管理學(xué)十大模型

1、波特五種競(jìng)爭(zhēng)力分析模型波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力分析模型被廣泛應(yīng)用于很多行業(yè)的戰(zhàn)略制定.波特認(rèn)為在任何行業(yè)中，無論是國內(nèi)還是國際，無論是提供產(chǎn)品還是提供服務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則都包括在五種競(jìng)爭(zhēng)力量?jī)?nèi)。這五種競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入、潛在替代品的開發(fā)、供應(yīng)商的議價(jià)能力、購買者的議價(jià)能力。這五種競(jìng)爭(zhēng)力量決定了企業(yè)的盈利能力和水平。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是五種力量中最主要的一種。只有那些比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場(chǎng)、價(jià)格、質(zhì)量、產(chǎn)量、功能、服務(wù)、研發(fā)等方面建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的因素有：產(chǎn)業(yè)增加、固定（存儲(chǔ))成本/附加價(jià)值周期性生產(chǎn)過剩、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息復(fù)雜性、競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性、公司的風(fēng)險(xiǎn)、退出壁壘等。新進(jìn)入者企業(yè)必須對(duì)新的市場(chǎng)進(jìn)入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業(yè)做出相應(yīng)的反應(yīng),而這樣又不可避免地需要公司投入相應(yīng)的資源。影響潛在新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的因素有：經(jīng)濟(jì)規(guī)模、專賣產(chǎn)品的差別、商標(biāo)專有、資本需求、分銷渠道、絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)、政府政策、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的預(yù)期反擊等。購買者當(dāng)用戶分布集中、規(guī)模較大或大批量購貨時(shí)，他們的議價(jià)能力將成為影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的一個(gè)主要因素.決定購買者力量的因素又：買方的集中程度相對(duì)于企業(yè)的集中程度、買方的數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合能力、替代品、克服危機(jī)的能力、價(jià)格/購買總量、產(chǎn)品差異、品牌專有、質(zhì)量/性能影響、買方利潤(rùn)、決策者的激勵(lì)。替代產(chǎn)品在很多產(chǎn)業(yè),企業(yè)會(huì)與其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的公司開展直接或間接的斗爭(zhēng).替代品的存在為產(chǎn)品的價(jià)格設(shè)置了上限,當(dāng)產(chǎn)品價(jià)格超過這一上限時(shí),用戶將轉(zhuǎn)向其他替代產(chǎn)品.決定替代威脅的因素有：替代品的相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對(duì)替代品的使用傾向.供應(yīng)商供應(yīng)商的議價(jià)力量會(huì)影響產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，尤其是當(dāng)供應(yīng)商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉(zhuǎn)換成本比較高時(shí)更是如此。決定供應(yīng)商力量的因素有：投入的差異、產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對(duì)供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購買量的相關(guān)成本、投入對(duì)成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對(duì)于后向整合的威脅等。2、SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四個(gè)英文單詞的縮寫，這個(gè)模型主要是通過分析企業(yè)內(nèi)部和外部存在的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)來概括企業(yè)內(nèi)外部研究結(jié)果的一種方法。