商業(yè)銀行i項(xiàng)目管理技術(shù)研究我國(guó)商業(yè)銀行IT管理體制的完善匯豐集團(tuán)的啟示

商業(yè)銀行i項(xiàng)目管理技術(shù)研究我國(guó)商業(yè)銀行IT管理體制的完善匯豐集團(tuán)的啟示

it支出是銀行預(yù)算的重要方面。加強(qiáng)it管理可以節(jié)省項(xiàng)目成本，加快業(yè)務(wù)發(fā)展，提高業(yè)務(wù)收入水平，提高項(xiàng)目效率。IT項(xiàng)目評(píng)估是IT管理的核心環(huán)節(jié),也是銀行實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支目標(biāo)的重要手段。我國(guó)商業(yè)銀行IT基礎(chǔ)設(shè)施和架構(gòu)體系已經(jīng)初具規(guī)模,普遍建立了適應(yīng)本行需要的IT管理制度和項(xiàng)目評(píng)估機(jī)制,目前正處在信息化建設(shè)的快速發(fā)展時(shí)期。但是,如何在保持IT預(yù)算投入適度增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上,集中投資于能帶來高績(jī)效的項(xiàng)目,增加投入產(chǎn)出回報(bào)率,并且通過加強(qiáng)IT精細(xì)化和集約化管理,持續(xù)降低單個(gè)項(xiàng)目的成本、提升效率,是當(dāng)前迫切需要解決的問題。一、豐和集團(tuán)管理項(xiàng)目的一般過程和評(píng)估特點(diǎn)(一)部it部門的管理職能匯豐集團(tuán)按照業(yè)務(wù)條線和區(qū)域市場(chǎng)矩陣式分布,采用條線化垂直管理和區(qū)域中心協(xié)調(diào)管理相結(jié)合的管理結(jié)構(gòu),IT管理也采用條線化和區(qū)域中心兩個(gè)維度。集團(tuán)總部IT部門(GMOIT)負(fù)責(zé)集團(tuán)中所有IT資源的管理職能。GMOIT將向集團(tuán)的首席信息官(CIO)報(bào)告,而集團(tuán)CIO將向集團(tuán)CEO和集團(tuán)IT指導(dǎo)委員會(huì)報(bào)告。但是,每個(gè)客戶集團(tuán)和其他共享IT領(lǐng)域的職能主管必須向集團(tuán)CIO報(bào)告。各區(qū)域CIO一般直接向集團(tuán)CIO報(bào)告,在職能上也向區(qū)域主席或CEO報(bào)告。在低層次,各個(gè)實(shí)體中的IT主管通常直接向區(qū)域CIO報(bào)告,在職能上也向?qū)嶓wCEO報(bào)告。匯豐的IT項(xiàng)目管理流程大致包括以下重要環(huán)節(jié)。1、業(yè)務(wù)案例評(píng)估決策匯豐建立了貫穿項(xiàng)目規(guī)劃立項(xiàng)、開發(fā)、后評(píng)估的整個(gè)項(xiàng)目周期的業(yè)務(wù)案例管理流程,評(píng)估決策活動(dòng)都是以業(yè)務(wù)案例為基礎(chǔ)。在項(xiàng)目獲批前,業(yè)務(wù)部門必須準(zhǔn)備業(yè)務(wù)案例并提交給財(cái)務(wù)部門,IT指導(dǎo)委員會(huì)通過業(yè)務(wù)案例對(duì)業(yè)務(wù)需求和IT投資進(jìn)行客觀的優(yōu)先排序,評(píng)判IT支出能否取得預(yù)期的績(jī)效。2、完成最初的需求描述針對(duì)任何IT職能或服務(wù)開發(fā)的潛在要求,業(yè)務(wù)部門安排初始需求,準(zhǔn)備正式文檔,這是啟動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目生命周期的第一個(gè)正式文檔。3、解決業(yè)務(wù)問題的模型明智選擇模型要求IT部門描述可用于滿足業(yè)務(wù)需求或解決業(yè)務(wù)問題的一系列可能開發(fā)選擇。在匯豐,所有重大投資項(xiàng)目必須使用明智選擇模型。IT必須提供至少三種可用選擇,第一種選擇可以是“什么都不做”方法。4、采用采用移動(dòng)項(xiàng)目參與序持續(xù)優(yōu)化IT指導(dǎo)委員會(huì)對(duì)列在開發(fā)預(yù)算中的候選項(xiàng)目進(jìn)行比較和優(yōu)先級(jí)評(píng)估,根據(jù)業(yè)務(wù)優(yōu)先權(quán)和戰(zhàn)略,以一種可重復(fù)的程序持續(xù)排列項(xiàng)目,優(yōu)化IT和業(yè)務(wù)資源的使用,并且增加任何實(shí)際啟動(dòng)的項(xiàng)目獲取成功結(jié)果的最大可能性。