企業(yè)戰(zhàn)略管理與執(zhí)行培訓課件

01

企業(yè)戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略源于軍事，歷史久遠，古稱“韜略”，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，“略”指謀略，指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略?！秾O子兵法》是中國最早對戰(zhàn)爭全局籌劃的著作?！堵≈袑Α肥侵袊鴼v史上具有代表性的戰(zhàn)略案例?，F(xiàn)在，戰(zhàn)略被引申至政治和經(jīng)濟領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榻y(tǒng)領(lǐng)性、全局性、左右勝敗的謀略和對策。戰(zhàn)略：做正確的事，戰(zhàn)術(shù)：正確地做事。為實現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境，做出的一系列全局性和長遠性的謀劃。一、什么是戰(zhàn)略

毛澤東：戰(zhàn)略是戰(zhàn)爭全局性規(guī)律的東西。馮·紐曼：一種完整的計劃，在每一種情況下應(yīng)該做出怎樣的選擇。德魯克：一種統(tǒng)一、綜合、一體化的計劃，用來實現(xiàn)企業(yè)的基本目標。名家論戰(zhàn)略計劃

Plan計策

Ploy模式

Pattern定位

Position觀念

Perspective高明戰(zhàn)略：不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也！戰(zhàn)略思考：擁有優(yōu)勢的時候，設(shè)想這一優(yōu)勢失效后，如何才能持續(xù)目前與未來的優(yōu)勢，或者在沒有明顯優(yōu)勢的時候，設(shè)想如何獲得核心競爭力來構(gòu)筑未來的優(yōu)勢。戰(zhàn)略原點：即主導(dǎo)公司命運？客戶及為客戶創(chuàng)造價值的員工。

一、什么是戰(zhàn)略

1223騰訊戰(zhàn)略版圖海量用戶群，功能捆綁推送研發(fā)實力抄襲及超越功力整合并購快速響應(yīng)市場需求戰(zhàn)略基本特征全局性長遠性綱領(lǐng)性客觀性競爭性風險性三、為什么需要戰(zhàn)略指明方向克服短視成敗關(guān)鍵愛默生美國思想家每年我都花一半的時間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動。杰克?韋爾奇GE前董事長彼得?德魯克現(xiàn)代管理學之父我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。在超級競爭的環(huán)境里，正確的做事很容易，始終如一地做正確的事情很困難，組織不怕效率低，組織最怕高效率的做錯誤的事情。名家觀點公司總戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)強調(diào)“做正確的事情”，如增長戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略。即在我們的每一項事業(yè)里應(yīng)當如何進行競爭，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。即應(yīng)該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略，如市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略。強調(diào)“如何將一件事情做正確”，重在具體事情的方式、方法、規(guī)范等。公司戰(zhàn)略體系/層次為了企業(yè)長期的生存與發(fā)展，在充分分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達到目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施、控制和評價的一個動態(tài)管理過程。什么是戰(zhàn)略管理相當于個人的“職業(yè)生涯規(guī)劃”，做到“忙得有意義，忙到點子上”，防止無意中進入“工作太忙而沒時間思考”或者“思考太多而沒時間工作”的自我成長陷阱。二、全程管理原則三、全員參與原則四、整體最優(yōu)原則五、反饋修正原則戰(zhàn)略管理的原則一、適應(yīng)環(huán)境原則戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理的基本步驟02