S－優(yōu)勢(shì)：比較分析企業(yè)在外部市場(chǎng)環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營方面相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)；W－劣勢(shì)：比較分析企業(yè)在外部市場(chǎng)環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營方面相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的劣勢(shì);O－機(jī)會(huì):分析在目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下企業(yè)存在的發(fā)展機(jī)會(huì);T－挑戰(zhàn)：分析在目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下企業(yè)存在的威脅和挑戰(zhàn).這種方法的主觀性比較強(qiáng)。SWOT分析所涉及的結(jié)果是人的認(rèn)識(shí)和理解。如果人們的理解和認(rèn)識(shí)根植于事實(shí)，那么SWOT分析就是一種非常有效的分析工具，它可以用來對(duì)各種群體進(jìn)行相應(yīng)的分析，并且將分析進(jìn)行比較.但是在很多情況下，人們的認(rèn)識(shí)和理解可能不完全是事實(shí).因此在使用SWOT的模型過程中應(yīng)該比較謹(jǐn)慎.在使用過程中可以利用多人打分和設(shè)立權(quán)重的辦法來全面分析企業(yè)的內(nèi)外狀況。3、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（StrategicPositionandActionEvaluationMatrix,簡(jiǎn)稱SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合。SPACE矩陣有四個(gè)象限分別表示企業(yè)采取的進(jìn)取、保守、防御和競(jìng)爭(zhēng)四種戰(zhàn)略模式。這個(gè)矩陣的兩個(gè)數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個(gè)內(nèi)部因素——財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(CA)；兩個(gè)外部因素——環(huán)境穩(wěn)定性(ES)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS).這四個(gè)因素對(duì)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。建立SPACE矩陣的步驟如下：1)選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)(IS）的一組變量；2）對(duì)構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1(最差）到+6(最好）的評(píng)分值.而對(duì)構(gòu)成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到—6（最差）的評(píng)分值；3）將各數(shù)軸所有變量的評(píng)分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù),從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)；4）將FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)標(biāo)再各自的數(shù)軸上;5）將X軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在X軸是；將Y軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加,將結(jié)果標(biāo)在Y軸上；標(biāo)出X、Y數(shù)軸的交叉點(diǎn)；6）自SPACE矩陣原點(diǎn)到X、Y數(shù)值的交叉點(diǎn)畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型。SPACE矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據(jù)盡可能多的事實(shí)信息。根據(jù)企業(yè)類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財(cái)務(wù)杠桿比率、償債能力、流動(dòng)現(xiàn)金、流動(dòng)資金等。向量出現(xiàn)在SPACE矩陣的進(jìn)取象限時(shí),說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位,即可以利用自己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營等。向量出現(xiàn)在保守象限意味著企業(yè)應(yīng)該固守基本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而不要過分冒險(xiǎn)，保守型戰(zhàn)略包括市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營等。當(dāng)向量出現(xiàn)在防御象限時(shí),意味著企業(yè)應(yīng)該集中精力克服內(nèi)部弱點(diǎn)并回避外部威脅，防御型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中多元化經(jīng)營等。當(dāng)向量出現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)象限時(shí)，表明企業(yè)應(yīng)該采取競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略，包括后向一體化、前向一體化、市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及組建合資企業(yè)等。