是提高銀行經(jīng)營效率都有一定的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義。二、使用的理論工具和研究辦法采用比較分析的辦法，對國內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)組織扁平化模型（即明茨貝格模型、羅斯?韋伯模型）、現(xiàn)在西方金融機(jī)構(gòu)普遍采用的扁平化管理模式（例如“矩陣式”、“網(wǎng)絡(luò)型”、“無邊界組織”以及后來荷蘭銀行采用的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)體（ＳｔｒａｔｅｇｉｃＢｕｓｉｎｅｓｓｕ劬Ｉ－一ＳＢＵ）體制）、國內(nèi)提出的有關(guān)商業(yè)銀行扁平化組織模式的兩種構(gòu)想（總行一分行一基層網(wǎng)點(diǎn)模式和總行一分行一支行模式）進(jìn)行論證分析，緊接著結(jié)合實(shí)際案例對國有商業(yè)銀行二級分行組織扁平化的方案設(shè)計(jì)和流程再造以及與此相配套的激勵(lì)機(jī)制建立做出有益探索。論文的第四章采用實(shí)證辦法對商業(yè)銀行二級分行實(shí)施扁平化的效果予以分析論證，對選擇的目的變量樣本數(shù)據(jù)采用縱向?qū)Ρ?、趨勢分析、?jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)建模等研究辦法展開迸一步的推理和論證，從實(shí)證的角度對組織扁平化予以充足必定。論文的最后一章，用規(guī)范分析的辦法對國有商業(yè)銀行組織扁平化過程中可能面臨的問題試探性地提出了應(yīng)對方法。論文的基本思路和邏輯構(gòu)造本文首先通過介紹傳統(tǒng)管理學(xué)中比較常見的組織理論，介紹某些背景知識，引導(dǎo)大家對組織扁平化以及國有商業(yè)銀行組織扁平化再造進(jìn)行思考，通過比較傳統(tǒng)層級組織和扁平組織的優(yōu)劣，使其在推動(dòng)此項(xiàng)改革上形成共識。第一章中緊接著概述了國內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)組織扁平化的模型采用、機(jī)構(gòu)設(shè)立和管理模式選擇，為大家粗略的勾畫組織扁平化有關(guān)領(lǐng)域的大致發(fā)展?fàn)顩r。論文的第二章結(jié)合現(xiàn)在國內(nèi)商業(yè)銀行的組織和經(jīng)營現(xiàn)狀，指出了現(xiàn)在國有商業(yè)銀行在組織經(jīng)營模式上的種種弊端，在此基礎(chǔ)上對國有銀行實(shí)彳亍組織扁平化的必要性、可行性和定位做了具體闡釋，得出：計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高度發(fā)展，為管理的扁平化建立了互聯(lián)互通、原則統(tǒng)一的信息平臺；國有商業(yè)銀行組織扁平化應(yīng)定位于其二級分行；推行扁平化組織管理模式，有助于國有商業(yè)銀行二級分行統(tǒng)籌兼顧，合理配備資源，提高人、財(cái)、物的運(yùn)用效率，極大地增進(jìn)商業(yè)銀行綜合競爭能力的增強(qiáng)和總體服務(wù)水平的提高。接著，論文在第三章引入了某國有商業(yè)銀行二級分行組織扁平化的具體案例，從該行組織扁平化前的組織經(jīng)營狀況說起，分析了該行組織扁平化的思路，明確了其改革實(shí)施環(huán)節(jié)：首先，應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變觀念，本著“以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向，建立職責(zé)分明、運(yùn)作高效、管理科學(xué)的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)體系”的原則，以推行客戶經(jīng)理制為突破口，進(jìn)行初步的跨部門、跨專業(yè)的整合營銷；另首先，對部分部門拆并再造，形成一種前臺橫向、后臺縱向的新舊并存的復(fù)合式管理模式；最后，通過全方面改革達(dá)成抱負(fù)中的扁平化模型重點(diǎn)介紹了傳統(tǒng)銀行的組織管理模。本章的第三節(jié)從組織再造入手，闡釋了該行在組織扁平化改革中的業(yè)務(wù)流程再造問題，并將分析重點(diǎn)放在其中的核心業(yè)務(wù)、核心流程，即營銷業(yè)務(wù)再造、信貸風(fēng)險(xiǎn)管理再造和內(nèi)控再造方面，并對阻此為基礎(chǔ)的新的業(yè)績評價(jià)體系進(jìn)行研究和評價(jià)。論文的第四章針對國內(nèi)商業(yè)銀行對實(shí)施扁平化尚存質(zhì)疑的狀況，基于第三章的具體案例，對國有商業(yè)銀行二級分行扁平化的效果進(jìn)行實(shí)證研究。通過挑選存貸款量、利息收入、非利息收入、成本收益等衡量該行營運(yùn)能力的指標(biāo)，進(jìn)行扁平化前后及過程中的實(shí)證分析，必定了扁平化改革的主動(dòng)效果，并得出二級分行扁平化勢在必行的結(jié)論。第五章是在前述研究成果的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國國有商業(yè)銀行的實(shí)際狀況，提出現(xiàn)在商業(yè)銀行組織變革中的妨礙因素，并對組織扁平化中已經(jīng)和可能出現(xiàn)的新問題給以系統(tǒng)歸納和再思考，將之概括為體制問題、技術(shù)支持問題以及改革中的觀念轉(zhuǎn)變問題等幾個(gè)重要方面并做出解釋闡明，嘗試給出合理的安排。第一章商業(yè)銀行組織扁平化概述９０年代以來，西方公司面臨的經(jīng)營環(huán)境也發(fā)生了巨大變化，多層次的“金字塔”型科層組織已顯得笨重、緩慢、缺少靈活性，而逐漸被一種扁平化的組織機(jī)構(gòu)所替代。眾多銀行也紛紛模仿，通過減少管理層次、壓縮職能機(jī)構(gòu)、裁減冗余人員而建立起縱橫向都比較緊湊的扁平化構(gòu)造，使得組織變得靈活、敏捷、快速、高效，以應(yīng)對混業(yè)經(jīng)營背景下變化莫測的金融市場競爭。第一節(jié)組織扁平化理論概述當(dāng)代公司組織構(gòu)造理論能夠分為兩個(gè)階段，第一階段，從雅當(dāng)嘶密的分工理論開始，至本世紀(jì)八十年代，這一階段強(qiáng)調(diào)高度分工，組織構(gòu)造也越來越龐大，組織形式從直線制開始，始終到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層化組織構(gòu)造理論。另一階段自本世紀(jì)九十年代始，這一階段強(qiáng)調(diào)簡化組織構(gòu)造、創(chuàng)立扁平化的組織構(gòu)造，組織形式有矩陣制、網(wǎng)絡(luò)型、學(xué)習(xí)型組織等，我們可稱之為當(dāng)代扁平化組織構(gòu)造理論。一、傳統(tǒng)科層化組織構(gòu)造和扁平化組織構(gòu)造傳統(tǒng)科層化組織的特點(diǎn)，體現(xiàn)為層級構(gòu)造。一種公司，其高層、中層、基層管理者構(gòu)成一種金字塔狀的構(gòu)造。董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最后傳達(dá)成執(zhí)行者；基層的信息通過一層一層的篩選，最后達(dá)成最高決策者。傳統(tǒng)管理理論大多是圍繞層級構(gòu)造的組織特點(diǎn)提出的，如“經(jīng)營管理理論之父”法約爾提出的“管理十四條原則”就是如此。