寶馬物流供應(yīng)鏈管理

BMW公司供應(yīng)鏈管理案例現(xiàn)狀分析：汽車制造工業(yè)對物流供應(yīng)要求相當(dāng)高，其中最難的地方在于有效提供生產(chǎn)所需的千萬種零件器材。居世界汽車領(lǐng)導(dǎo)地位的德國BMW公司，針對顧客個別需求生產(chǎn)多樣車型，其3個在德國境內(nèi)負(fù)責(zé)3、5、7系列車型的工廠，每天裝配所需的零件高達(dá)4萬個運輸容器，供貨商上千家。面對如此龐大的供應(yīng)鏈，非有一套錦囊妙計不可為之。寶馬供應(yīng)鏈管理的三大秘笈：一、 在定單方面，BMW挖掘“當(dāng)日需要量”潛力二、 在倉儲方面，BMW積極處理低存貨帶來的運輸成本三、 供應(yīng)鏈方面，BMW已把合作伙伴納入成為考量因子一、公司內(nèi)部分析1、公司內(nèi)部發(fā)展（1）公司簡介寶馬公司1918年11月，第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束，德國成為戰(zhàn)敗國，他們的飛機(jī)被“凡爾塞條約”列為“戰(zhàn)爭武器”禁止生產(chǎn)，于是公司進(jìn)行了一系列的重組，并購入希利奧士廠的制造權(quán)，但后來發(fā)覺helios的摩托車一無是處，差點把bmw拖垮。1922年，bmw自己研制了第一臺的摩托車發(fā)動機(jī)，雖然不被采納，但已為車廠定下了重要的方向，之后在nuremberg的victoria-worke廠房重新制造了一臺由麥克斯?費茲設(shè)計的500ml風(fēng)冷水平對置的兩氣缸摩托車發(fā)動機(jī)，裝配在革命性的r-32摩托車上，它的動力是通過傳動軸而不是鏈條傳遞到后輪，r-32為經(jīng)典的寶馬摩托車定下了樣本。1924年寶馬把r-32投入市場競爭很快就獲得了成功。(2)公司產(chǎn)品分類寶馬作為國際汽車市場上的重要成員，表現(xiàn)相當(dāng)活躍，其業(yè)務(wù)遍及全世界一百二十多個國家。寶馬汽車主要有3、5、7、8系列汽車及雙座蓬頂跑車等,寶馬850i是最新推出的最為豪華的轎車。⑶行業(yè)地位寶馬是德國的三巨頭之一，在世界上的銷量也是比較靠前的，特別是中國市場。德國寶馬汽車股份有限公司(BayerischeMotorenWerheAG)是世界上以生產(chǎn)豪華汽車、摩托車和高性能發(fā)動機(jī)聞名的汽車公司，總部設(shè)在德國慕尼黑。寶馬以制造高級轎車為主,并生產(chǎn)享譽全球的飛機(jī)引擎、越野車和摩托車的企業(yè)集團(tuán)，名列世界汽車公司前20名。寶馬通過實施由“創(chuàng)新研究、創(chuàng)新控制、創(chuàng)新轉(zhuǎn)化'組成的創(chuàng)新管理，構(gòu)建和提升企業(yè)核心競爭力，推動企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，促使企業(yè)榮獲美國產(chǎn)品開發(fā)與管理協(xié)會(PDMA)授予的“杰出創(chuàng)新企業(yè)獎”(0CI),驅(qū)使“寶馬”成為世界著名品牌。⑷公司文化寶馬公司立足于全球市場，公司以市場為中心開展一切活動，寶馬公司的企業(yè)文化充分體現(xiàn)了以市場為主導(dǎo)的特點。寶馬公司的企業(yè)文化具體可概括為以下幾個方面：（一） “生產(chǎn)緊隨市場”的經(jīng)營哲學(xué)。寶馬公司的全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建遵從“生產(chǎn)緊隨市場”的經(jīng)營哲學(xué)。公司根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌銮闆r來建立生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，同時在生產(chǎn)管理方面緊隨市場需求，采取柔性管理。在寶馬公司生產(chǎn)方面，同員工的團(tuán)隊方式相互合作一樣，在寶馬公司內(nèi)，各廠都在一個共同的生產(chǎn)體系內(nèi)進(jìn)行大量協(xié)作。同時，公司采取柔性管理方式，各廠都根據(jù)不同的生產(chǎn)車型對人員靈活調(diào)配，并以靈活的工作時間和靈活的物流管理而見長。據(jù)此，寶馬公司的高度協(xié)調(diào)的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)不僅可以高效管理汽車生產(chǎn)中非常復(fù)雜的工藝流程，而且可以對某車型的需求變化迅速做出反應(yīng)。（二） 注重人的可持續(xù)發(fā)展的人事理念。寶馬公司把員工的可持續(xù)發(fā)展視為企業(yè)成功的主要因素，同時，也視其為在世界范圍內(nèi)領(lǐng)先的重要保證，并把這一理念融入到公司的經(jīng)營哲學(xué)中。