4、SCP分析模型SCP(structure、conduct、performance)模型，分析在行業(yè)或者企業(yè)收到表面沖擊時(shí),可能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化。SCP模型從對(duì)特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為和經(jīng)營結(jié)果三個(gè)角度來分析外部沖擊的影響。5、戰(zhàn)略鐘“戰(zhàn)略鐘”是分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的一種工具，這種模型為企業(yè)的管理人員和咨詢顧問提供了思考競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法.戰(zhàn)略鐘模型假設(shè)不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的適用性基本類似，那么，顧客購買時(shí)選擇其中一家而不是其他企業(yè)可能有以下原因：1）這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格比其他公司低；2)顧客認(rèn)為這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有更高的附加值.戰(zhàn)略鐘模型將產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)格和產(chǎn)品/服務(wù)附加值綜合在一起考慮,企業(yè)實(shí)際上沿著以下8種途徑中的一種來完成企業(yè)經(jīng)營行為。其中一些的路線可能是成功的路線,而另外一些則可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗.低價(jià)低值戰(zhàn)略：采用途徑1的企業(yè)關(guān)注的是對(duì)價(jià)格非常敏感的細(xì)分市場(chǎng)的情況.企業(yè)采用這種戰(zhàn)略是在降低產(chǎn)品或服務(wù)的附加值的同時(shí)降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格。低價(jià)戰(zhàn)略：采用途徑2的企業(yè)是建立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的典型途徑，即在降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格的同時(shí)，包裝產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量.但是這種競(jìng)爭(zhēng)策略容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，也降低價(jià)格.在這種情況下,如果一個(gè)企業(yè)不能將價(jià)格降低到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格以下，或者顧客由于低價(jià)格難以對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平做出準(zhǔn)確的判斷,那么采用低價(jià)策略可能是得不償失的。要想通過這一途徑獲得成功，企業(yè)必須取得成本領(lǐng)先地位.因此，這個(gè)途徑實(shí)質(zhì)上是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略.差別化戰(zhàn)略：采用途徑3的企業(yè)以相同和略高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)來獲得更多的市場(chǎng)份額,或者通過稍高的價(jià)格提高收入。企業(yè)可以通過采取有形差異化戰(zhàn)略，如產(chǎn)品在外觀、質(zhì)量、功能等方面的獨(dú)特性；也可以采取無形差異化戰(zhàn)略，如服務(wù)質(zhì)量、客戶服務(wù)、品牌文化等來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?；旌蠎?zhàn)略:采用途徑4的企業(yè)在為顧客提供可感知的附加值同時(shí)保持低價(jià)格。而這種高品質(zhì)低價(jià)格的策略能否成功，既取決于企業(yè)理解和滿足客戶需求的能力,又取決于是否有保持低價(jià)格策略的成本基礎(chǔ),并且難以被模仿。集中差別化戰(zhàn)略：采用途徑5的企業(yè)可以采用高品質(zhì)高價(jià)格策略在行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)，即以特別高的價(jià)格為用戶提供更高的產(chǎn)品和服務(wù)的附加值。但是采用這樣的競(jìng)爭(zhēng)策略意味著企業(yè)只能在特定的細(xì)分市場(chǎng)中參與經(jīng)營和競(jìng)爭(zhēng)。高價(jià)撇脂戰(zhàn)略：采用途徑6、7、8的企業(yè)一般都是處在壟斷經(jīng)營地位，完全不考慮產(chǎn)品的成本和產(chǎn)品或服務(wù)隊(duì)附加值。企業(yè)采用這種經(jīng)營戰(zhàn)略的前提是市場(chǎng)中沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供類似的產(chǎn)品和服務(wù).否則，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很容易奪得市場(chǎng)份額,并很快削弱采用這一策略的企業(yè)的地位。