按照法約爾的理論，上級不能越級指揮，下級不能越級請示報(bào)告。這在傳統(tǒng)理論中被奉為典型。層級構(gòu)造的組織形式，在相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中，是效率較高的一種組織形式，它通過建立一種體系來收集管理信息，并對員工進(jìn)行監(jiān)督。但在現(xiàn)在碰到了二方面的強(qiáng)大挑戰(zhàn)，一是公司組織規(guī)模越來越龐大，產(chǎn)生了一大批被稱為“恐龍”的超級跨國公司，公司管理層次已經(jīng)多得難以有效運(yùn)作；二是外部環(huán)境快速變化，經(jīng)濟(jì)和市場條件變幻莫測，這種多層次的組織已經(jīng)顯得過于笨重、緩慢、缺少靈活性。扁平式構(gòu)造是相對于等級式構(gòu)造的一種組織構(gòu)造形式，它較好的解決了等級式構(gòu)造的層次重疊、冗員多、組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下等的弊端，精煉了管理層次，加緊了信息傳遞，提高了決策效率。正如管理大師彼得－德魯克所預(yù)測的：將來的公司組織將不再是一種金字塔式的等級制構(gòu)造，而會(huì)逐步向扁平化式構(gòu)造演進(jìn)。在此后２０年里，大公司的管理層次將會(huì)下降到現(xiàn)有層次數(shù)的二分之一下列，管理人員不超過現(xiàn)在的１／３。將來最成功的公司將是那些組織層次較少、管理跨度更大的公司。當(dāng)代扁平化組織構(gòu)造理論，是對傳統(tǒng)科層化組織構(gòu)造理論的否認(rèn)，它強(qiáng)調(diào)：１、系統(tǒng)。組織構(gòu)造扁平化，旨在讓員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，從而以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得市場主導(dǎo)地位，因此系統(tǒng)和協(xié)作觀念是貫穿扁平化組織組建和運(yùn)作的核心概念。正如系統(tǒng)學(xué)家馮．ｆ自塔朗菲指出的那樣，一種公司組織是一種由許多互相作用的部分構(gòu)成的開放系統(tǒng)，管理人員應(yīng)用系統(tǒng)辦法就能夠闡明系統(tǒng)目的，擬定評價(jià)系統(tǒng)工作成績的原則，并把公司同多個(gè)環(huán)境系統(tǒng)更加好地聯(lián)系起來。１２、減少中間層、加大管理幅度。美國管理學(xué)家德魯克指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織構(gòu)造上一項(xiàng)基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈?！矀鹘y(tǒng)層級組織，管理層次多，管理幅度小，在當(dāng)代公司中，中間層的減少使上下信息傳遞快而精確，首先能夠保持決策與管理的有效進(jìn)行，使各部門的人員能夠?qū)Νh(huán)境變化做出較快的反映；另一方面管理人員減少，不僅使管理費(fèi)用減少，更使中下層管理或業(yè)務(wù)人員含有較大的管理幅度和權(quán)限，并且信息化、計(jì)算機(jī)化等也使公司管１主薔：《扁平化組織的組織模式架構(gòu)》，（經(jīng)濟(jì)管理》２００４年第５期２Ｊｏｎａｔｈａｎ：《組織再造發(fā)揮效益》，麥肯錫季刊，２００３年第２期，ＰＩＴ一１９－６－理幅度加大成為可能，有助于員工主動(dòng)性和發(fā)明性的發(fā)揮。３、靈活指揮。倡導(dǎo)統(tǒng)一指揮原則的古典學(xué)者們主張，每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)并且只能向一種上級主管直接負(fù)責(zé)，否則，下屬人員就可能要面對來自多個(gè)主管的沖突規(guī)定或優(yōu)先解決規(guī)定。從組織的最上層總經(jīng)理開始往下直到最基層，傳統(tǒng)組織構(gòu)造的指揮系鏈像一座金字塔。隨著管理層級被壓縮，指揮不再是單純的直線控制，而變得靈活多變，以適應(yīng)復(fù)雜多變的外部環(huán)境。４、分權(quán)。隨著組織規(guī)模擴(kuò)大，分權(quán)規(guī)定日益強(qiáng)烈，扁平化的組織使權(quán)力能夠分散到中低層員工手中，提高了決策的有效性。二、管理層次與管理幅度前面提到了管理層次和管理幅度的概念。組織中管理層次的多少，根據(jù)組織的任務(wù)量、組織規(guī)模的大小、技術(shù)運(yùn)用的狀況等因素而ｐ定。管理層次是指職權(quán)層級的數(shù)目，即一種組織內(nèi)部，從最高管理者到最底層職工的職級、管理權(quán)力層次數(shù)量。公司管理層次的多少，表示公司組織構(gòu)造的縱向復(fù)雜的程度。管理層次的設(shè)計(jì)代表了組織的縱向構(gòu)造，縱向分工的目的是解決組織管理權(quán)限的問題，由于每個(gè)管理者的能力、精力與時(shí)間都是有限的，主管人員為有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬，必須考慮能有效地管理直接下屬的人數(shù)問題。這樣就引出了管理幅度的概念。管理幅度又稱管理跨度，是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。管理幅度的大小，意味著上級領(lǐng)導(dǎo)直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少。因此，管理幅度既同人（涉及領(lǐng)導(dǎo)和下屬）的狀況有關(guān)，也同業(yè)務(wù)活動(dòng)的特點(diǎn)有關(guān)。管理層次決定了組織的縱向構(gòu)造，管理幅度決定了組織的橫向結(jié)構(gòu)。管理層次與管理幅度這兩個(gè)因素親密有關(guān)。首先，管理層次與管理幅度成反比。在組織規(guī)模給定的狀況下，管理幅度增大，管理層次就減少；管理幅度減少，則管理層次增多。另首先，管理幅度與管理層次之間存在互相制約的關(guān)系，由于管理層次的多少取決于主管人員有效管理直接下屬的人數(shù)，因此在這一對矛盾變量中，管理幅度起主導(dǎo)作用。一種公司應(yīng)如何決定管理幅度和管理層次，要從公司的實(shí)際狀況出發(fā)，根據(jù)上述原則和經(jīng)驗(yàn)來擬定。同時(shí)還應(yīng)注意到，對的解決管理幅度與管理層次的關(guān)系，還涉及到以下某些因素：１、工作能力的強(qiáng)弱。工作能力涉及領(lǐng)導(dǎo)者的工作能力和下級的工作能力。若撇開領(lǐng)導(dǎo)者的工作能力，下級工作能力強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)豐富，則上級解決上下級關(guān)系所需的時(shí)間和次數(shù)就會(huì)減少，這樣就可擴(kuò)大管理面；反之，如果委派的任務(wù)下級不能勝任，上級指導(dǎo)和監(jiān)督下級的活動(dòng)花的時(shí)間無疑要增加，這時(shí)管理面勢必要縮小。２、信息交流的難易。信息交流的方式和難易程度也會(huì)影響到管理幅度。在管理活動(dòng)中，如上下級意見能及時(shí)交流，左右關(guān)系能協(xié)調(diào)配合，就有助于擴(kuò)大管理面。３、檢查手段的快慢。如果任務(wù)目的明確，職責(zé)和職權(quán)范疇劃分清晰，工作原則具體，上級能通過檢查手段，快速地控制各部分的活動(dòng)和客觀地、精確地測定其成果，則管理面可合適擴(kuò)大；反之，則管理面要縮小。