互聯(lián)網(wǎng)時代的戰(zhàn)略思維這是一個VUCA的時代volatility（易變性）uncertainty（不確定性）complexity（復(fù)雜性）ambiguity（模糊性）英特爾前董事長安德魯·格魯夫：唯偏執(zhí)狂才能生存“互聯(lián)網(wǎng)”給企業(yè)的預(yù)警過去的成功，成為互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型難以超越的障礙。并不是你不想互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，而是被傳統(tǒng)的模式束縛；并不是你不懂互聯(lián)網(wǎng)趨勢，而是被傳統(tǒng)的優(yōu)勢蒙蔽；并不是你的互聯(lián)網(wǎng)做得差，而是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做得太好?！盎ヂ?lián)網(wǎng)”給企業(yè)的4個預(yù)警路徑的依賴，如陷阱一樣讓互聯(lián)網(wǎng)寸步難行。打敗微信的絕不是下一個微信，消滅你的絕不會在你的競爭對手中產(chǎn)生。因為昨天的“解決方案”形成了路徑依賴和慣性思維，會造成“陷阱局面”，錯失機遇?！盎ヂ?lián)網(wǎng)”給企業(yè)的4個預(yù)警增長的放緩，預(yù)示“互聯(lián)網(wǎng)”悄然來襲。一旦一個企業(yè)或者一個行業(yè)增長停滯（注意不是增長放緩），那么事實證明其幾乎不可能東山再起。當一個技術(shù)革命帶來高效率，資源自然會向高效率的產(chǎn)業(yè)涌入，并淘汰低效率產(chǎn)業(yè)。500強中172家企業(yè)研究，95%的企業(yè)增長停滯時，只有4%能夠重啟增長引擎?！盎ヂ?lián)網(wǎng)”給企業(yè)的4個預(yù)警結(jié)構(gòu)的變化，讓企業(yè)運營生態(tài)變化。將戰(zhàn)略、管理、運營、產(chǎn)品等全方位的改變。如哈默所說，很難用幾根線織出一塊美麗的波斯地毯——傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的頂層設(shè)計?；ヂ?lián)網(wǎng)思維的四大誤區(qū)1、把產(chǎn)品搬上互聯(lián)網(wǎng)，加上互聯(lián)網(wǎng)元素——電商即互聯(lián)網(wǎng)；2、互聯(lián)網(wǎng)思維是互聯(lián)網(wǎng)人、企業(yè)的專利——技術(shù)即互聯(lián)網(wǎng)；3、因為有了互聯(lián)網(wǎng)，才有互聯(lián)網(wǎng)思維——新媒體即互聯(lián)網(wǎng)；4、適合做營銷，不適合其它領(lǐng)域——新營銷方式即互聯(lián)網(wǎng)。4大誤區(qū)用戶思維簡約思維極致思維迭代思維流量思維社會化思維大數(shù)據(jù)思維平臺思維跨界思維關(guān)于經(jīng)營理念和消費者關(guān)于品牌和產(chǎn)品規(guī)劃關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)體驗關(guān)于創(chuàng)新流程關(guān)于業(yè)務(wù)運營關(guān)于傳播鏈、關(guān)鍵鏈關(guān)于企業(yè)資產(chǎn)、核心競爭力關(guān)于商業(yè)模式、組織形態(tài)關(guān)于產(chǎn)業(yè)邊界、創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)思維“獨孤九劍”用戶思維：一切以用戶為中心1個性化2參與感3用戶體驗用戶第一、客戶第二巔覆了泰勒的科層級管理和大規(guī)模生產(chǎn)，追求扁平化管理與滿足用戶的個性化定制。原來是聽上級的，上級叫我干什么我就干什么，現(xiàn)在要變成創(chuàng)業(yè)者，以用戶為中心。少即是多業(yè)務(wù)規(guī)劃：專注才有力量（專一戰(zhàn)略）品牌定位：用戶喜歡只需要一個理由做減法：選擇不做什么比做什么更重要。簡約即美外觀設(shè)計：簡潔操作流程：減化找到痛點，解決關(guān)鍵需求。簡約思維：大道至簡，互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品戰(zhàn)略看起來簡潔：一目了然；用起來簡化：一鍵到底；說起來簡單：一傳十、十傳百。大道至簡思維簡化——槍斃—切復(fù)雜的手段精力簡化——2080法則，牽住牛鼻子組織簡化——輕裝上陣，責任唯一溝通簡化——說結(jié)果，越過過程文案簡化——消滅吸血的“文字”環(huán)境簡化——只留下需要的管理實踐：精兵簡政極致思維：從渠道為王到產(chǎn)品為王產(chǎn)品為王匠人精神只有第一，沒有第二好產(chǎn)品會說話讓用戶尖叫需求要抓得準自己要逼得狠管理要盯得緊服務(wù)即營銷超越期待同理心人人都是服務(wù)員迭代思維：快：先開槍，再瞄準；微：微創(chuàng)新、微調(diào)正；漸：多頻次、總迭代。打造多方共贏的生態(tài)圈把企業(yè)打造成員工的平臺平臺思維：動車理論與生態(tài)圈火車理論動車理論火車跑的快，全靠車頭帶人人都應(yīng)成為發(fā)動機組織設(shè)計：從“金字塔”走向“扁平化”；

如果外部變化比內(nèi)部變化快，那么企業(yè)的死期就不遠了——杰克?韋爾奇分工+標準化=傻瓜式體系互聯(lián)互通智慧式?jīng)Q策體系：讓一線成為引擎；