其中,旗艦項(xiàng)目(FlagshipProjects)是指業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)計(jì)劃循環(huán)內(nèi)業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵項(xiàng)目,而不是以規(guī)模評(píng)判。旗艦項(xiàng)目的好處有:具有高收入影響;確保重大成本減少;滿足監(jiān)管要求;對(duì)擴(kuò)張很關(guān)鍵;是戰(zhàn)略性的。5、采用rbpm方法匯豐要求項(xiàng)目的規(guī)劃和推進(jìn)必須使用集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目管理方法和工具,采用風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)項(xiàng)目管理(RBPM)方法。RBPM用于在項(xiàng)目期間有序識(shí)別和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn),集中資源于消除風(fēng)險(xiǎn)源,或者如果風(fēng)險(xiǎn)事件實(shí)際發(fā)生,使影響最小化。所有投資項(xiàng)目必須從一開始就使用RBPM。在匯豐,RBPM規(guī)定了一些以標(biāo)準(zhǔn)形式提出的關(guān)鍵文檔,包括:初始需求、明智選擇、R2結(jié)構(gòu)體系批準(zhǔn)表格、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的參考目錄、影響分析、要求說明書和項(xiàng)目測(cè)試策略。同時(shí),匯豐采用Niku作為集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目管理系統(tǒng),規(guī)劃和推進(jìn)項(xiàng)目管理,應(yīng)用Niku分三個(gè)階段:第一階段跟蹤IT資源的開支,其中包括勞動(dòng)力成本,幫助構(gòu)建最新的成本分配模型;第二階段引入通用項(xiàng)目管理方法,Niku用作底層工作流軟件;在第三階段項(xiàng)目管理辦公室使用Niku管理IT資源的供應(yīng)和對(duì)IT資源的需求,并用它來評(píng)估提議的新項(xiàng)目。還采用集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)工具Cognos,匯總實(shí)際支出、提交給總部IT部門及區(qū)域之間進(jìn)行比較。6、項(xiàng)目效益轉(zhuǎn)移匯豐建立了以預(yù)期目標(biāo)為核心的全過程評(píng)價(jià)體系,最大化IT項(xiàng)目效益,IT項(xiàng)目評(píng)價(jià)的目的逐漸從“測(cè)度項(xiàng)目效益”向“通過評(píng)價(jià)提高項(xiàng)目效益”轉(zhuǎn)移,亦即對(duì)具體項(xiàng)目的管理,由以成本和時(shí)間為重點(diǎn)發(fā)展為以質(zhì)量和收益為重點(diǎn)。其中,后評(píng)估是關(guān)鍵環(huán)節(jié),在項(xiàng)目投產(chǎn)使用一段時(shí)間后進(jìn)行跟蹤評(píng)估分析,與預(yù)期業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)比較,分析差距原因,為今后投資決策和項(xiàng)目管理提供參考資料,對(duì)降低成本和增加效益具有積極意義。(二)豐和項(xiàng)目評(píng)估的基本功能1、業(yè)務(wù)案例評(píng)估在匯豐,業(yè)務(wù)案例的使用貫穿整個(gè)項(xiàng)目周期,從項(xiàng)目開始前的資源規(guī)劃和分配、直到項(xiàng)目結(jié)束后的績(jī)效評(píng)估。項(xiàng)目啟動(dòng)前,改善銀行對(duì)IT投資的優(yōu)先排序能力和對(duì)項(xiàng)目收益的評(píng)估能力。項(xiàng)目實(shí)施中,只要發(fā)生項(xiàng)目范圍和其它外部因素的變化,影響到項(xiàng)目的成本和收益,就需要對(duì)業(yè)務(wù)案例進(jìn)行相應(yīng)的修改。項(xiàng)目結(jié)束后,運(yùn)用業(yè)務(wù)案例作為項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)的基準(zhǔn),將實(shí)際成本和收益與業(yè)務(wù)案例中估計(jì)數(shù)進(jìn)行比較。例如,客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)是近年最受銀行關(guān)注的應(yīng)用開發(fā),匯豐通過比較業(yè)務(wù)案例發(fā)現(xiàn),CRM在多個(gè)項(xiàng)目中投資回報(bào)率(ROI)最高。