除上述因素外尚有：各級管理者的素質(zhì)、管理活動(dòng)的復(fù)雜性和相似性、‘新問題的發(fā)生率、管理業(yè)務(wù)的原則化程度、機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度等都會(huì)影響管理幅度和層次。三、高聳型組織與扁平型組織優(yōu)劣對比由于管理層次與管理幅度成反比，因此如果一種組織，采用較窄的管理幅度，則規(guī)定組織有較多的管理層次。該組織構(gòu)造形似“金字塔”，因此也稱它為“寶塔式”構(gòu)造。與此相反，采用較寬的管理幅度，則規(guī)定組織有較少的管理層次，這種組織構(gòu)造稱之為扁平型組織構(gòu)造。其形態(tài)如圖１所示，高聳型組織與扁平型組織的特性如表１所示。３３任浩：《當(dāng)代公司組織設(shè)計(jì)》．清華大學(xué)出版社，２００５年Ｐ２０２—８．．圖１高聳型與扁平型組織形態(tài)表１高聳型組織與扁平型組織特性４組織名稱特點(diǎn)典型的組織構(gòu)造發(fā)展趨勢優(yōu)點(diǎn)直線一職能制組織構(gòu)造高聳型組織管理幅度窄，管理層次多，權(quán)力相對集中扁平型組織管理幅度寬，管理層次少，權(quán)力相對分散流程型組織構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造由高聳型組織向扁平形組織過分，扁平型組織將占據(jù)主導(dǎo)地位１．便于管理人員，集中管理，并對下屬實(shí)施嚴(yán)格控制２．組織組員間職責(zé)分明、等級森嚴(yán)、穩(wěn)定性程度高３．組織層次多，為下屬提供了更多的晉升機(jī)會(huì)３．管理人員少，管理費(fèi)用低少，有助于高層領(lǐng)導(dǎo)對基層的理解１．能夠?qū)ν獠凯h(huán)境變化作出靈活的反映２．由于管理人員較少，信息傳遞快，失真缺點(diǎn)１．管理人員多，茄大了管理費(fèi)用２．管理層次多，信息傳遞幔，容易造成失真，管理難度加大３．對外部環(huán)境變化反映遲鈍１．高層管理人員管理幅度大，造成管理人員工作負(fù)荷重，精力分散２．對管理人員及下屬的素質(zhì)規(guī)定較高３．同級之間的協(xié)調(diào)難度加大四、組織扁平化的實(shí)施途徑和環(huán)節(jié)組織扁平化的基本實(shí)現(xiàn)途徑是流程再造。流程再造即借助信息技術(shù)，以重整業(yè)務(wù)流程為突破口，將側(cè)重于縱向控制的職能部門改造為側(cè)重于橫向協(xié)作的團(tuán)體，實(shí)現(xiàn)以顧客需求驅(qū)動(dòng)組織運(yùn)行。有關(guān)流程再造，有兩種觀點(diǎn)：一是從狹義上來說的，以達(dá)文波特（１９９０）的定義為代表。達(dá)文波特認(rèn)為流程再造就是“業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)（ＢＲＰ）”——對組織內(nèi)部或組織之間的工作流和流程進(jìn)行分析和設(shè)計(jì)５。這～４任浩：《當(dāng)代公司組織設(shè)計(jì)》，清華大學(xué)出版社，２００５年Ｐ２０３５Ｄａｒｖｅｎｐｏｒｔ２－Ｉ－Ｉ，ＳｈｏｒｔＪＥ：“ＴｈｅｎｅｗｉｎｄｕｓｔｒｉａｌＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ：ＩｎｆｏｒｍａｔｉｏｎＴｅｃｈｏｌ。ｇｙａｎｄＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｄｅｓｉｇｎ”（Ｊ）．ＳｌｏａｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔＲｅｖｉｅｗ，１９９０．１１～２７—９一概念把“流程再造”的內(nèi)容限定在了最窄的范疇內(nèi)——流程的分析和設(shè)計(jì)，它突出強(qiáng)調(diào)了流程再造最核心的工作是“對業(yè)務(wù)流程重新進(jìn)行設(shè)計(jì)”，嚴(yán)格辨別了流程再造和其它變革模式之間的本質(zhì)區(qū)別。廣義的流程再造是指對公司的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的重新思考、徹底性的重新設(shè)計(jì)，從而在速度、質(zhì)量、成本和服務(wù)等核心績效指標(biāo)上獲得顯著性的改善６。該概念反映了公司再造的核心內(nèi)容——對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，也強(qiáng)調(diào)了變革的深刻性和徹底性，在這里，流程只是組織的一種基本要素，流程的重新設(shè)計(jì)會(huì)引發(fā)公司多方面的改革。它將造成組織構(gòu)造、組織文化和信息技術(shù)的同時(shí)變更，并且在服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)成本和反映速度方面引發(fā)績效的重大改善。流程再造的直接成果就是促使公司思考如何運(yùn)用全新的方式，拋棄已有的多個(gè)管理理念，著眼于如何更加好地進(jìn)行組織設(shè)計(jì)以獲得更加好的績效７。組織扁平化，按進(jìn)程速度可分為漸進(jìn)式、爆破式和統(tǒng)籌式三種。漸進(jìn)式又稱改良式。這種變革方式是公司經(jīng)常采用的，是在原有組織基本符合規(guī)定的前提下根據(jù)形勢變化而作的改良。其優(yōu)點(diǎn)是與公司現(xiàn)在實(shí)際需要緊密相連，涉及面小，阻力也不大；缺點(diǎn)是比較被動(dòng)，變動(dòng)幅度小，成效不太明顯。爆破式又稱突變式，這種變革方式往往發(fā)生在公司兼并或不景氣公司更換重要領(lǐng)導(dǎo)人后來，涉及組織機(jī)構(gòu)和人事安排的重大調(diào)節(jié)。其優(yōu)點(diǎn)是方法果斷，聲勢大，行動(dòng)快，如果解決得當(dāng)，可能能一舉扭轉(zhuǎn)乾坤；缺點(diǎn)是由于時(shí)間短，涉及面廣，工作難以細(xì)致周全，人們情緒波動(dòng)較大，容易留下隱患。統(tǒng)籌式也稱計(jì)劃式。這種變革方式是通過對組織構(gòu)造的系統(tǒng)研究，制訂出抱負(fù)的改革方案，然后有計(jì)劃有環(huán)節(jié)地加以實(shí)旖。其優(yōu)點(diǎn)是通盤考慮，周密規(guī)劃，員工理解整體方案與實(shí)施環(huán)節(jié)，阻力較小，并且組織變革能夠同人員培訓(xùn)和改善管理同時(shí)進(jìn)行，獲得的效果比較扎實(shí)，不會(huì)有太大的后遺癥：缺點(diǎn)是準(zhǔn)備時(shí)間較長，開始時(shí)進(jìn)展較慢，不易獲得立竿見影的效果。８６ＨａｍｍｅｒＭ，Ｃｈａｍｐ）Ｊ：“ＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｔｈｅＰｕｂｌｉｓｈｉｎｇ，１９９３，３２ｃｏ工ｐｏｒａｔｉｏｎ＿一ＡＭａｎｉｆｅｓｔｏｆｏｒＢｕｓｉｎｅｓｓＲｅｖｏｌｕｔｉｏｎ’’（Ｍ）ＮｉｃｈｏｌａｓＢｒｅａｌｅｙ７任浩：《當(dāng)代公司組織設(shè)計(jì)》，清華大學(xué)出版社，２００５年Ｐ５２４８周彬：《工商銀行二級分行組織扁平化及其實(shí)施方略》，《金融論壇》２００３年剪９期一１０－應(yīng)當(dāng)指出的是，上述變革方式的劃分并不是截然分開的。在實(shí)踐中往往是互有關(guān)聯(lián)、共同推動(dòng)的，僅僅是不同的時(shí)期有所側(cè)重而已。