由于寶馬公司著眼于未來的人事政策，使員工表現(xiàn)得以改善，在不縮減人力成本的同時，提高了公司效益。寶馬公司的人事政策的八條綱領(lǐng)將這一方針具體化并落實在每天的工作中：相互尊重，以積極態(tài)度對待分歧；超越國家和文化邊界的思維方式；工作表現(xiàn)是報酬的基礎(chǔ)；團(tuán)隊合作的成果高于個人工作之和；保證為忠誠和有責(zé)任感的員工提供有吸引力的工作職位；尊重員工的人權(quán)不容置疑；以社會標(biāo)準(zhǔn)對待供應(yīng)商和商業(yè)伙伴是做生意的基本準(zhǔn)則；8?優(yōu)厚的員工利益和強(qiáng)大的社會責(zé)任感（三） 社會角色定位作為一個全球性的企業(yè)，其成功與否已經(jīng)不能僅僅以贏利水平和銷售數(shù)字來衡量。全球性企業(yè)必須切實承擔(dān)起環(huán)境保護(hù)、員工福利和其他社會責(zé)任，只有這樣才能保證持續(xù)取得商業(yè)上的成功。多年以來，寶馬公司始終把可持續(xù)發(fā)展的原則貫徹到公司的經(jīng)營活動中，把經(jīng)濟(jì)發(fā)展、生態(tài)保護(hù)和社會影響等因素予以同等重視。寶馬公司的可持續(xù)性發(fā)展策略的核心要素是為員工提供高標(biāo)準(zhǔn)的社會待遇、生產(chǎn)環(huán)保產(chǎn)品并在生產(chǎn)過程中保護(hù)環(huán)境，此外還包括道路交通管理等。寶馬公司在業(yè)務(wù)活動中執(zhí)行可持續(xù)性發(fā)展策略，這體現(xiàn)在范圍廣闊的不同方面：個人交通的未來為了確?！翱沙掷m(xù)性交通發(fā)展”，寶馬公司不懈努力并做出許多開創(chuàng)性貢獻(xiàn)，比如，除了為交通繁忙的城區(qū)開發(fā)了智能和生態(tài)型交通管理系統(tǒng)外，寶馬公司還致力于開發(fā)可替代動力系統(tǒng)。在這方面，寶馬公司的重點是'清潔能源”：即通過電解方式從其他可再生能源中獲得液氫，用做未來驅(qū)動汽車的清潔燃料。環(huán)境保護(hù)環(huán)境保護(hù)是寶馬公司可持續(xù)發(fā)展策略中的重要內(nèi)容，它貫穿于優(yōu)化產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的所有努力中。在評估產(chǎn)品的環(huán)境影響方面，寶馬公司優(yōu)先考慮和關(guān)注點在于降低汽車的油耗。另外，還特別強(qiáng)調(diào)具有可持續(xù)性特點的產(chǎn)品開發(fā)，把環(huán)保和回收利用等因素在產(chǎn)品開發(fā)之初就予以充分考慮。在生產(chǎn)過程方面，寶馬公司的每個生產(chǎn)廠都通過了國際環(huán)境管理系統(tǒng)ISO14001認(rèn)證，并在適用地區(qū)經(jīng)過了歐盟環(huán)保委員會(EMAS)的審核。因此，BMW集團(tuán)是第一家，也是迄今為止唯一一家在全球所有工廠都采用國際標(biāo)準(zhǔn)的環(huán)境管理系統(tǒng)、又符合當(dāng)?shù)丨h(huán)保要求的汽車制造商。企業(yè)公民義務(wù)和對社會的承諾寶馬公司信守的格言是承擔(dān)責(zé)任，因此，寶馬公司特別關(guān)注一系列社會課題，包括交通安全、各國間不同文化的相互理解和學(xué)習(xí)、公共教育以及對高素質(zhì)人才的資助等。此外，寶馬公司還致力于在各個生產(chǎn)廠所在地區(qū)，建立相互理解和彼此信任的社區(qū)關(guān)系。寶馬公司遵循自身的企業(yè)文化和企業(yè)目標(biāo)選定了上述內(nèi)容。這適用于所屬寶馬公司的所有子公司，因為一種內(nèi)部員工賴以生存的企業(yè)文化，才可能影響公司外界。4?與政界和社會團(tuán)體的交流。與各種社會公益組織、工商協(xié)會和研究機(jī)構(gòu)等建立廣泛的合作關(guān)系是寶馬公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的組成部分。公司對由前聯(lián)合國秘書長科菲安南提出的“小小寰球”計劃的支持是這一領(lǐng)域的例證。該項目正是以促進(jìn)全球范圍內(nèi)工商界、政界和國際社團(tuán)組織間的合作為目標(biāo)的。寶馬公司還通過支持國際論壇促進(jìn)對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)和政策問題的開放式討論。