匯豐的業(yè)務(wù)案例具有多張表單和含有大量信息,確保評(píng)估透明和有效,推薦的模板大致包括第一張表(FrontSheet)、介紹、建議的概要、項(xiàng)目邊界、提議的計(jì)劃書和敏感性分析六大部分內(nèi)容。其中,核心和難點(diǎn)是提供IT項(xiàng)目收益的評(píng)估指標(biāo)和方法,匯豐業(yè)務(wù)案例的評(píng)估指標(biāo)較復(fù)雜,例如,采用增量配置權(quán)益資本所產(chǎn)生的增量經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的凈現(xiàn)值。2、成立客戶集團(tuán)it指導(dǎo)委員會(huì),為客戶選擇合適的客戶,設(shè)計(jì)一個(gè)國(guó)際客戶匯豐運(yùn)用先進(jìn)的IT治理結(jié)構(gòu)推進(jìn)預(yù)算審批流程以及項(xiàng)目管理,實(shí)現(xiàn)IT部門與業(yè)務(wù)部門緊密合作。匯豐在四個(gè)層面上建立IT指導(dǎo)委員會(huì),其成員包括業(yè)務(wù)和IT的主要管理者,委員會(huì)按照基本原則和集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)重大項(xiàng)目和投資的IT決策進(jìn)行指導(dǎo)和控制,確保集團(tuán)利益最大化。(1)集團(tuán)IT指導(dǎo)委員會(huì)。成員包括:集團(tuán)CIO(牽頭人)、集團(tuán)COO、CFO、審計(jì)主管(無投票權(quán)成員)和全球客戶集團(tuán)業(yè)務(wù)主管。每半年一次會(huì)議,批準(zhǔn)有關(guān)IT戰(zhàn)略、基礎(chǔ)設(shè)施投資支出和IT共享服務(wù)組織中采取的商業(yè)決策的提議計(jì)劃。為了確保IT開支是否適當(dāng)、有效且與集團(tuán)戰(zhàn)略一致,也必須評(píng)估總支出水平、集團(tuán)系統(tǒng)支出和旗艦項(xiàng)目。(2)區(qū)域IT指導(dǎo)委員會(huì)。成員包括:區(qū)域CIO、區(qū)域CEO、COO、CFO、職能事業(yè)主管。至少每季一次會(huì)議,基于明智選擇流程批準(zhǔn)新項(xiàng)目需求,以及評(píng)估項(xiàng)目狀態(tài)、生產(chǎn)的系統(tǒng)可用性、績(jī)效和質(zhì)量問題。另外,主要職能還包括準(zhǔn)備年度預(yù)算及其他特殊事件要求,另召開附加的會(huì)議。記錄和報(bào)告必須報(bào)送給以下人員:客戶集團(tuán)或區(qū)域主管;GMOIT及其他利益相關(guān)者。(3)客戶集團(tuán)IT指導(dǎo)委員會(huì)。每季一次會(huì)議,批準(zhǔn)或否決由區(qū)域IT指導(dǎo)委員會(huì)提出的明智選擇建議,改進(jìn)現(xiàn)有集團(tuán)系統(tǒng)或推出新集團(tuán)系統(tǒng)。記錄和報(bào)告須報(bào)送給集團(tuán)CIO、區(qū)域CIOs及其他利益相關(guān)方。(4)項(xiàng)目層次指導(dǎo)委員會(huì)。定期開會(huì),成員因項(xiàng)目不同而不同,一般包括:某個(gè)客戶集團(tuán)的高級(jí)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、針對(duì)客戶集團(tuán)的IT關(guān)系經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的高級(jí)IT管理層及其他相關(guān)主體。主要職能有:基于業(yè)務(wù)案例和明智選擇流程批準(zhǔn)新項(xiàng)目需求;評(píng)估項(xiàng)目等級(jí)地位和質(zhì)量問題;監(jiān)控投資回報(bào)率(RoI)以及其他特殊事件。3、it管理建立在業(yè)務(wù)考核中的核心it部門匯豐集團(tuán)內(nèi)部具有一致的成本分配機(jī)制,成本分?jǐn)偟脑瓌t為:更高的成本透明度;提倡用戶支付原則;強(qiáng)化成本責(zé)任制;允許區(qū)域業(yè)務(wù)及后臺(tái)支持部門在整個(gè)區(qū)域更好地管理成本。基于條線化管理體制,IT開發(fā)、運(yùn)營(yíng)成本能夠合理分?jǐn)傊粮鳂I(yè)務(wù)部門,各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算考核中包含了其IT支出,因而業(yè)務(wù)部門會(huì)在充分評(píng)估IT項(xiàng)目投入和產(chǎn)出的基礎(chǔ)上提出有效需求,理順了IT資源配置的“責(zé)權(quán)利”關(guān)系,有助于避免IT項(xiàng)目開發(fā)沖動(dòng)。