由于組織扁平化涉及集權(quán)與分權(quán)、管理幅度與層次、部門之間協(xié)作方式的調(diào)節(jié)變化、根據(jù)環(huán)境和經(jīng)營范疇的變化重置機(jī)構(gòu)以及改革控制指揮系統(tǒng)和獎(jiǎng)懲考核制度等，技術(shù)、業(yè)務(wù)較為復(fù)雜或運(yùn)行規(guī)范性強(qiáng)，經(jīng)營績效尚可的公司普通都是分環(huán)節(jié)、分階段地采用不同變革方式來保證組織改造的穩(wěn)步推動(dòng)。第二節(jié)商業(yè)銀行組織扁平化興起的背景近二十年來，世界各國相繼放松對銀行業(yè)的管制，混業(yè)經(jīng)營成為主流趨勢，同時(shí)，隨著當(dāng)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，國際上商業(yè)銀行在運(yùn)作程序、管理模式和組織構(gòu)造等方面發(fā)生了很大的變化，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化已經(jīng)使傳統(tǒng)銀行業(yè)的核心競爭力受到削弱，在競爭壓力下，以歐美國家銀行業(yè)為代表的國際銀行業(yè)進(jìn)行了艱難的調(diào)節(jié)，正在變成一種橫向型、以信息技術(shù)為紐帶的新型金融機(jī)構(gòu)９，這就為扁平化在金融行業(yè)的興起發(fā)明了大環(huán)境。一、傳統(tǒng)科層構(gòu)造不利于當(dāng)代銀行的發(fā)展和創(chuàng)新從銀行組織再造的角度看，傳統(tǒng)的銀行組織構(gòu)造是一種典型的職能科層制構(gòu)造，這種始于分工原則指導(dǎo)下的組織形式的特點(diǎn)是，技術(shù)應(yīng)用水平越高，分工越進(jìn)一步，科層制特性就越明顯。信息技術(shù)特別是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的出現(xiàn)以及信息的層出不窮，正在沖突傳統(tǒng)的分工概念。層級眾多、分工細(xì)致、關(guān)系復(fù)雜、僵化的科層組織形式難以適應(yīng)毅的形勢發(fā)展。ｌ、科層構(gòu)造的特性傳統(tǒng)的縱深分層的職能制銀行組織構(gòu)造，是一種等級原則下典型的金字塔式構(gòu)造，它含有下列三大特性：第一，是一種法律化的等級制度，體現(xiàn)為一整套持續(xù)一致的程序化的命令——服從關(guān)系?？偂⒎郑裹S憲：《國際銀行業(yè)的轉(zhuǎn)型》，《金融研究》２００Ｊ年第１Ｄ期．１１?行間、銀行內(nèi)部各部門不同層級之間依靠這種垂直的命令系統(tǒng)來指揮和溝通。第二，上述附屬關(guān)系普通是由嚴(yán)格的職務(wù)或任務(wù)等級序列安排的，為了確保這種嚴(yán)格的等級層次，銀行組織制訂了大量的規(guī)章制度，以規(guī)范員工的行為，員工必須循規(guī)蹈矩地解決一切日常業(yè)務(wù)，缺乏隨機(jī)應(yīng)變的自主陛。另外，等級序列既明確每個(gè)人的職責(zé)和權(quán)責(zé)，又對員工合作和不同職能部門間的行動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)和監(jiān)控，部門間的溝通必須間接通過上級部門來進(jìn)行。２、科層構(gòu)造的弊端這種組織構(gòu)造的弊端在于：（１）成本增加。銀行組織層次越多，管理和營運(yùn)成本越高。（２）信息溝通的低效化。銀行組織層次太多，會(huì)妨礙信息傳導(dǎo)的有效性。隨著管理層次擴(kuò)大而延長的垂直信息溝通渠道，會(huì)增加信息傳遞時(shí)間，造成信息滯后、失真，造成延誤時(shí)機(jī)和決策失誤等狀況發(fā)生，制約銀行管理效率，影響銀行組織功效的正常發(fā)揮。（３）組織層次過多，還可能造成多頭管理，指揮混亂，甚至出現(xiàn)管理的“真空地帶”；部門間推諉扯皮，大量無效工作的存在，不但不能給銀行發(fā)明價(jià)值，并且會(huì)減少管理效率。（４）科層組織構(gòu)造不利于銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。在嚴(yán)格的組織管理框架下，在層級思想的約束下，員工往往只會(huì)照章辦事，缺少創(chuàng)新的動(dòng)力和義務(wù)。因此，科層組織難以滿足組員自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的高層次需要，使之難以發(fā)揮主動(dòng)性、發(fā)明力和想象力，不利于銀行創(chuàng)新行為的推行實(shí)施。（５）科層構(gòu)造對市場需求和業(yè)務(wù)發(fā)展缺少彈性和適應(yīng)性，某些業(yè)務(wù)政策的制訂過程十分漫長，在金融市場消費(fèi)需求多變和金融產(chǎn)品生命周期縮短的環(huán)境下，科層構(gòu)造使得銀行組織構(gòu)造僵化，難以適應(yīng)金融市場的瞬息變化。信息時(shí)代下，科學(xué)技術(shù)進(jìn)步使科層組織賴以生存的物質(zhì)基礎(chǔ)正在漸漸消失，這就迫使科層式組織構(gòu)造必然要通過創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)向扁平式組織構(gòu)造的轉(zhuǎn)型。１０正如科特所評價(jià)的那樣：“一種有更多代理即有。曾圣鈞：華中科技大學(xué)碩士學(xué)位論文《中國國有商業(yè)銀行扁平化組織再造問題研究》２００４年－１２－～個(gè)平坦層次構(gòu)造的組織，比一種在構(gòu)造中層有臃腫構(gòu)造的組織處在更有利的競爭地位”。“二、信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為組織扁平化提供了可能顯而易見，技術(shù)的發(fā)展與進(jìn)步對公司的組織設(shè)計(jì)含有直接的影響。當(dāng)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)已經(jīng)進(jìn)一步到人們生活的每個(gè)角落，在管理中引入信息技術(shù)已經(jīng)成為公司的必然選擇。在毋Ｍ公司，工程師在碰到無法勰決的問題時(shí)能夠向世界各地的同事們求助，這是在信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的。通用電氣公司曾耗費(fèi)數(shù)億美元來創(chuàng)立自己的私人全球電話網(wǎng)，員工現(xiàn)在只需要撥打七位數(shù)的號碼就能夠與世界任何一個(gè)地方的其它雇員直接通話。上海通用汽車公司耗費(fèi)巨款構(gòu)建了自己的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，公司能夠系統(tǒng)地掌握每一位顧客的狀況，同時(shí)，廠家、銷售商和顧客還能夠通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)互動(dòng)。上述公司如此，銀行也不例外。信息技術(shù)的發(fā)展從下列幾個(gè)方面推動(dòng)著銀行業(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展：（１）管理幅度的調(diào)節(jié)。信息技術(shù)的發(fā)展使得銀行的管理幅度不停增加，橫向擴(kuò)張。同時(shí)，計(jì)算機(jī)有助于將人們從機(jī)械性的目常零星工作中解放出來，使之更多地投入到計(jì)劃、革新等較高層次的發(fā)明性的部門中去。（２）中間層次減少。