績效評價與績效管理

第八章績效評價與績效管理闡明你的績效期望也許并不容易，職位說明書是按照職組寫的，而不是按照每一個職位來寫的，比較概括，與某個職位的具體工作有一定的差距。比如所有銷售經(jīng)理可能有一份相同的職位說明書，如“監(jiān)督銷售人員的工作”以及負責本事業(yè)部產(chǎn)品營銷各個階段的工作，但事實是，你希望自己的銷售經(jīng)理們做的是：通過具體管理本事業(yè)部的兩個最大客戶，來確保每個人每年至少親自完成100萬元的銷售額；讓手下銷售人員保持心情舒暢；沒有客戶投訴找麻煩。遺憾的是，很多主管懶于為下屬設定具體的績效目標。為了使你的這些期望得以實現(xiàn)，你就必須對績效目標進行量化。最直接的做法是針對你的每一項期望制定一些可以衡量的標準。如對“親自銷售”活動的要求，可以借助他們個人必須單獨完成的銷售額來衡量；“保持一支心情舒暢的銷售人員隊伍”則可以通過手下的流動率來衡量(假定銷售人員的士氣很高的話，其年度流動率會低于10%);"不要讓客戶找高層領導的麻煩”。則可以用“每年來找高層管理人員投訴的客戶不超過10人次”這一標準加以衡量。總之雇員們應該能夠在事先知道上級如何來評價其績效以及上級的績效標準是什么。8.1績效評價方法8.1.1圖形等級量表法圖形等級量表法：最簡單、運用最普遍的績效評價技術。圖形等級量表法列舉了一些績效特征要素(如質量、可靠性等),同時還分別為每一個績效特征要素列舉了取值范圍(從不令人滿意到優(yōu)異)。工作績效評價表績效評價原因：年度例行晉升績效不佳工資用期結束其他員工到現(xiàn)職時間最后一次評價時間正式評價日期時間說明：請根據(jù)員工從事工作的現(xiàn)有要求仔細地對員工的工作業(yè)績加以評價。請核查各代表員工績效等級的小方框。如果績效等級不合適，請以N/A字樣標明。請按照尺度中所標明的等級來核定員工的工作績效分數(shù)，并將其填寫在相應的用于填寫分數(shù)的方框內。最終的工作績效結果通過將所有分數(shù)進行加總平均而得出評價等級說明0:杰出(outstanding)在所有方面的績效都十分突出，并且明顯地比其他人的績效要優(yōu)異的多V;很好(VeryGood)工作業(yè)績的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求。工作績效是高質量的并且在考核期間一貫如此G:好(Good)是一種稱職的和可信賴的工作績效水平，達到了工作績效的要求I:需要改進(ImprovementNeeded)在績效的某一方面存在缺陷，需要進行改進U:不令人滿意(Unsatisfactory)工作績效水平總的來說無法讓人接受，必須立即加以改進?？冃гu價等級在這一水平上的員工不能增加工資N:不做評論(NotRated)。在績效等級表中無法利用標準或因時間太短而無法得出結論一般性工作績效評價要素評價尺度評價事實依據(jù)或評語1:質量：所完成工作的精確度、徹底性和接受性一般性工作績效評價要素2、生產(chǎn)率：在某一特定的時間段所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和效率3、工作知識：實踐經(jīng)驗和技術能力以及在工作中所運用的信息4、可信度：某一員工在完成任務和聽從指揮方面的可信任程度OVGIU0VGIU0VGIU評價尺度90-8080-7070-6060以下90-8080-7070-6060以下90-8080-7070-6060以下評價事實或評語分數(shù)分數(shù)分數(shù)一般性工作績效評價要素評價尺度評價事實依據(jù)或評語5、勤勉性：員工上下班的準0分數(shù)時程度、遵守規(guī)定的工作休V息/用餐時間的情況以及總體G的出勤率I70-60U6、獨立性：完成工作時不需要監(jiān)督和只需要很少監(jiān)督的程度oVGIU數(shù) 數(shù)90-8080-7070-6060以下8.1.2交替排序法交替排序法：根據(jù)某一種或多種績效特征要素將雇員進行排序，排出從績效最好的人一直到績效最差的人，因為挑出績效最好和績效最差的人比較容易，因此交替排序法是一種運用最為普遍的績效評價方法之一。