同時(shí),IT部門采取公司化運(yùn)作,IT管理引入客戶服務(wù)、客戶關(guān)系管理的理念和方法。在一種商業(yè)關(guān)系環(huán)境中,業(yè)務(wù)部門和客戶集團(tuán)是IT組織的客戶,購(gòu)買其產(chǎn)品和服務(wù);IT部門被作為一個(gè)賣主選擇,根據(jù)服務(wù)的單位價(jià)格和消費(fèi)量定期以IT賬單形式(billing)向可賬單化的客戶(Billablecustomers)收取相應(yīng)的費(fèi)用,跨集團(tuán)執(zhí)行一種透明、一致而有效的計(jì)價(jià)收費(fèi),促使業(yè)務(wù)和IT部門就IT服務(wù)做好相關(guān)決策。IT部門保證業(yè)務(wù)部門的服務(wù)成本呈下降趨勢(shì),否則業(yè)務(wù)部門可能購(gòu)買集團(tuán)其他組織的服務(wù),甚至采用外包形式。這種標(biāo)竿管理使得IT部門專注于質(zhì)量、客戶服務(wù)、價(jià)格和績(jī)效。4、從產(chǎn)品指引、業(yè)務(wù)規(guī)范到制度標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一按照IT項(xiàng)目治理的要求,GMOIT制定政策、標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)方針,優(yōu)化和保護(hù)整個(gè)集團(tuán)長(zhǎng)期使用IT。匯豐有一套大到集團(tuán)管理手冊(cè)(GSM)、職能手冊(cè)(FIM)、業(yè)務(wù)規(guī)范手冊(cè)(BIM),小到產(chǎn)品指引、業(yè)務(wù)操作指引的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的制度。集團(tuán)管理標(biāo)準(zhǔn)定義職能標(biāo)準(zhǔn),職能管理標(biāo)準(zhǔn)定義業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn),業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)定義產(chǎn)品和操作標(biāo)準(zhǔn),從而形成了集團(tuán)內(nèi)指導(dǎo)全球運(yùn)營(yíng)的制度標(biāo)準(zhǔn)體系。而且,所有這些制度規(guī)范都有明確的責(zé)任人,對(duì)制度的有效性負(fù)責(zé),及時(shí)對(duì)制度更新。上述業(yè)務(wù)案例、初始需求書、進(jìn)度報(bào)告和實(shí)施后評(píng)估都有詳細(xì)的工作記錄、表格和文檔支持。二、相關(guān)管理機(jī)制還不夠完善,缺乏量化管理技術(shù)與匯豐比較,國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在IT項(xiàng)目評(píng)估機(jī)制和技術(shù)方面存在諸多不足:1、全過程評(píng)估機(jī)制缺乏。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行并沒有正確認(rèn)識(shí)和有效利用評(píng)估方法、工具,合理分配資源、提高項(xiàng)目投資決策水平和投資效益。IT預(yù)算投入基本是按需配置,少有財(cái)務(wù)指標(biāo)控制,且在預(yù)算編制環(huán)節(jié)對(duì)成本控制關(guān)注較多,而對(duì)如何確保IT項(xiàng)目取得良好績(jī)效的項(xiàng)目管理關(guān)注不多,可描述為“有規(guī)范的預(yù)算管理程序,缺先進(jìn)的項(xiàng)目管理流程”,有關(guān)量化管理技術(shù)及作為支撐的體制機(jī)制有所缺乏。2、立項(xiàng)管理的規(guī)范制度建設(shè)待加強(qiáng)。IT項(xiàng)目的立項(xiàng)本身也需要有一個(gè)更完整的評(píng)估系統(tǒng)和評(píng)估程序,國(guó)內(nèi)多數(shù)銀行在立項(xiàng)時(shí)沒有要求對(duì)項(xiàng)目需求進(jìn)行可行性分析論證,在立項(xiàng)時(shí)缺乏對(duì)市場(chǎng)前景的充分論證和周密的投入產(chǎn)出分析,沒有要求項(xiàng)目申請(qǐng)單位提供可行性報(bào)告,這直接導(dǎo)致了無法建立IT項(xiàng)目的后評(píng)估機(jī)制。