由于中間層次的重要任務(wù)集中在組織和傳遞信息上，信息技術(shù)方面的變化消除了對中層經(jīng)理層次的需要，組織構(gòu)造扁平化的趨勢進(jìn)一步加緊。（３）權(quán)力構(gòu)造的轉(zhuǎn)移。由于中間管理層的減少，原來由中層所掌握的權(quán)力向高層和基層分散，使高層更加集權(quán)，而基層更加分權(quán)，使一種組織變成一種團(tuán)體取向的、授權(quán)給下級的組織，但又處在一種強(qiáng)力型領(lǐng)袖自上而下的指揮之下。（４）發(fā)明性的“團(tuán)體”受到激勵(lì)。在信息時(shí)代，迫切需要銀行對其雇員、客戶和其它利益有關(guān)者的多個(gè)需要主動(dòng)靈活地做出反映，使得銀行組織內(nèi)部各個(gè)部門的工作都圍繞著客戶需求來展開。當(dāng)～個(gè)市場機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，在組織機(jī)構(gòu)中有固定位置的人便會(huì)以其特長進(jìn)入項(xiàng)目工作小組，并在其中扮演團(tuán)體組員的新角色，與其它小構(gòu)組員形成虛擬團(tuán)體協(xié)同工作，直至小組任務(wù)完畢為止。（５）組織王薔：《扁平化組織的組織模式架構(gòu)》．《經(jīng)濟(jì)管理》２００４年第５期．１ｊ一內(nèi)的溝通被加強(qiáng)。信息技術(shù)支持廣泛的橫向溝通、協(xié)調(diào)和控制，這有利于提高信息傳遞的效率，有助于員工的互相啟發(fā)、溝通和知識共享。三、扁平化組織構(gòu)造在銀行業(yè)的興起從上世紀(jì)９０年代初開始，西方許多公司的組織機(jī)構(gòu)就已經(jīng)由傳統(tǒng)的金字塔型向扁平網(wǎng)狀的方向轉(zhuǎn)變。特別是在西方金融服務(wù)業(yè)中，公司組織扁平化更是得到了廣泛的應(yīng)用。當(dāng)代銀行建立互聯(lián)互通、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的信息科技架構(gòu)，促使銀行組織架構(gòu)扁平化，已成為一種趨勢。在發(fā)達(dá)的內(nèi)部信息管理系統(tǒng)支持下，傳統(tǒng)銀行業(yè)的組織形式開始由多層級組織向扁平式組織轉(zhuǎn)變，同時(shí)舍棄以功效分工的組織方式，改以流程為導(dǎo)向，重新進(jìn)行業(yè)務(wù)流程整合。國際大銀行組織構(gòu)造均以客戶為中心設(shè)立業(yè)務(wù)單元，實(shí)施扁平化管理，減少?zèng)Q策的中間環(huán)節(jié)。普通采用三層的構(gòu)造模式，即前臺（涉及業(yè)務(wù)部門及全部分支行）、中臺（重要涉及規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理等）和后臺（涉及電腦中心、后勤等增援性工作），互相呼應(yīng)，形成良性循環(huán)；并以客戶為中心設(shè)立前線業(yè)務(wù)發(fā)展單位，加強(qiáng)中線規(guī)劃、協(xié)調(diào)和支持主體業(yè)務(wù)的功效，將后線支持保障單位、業(yè)務(wù)操作單位并入統(tǒng)一部門，進(jìn)行集中管理或?qū)嵤┩獍?。?shí)施前、中、后臺管理可減少部門設(shè)立，實(shí)現(xiàn)扁平化運(yùn)作，有助于根據(jù)市場需求，優(yōu)化構(gòu)造，使決策靠近客戶，提高信息傳遞效率，同時(shí)細(xì)化客戶分層，進(jìn)一步加強(qiáng)對客戶的個(gè)性化服務(wù)，達(dá)成加強(qiáng)管理、善用資源、提高效益、加緊發(fā)展的目的。扁平化組織構(gòu)造得以在世界范疇內(nèi)大行其道的因素，一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織構(gòu)造是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨(dú)立，只有扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作。二是公司快速適應(yīng)市場變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，為了不被裁減，就必須實(shí)施扁平化。三是當(dāng)代信息技術(shù)的發(fā)展。特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。在傳統(tǒng)管理幅度理論中，制約管理幅度增加的核心，是無法解決管理幅度增加后指數(shù)化增加的信息量和復(fù)雜的人際關(guān)系，而這些問題在計(jì)算機(jī)強(qiáng)大的信息解決能力面前迎刃而解。四、商業(yè)銀行組織扁平化重要模型在公司發(fā)展史上，出現(xiàn)過多個(gè)各樣的公司組織構(gòu)造形式、形態(tài)，它們適應(yīng)于其所處的特定環(huán)境，都發(fā)揮過特定的作用。而對于當(dāng)代商業(yè)銀行現(xiàn)在和將來的組織構(gòu)造設(shè)計(jì)，則應(yīng)重點(diǎn)理解較新型的組織構(gòu)造體系模型，覺得借鑒。（一）明茨貝格模型明茨貝格模型（圖２）１２認(rèn)為，一種當(dāng)代公司組織構(gòu)造體系涉及環(huán)境、目的、權(quán)力、構(gòu)造、規(guī)范、技術(shù)、規(guī)模等能夠擬定的因素，它由３個(gè)部分構(gòu)成，該模型比較適于現(xiàn)有的銀行組織。圖２踢茨貝格模型１、領(lǐng)導(dǎo)與管理機(jī)構(gòu)——通過管理信息系統(tǒng)控制執(zhí)行機(jī)構(gòu)。分為：高層戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)，即銀行的最高領(lǐng)導(dǎo)（決策、管理）層，其任務(wù)是進(jìn)行戰(zhàn)略決策、擬定重大戰(zhàn)略目的和銀行管理中的重大問題，處在組織最高層；中層管理機(jī)構(gòu)，即把比較籠統(tǒng)的最高領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略決策轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓤?zhí)行的計(jì)劃，把總目的分解為低層機(jī)構(gòu)可執(zhí)行的子目的的機(jī)構(gòu)，是最高領(lǐng)導(dǎo)層與核心執(zhí)行層的聯(lián)系橋梁。２、核心執(zhí)行機(jī)構(gòu)——即根據(jù)銀行主導(dǎo)業(yè)務(wù)目的具體進(jìn)行營銷活動(dòng)，為銀行發(fā)明價(jià)值的機(jī)構(gòu)，涉及：資源輸入機(jī)構(gòu)，即從環(huán)境中獲得資源的機(jī)構(gòu)；資源轉(zhuǎn)換機(jī)構(gòu)，即對資源進(jìn)行價(jià)值轉(zhuǎn)換的機(jī)構(gòu)；！Ｆ．Ｘ貝阿等著、王演紅等譯：《公司管理學(xué)》（第二卷），復(fù)旦大學(xué)出版杜，１９９８年１０月第一版，Ｐ１１７—１５－資源輸出機(jī)構(gòu)，即使銀行的產(chǎn)品／服務(wù)贏得顧客滿意進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)殂y行價(jià)值的機(jī)構(gòu)。３、輔助執(zhí)行機(jī)構(gòu)——服務(wù)于最高層和核心執(zhí)行機(jī)構(gòu)的機(jī)構(gòu)。