操作方法(最佳、最差；次優(yōu)，次差):(1)將所有需要被評價的下屬名單列出來，將不是很熟悉因而無法對其進行評價的人的名單劃去；(2)在表格上標注出，在被評價的某一項績效特征上，哪一位雇員應當排在最前面，哪一個應該在最后面；(3)再在剩下的雇員中挑選出最好的和最差的；(4)以此類推，直到所有需要被評價的雇員都被排列到表格中為止。8.1.3配對比較法配對比較法：使得排序變得更為準確，這種方法需要根據(jù)每一種績效評價要素(如工作數(shù)量、質量)來將每一位雇員與其他雇員進行配對比較。(1)畫一張表，橫軸被評價員工，縱軸被比較對象(全部羅列),對于每一種評價要素上可能出現(xiàn)的所有雇員配對情況全部羅列出來；(2)根據(jù)某一個績效要素將配對中更好一些的雇員標注出來(用“+”和“-”表示);(3)將每一位雇員得到的“+”號總數(shù)加起來。4、強制分布法：類似于在一條曲線上進行等級區(qū)分，需要按照預定的比例將被評價者分布到相應的績效等級上，比如通用電氣績效最高占20%,一般占70%,較低占10%。太陽微系統(tǒng)公司采用強制分布法對其4.3萬名雇員進行績效評價，把所有雇員劃分為很多小組，每個小組30人左右，每個小組大約10%的人會被放到績效水平最低的等級中，企業(yè)提供給這些人90天的績效改進時間，90天后仍然在10%中，可以選擇辭職會被解雇(無解雇費)。8.1.4關鍵事件法關鍵事件法：主管將一位下屬在工作活動中所表現(xiàn)出來的非常好的行為或非常不好的行為(關鍵事件)記錄下來，然后在每6個月左右的時間里，主管人員和其下屬面對面地以所記錄的事件為例，共同討論后者的工作績效。(1)為管理人員提供了一些關于雇員的優(yōu)良績效和不良績效的確切事實，便于向下屬解釋自己對他們績效進行評價的結果；(2)它確保管理人員在全年中都會想著下屬人員的績效問題。這樣績效評價所反映的就不僅僅是雇員在最近一段時間里的績效表現(xiàn)；(3)關鍵事件記錄還可以為主管提供一些具體例子來告訴下屬他們可以通過做些什么樣的事情來消除自己的績效缺陷。不過，如果沒有一些量化的評價結果，這種方法在對雇員進行比較或進行工資決策方面就不是那么有效了。實例：對工廠助理管理人員進行工作績效評價負有的職責關鍵事件安排工廠的生產(chǎn)計劃充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種指令為工廠建立了新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10%;上個月提高機器利用率監(jiān)督原材料采購和庫存控制在保證充足的原材料供應的前提下，使原材料的庫存成本最小上個月使原材料庫存成本上升了15%;“A”部件和“B”部件的定購富余了20%;而“C”部件的訂購卻短缺了監(jiān)督機器的維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器部件故障而阻止了機器的損壞缺點(1)對于什么是關鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義；(2)每天或每周記下對每個員工的表現(xiàn)和評價會很費時間；(3)它可能使員工過分關注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑8.1.5描述性表格法描述性表格法一績效改善計劃：書面績效評價時，最后都采取描述性語言格式來結束。對雇員所取得的進步與發(fā)展進行評價：(1)針對每一種績效要素或技能對下屬的工作績效進行評價；(2)寫下關鍵的績效事例；(3)制定一份績效改善計劃。