6、波士頓分析矩陣波士頓矩陣是由波士頓公司提出的,這個(gè)模型主要用來協(xié)助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)組合或投資組合。在矩陣坐標(biāo)軸是的兩個(gè)變量分別是業(yè)務(wù)單元所在市場(chǎng)的增長(zhǎng)程度和所占據(jù)的市場(chǎng)份額。每個(gè)象限中的企業(yè)處于根本不同的現(xiàn)金流位置，并且應(yīng)用不同的方式加以管理,這樣就引申出公司如何尋求其總體業(yè)務(wù)組合。金牛：在低增長(zhǎng)市場(chǎng)上具有相對(duì)高的市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)將產(chǎn)生健康的現(xiàn)金流，它們能用于向其他方面提供資金,發(fā)展業(yè)務(wù).瘦狗：在低增長(zhǎng)市場(chǎng)是具有相對(duì)低的市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)經(jīng)常是中等現(xiàn)金流的使用者。由于其虛弱的競(jìng)爭(zhēng)地位，它們將成為現(xiàn)金的陷阱。明星：在高增長(zhǎng)市場(chǎng)上具有相對(duì)高的市場(chǎng)份額通常需要大量的現(xiàn)金以維持增長(zhǎng)，但具有較強(qiáng)的市場(chǎng)地位并將產(chǎn)生較高的報(bào)告利潤(rùn),它們有可能處在現(xiàn)金平衡狀態(tài)。問題：在迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)上具有相對(duì)較低市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)需要大量的現(xiàn)金流入，以便為增長(zhǎng)籌措資金。波士頓矩陣有助于對(duì)各公司的業(yè)務(wù)組合投資組合提供一些解釋,如果同其他分析方法一起使用會(huì)產(chǎn)生非常有益的效果.通過波士頓矩陣可以檢查企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營情況，通過擠“現(xiàn)金?！钡哪虂碣Y助“企業(yè)的明星”,檢查有問題的孩子，并確定是否賣掉“瘦狗”.但是這個(gè)矩陣的假設(shè)基礎(chǔ)是經(jīng)驗(yàn)曲線在市場(chǎng)中起作用，并且具有最大的市場(chǎng)份額的公司將是成本最低的生產(chǎn)者.這個(gè)矩陣模型過于簡(jiǎn)單,企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營情況要復(fù)雜得多。7、GE行業(yè)吸引力矩陣這個(gè)模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩陣.這個(gè)矩陣的兩個(gè)軸分別表示市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)單位的實(shí)力或競(jìng)爭(zhēng)地位。一個(gè)特定的業(yè)務(wù)單位處于矩陣中何處是通過對(duì)這個(gè)特定的業(yè)務(wù)單位和行業(yè)分析加以確定的.通過對(duì)這兩個(gè)變量進(jìn)行打分，確定業(yè)務(wù)單位位于矩陣中的位置，并由此來確定對(duì)該業(yè)務(wù)單位所采取的策略。對(duì)于市場(chǎng)吸引力,需要考慮的因素主要有:行業(yè):絕對(duì)市場(chǎng)規(guī)模、成長(zhǎng)率、價(jià)格敏感性、進(jìn)入壁壘、替代品、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)商等;環(huán)境:政府法規(guī)、經(jīng)濟(jì)氣候、通貨風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)趨勢(shì)、技術(shù)、就業(yè)、利率等.對(duì)于業(yè)務(wù)單位的實(shí)力或競(jìng)爭(zhēng)地位，需要考慮的因素主要有：目前優(yōu)勢(shì)：市場(chǎng)份額、市場(chǎng)份額變化趨勢(shì)、盈利能力、現(xiàn)金流、差別化、相對(duì)價(jià)格地位等.持久性：成本、后勤、營銷、服務(wù)、客戶形象、技術(shù)等。在打分的時(shí)候,每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都有三個(gè)等級(jí)，如果標(biāo)準(zhǔn)之間的重要性有很大的不同，那么就應(yīng)該進(jìn)行加權(quán)，從而得到一個(gè)更為平均的分?jǐn)?shù).1-—選擇性/收益2—-重組/收割2-—有風(fēng)險(xiǎn)/退出2--再投資/領(lǐng)導(dǎo)地位5-—投資/增長(zhǎng)6——目標(biāo)增長(zhǎng)通過確定業(yè)務(wù)單位在矩陣中的位置，其需要實(shí)施的主要戰(zhàn)略可能是:1）投資建立地位；2）通過平衡現(xiàn)金生成和有選擇地使用現(xiàn)金以保持地位;3）放棄并退出市場(chǎng).企業(yè)通過這樣的矩陣可以保證其資源的合理配置，企業(yè)也可以嘗試按照發(fā)展中業(yè)務(wù)和已發(fā)展業(yè)務(wù)的混合,與現(xiàn)金產(chǎn)生和現(xiàn)金使用的內(nèi)在一致性來平衡業(yè)務(wù).8、三四矩陣三四矩陣是由波士頓咨詢集團(tuán)提出的。這個(gè)模型用于分析一個(gè)成熟市場(chǎng)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位.