分為：技術(shù)性機(jī)構(gòu)，由技術(shù)專家構(gòu)成，其任務(wù)是對公司的任務(wù)、工作過程、工作成果、知識、能力等進(jìn)行原則化解決，對公司內(nèi)部分工、協(xié)作過程進(jìn)行綜合、協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)正式計(jì)劃與控制。支持性機(jī)構(gòu)，由行政管理人員構(gòu)成，其任務(wù)是為其它機(jī)構(gòu)完畢任務(wù)提供支持性服務(wù)，如法律部門、辦公室、后勤部門等。（二）羅斯?韋伯模型羅斯－韋伯模型（圖４）¨認(rèn)為，隨著電子計(jì)算機(jī)技術(shù)在公司組織中的廣泛應(yīng)用，公司組織體系，將形成一種新的構(gòu)造形態(tài)。分為：圖４羅斯?韋伯模型１、最高決策層——由銀行家、電腦與管理信息系統(tǒng)專家、各職能管理專家、多個(gè)金融業(yè)務(wù)專家構(gòu)成。重要是負(fù)責(zé)銀行重大問題的決策，并把決策指令直接下達(dá)給作業(yè)層。現(xiàn)在對其素質(zhì)的規(guī)定越來越高。２、中間輔助層——重要扮演傳達(dá)、溝通信息的角色，承當(dāng)某些非核心性責(zé)任和維修服務(wù)工作，現(xiàn)在該類人員越來越少。３、一線操作層——即作業(yè)層，屬于最基層、最前線，從事實(shí)際、具體事務(wù)工作的人員。其中，客戶經(jīng)理類營銷人員隊(duì)伍會(huì)發(fā)展壯大，其別人員將隨著電腦、網(wǎng)上銀行、ＡＴＭ的普及而日漸減少。３劉冀生：《公司經(jīng)營戰(zhàn)略》，清華大學(xué)出版社，１９９５年４月第一版，Ｐ４６０一】６一第三節(jié)西方商業(yè)銀行組織扁平化現(xiàn)狀２０世紀(jì)９０年代，公司組織扁平化在西方銀行業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用。商業(yè)銀行采用計(jì)算機(jī)通信技術(shù)成果，使管理人員能夠通過電子計(jì)算機(jī)和通訊系統(tǒng)，指導(dǎo)、監(jiān)控一線員工的服務(wù)工作，一線的服務(wù)人員可直接向管理人員請示報(bào)告。管理鏈的縮短，提高了商業(yè)銀行的經(jīng)營效率和參加市場競爭的能力。一、西方商業(yè)銀行組織構(gòu)造外設(shè)模式從上個(gè)世紀(jì)９０年代初開始，西方商業(yè)銀行普遍采用總行——（地區(qū)性管理中心）——分行的管理模式，地區(qū)性管理中心實(shí)際是總行管理職能的延伸，協(xié)助總行承當(dāng)一部分審批和審計(jì)工作。總行普通直接管理數(shù)百家分行，這種扁平化組織構(gòu)造有助于信息快速和透明地傳遞，減少信息傳遞的損耗和變形；能夠使更多的人員充實(shí)到業(yè)務(wù)一線，合理配備人力資源；能夠命令統(tǒng)一，指揮一致，增強(qiáng)組織的靈活性和適應(yīng)性，從而有助于控制內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，減少經(jīng)營成本，發(fā)揮規(guī)模效益，增強(qiáng)銀行的競爭力。如美國花旗銀行，其組織體系就是“總行——地區(qū)總部——都市分行”的構(gòu)造；法國農(nóng)業(yè)信貸銀行，其組織構(gòu)造分為三個(gè)層次，最高層為法國農(nóng)業(yè)信貸銀行中央銀行，中間層為４８個(gè)區(qū)域銀行，最下層為２６７２個(gè)地方銀行；德意志銀行的縱向組織機(jī)構(gòu)也分為三層，一是總部或管理中心，二是１８個(gè)管理行，三是管理行下屬的分行１４。不僅如此，西方金融業(yè)還推出了直接銀行服務(wù)模式。直接銀行服務(wù)是指銀行通過郵件、電話、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等手段直接與客戶聯(lián)系，爭攬業(yè)務(wù)和提供服務(wù)，減少對分支行的依賴，以減少成本，提高服務(wù)質(zhì)量１５。以這些國際銀行為代表的金融機(jī)構(gòu)組織模式雖各有不同，但多數(shù)都采用扁平化的組織管理構(gòu)造（見表２１６），涉及美國花旗銀行、英國“中國農(nóng)業(yè)銀行江西省分行課題組：《創(chuàng)新組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)“扁平化”管理——兼論欠發(fā)達(dá)地區(qū)農(nóng)業(yè)銀行分支行“扁平化”》．《中國農(nóng)業(yè)銀行武漢培訓(xùn)學(xué)院學(xué)報(bào)》２００４年第３期“朱楓：《扁平化管理與國有商業(yè)銀行組織重組》，《中國金融》２００１。１０１６張民：《扁平化管理扮靚北京建行》，《商業(yè)銀行》２００３年第５期－１７—原則渣打銀行、德國商業(yè)銀行、法國興業(yè)銀行等大型跨國銀行。四家銀行基本上都采用總行直接管理經(jīng)營性機(jī)構(gòu)的管理體系，分行既是經(jīng)營中心，又行使授權(quán)范疇內(nèi)基本的經(jīng)營管理權(quán)，分行下列機(jī)構(gòu)則不具有管理職能，只是面對市場的營銷小組和利潤中心。因此，其機(jī)構(gòu)體系是一種一級管理、多級經(jīng)營的扁平式體系，有助于總行的監(jiān)管，也有助于分行經(jīng)營效率的提高。毫無疑問，這種以業(yè)務(wù)戰(zhàn)線為主軸，強(qiáng)調(diào)銀行的系統(tǒng)管理，弱化分行職能的扁平式的組織模式已成為西方商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)的發(fā)展趨勢。表２：國際銀行的組織模式’組織模式名稱總分行制地區(qū)總部制部門系統(tǒng)制功效區(qū)域制重要特點(diǎn)范圍組織模式屬性橫向扁平化系統(tǒng)扁平化扁平化總行—分行總行一區(qū)域總部—分行以業(yè)務(wù)部門構(gòu)建系統(tǒng)西方組織體系主流美國（１９７１年前）、歐洲（１９９２年前）尢總行瑚ｆ卜孫分行公赴【唔領(lǐng)鬈斯）、釤Ⅱ躊露臣№務(wù)）歐洲丈部分商業(yè)銀行二、西方商業(yè)銀行組織構(gòu)造內(nèi)設(shè)模式西方商業(yè)銀行發(fā)明了某些新的“扁平化”組織形式，例如“矩陣式”、“網(wǎng)絡(luò)型”１７、“無邊界組織”１８等，不同的銀行根據(jù)其本身的特點(diǎn)選擇不同的組織形式以服務(wù)于其不同的戰(zhàn)略目的?，F(xiàn)在采用較多的是矩陣式，以實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合。一方面發(fā)揮了分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營主動(dòng)性和主動(dòng)性，同時(shí)也有助于總行對各級機(jī)構(gòu)的監(jiān)控。如，花旗銀行的組織架構(gòu)簡樸，部門設(shè)立既高效又高度專業(yè)化，僅有十個(gè)部門，分別為三個(gè)業(yè)務(wù)部門（批發(fā)銀行部、零售銀行部、新興市場部）和七個(gè)參謀及輔佐職能部門，管理部門為一條線，業(yè)務(wù)部門為另一條線，實(shí)施矩陣式構(gòu)造管理模式（如圖５）。１９總裁直接向董事會(huì)負(fù)責(zé)，總裁之下是執(zhí)行副總裁及決策支持系統(tǒng)，涉及審查”網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造以自由市場模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹壗M織。