二、公司外部環(huán)境分析（一） 、汽車企業(yè)宏觀環(huán)境分析1、 汽車市場發(fā)展提速2、 向海外市場擴(kuò)張3、 市場擴(kuò)容，競爭加劇4、 汽車零部件指向全球5、 用戶需求變化多樣，新技術(shù)層出不窮6、 拓展新業(yè)務(wù)-汽車貸款與二手車服務(wù)（二） 、汽車企業(yè)微觀環(huán)境分析1、 價值鏈協(xié)作創(chuàng)造商業(yè)價值面對日新月異、動態(tài)變化的汽車行業(yè)，由“獨立”向“協(xié)作”的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為應(yīng)對行業(yè)趨勢的重要手段，這種協(xié)作不僅存在于汽車制造商與外部伙伴（如供應(yīng)商、經(jīng)銷商）之間，也包括企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同工作。價值鏈伙伴通過制訂共同的目標(biāo)、共同決策、分享各自的能力和優(yōu)勢、整合業(yè)務(wù)流程、提高共享信息的透明度，來實現(xiàn)信息的實時溝通、改善成本結(jié)構(gòu)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高市場響應(yīng)能力，最終釋放隱藏在價值鏈中的商業(yè)價值。2、 協(xié)作與自主開發(fā)并舉3、 與供應(yīng)商創(chuàng)建共同經(jīng)濟(jì)利益4、 優(yōu)化生產(chǎn)與物流5、 創(chuàng)造用戶終生體驗（三） 、汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的有理條件1、 不斷成長且規(guī)模較大的本國汽車市場需求2、 充分利用當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段所面臨的重大機(jī)遇三、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)四、組織結(jié)構(gòu)圖第一中心第二中心第三中心★中心負(fù)貴人?主任工程師■職能部門經(jīng)理第四中心第一中心第二中心第三中心★中心負(fù)貴人?主任工程師■職能部門經(jīng)理第四中心零部件和系統(tǒng)開發(fā)六、寶馬公司成功的原因分析在定單方面，BMW挖掘“當(dāng)日需要量”潛力。在汽車組裝零件的送貨控制中，最重要的是提出訂貨需求，也就是把貨物的需要量和日期通知物流采購中心。與豐田公司、戴爾公司等全球知名企業(yè)施行JIT制相比，BMW在生產(chǎn)規(guī)劃過程中，可以針對10個月后所需提出訂貨需求，供貨商也可藉此預(yù)估本身對上游供貨商所需提出貨物的種類及數(shù)量。當(dāng)然，這得隨著生產(chǎn)日期的接近，雙方才會更明確地知道需要量。針對送貨控制而言，一般可分為兩種不同形式：一種為根據(jù)生產(chǎn)步驟所需提出訂單，另一種為視當(dāng)日需要量提出需求。前者為由生產(chǎn)順序決定需要量，其零件大多在極短時間內(nèi)多次運送，由于此種提出訂單方式對整個送貨鏈的控制及時間要求相當(dāng)嚴(yán)格，因此適用在大量，高價值或是變化大的零件。對于大多數(shù)的組裝程序而言，只要確定當(dāng)天需要量就足夠了，區(qū)域性貨運公司在前一天從供貨商處取貨，隔天就抵達(dá)BMW組裝工廠。在送抵BMW工廠的先前取貨并停放在轉(zhuǎn)運點的過程稱為“前置運送”而第二階段送達(dá)BMW工廠的步驟稱為“主要運送”過去幾年里，BMW公司已把根據(jù)生產(chǎn)順序所需的訂貨方式最佳化。視當(dāng)日需要量提出訂單方式仍有極大發(fā)展?jié)撃埽訠MW公司目前積極對此項最佳化進(jìn)行研究。在倉儲方面,BMW積極處理低存貨帶來的運輸成本。為了降低BMW的倉儲設(shè)備成本，該公司向來積極減少本身存貨數(shù)量，如此導(dǎo)致供貨商送貨頻率的提高，造成貨運成本提高?！扒爸眠\送”及“主要運送”的費用計算有所不同，前者的費用計算是把轉(zhuǎn)運點到供貨商的路程、等待及裝載時間都列入計算，與運送次數(shù)成正比，但與裝載數(shù)量的多少無關(guān)。而后者的費用計算是與貨物量成正比，不受送貨次數(shù)影響。大多數(shù)供貨商接到BMW不同工廠的訂單，可由同一個貨運公司把貨物集中到統(tǒng)合的轉(zhuǎn)運站，然后由此再配送到各所需工廠，這樣有產(chǎn)地安排取貨路徑，降低前置運送所需成本。同時也考慮各工廠間整合性倉儲設(shè)備及運送的供應(yīng)鏈管理、各個價值創(chuàng)造的部分程序及次系統(tǒng)，使其產(chǎn)生互動影響，出發(fā)點不再只限于局部最佳化，而是以整體成本為決定的依歸。供應(yīng)鏈方面，BMW已把合作伙伴納入成為考量因子?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭已不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。BMW公司很審慎地選擇自己的合作