在一個(gè)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的參與者一般分為三類，領(lǐng)先者、參與者、生存者.優(yōu)勝者一般是指市場(chǎng)占有率在15％以上,可以對(duì)市場(chǎng)變化產(chǎn)生重大影響的企業(yè)，如在價(jià)格、產(chǎn)量等方面;參與者一般是指市場(chǎng)占有率介于5%～15％之間的企業(yè),這些企業(yè)雖然不能對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生重大的影響,但是它們是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有效參與者;生存者一般是局部細(xì)分市場(chǎng)填補(bǔ)者，這些企業(yè)的市場(chǎng)份額都非常低，通常小于5％.在有影響力的領(lǐng)先者之中,企業(yè)的數(shù)量絕對(duì)不會(huì)超過三個(gè)，而在這三個(gè)企業(yè)之中，最有實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額又不會(huì)超過最小者的四倍。這個(gè)模型是由下面兩個(gè)條件決定的：1）在任何兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者之間，2比1的市場(chǎng)份額似乎是一個(gè)均衡點(diǎn).在這個(gè)均衡點(diǎn)上，無論哪個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者要增加或減少市場(chǎng)份額，都顯得不切實(shí)際而且得不償失。這是一個(gè)通過觀察的出動(dòng)經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論。2）市場(chǎng)份額小于最大競(jìng)爭(zhēng)者的1/2,就不可能有效參與競(jìng)爭(zhēng)。這也是經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論，但是不難從經(jīng)驗(yàn)曲線的關(guān)系中推斷出來。通常，上述兩個(gè)條件最終導(dǎo)致這樣的市場(chǎng)份額序列:每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額都是緊隨其后的競(jìng)爭(zhēng)者的1。5倍，而最小的競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額不會(huì)小于最大者的1/4?！叭囊?guī)則”只是從經(jīng)驗(yàn)中得出的一種假設(shè)，它并沒有經(jīng)過嚴(yán)格的證明。但是這個(gè)規(guī)則的意義非常重要，那就是:在經(jīng)驗(yàn)曲線的效應(yīng)下，成本是市場(chǎng)份額的函數(shù)。倘若兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者擁有幾乎相同的市場(chǎng)份額，那么，誰能提高相對(duì)市場(chǎng)份額,誰就能同時(shí)取得在產(chǎn)量和成本兩個(gè)方面的增長(zhǎng)；與所付出的代價(jià)相比,得到的可能會(huì)更多。但是對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)先者而言,可能得到的好處卻反而少了。然而在任何主要競(jìng)爭(zhēng)者的激烈爭(zhēng)奪情況下,最有可能受到傷害的卻是市場(chǎng)中最弱下的生存者。這個(gè)理論正好可以解釋中國彩電業(yè)幾次降價(jià)后，各個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化。在長(zhǎng)虹第一次降價(jià)后,企業(yè)的成本和產(chǎn)量都得到收益，使它迅速成為市場(chǎng)占有率最大的企業(yè)，康佳和TCL則緊隨其后。經(jīng)過幾次的降價(jià)后，企業(yè)已經(jīng)不能再靠?jī)r(jià)格因素來擴(kuò)大市場(chǎng)份額了,企業(yè)必須創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).9、價(jià)值鏈模型價(jià)值鏈模型最早是由波特提出的。波特認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進(jìn)行的許多相互分離的活動(dòng),這些活動(dòng)中的每一種都對(duì)企業(yè)的相對(duì)成本地位有所貢獻(xiàn),并奠定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。價(jià)值鏈模型將一個(gè)企業(yè)的行為分解為戰(zhàn)略性相關(guān)的許多活動(dòng)。企業(yè)正是通過比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動(dòng)來贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的.價(jià)值鏈列示了總價(jià)值、并且包括價(jià)值活動(dòng)和利潤(rùn).價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的界限分明的各項(xiàng)活動(dòng),這些活動(dòng)是企業(yè)創(chuàng)造對(duì)買方有價(jià)值的產(chǎn)品的基石。利潤(rùn)是總價(jià)值與從事各種價(jià)值活動(dòng)的總成本之差.