銀行本身保存核心活動(dòng)，對其它職能，如銷售、會(huì)計(jì)等進(jìn)行資源外?。鑼y行和個(gè)人分立開，由一種小的總部來協(xié)調(diào)或代理。在多數(shù)睛況下，這些分立的組織通過電子手段與總部保持聯(lián)系。ＲａｙｍｏｒｔｄＥＭｉｔｅｓａｎｄＣｈａｒｌｅｓｃＳｎｏｗ：“ＦｉｔＦａｉｌｕｒｅａｎｄｔｈｅＨａｌｔｏｆＦａｍｅ１’ＣａｌｉｆｏｒｎｉａＭａｎａｇｅｍｅｎｔＲｅｖｉｅｗ，Ｓｐｒｉｎｇ１９８４（２６）：１０－２８“通用電氣公司總載杰克?韋爾奇（ｔａｋｅＷｅＬｃｈ）發(fā)明了無邊界組織，其特點(diǎn)重要是取消組織垂直界限而使組織趨于扁平化，等級秩序作用降到最低程度；組織的水平界限是由職能部門的存在而形成的．這種組織有助于打破組織與客戶之間的外在界限和地理障礙。ＭｉｃｈｅａｔＨａｍｍｅｒａｎｄＪａｍｅｓＣｈａｒａｐｙ：“ＲｅｅｎｇｌｎｅｅｒｉｎｇｔｈｅＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ”ＮｅｗＹｏｒｋ：ＨａｒｐｅｒＣｏｌＪｉｎｓ，】９９３”黃德根：《公司治理與中國國有商業(yè)銀行改革》，中國金融出版社，２００３，１９０，－－１９１頁．１８—部、市場部、營銷部、計(jì)劃部、人才資源開發(fā)、風(fēng)險(xiǎn)管理部等?？偛煤蛨?zhí)行副總裁下設(shè)區(qū)域高級副總裁，分別負(fù)責(zé)某一區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)營銷與管理。區(qū)域副總裁之下按照產(chǎn)品線設(shè)若干部門。銀行董事由社會(huì)出名人士和各個(gè)產(chǎn)業(yè)的專家構(gòu)成，無任何股東進(jìn)入董事會(huì)。管理層建立管理信息系統(tǒng)和全行業(yè)績評價(jià)與考核系統(tǒng)，實(shí)施目的管理。在業(yè)務(wù)組織構(gòu)造方面，重要涉及三個(gè)板塊內(nèi)容，一是全球散戶業(yè)務(wù)板塊，二是全球資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)板塊，三是公司業(yè)務(wù)板塊。幽５：花旗銀行組縱機(jī)構(gòu)設(shè)立２０００年，荷蘭銀行對內(nèi)部機(jī)構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)節(jié)，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)體（ＳｔｒａｔｅｇｉｃＢｕｓｉｎｅｓｓＵｎｊｔ—ＳＢＵ）體制取代該銀行之前實(shí)施的矩陣式管理，其改革目的是為了向客戶提供更加好、更全方面的服務(wù)，使責(zé)權(quán)利更加好地結(jié)合在一起，確保管理人員集中精力做好他們最熟悉的業(yè)務(wù)，便于銀行更加精確衡量每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的奉獻(xiàn)。其重要內(nèi)容是建立三個(gè)ＳＢＵ，分別為批發(fā)客戶ＳＢＵ、零售客戶ＳＢＵ、高端客戶及資產(chǎn)管理ＳＢＵ。其基本原則是以客戶為中心，盡量地滿足其不停變化、更加復(fù)雜的客戶需求，賦予各ＳＢＵ最大程度的經(jīng)營自主權(quán)，涉及人權(quán)、財(cái)權(quán)、風(fēng)險(xiǎn)管理等，在全球范疇內(nèi)實(shí)施垂直管理。新的組織運(yùn)轉(zhuǎn)之后，銀行管理中心在將日常經(jīng)營的權(quán)利授權(quán)給三個(gè)ＳＢＵ之后，董事會(huì)將從日常經(jīng)營管理中活動(dòng)淡出，集中精力做好整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃、在ＳＢＵ之間進(jìn)行資源配備、績效管理、推動(dòng)各ＳＢＵ之間的聯(lián)動(dòng)與合作、醞釀重大并購活動(dòng)等。∞ＳＢＵ是內(nèi)部市場化的一種組織構(gòu)造，目的是將市場競爭的壓力傳遞到公司內(nèi)部，打破公司內(nèi)部官僚化、僵硬化、反映慢的不利因素，從而調(diào)動(dòng)公司員工的主動(dòng)性，最后達(dá)成提高公司效率和員工滿意度的雙重效果。這種組織變革是通過目的層層分解、指標(biāo)考核為導(dǎo)向來激勵(lì)員工，促使員工投入?yún)⒓拥焦镜慕?jīng)營活動(dòng)中。在每個(gè)單元里，部門對公司給定的權(quán)限或資源在運(yùn)用和配備方面有創(chuàng)新的空間，有助于增加銀行提高效率和投入產(chǎn)出比的潛力。要做到的ＳＢＵ，就是要使銀行的每一項(xiàng)產(chǎn)品、每一種部門、每一名客戶經(jīng)理都成為一種利潤中心，一種可覺得銀行發(fā)明利潤的方略單元，而其中用以實(shí)現(xiàn)利潤的工具就是銀行的產(chǎn)品，涉及公司產(chǎn)品和與之相輔捆綁銷售的零售產(chǎn)品。以ＳＢＵ模式為代表的多部門公司組織構(gòu)造已經(jīng)逐步取代職能型公司組織構(gòu)造，成為產(chǎn)品、市場多元化的大型跨國公司、西方先進(jìn)銀行重要采用的公司組織模式。西方商業(yè)銀行先進(jìn)的組織架構(gòu)和改革經(jīng)驗(yàn)對中國國有商業(yè)銀行建立當(dāng)代商業(yè)銀行管理體制、加緊國際化大銀行建設(shè)步伐將會(huì)有主動(dòng)的借鑒作用。２１第四節(jié)國內(nèi)商業(yè)銀行組織扁平化現(xiàn)狀中國國有商業(yè)銀行的扁平化組織再造重要是借鑒國外銀行的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，通過重構(gòu)扁平化的組織管理構(gòu)造，解決銀行核心業(yè)務(wù)決策流程等方面的問題，從而提高國有商業(yè)銀行的綜合競爭力。但從國有商業(yè)銀行本身實(shí)際狀況及所處特殊環(huán)境的角度分析，若想～步到位，現(xiàn)實(shí)條件不太成熟，扁平化組織再造需要漸進(jìn)式的穩(wěn)步推動(dòng)。一、國有商業(yè)銀行組織扁平化外設(shè)模式實(shí)施扁平化管理應(yīng)當(dāng)是一種漸進(jìn)的過程，特別是機(jī)構(gòu)、人員如此２。吳成良：《ｓＢｕ模式在商業(yè)銀行組織構(gòu)造創(chuàng)新中的應(yīng)用研究》，《濟(jì)南金融》２００５年第３期Ｄ．Ｃｈａｎｄｌｅｒ，Ｊｒ：“ＳｔｒａｔｅｇｙａｎｄＳｔｒｕｃｔｕｒｅ—ＣｈａｐｔｅｒｓｉｎｔｈｅＨｉｓｔｏｒｙｏｆｔｈｅＡｍｅｒｉｃａｎ”．ＩｎｄｕｓｔｒｉａｌＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，１９６２“Ａｌｆｒｅｄ．２０—龐大的國有商業(yè)銀行不可能，也不應(yīng)當(dāng)一步到位、整潔劃一地實(shí)施扁平化管理２２。在實(shí)際操作中，應(yīng)擇類指導(dǎo)，分別實(shí)施，由總行設(shè)計(jì)扁平化管理的指導(dǎo)方針，根據(jù)二級分行的管轄區(qū)域進(jìn)行扁平構(gòu)造改革的試點(diǎn)；以二級分行所在都市為重點(diǎn)，由中小都市開始逐步推行?，F(xiàn)在國內(nèi)有關(guān)扁平化組織模式的構(gòu)想大致有以下幾個(gè)：１、總行一分行一基層網(wǎng)點(diǎn)模式。在現(xiàn)有模式基礎(chǔ)上，撤銷一級分行、支行，由總行直接管理二級分行，由二級分行直接管理基層處所，每個(gè)?