8.1.6行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法：通過用一些特定的關于優(yōu)良績效和不良績效的描述性事例來對一個量化的尺度加以解釋或錨定，將描述性的關鍵事件評價法和量化的等級評價法(像圖形等級這樣的評價工具)的優(yōu)點結合了起來，即量化等級+對應的關鍵事件。步驟如下：(1)獲取關鍵事件：首先要求對某一職位比較了解的人(職位承擔者及其上級主管)對一些代表該職位上的優(yōu)良績效和不良績效的關鍵事件進行描述；(2)開發(fā)績效維度。然后由上面這些人將這些關鍵事件合并成為為數(shù)不多的幾個績效維度(如5個或10個),并對其中的每一個績效維度(例如責任感、計劃能力、組織能力)加以界定；(3)重新分配關鍵事件。再由另外一組同樣對職位比較了解的人對原始關鍵事件進行重新分類。他們會得到已經(jīng)界定好的工作績效維度以及所有的關鍵事件，然后所要做的是將所有這些關鍵事件分別放入他們認為最適合的績效維度中。如果就同一關鍵事件而言，第二組中有一定比例(通常是50-80%)以上的人將其放入的績效維度與第一組人將其放入的績效維度相同，那么，這一關鍵事件的最后位置就可以確定在這一績效維度中。(4)對這些關鍵事件進行評價。在用關鍵事件來描述行為后，第二組人還要再對這些行為在每一績效維度方面所代表的有效和無效程度加以評定(一般采用7點尺度或9點尺度)(5)建立最終的績效評價工具。對于每一個工作績效維度來說，選擇6-7個關鍵事件作為其行為錨。實例：三位研究人員對一家連鎖店中的結賬員設計了一個行為錨定等級評價法。他們搜集了大量的關鍵事件，然后將他們劃分為如下8種工作績效評價維度：1、知識和判斷能力；2、責任感；3、人際關系能力；4、經(jīng)營或接待能力；5、驗貨臺工作的組織能力；6、包裝能力；7、貨幣交易能力；8、觀察能力。然后他們分別為這些績效要素設計了各自的行為錨定評價等級。將工作績效從“非常差”到"非常好"一共劃分為9個等級。然后再用一些具體的關鍵事件(如針對知識和判斷能力，“如果結賬員了解商品的價格，那么將能發(fā)現(xiàn)商品標簽上的錯誤，并且知道未掛標簽商品的價格"等)來明確界定或說明“非常好”(等級9)的工作是什么樣。以此類推，對于這一績效維度的評價尺度上的其他等級，也都運用幾種其他的關鍵事件來建立行為錨。行為錨定等級評價法的優(yōu)點：(1)對工作績效的計量更為精確；(2)工作績效評價標準更為明確；(3)具有良好的反饋功能；(2)制定部門目標：各部門負責人在了解到公司目標(如將利潤提高20%)后，還要表8-1主要的管理活動及其所占的結構計劃組織領導控制高層28%36%22%33%36%基層24%51%培訓工作",而"使4名下屬在本年度得到提升"才是可以衡量的；和批評的接受性、傾聽能力、集中于所要達到的結果進行溝通的能力、向他人通報信息的能力以及開放性等。當軟件的使用者點擊某一個績效要素時，則會看到一個較為復雜的圖形等級量表法，不過，在這一雇員評價系統(tǒng)中，圖形等級量表法不是以數(shù)字形式表示的，而是采取行為錨定事例來加以區(qū)分。比如，對“語言表達能力”這一績效要素來說，從“能夠清楚地表達自己的觀點"到"表達缺乏結構性"之間，一共可以找到6種選擇。當管理人員選擇了能夠最有效地描述下屬的詞句后，軟件就會生成一份對雇員的績效進行評價的文字范本?？冃гu價網(wǎng)，可以讓管理人員根據(jù)雇員的工作勝任能力、目標以及開發(fā)計劃來對下屬進行在線評價。管理人員可以從標準能力庫中選擇像“溝通能力”這樣的工作勝任能力，也可以創(chuàng)建自己的能力類型。電子化績效監(jiān)控系統(tǒng)：是計算機化績效評價的一個最終結果。主管人員可以通過電子手段來監(jiān)控雇員每天處理的計算機化數(shù)據(jù)的數(shù)量，進而對其工作績效進行監(jiān)控。在接受調查的雇員中，那些確切知道他們是什么時候被監(jiān)控的人，往往比那些不知道自己何時被監(jiān)控的人所表現(xiàn)出來的自控感更低一些。8.1.9各種績效評價方法的綜合運用各種績效評價方法的綜合運用：圖形登記量表法+績效要素界定+評語(關鍵事件)。