4個思路1上司更多傾聽專家下屬的——顛覆過去的權(quán)威2后喻時代長輩向晚輩學習——人人都是專家3讓聽得見炮聲的人做決策——最接近答案的在一線4用高馬斯諾需求層次理論——自我實現(xiàn)的時代決策是否需尋求意見一致？通過決策前反饋，考慮每一種可能的方案決策絕對不是尋求意見的一致，而是以互相沖突的意見為基礎(chǔ)決策不是從收集事實開始的，而是從個人見解開始的在鼓勵大家提出見解的同時，也會要求大家深思他的見解1234我們是不是需要這樣一個決策？有時候不做任何新決策，可能是最好的決策運用反面意見唯有反面意見才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。反面意見本身是正式?jīng)Q策所需的“另一方案。反面意見可以激發(fā)想象力03

戰(zhàn)略分析找到企業(yè)發(fā)展的外部機遇和威脅、內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，揚長避短、提高競爭優(yōu)勢。通過研究外部環(huán)境，公司確定做什么；通過研究內(nèi)部環(huán)境，公司能做什么。一、為什么要對環(huán)境進行分析？

有人問松下幸之助有什么經(jīng)營秘訣時，他說：“沒有別的，看到下雨了，就要打傘。只不過是順應(yīng)天地自然的規(guī)律去工作而已。”——松下的環(huán)境觀。宏觀環(huán)境分析的具體內(nèi)容政治&法律（Political）①制約和影響企業(yè)的政治因素；②法律體系、法規(guī)及法律環(huán)境。經(jīng)濟環(huán)境（Economical）經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟增長率、財政與貨幣政策、能源和運輸成本；消費傾向與可支配收入、失業(yè)率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等。社會&自然（Social）①教育水平、生活方式、價值觀與習俗、消費習慣、就業(yè)情況等；②人口、土地、資源、氣候、生態(tài)、交通、基礎(chǔ)設(shè)施、環(huán)保。技術(shù)環(huán)境（Technological）創(chuàng)新機制、科技投入、技術(shù)總體水平、技術(shù)開發(fā)應(yīng)用速度及壽命周期、競爭對手的研發(fā)投入，技術(shù)人才的素質(zhì)水平和待遇成本。工具：PEST外部環(huán)境分析二、外部環(huán)境分析-宏觀環(huán)境練習：請用房地產(chǎn)行業(yè)或所在行業(yè)進行PEST分析波特的“五力模型”新進入者威脅現(xiàn)有同行間競爭替代品威脅供應(yīng)商談判能力客戶砍價能力三、外部環(huán)境分析-微觀環(huán)境

核心競爭力的定義01稱“核心能力”、“核心競爭優(yōu)勢”，能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力——到底會干什么、特別會干什么。四、內(nèi)部環(huán)境分析-核心競爭力核心競爭力的評估02可以從市場、技術(shù)和管理三個層面來評估。必須是從客戶的角度出發(fā)是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)是獨特并難于模仿的”。不是一成不變的，可能最終被競爭對手所成功模仿，并隨著時間的推移，逐漸成為行業(yè)內(nèi)的一種基本技能。核心競爭力的培育03集中法、借用法、收購法、融合法。在于持之以恒、意見一致，管理班子應(yīng)保持相對穩(wěn)定。1）利用組織優(yōu)勢和外部機會；2）化解和克服內(nèi)部劣勢和外部威脅。即發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機會，避免威脅。【SWOT分析的步驟】第一步：羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅；第二步：優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，制定具體戰(zhàn)略與策略。SStrengthWWeaknessesOOpportunitiesTThreats五、內(nèi)外環(huán)境分析-SWOT分析法附表：SWOT業(yè)務(wù)策略矩陣優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）SO戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（依靠優(yōu)勢，利用機會，創(chuàng)建最佳業(yè)務(wù)狀態(tài)）WO戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（利用機會，克服劣勢，機不可失）威脅（T）ST戰(zhàn)略：多種經(jīng)營戰(zhàn)略（依靠優(yōu)勢，回避威脅，果斷迎戰(zhàn)）WT戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略（減少劣勢，回避威脅，休養(yǎng)生息）五、內(nèi)外環(huán)境分析-SWOT分析法類型：問題業(yè)務(wù)；收入：低、不穩(wěn)定；現(xiàn)金流：負戰(zhàn)略：仔細分析；高高低低業(yè)務(wù)增長率市場占有率/市場份額類型：瘦狗（潛在業(yè)務(wù)）；收入：低；現(xiàn)金流：中等或負；戰(zhàn)略：分析決定是否放棄；類型：明星業(yè)務(wù)；收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：中等戰(zhàn)略：增加投資促增長；類型：現(xiàn)金牛產(chǎn)品；收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：盡量維持；六、業(yè)務(wù)投資組合分析——波士頓矩陣04