另外,還缺乏IT項(xiàng)目管理的流轉(zhuǎn)系統(tǒng)和相關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)。3、量化評(píng)估技術(shù)缺乏。在成本核算方面,精確性和全面性還不夠,由于眾多管理系統(tǒng)整合性不強(qiáng),還存在多頭管理現(xiàn)象,直接造成成本核算、分?jǐn)偩?xì)化水平不高,并且行內(nèi)人員薪酬支出沒有包括在內(nèi)。在效益計(jì)量方面,對(duì)于IT項(xiàng)目效益的度量,還缺乏基本方法和工具支持。4、業(yè)務(wù)部門和IT部門之間協(xié)同機(jī)制有待進(jìn)一步加強(qiáng)。國(guó)內(nèi)銀行普遍在IT部門建立了與各條線對(duì)接的內(nèi)部機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)與業(yè)務(wù)部門溝通并整合提升各部門IT需求的工作。但是與匯豐比,存在國(guó)內(nèi)銀行IT管理部門的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)細(xì)化程度不高,很容易造成對(duì)各條線缺乏深入了解,制約IT部門有效參與各業(yè)務(wù)條線發(fā)展規(guī)劃和實(shí)際運(yùn)營(yíng)的能力。多數(shù)國(guó)內(nèi)銀行,往往是業(yè)務(wù)部門了解市場(chǎng),但缺少思想;IT部門遠(yuǎn)離市場(chǎng),但客觀上是IT項(xiàng)目建設(shè)的主要參與者。三、強(qiáng)化組織架構(gòu),構(gòu)建it項(xiàng)目管理體系提高IT投資的決策水平,落實(shí)決策責(zé)任,提高IT資源的使用效率和擴(kuò)大產(chǎn)出率以及提高IT對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的貢獻(xiàn)率,是IT管理的首要任務(wù)之一。我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)該采取“評(píng)估機(jī)制+IT整體管理體制”雙輪驅(qū)動(dòng)策略,在逐步建立IT項(xiàng)目評(píng)估機(jī)制的基礎(chǔ)上,同步持續(xù)完善IT管理體制。也就是說,短期內(nèi)在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)IT項(xiàng)目的量化評(píng)估和管理,而且在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)通過配套的、深層次的IT管理體制改革創(chuàng)新,從而大幅提高IT績(jī)效,有效節(jié)約成本。具體如下:1、建立完善IT項(xiàng)目的全過程評(píng)估機(jī)制。(1)加強(qiáng)分類管理,控制IT支出。分別對(duì)IT項(xiàng)目類可控支出和IT維保類非可控支出進(jìn)行跟蹤,并對(duì)全部IT支出的組成比例進(jìn)行管理。IT項(xiàng)目類可控IT支出是指對(duì)于商業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的投資,例如新應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施的改進(jìn)等,目標(biāo)是獲得業(yè)務(wù)的增長(zhǎng),應(yīng)該保證充足的資源投入,杜絕重復(fù)和浪費(fèi)行為,提高資源使用效率。非可控IT支出是指運(yùn)營(yíng)上的支出和其他必須的IT支出,對(duì)此,按照“可上可不上的項(xiàng)目不上,可花可不花的錢不花”的原則,持續(xù)優(yōu)化IT運(yùn)營(yíng)和開發(fā)流程管理,目標(biāo)是在保證質(zhì)量基礎(chǔ)上降低成本。(2)實(shí)現(xiàn)IT戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致,促使IT績(jī)效最大化。只有當(dāng)IT戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配,IT能力與業(yè)務(wù)價(jià)值相協(xié)調(diào),并嚴(yán)格執(zhí)行,銀行的IT投資才能獲得最大成效。從匯豐來看,IT指導(dǎo)委員會(huì)的建立創(chuàng)造了業(yè)務(wù)部門和IT部門之間的協(xié)同機(jī)制,對(duì)IT成本管理和價(jià)值提升都有巨大作用。