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）設(shè)立一種數(shù)據(jù)交換中心。２、總行一分行一支行模式。在現(xiàn)有模式基礎(chǔ)上，撤銷或降格一級分行，整合二級分行，弱化支行管理職能，將基層處所進(jìn)行整合升格為支行。同時(shí)，每個(gè)?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）設(shè)立一種數(shù)據(jù)交換中心。在一級分行的去留上，可根據(jù)經(jīng)濟(jì)狀況進(jìn)行必要的改造，總體說，經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，能夠采用保存一級分行、撤銷二級分行、由原一級分行直接管理支行的“三站式”模式，這種模式一種省只有一家分行；而在經(jīng)濟(jì)相對發(fā)達(dá)的地區(qū)，則能夠采用撤銷或降格一級分行、整合二級分行、由整合后的二級分行管理支行的“三站式”模式，這種模式一種省會(huì)有幾家分行。在二級分行的整合上，本著“就近”和“發(fā)展”的原則，將現(xiàn)有二級分行進(jìn)行“二并一”或者“三合一”改造，也就是說，某個(gè)區(qū)域經(jīng)濟(jì)相對發(fā)達(dá)的二級分行最少要兼并其相鄰地區(qū)的一家二級分行。在基層處所的整合升格上，本著“就近”和“合理”的原則，將現(xiàn)有分理處、儲蓄所進(jìn)行“三合一”以上的改造然后進(jìn)行升格，被兼并的網(wǎng)點(diǎn)改造為ＡＴＭ取款點(diǎn)，做到“機(jī)構(gòu)數(shù)量打折，方便客戶不打折”，以維護(hù)商業(yè)銀行原有的公司形象。實(shí)施扁平化改革是要打破國有商業(yè)銀行數(shù)十年來形成的“定勢”，建立一種集約、高效、緊貼市場的全新機(jī)制。這不僅僅是簡樸的經(jīng)營層次提高和業(yè)務(wù)范疇擴(kuò)大，更是理念和機(jī)制上的變革?，F(xiàn)在，國有商業(yè)銀行對扁平化管理尚未形成共識，更無統(tǒng)一的變革模式（如表３２３）。多個(gè)模式各有優(yōu)劣，結(jié)合國有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)廣、人員多、各分支機(jī)構(gòu)之間歷史和基礎(chǔ)條件差別大等特點(diǎn)，國有商業(yè)銀行在扁平化探索中，２２李為強(qiáng)：《扁平化管理：方案設(shè)計(jì)與認(rèn)識混區(qū)》，《農(nóng)村金融研究＊２００３．ｆ０Ｄ張民：《扁平化管理扮靚北京建行＊，《商業(yè)銀行》２００３年第５期．２ｌ?應(yīng)當(dāng)因地制宜、量體裁衣，在扁平化條件成熟時(shí)，充足發(fā)掘適合本機(jī)構(gòu)的組織變革方式，走出自己的扁平化路子。表３：國有商業(yè)銀行一級分行組織扁平化探索中的模式比較『模式種類翻牌式一重要特點(diǎn)試點(diǎn)范疇工商銀行備注扁平化初級階段保持原有層級，鮐亍差跚ｒ七、等級｝ｂ管理分理處升格為支行，附屬關(guān)系不變?nèi)炕鶎泳W(wǎng)點(diǎn)一次性升格并歸分行管理直管支ｊ亍試點(diǎn)，基層網(wǎng)點(diǎn)漸次升格為支行全部機(jī)枸漸飲升格為支行，附屬關(guān)系不變—次戡漸進(jìn)獻(xiàn)批量撇翻牌式二ｊ鹺鋤Ｒ農(nóng)樂建行建行廈門、涮ｌ｝分行建行北京分行上海工行、建行等不翹大量｝兀ｊ｜每徽徹底，但規(guī)定條件具各確瓷｝渡期，完善中完戒震動(dòng)小，需待二次升級二、國有商業(yè)銀行組織扁平化內(nèi)設(shè)模式有關(guān)現(xiàn)在國有商業(yè)組織扁平化改革中，對內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的調(diào)節(jié)，參考國外先進(jìn)模式，部門設(shè)立應(yīng)以不超出１０個(gè)為宜，體現(xiàn)扁平化、市場化和高效率的理念，精簡、重組機(jī)構(gòu)和人員，使更多的人員充實(shí)到前臺、中臺部門，特別是一線的理財(cái)營銷隊(duì)伍當(dāng)中，從而真正體現(xiàn)以客戶為中心。組織扁平化后，分行將由五部分構(gòu)成：一是由幾位行長組成的決策機(jī)構(gòu)；二是由綜合信息中心、風(fēng)險(xiǎn)控制中心和監(jiān)督稽核中心構(gòu)成的執(zhí)行分派機(jī)構(gòu)；三是業(yè)務(wù)管理中心，負(fù)責(zé)專職業(yè)務(wù)操作管理；四是專職市場營銷的客戶經(jīng)理部與產(chǎn)品經(jīng)理部，將業(yè)務(wù)部門整合為公司業(yè)務(wù)部、零售業(yè)務(wù)部兩大塊；五是分布在市區(qū)的各個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。（見圖圖６：二級分行機(jī)構(gòu)扁平化改革目的示意圖”廂彬：《工商銀行二級分行組織扁平化及其實(shí)施方略》，《金融論壇》２００３年第９期．２２—第二章國有商業(yè)銀行組織扁平化的必要性、可行性及其定位我國國有商業(yè)銀行傳統(tǒng)組織構(gòu)造是總分行制下典型的直線或直接職能式組織構(gòu)造，重要通過業(yè)務(wù)分工、業(yè)務(wù)部門化、嚴(yán)格的管理等級層次及嚴(yán)格的業(yè)務(wù)原則等方式把員工組織起來為實(shí)現(xiàn)銀行目的而共同努力。隨著市場化改革的不停推動(dòng)，這種組織模式的弊端和負(fù)面效應(yīng)日益凸現(xiàn)。銀行管理創(chuàng)新已成為擺在各級管理者面前的一個(gè)迫切需要重視和解決的問題。而按照規(guī)模效益、資源最優(yōu)配備和與市場層幅對應(yīng)的原則，建立經(jīng)營層次提高、總分行職能轉(zhuǎn)換、管理層次減少、以二級分行為基本核算單位的扁平化組織機(jī)構(gòu)體系，已成為銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的必然規(guī)定，實(shí)施扁平化管理模式成為是國有商業(yè)銀行提高經(jīng)營管理效率、建立競爭優(yōu)勢的有效途徑。第一節(jié)國有商業(yè)銀行組織扁平化的必要性國有商業(yè)銀行現(xiàn)有的組織管理構(gòu)造為典型的“金字塔”式構(gòu)造，即管理責(zé)任關(guān)系和信息的報(bào)告渠道均為總行、一級分行、二級分行、支行、網(wǎng)點(diǎn)之間的科層關(guān)系?？茖咏M織由于管理層級多，委托代理關(guān)系鏈較長，容易造成管理缺少針對性和決策滯后，加大了風(fēng)險(xiǎn)的集中度；與國家行政機(jī)構(gòu)設(shè)立相對應(yīng)的組織構(gòu)造安排助長了地方政府對國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的行政干預(yù)，服務(wù)功效差，官僚主義作風(fēng)嚴(yán)重，難以滿足客戶目益增加的金融需求。而扁平化的組織構(gòu)造是提高經(jīng)營層次，提高經(jīng)營效益，適應(yīng)市場發(fā)展的有效手段，含有強(qiáng)大的活力和生命力，已成為國有商業(yè)銀行二級分行改革發(fā)展的必然趨勢。一、國有商業(yè)銀行現(xiàn)行組織體系存在的問題１、長久以來，國有商業(yè)銀行的組織體系無論是在經(jīng)營管理層次上還是在內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)