價(jià)值活動(dòng)分為兩大類:基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)?；净顒?dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng).輔助活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)，并通過提供采購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動(dòng).設(shè)計(jì)任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的各種基本活動(dòng)有五種類型：內(nèi)部后勤:與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)，如原材料搬運(yùn)、倉儲(chǔ)、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨。生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)，如機(jī)械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護(hù)、檢測(cè)等.外部后勤：與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運(yùn)、送貨車輛調(diào)度等。市場(chǎng)和營銷:與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)它們進(jìn)行購買相關(guān)的各種活動(dòng)，如廣告、促銷、銷售隊(duì)伍、渠道建設(shè)等。服務(wù)：與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng),如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)等。在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)所涉及的各種輔助價(jià)值活動(dòng)可以被分為四種基本類型:采購:指購買用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng),采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購，也包括輔助活動(dòng)相關(guān)的購買行為，如研發(fā)設(shè)備的購買等。技術(shù)開發(fā)：每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都包含著技術(shù)充分，無論是技術(shù)訣竅、程序，還是在工藝設(shè)備中所體現(xiàn)出來的技術(shù).人力資源管理:包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)和報(bào)酬等各種活動(dòng).人力資源管理不僅對(duì)基本和輔助活動(dòng)起到輔助作用，而且支撐著整個(gè)價(jià)值鏈。基礎(chǔ)設(shè)施:企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施支撐了企業(yè)的價(jià)值鏈條。對(duì)于企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析的目的在于分析公司運(yùn)行的哪個(gè)環(huán)節(jié)可以提高客戶價(jià)值或降低生產(chǎn)成本。對(duì)于任意一個(gè)價(jià)值增加行為，關(guān)鍵問題在于：1）是否可以在降低成本的同時(shí)維持價(jià)值（收入)不變；2）是否可以在提高價(jià)值的同時(shí)保持成本不變；3)是否可以降低工序投入的同時(shí)有保持成本收入不變;;4)更為重要的是,企業(yè)能否可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)1、2、3條。價(jià)值鏈的框架是將鏈條從基礎(chǔ)材料到最終用戶分解為獨(dú)立工序,以理解成本行為和差異來源.通過分析每道工序系統(tǒng)的成本、收入和價(jià)值,業(yè)務(wù)部門可以獲得成本差異、累計(jì)優(yōu)勢(shì).下圖為復(fù)印機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值鏈。價(jià)值鏈一旦建立起來,就會(huì)非常有助于準(zhǔn)確地分析價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)所增加的價(jià)值。價(jià)值鏈的應(yīng)用不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部。隨著互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用和普及，競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)之間組合價(jià)值鏈聯(lián)盟的趨勢(shì)也越來越明顯.企業(yè)更加關(guān)心自己核心能力的建設(shè)和發(fā)展，發(fā)展整個(gè)價(jià)值鏈中一個(gè)環(huán)節(jié),如研發(fā)、生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)。10、ROS/RMS矩陣ROS/RMS（ReturnOfSales/RelativeMarketShare）矩陣也稱做銷售回報(bào)和相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣，主要是用來分析企業(yè)的不同業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略.