戰(zhàn)略制定遠景價值觀戰(zhàn)略目標我們要成為什么？我們要遵循什么？我們要實現(xiàn)什么？誰與你一起走得最遠？不一定是目前與你最近的人誰與你一起走得最近？不一定是目前最聽話的人誰與你一起同甘共苦？不一定是目前最有才華的人一、、愿景什么是愿景未來應(yīng)具有的形象或戰(zhàn)略意圖。它有什么用回答誰會與我們一起走到最后。為何要遠景判斷指明方向，野心提供動力。2個維度：企業(yè)意圖在哪些行業(yè)發(fā)展——對行業(yè)規(guī)律的洞察與判斷；公司希望發(fā)展到怎樣的位置——對行業(yè)發(fā)展的野心。功能：一定要能夠凝聚意志和鼓舞士氣。形式：某某企業(yè)要在某某領(lǐng)域做到某某程度。用情緒化、生動而清晰的語言描述，盡量不用邏輯化的，分析性的理性語言。遠景如何規(guī)劃？

二、核心價值觀什么是核心價值觀人類價值對事業(yè)至關(guān)重要的公理。它有什么用定義共同的行為準則或工作標準。為何要核心價值觀志同道合——吸引親信的途徑。核心價值觀如何形成？不過是一張寫了字的廢紙，除非你能經(jīng)常同員工交流，并以身作則和獎賞來強化它。只有這樣，它才能從紙張上跳出來，進入企業(yè)的生活。領(lǐng)導(dǎo)者本身的內(nèi)在推動力言行一致\以身作則持之以恒\始終堅定三、戰(zhàn)略目標什么是戰(zhàn)略目標為實現(xiàn)愿景，在一定時期內(nèi)需要達到的業(yè)績目標。它有什么用反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平。為何要戰(zhàn)略目標對企業(yè)愿景的進一步具體化——量化現(xiàn)實利益。種子業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)四、三大基本業(yè)務(wù)什么樣的人辦什么樣的事，什么樣的考核出什么樣的結(jié)果管理方式核心業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)人才類型守業(yè)者創(chuàng)業(yè)者拓荒者人才管理策略以短期工作業(yè)績?yōu)樵u價標準以自我管理、自我約束為主，給予創(chuàng)業(yè)的機會。相對獨立的工作空間及允許失敗的創(chuàng)新文化考核重點現(xiàn)金：以量化經(jīng)營指標為主，考核核心業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性成長：增長和資金利用率長久：考核回報量與成功率衡量標準利潤、質(zhì)量、周期銷售增長率、市場份額、新客戶項目階段性目標實際結(jié)果對比分析05