定量評價有利于對不同雇員的工作績效進行橫向比較，并且有利于企業(yè)就雇員的薪資、調配和晉升等問題做出決策，而關鍵事件則為討論雇員績效改善提供了事實依據(jù)。8.2績效評價可能出現(xiàn)的問題及解決辦法對下屬績效評價的風險：員工往往對自己的績效過于樂觀。8.2.1績效評價中的評價尺度問題處理(1)績效評價標準不清楚：如評價工作質量、工作數(shù)量、創(chuàng)造性、誠實性，等級劃分(2)暈輪效應：評價者對被評價者的總體印象對于被評價者在某個具體績效要素上的強培訓，按標準而不是按印象打分。(3)居中趨勢：傾向于將結果定在中間等級上——進行排序即可解決。(4)評價標準過寬或過嚴——制定強制的績效等級分布比例(5)個人偏見：刻板印象——培訓、克服偏見，另一種暈輪問題的嚴重存在還不如不評價。8.2.2如何避免各種績效評價問題(1)學習和了解各種潛在的績效評價問題及其解決辦法，對于問題的了解顯然有助于你避免這些問題的出現(xiàn)。(2)運用正確的績效評價工具：排序法可以避免居中，但可能讓雇員感覺不好；排序法和強制分布提供了一種相對而不是絕對的排序。(3)對主管進行培訓(4)記錄日記法：8.2.3合法的績效評價注意事項(1)確保你真正清楚“優(yōu)秀”績效的內涵是什么(通過職位分析建立績效標準，如及(2)將這些績效衡量標準融入到某種績效評價工具(行為錨定事例、圖形等級量表法);(3)使用明確界定的工作績效維度(如數(shù)量、質量等),而不是使用沒有明確界定的、籠統(tǒng)的工作績效衡量標準(像“總體績效水平”等);(4)以書面形式與雇員以及他們的評價者就這些績效標準進行溝通；(5)在運用圖形等級量表法時，要避免使用一些抽象的特征要素(如忠誠度、誠實性等),除非你能夠用一些可觀察的行為來對這些要素加以界定；(6)上級的主觀評價(如評語評價)只能是整個評價過程中的一個組成部分而不能是(7)訓練主管人員如何正確使用這些績效評價工具；(8)使評價者和需要被他們評價的雇員能夠進行大量的日常接觸；(9)針對每一個績效維度進行獨立的評價，然后根據(jù)權重分配系統(tǒng)得分匯總。不能進行總體評價，或者僅僅是根據(jù)某些籠統(tǒng)的績效標準進行排序。(10)盡量使用一位以上的評價者，讓他們各自獨立完成所有此類績效評價。(11)不要讓任何一名評價者在人事決策上擁有絕對權力。提倡多人評價體系。(12)建立雇員申訴渠道。(13)對做出任何人事決策時所依據(jù)的所有信息和原因都做好記錄。(14)在適當時候，對工作績效較差的雇員提供正確的指導以幫助他們改善自己的工作8.3應當由誰評價績效?一般都是由上級主管對直接下屬進行績效評價。8.3.1直接上級主管觀察評價下級的人，需要對下屬績效負責的人8.3.2同事評價采用自我管理團隊形式的工作多采取同事評價。同事評價可以有效地預測某位雇員在管理方面將來能否獲得成功，一項對軍官的研究發(fā)現(xiàn)，同事評價在預測誰能得到提升，誰不會得到提升方面非常準確。另一項涉及到200位工業(yè)企業(yè)中的管理人員的研究證實，同事評價在預測誰能晉升方面也很準確。然而同事評價很可能出現(xiàn)相互標榜問題。同事評價也有好處，一項研究中，研究者將大學生分配到不同的自我管理工作小組中，結果發(fā)現(xiàn)，同事評價對于“改善小組成員對公開溝通的理解、完成任務的動機、社會閑散化、群體生存能力、凝聚力以及滿意度等都有直接的積極作用。8.3.3評價委員會評價委員會包括雇員的直接上級和3-4位其它方面的主管人員。優(yōu)點在于多人評價所得出的綜合性結論更為可靠、公正和有效。與通過同事評價相比，委員會評價所得的評價結果具有較高的評價者內部信度或者一致性，有助于避免像個人偏見、暈輪效應等問題，評價的差異反映了雇員工作績效側面有所不同。8.3.4自我評價自我評價往往都高于主管或同事的評價，如40%的人把自己的工作績效放到了最好的前10%,剩下的要么將自己放入績效最好的25%(大大超出一般水平),要么放入績效最好的前50%(超出一般水平)。