這個(gè)模型認(rèn)為,企業(yè)某個(gè)業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷售額應(yīng)該與其在市場(chǎng)中的相對(duì)份額成正比,并且該業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的銷售額越高,該業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品為企業(yè)所提供的銷售回報(bào)就應(yīng)該越高。如下圖，企業(yè)的某種業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的銷售額在由低向高不斷增加，其相對(duì)市場(chǎng)份額和銷售回報(bào)也在一個(gè)“通道”內(nèi)由低向高不斷增加。如果該業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的銷售額增加,而其對(duì)企業(yè)的銷售回報(bào)或相對(duì)市場(chǎng)份額降低，那么企業(yè)就不應(yīng)該在這個(gè)時(shí)候進(jìn)入其他領(lǐng)域，應(yīng)該著重改善這個(gè)業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的經(jīng)營狀況.什么是管理學(xué)魚塘模型面對(duì)逐步稀缺的\o”自然資源"自然資源，面對(duì)逐漸流失的HYPERLINK”/wiki/％E5%B8％82％E5％9C%BA％E8%B5％84％E6％BA%90"\o”市場(chǎng)資源”市場(chǎng)資源，管理學(xué)魚塘模型以四個(gè)模式演變來模擬/wiki/％E7%BB％84％E7％BB％87%E7％BB%93％E6%9E%84"\o"組織結(jié)構(gòu)"組織結(jié)構(gòu)變化?！棒~塘"模型:有一個(gè)魚塘,塘里有一定數(shù)量的魚。魚塘邊上站著幾個(gè)正在撒網(wǎng)捕魚的人。[編輯段落：管理學(xué)魚塘模型的四個(gè)模式”編輯］管理學(xué)魚塘模型的四個(gè)模式[HYPERLINK”http：///w/index。php？title=％E7％AE％A1%E7%90%86％E5％AD％A6％E9%B1％BC%E5%A1%98％E6％A8%A1%E5％9E％8B&action=edit§ion=3”\o"編輯段落：管理學(xué)魚塘模型的第一模式"編輯]管理學(xué)魚塘模型的第一模式這個(gè)魚塘突然出現(xiàn)了一個(gè)決口,塘里的魚正在源源不斷地從這個(gè)決口流失掉。那么那幾個(gè)正在撒網(wǎng)捕魚的人,是先去堵這個(gè)決口HYPERLINK”http：///wiki/％E6％BC%8F％E6%B4％9E"\o"漏洞”漏洞,還是趕緊搶著捕自己的魚?選擇一般有兩個(gè).一個(gè)是捕魚的人們團(tuán)結(jié)起來去堵這個(gè)漏洞.等這個(gè)決口漏洞補(bǔ)上了，再一起重新開始各自撒網(wǎng)捕魚。當(dāng)然這是非常理想的情況，比如捕魚者之間先有相應(yīng)的預(yù)防契約.另一個(gè)選擇是撒網(wǎng)捕魚的人各自為陣，爭(zhēng)取\o”個(gè)人利益最大化”個(gè)人利益最大化，無視這個(gè)漏洞的存在，趕緊為自己搶著撈塘里的魚。如果把第一個(gè)結(jié)論引入到企業(yè)管理學(xué)中,就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常類似的現(xiàn)象。比如公司高層HYPERLINK”http：///wiki/%E8％82%A1%E4％B8％9C”\o”股東”股東間的利益分配不均等,也就是常說的“高層不合”，那么當(dāng)公司出現(xiàn)業(yè)務(wù)流失（被\o”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手"競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手侵占）時(shí),公司的高層不是團(tuán)結(jié)起來堵住這個(gè)漏洞,而是各自趕緊撈取公司利益,甚至不擇手段的撈取公司最后的利益.原因很簡(jiǎn)單，每個(gè)人都在追求個(gè)人利益最大化。如果有某個(gè)撒網(wǎng)捕魚的人放下自己的捕撈工作,放棄自己即得利益，而主動(dòng)去補(bǔ)決口漏洞時(shí)，他是非常吃虧的-—魚塘的魚在流失中，修補(bǔ)漏洞需要時(shí)間,導(dǎo)致他捕的魚會(huì)比別人更少，但勞動(dòng)量并不比別人低。假設(shè)漏洞補(bǔ)好了,并不意味著其余的捕魚者會(huì)向他提供相應(yīng)的損失補(bǔ)償。填補(bǔ)漏洞的成功與否暫且不言,無論怎樣，誰去主動(dòng)補(bǔ)漏洞決口，誰就會(huì)遭遇相應(yīng)的損失，而且很可能吃力不討好。所以，最常見的情景是沒有人去補(bǔ)漏洞，都在趕緊撈自己的魚.最后塘里的魚全部流失，撒網(wǎng)捕魚的人撈足了自己的HYPERLINK”/wiki/%E8％B5％84％E6％9C%AC"\o”資本”資本，然后再找下一個(gè)魚塘,再重復(fù)上演同樣的結(jié)局.[編輯段落：管理學(xué)魚塘模型的第二模式"編輯]管理學(xué)魚塘模型的第二模式在第一模式存在的威脅下(決口漏洞一直存在）,但為了盡快的為自己捕撈更多的魚，撒網(wǎng)捕魚的人打算以個(gè)人名義雇傭一些外來勞動(dòng)力加快捕魚效率。條件一是只允許這些雇傭勞動(dòng)力在魚塘中用釣竿釣魚（而不是魚網(wǎng)），條件二是這些雇傭勞動(dòng)力不管用什么途徑獲得的魚,都必須將一定比例上繳給他的雇主。