一是完善業(yè)務(wù)部門與IT部門暢通的需求論證渠道、有效的談判協(xié)商機(jī)制,在客觀、公正、平等和規(guī)范的軌道內(nèi)達(dá)成共識(shí)。二是嘗試建立各業(yè)務(wù)條線的IT發(fā)展規(guī)劃“虛擬”小組,健全I(xiàn)T與業(yè)務(wù)部門在IT項(xiàng)目開發(fā)上的分工協(xié)作機(jī)制,減少項(xiàng)目開發(fā)等IT投資的盲目性。(3)建立IT項(xiàng)目的業(yè)務(wù)案例管理流程,實(shí)現(xiàn)全過程評(píng)估。高質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)格式的業(yè)務(wù)案例倡導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的成本和收益進(jìn)行事前估計(jì)的文化,方便橫向比較多個(gè)項(xiàng)目的投資狀況,有助于決策者更好地理解和識(shí)別IT項(xiàng)目帶來的潛在商業(yè)價(jià)值;也為事中加強(qiáng)控制、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和提高項(xiàng)目管理水平以及事后全面、客觀的檢驗(yàn)和衡量提供了評(píng)判的依據(jù)。首先,對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)需求和IT項(xiàng)目,由業(yè)務(wù)部門填報(bào)業(yè)務(wù)案例,再經(jīng)過業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人審批。其次,IT決策機(jī)構(gòu)嚴(yán)格按照業(yè)務(wù)案例制定IT投資決策,并根據(jù)所有批準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)案例對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)先排序,包括進(jìn)行成本和收益分析、整體IT投資的財(cái)務(wù)分析,等等。項(xiàng)目的優(yōu)先排序完成后,根據(jù)優(yōu)先級(jí)組建相應(yīng)的項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目啟動(dòng)后,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)在常規(guī)的檢查點(diǎn)對(duì)業(yè)務(wù)案例進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑u(píng)估和更新,對(duì)業(yè)務(wù)案例的變更需要上報(bào)到業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)條線IT指導(dǎo)委員會(huì)。再次,在開發(fā)過程中,必須對(duì)業(yè)務(wù)案例進(jìn)行持續(xù)的跟蹤,包括假設(shè)條件的變更、實(shí)際結(jié)果的測(cè)量和主要風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)等,評(píng)估結(jié)果可為調(diào)整、控制項(xiàng)目所用。第四,在完工后,評(píng)估項(xiàng)目成果的成本收益水平以及全行的整體效益水平,如比較實(shí)際成本和收益與業(yè)務(wù)案例中的預(yù)測(cè)數(shù)值,通過及時(shí)有效的信息反饋,進(jìn)一步落實(shí)投資決策責(zé)任制,促進(jìn)未來新項(xiàng)目決策水平的進(jìn)一步提高。2、持續(xù)改進(jìn)IT管理體制。(1)完善IT治理,設(shè)立業(yè)務(wù)條線IT指導(dǎo)委員會(huì)。根據(jù)我國(guó)商業(yè)銀行的組織架構(gòu)和IT管理現(xiàn)狀,在主要業(yè)務(wù)條線建立IT指導(dǎo)委員會(huì)很有必要且最具操作性,由IT指導(dǎo)委員會(huì)負(fù)責(zé)項(xiàng)目審批及其他決策工作,能夠有效結(jié)合業(yè)務(wù)條線對(duì)IT資源的供給和需求,落實(shí)業(yè)務(wù)需求管理和解決方案交付的所有權(quán)和相關(guān)責(zé)任,提高業(yè)務(wù)和IT的協(xié)同效應(yīng),從而創(chuàng)造出更多的商業(yè)價(jià)值。(2)加強(qiáng)IT成本核算管理,做好IT成本分?jǐn)偂０凑铡罢l(shuí)受益、誰(shuí)承擔(dān)”的基本原則,準(zhǔn)確清晰地核算需求提出部門的IT成本,提