戰(zhàn)略實施只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機結(jié)合起來資源的因素85%的管理層花費在討論戰(zhàn)略上的時間少于每月1小時管理層因素90%不能有效進行戰(zhàn)略執(zhí)行的公司戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的四大關(guān)鍵原因三個核心流程戰(zhàn)略流程（做對的事）人員流程（用對的人）運營流程（把事做對）一、戰(zhàn)略流程（做對的事）1、將人員與運營相結(jié)合與可執(zhí)行的資源要素相結(jié)合；與執(zhí)行人員共同來制定戰(zhàn)略；并提供切實可行的戰(zhàn)略計劃；是否看見馬？要不要跳上去？怎樣跳上去？能否駕馭好？騎著馬到哪兒去？盲目：目標不清晰或好高婺遠盲從：聞腥而動盲打：心中無數(shù)，急于求成。孫子兵法道、天、地、將、法2、戰(zhàn)略評估與爭論一、提出合理的問題：戰(zhàn)略評估的五個關(guān)鍵問題每個業(yè)務(wù)部門對自己所面臨的競爭形勢的了解有多深入？你的組織執(zhí)行該計劃的能力如何？這份計劃重點突出目標聚焦嗎？我們是否選擇了正確的發(fā)展思路？戰(zhàn)略與人員和企業(yè)運營之間的連結(jié)是否清晰？二、持續(xù)跟進，直至達成目標二、人員流程（用對的人）所謂管理，說來說去，最主要還是人的問題。管理者每天操作的雖然都是事，但首先要思考的都是人的問題。執(zhí)行力就是把合適的人安排到恰當?shù)奈恢蒙?戰(zhàn)略好壞的關(guān)鍵取決有沒有合適的執(zhí)行人才。1、人員流程比戰(zhàn)略、運營流程更重要有應(yīng)付急劇變化的“精力”。能“激發(fā)活力”，就是要使機構(gòu)興奮起來，能鼓勵人們?nèi)バ袆?。有鋒芒，有自信去面對棘手的問題，要說是或不，而不是也許。要實施，即要永遠兌現(xiàn)承諾，決不讓人失望。GE篩選總裁的四個標準就是基于執(zhí)行能力的要求：2、人員流程的四個基石：將人員與組織戰(zhàn)略相匹配；提供完善的人才培養(yǎng)機制；有效處理績效不佳的人員；人力資源與實際效益結(jié)合。一、找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮；二、提拔和獎勵你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經(jīng)營企業(yè)；三、毫不遲疑地去掉不合格的經(jīng)理，他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點的公司。3、杰克·韋爾奇用人的三大理念4、正確用人理念，鑄造執(zhí)行文化重在他的才干重在界定正確結(jié)果重在發(fā)揮優(yōu)勢通過幫助他找到合適的位置根據(jù)他的經(jīng)驗、智力和決心通過規(guī)定正確操作步驟通過幫助識別和克服弱點通過幫助他學習而獲得提升選拔人提要求鼓勵他培養(yǎng)他優(yōu)秀經(jīng)理人一般經(jīng)理人世界著名的“蓋洛普”公司調(diào)查了全球400余家跨國企業(yè)、超過80000名職業(yè)經(jīng)理人，告訴你世界頂級管理者與眾不同的做法。用師者王用友者霸用徒者亡這里住著一個人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘請能力比他強的人來打理和發(fā)展他的事業(yè)。---美國卡內(nèi)基鋼鐵公司創(chuàng)始人安德魯·卡內(nèi)基的碑文三、運營流程（把事做對）1、在戰(zhàn)略與人員間建立聯(lián)系制定一份符合實際的預(yù)算；假定戰(zhàn)略不易執(zhí)行怎么辦；需要相關(guān)跟進與應(yīng)變措施。HOW—怎么挑？

WHO—誰來挑？

WHEN—什么時候挑？

WHERE—在哪里挑？

WHOM—誰來檢查？

WHAT—結(jié)果如何考核？案例：諸葛亮、馬謖與守街亭諸葛亮街亭是可以守得住的圍山安營扎寨只要照辦，保證高枕無憂馬謖街亭是可以守得住的山上安營營扎寨兵書上保證高枕無憂真正的執(zhí)行者街亭是很難守得住的司馬懿有若干種辦法攻下軍師的辦法只是其中一種如果司馬懿的辦法更好要守住街亭要做什么？執(zhí)行系統(tǒng)定義結(jié)果鎖定責任跟進檢查即時獎懲2、執(zhí)行到位之“三化”原則流程化：越有操作性，執(zhí)行越到位；查核化：檢查越到位，事情越到位；獎懲化：獎-心花怒放，罰-膽戰(zhàn)心驚。預(yù)警性火爐燒得紅彤彤地放在那里，一看就知道會燙，不要碰。及時性碰的第一時間它就會燙你，絕不拖延。公平性不管你是誰，只要你敢碰它，它就燙你。分明性你用哪里碰它，它就燙你哪里，而不會燙你沒碰它的地方。必然性碰一次燙一次，沒有例外。3、執(zhí)行到位之熱爐定律全面深入了解企業(yè)和員工實事求是設(shè)定明確的目標并排出優(yōu)先順序持續(xù)跟進，直至達成目標賞罰分明，重獎業(yè)績優(yōu)秀人員通過教練輔導(dǎo)提高下屬能力了解自己、展現(xiàn)出勇敢、決斷、務(wù)實的性格4、領(lǐng)導(dǎo)者的七項基本行為互聯(lián)網(wǎng)時代執(zhí)行力建設(shè)問題絕對服從智慧執(zhí)行沒有借口領(lǐng)導(dǎo)責任完成任務(wù)快樂工作心態(tài)調(diào)整流程疏理集體利益自我價值木桶短板優(yōu)勢效應(yīng)多強調(diào)員工智慧，少強調(diào)員工服從多強調(diào)“人”本身，少強調(diào)“事”本身多強