那么，接下來又會(huì)出現(xiàn)什么局面？因?yàn)镠YPERLINK”http：///wiki/％E4%BF%A1%E6％81％AF”\o”信息"信息交流不對(duì)等，這些雇傭勞動(dòng)力者看不到正在決口的漏洞、看不到魚群正在大量流失，他們抱著靠出賣勞動(dòng)力換取長(zhǎng)期獲魚的（生存）機(jī)會(huì)，拼命的為雇主苦干。雖然釣竿比撒網(wǎng)捕魚效率低下,而且還要大量的上繳。但為了糊口，雇傭者還是愿意選擇這樣的勞動(dòng)力交易.然后，在決口流失、魚塘中的魚越來越少的趨勢(shì)下,撒網(wǎng)者與雇傭者共存的平衡局面最終被打破，而且肯定是“雇傭關(guān)系”的制定者(撒網(wǎng)的人）首先打破該局面.眼看塘中剩下的魚已經(jīng)不多，自己捕獲的魚還不能滿足的貪婪驅(qū)動(dòng)下，撒網(wǎng)者會(huì)逐步提高雇傭者的上繳比例,甚至莫須有地扣押雇傭者的份額。尤其是在最后的時(shí)刻，撒網(wǎng)者徹底否定甚至隱瞞“雇傭關(guān)系”，將雇傭者的份額全部占有,一走了之。通過第二模式，可以找到了公司基層員工的生存之道，也找到了公司高層同基層的HYPERLINK”http：///wiki/％E5％8D％9A%E5％BC％88"\o”博弈"博弈關(guān)系。在第二模式中，貌似公司以招募新人的方式在壯大，貌似業(yè)績(jī)也更好看(因?yàn)椴遏~總量提高了）,但公司高層（撒網(wǎng)者）對(duì)決口漏洞漠然無視、公司基層（雇傭者）又看不到漏洞所在，一切都在表面非常和諧的狀態(tài)下HYPERLINK”/wiki/％E8%BF％90％E8％90％A5”\o”運(yùn)營”運(yùn)營。最后，當(dāng)生意越來越難做，高層領(lǐng)導(dǎo)就越是壓榨底層員工的份額——對(duì)于“雇傭關(guān)系”的制定者來說,既然已經(jīng)沒多少可撈了，殺雞取卵才會(huì)帶來最后的/wiki/％E6%B3％95％E4％BA%BA”\o"法人”法人攜款潛逃”事件就是極端HYPERLINK”/wiki/％E6％A1％88%E4％BE％8B”\o"案例”案例。［HYPERLINK”http：///w/index。php？title=％E7％AE%A1%E7%90％86%E5%AD%A6％E9％B1%BC％E5%A1％98%E6％A8％A1%E5％9E％8B＆action=edit＆section=5"\o"編輯段落:管理學(xué)魚塘模型的第三模式"編輯］管理學(xué)魚塘模型的第三模式在魚群大量從決口漏洞流失的同時(shí),因?yàn)椤肮蛡蜿P(guān)系"的出現(xiàn)，撒網(wǎng)者之間的獲魚量（因?yàn)榈匚?能力/雇傭效率等造成的差異）越來越不平均，雇傭者所受雇主的待遇（上繳比例)逐漸懸殊化.以上條件的共同驅(qū)動(dòng)，會(huì)逐漸爆發(fā)出“圈地運(yùn)動(dòng)"，以維持下一段管理平衡。接下來的局面就是：撒網(wǎng)者會(huì)互相簽訂圈地契約,依據(jù)自己的能力和權(quán)威,從魚塘中劃定一塊自己的勢(shì)力范圍。在這個(gè)范圍圈內(nèi),不論還剩多少魚，在個(gè)人領(lǐng)地不受侵犯的情況下，自己也承諾不主動(dòng)侵犯他人的HYPERLINK”http：///wiki/％E6%B8%94%E4％B8％9A”\o"漁業(yè)"漁業(yè)。圈地完成之后緊接著就是對(duì)內(nèi)部雇傭者的整風(fēng)運(yùn)動(dòng)，留住苦干的勞工，肅清反對(duì)的勞工，挖奪對(duì)方的高效員工。經(jīng)歷整風(fēng)之后的這個(gè)雇傭利益HYPERLINK”http：///wiki/％E5％9B％A2%E9％98％9F”\o”團(tuán)隊(duì)”團(tuán)隊(duì)，依靠著多次整風(fēng)沉淀下來，達(dá)到分配上的默契和平衡.雖然，這樣的團(tuán)隊(duì)不是最“干凈”的，但往往是最堅(jiān)實(shí)的、有共享利益的、最有HYPERLINK”http：///wiki/%E5%B7%A5％E4％BD％9C%E6%95％88％E7%8E％87"\o"工作效率”工作效率的團(tuán)隊(duì)。因此，按照“魚塘”模型這樣一步一步的發(fā)展，“圈地運(yùn)動(dòng)”就成了必然,“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)"也成為每個(gè)團(tuán)隊(duì)的必須.而且，這樣的平衡局面出現(xiàn)以后，公司中無論是忠臣還是奸賊都能找到自己的利益空間,并自覺地組合成高效利益團(tuán)體,開始圈地捕魚。從某種道德或者公平的價(jià)值觀”價(jià)值觀來看，這樣的“圈地"分裂局面并不和諧，但無論就個(gè)別團(tuán)體價(jià)值最大化，還是整體價(jià)值最大化,都遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過了“第一模式”和“第二模式"。其實(shí),通過第三模式呈現(xiàn)出來的局面是過程而非結(jié)果,更準(zhǔn)確點(diǎn)說是不斷更新循環(huán)的過程。在“圈地運(yùn)動(dòng)"的后期，本來“雇傭關(guān)系"中簡(jiǎn)單的主仆博弈，變成了更為復(fù)雜的“團(tuán)隊(duì)間博弈"和“黨派內(nèi)博弈”。前者比如軍閥混戰(zhàn)時(shí)期，后者比如整風(fēng)運(yùn)動(dòng)時(shí)期。而捕魚量的多少,不再取決于是用漁網(wǎng)還是用釣竿，而是取決于該“捕魚集團(tuán)"所侵占的魚塘勢(shì)力份額.這一點(diǎn)，非常符合HYPERLINK”http：///wiki/％E7%A4%BE%E4％BC％9A%E8%B5％84%E6%9C%AC"\o”社會(huì)資本”社會(huì)資