一般情況下，只有不到1%或2%的人會將自己的績效列入低于平均水平的范圍內，然而即使這樣，他們往往也會將自己的績效列入低于平均水平的各等級中位置最高的那一等級中。然而，一項研究表明，個人也并不盡管在對小組的績效進行評價時，小組成員通常會一致地對本小組的績效給予不現(xiàn)實的過高8.3.6360度績效反饋(1)做好充分準備：搜集各種相關的績效資料；職位說明書；將被評價者的實際工作績效與績效標準對比；審查被評價者原來的績效評價檔案。(2)讓雇員做好充分準備：提前一周自我審查；通讀自己的職位說明書；分析自己存在的問題；搜集整理需要提出的問題和意見；(3)選擇一個合的地點和時間：辦公室事務類和維護類這類低層次雇員不超過1個小時；管理類雇員2-3小時。確保面談地點的封閉性，避免打擾。談話要點：(1)談話要直接而具體：以客觀的工作數(shù)據(jù)來進行交談，如缺勤、遲到、質量記錄、檢查報告、殘次品或廢品率、訂單處理、生產(chǎn)率記錄、原材料的使用和消耗、任務或計劃的按時完成情況、成本控制或降低程度、差錯數(shù)量、相對于預算的實際成本開支、顧客投訴、產(chǎn)品退回、訂單處理時間、庫存水平以及準確性、事故報告等。(2)不要指責雇員：不要說你提交報告的速度太慢了，而應當試圖將雇員的實際績效與績效標準比較，說，這些報告通常應當在10天內遞交上來；類似地，也不要將雇員個人的工作績效與他人的工作績效進行對比，如“他比你遞交報告的速度要快得多之類。(3)要鼓勵雇員多說話：應注意適當停頓下來，聽聽雇員在說什么；多提一些開放性問題，比如“你覺得我們應當采取什么行動才能改善當前的這種狀況?”;還可以使用一些鼓勵的話，如"請繼續(xù)說下去"或“請告訴我一些更多的事情”等。最后，還可以將雇員所表述的最后一點作為一個問題提出來，比如，"你認為己實在無法完成這項工作，是這樣嗎?"(4)不要繞彎子：盡管不能指責員工，但是卻必須確保雇員在面談結束時能明白他所做的事情哪些是對的，哪些是錯的?方法：舉個具體的例子來說明你的觀點；確信他們能夠真的理解；結束面談離開之前，你們應當能夠就如何對工作加以改善以及何時改善達成共識。最后制定一個行動計劃，指明行動的步驟以及預期達到的效果。如何對待具有防御心里的下屬?(矢口否認，相信能力；惱怒和攻擊；退縮到硬殼中保護自己)《有效的管理心理學》提出了以下建議：(1)認識到自我防御是一種很正常的心理；(2)千萬不要去攻擊一個人的防御心理。不要試圖表現(xiàn)得比別人還了解他自己，比如“你知道，你找這種借口的真正原因是你無法忍受因為任何原因而受到責難”,相反，應當盡量將談話集中于雇員的行為本身，比如，你的銷售額正在下降，而不是集中在人的身上，如你在銷售方面的努力不夠?！咎釂柺健⒀菥?、選擇、參與、給出正確做法?！?3)推遲行動：有時最好的行動就是什么也不做，有了充足時間，冷靜后，最終還會采取比較理智的行動的。(4)認識到你自己的局限性。不要期望你自己解決所有問題，尤其涉及到與人有關的問題，千萬不要把自己當作心理學家，讓你的下屬意識到問題存在是一回事，而解決深層次的心理問題完全是另外一碼事。如何批評下屬?確保下屬維持尊嚴或價值，要在私下進行，并應當具有建設性，可以為下屬提供一些關鍵事件，并提供一些具體建議，來告訴他們應當如何做以及為什么要這樣做，還應當避免完全基于自己日常工作中向雇員提供過反饋，并抽取其中一些關鍵問題來進行每年一次的績效面談，導致面談沒有新意。千萬不要說一個人“總是”錯的。另外，批評應當盡量客觀，不要摻雜任何個人偏見。如何確?？冃嬲勀軌虼龠M績效改善?應當解決所有與雇員的工作有關的問題，然后制定工作績效改善目標以及達成目標的時間表。雇員是否滿足績效面談取決于3個因素：面談中沒有感受到威脅；有機會表達自己的意見和感受，并且對績效面談的過程有一定的影響力；主管是一位樂于助人且富有建設性的人。當然，滿意不是目的，關鍵是促使改善績效：(1)與雇員共同解決所有與工作有關的問題；(2)與雇員共同確定可衡量的績效目標；(3)制定達到這些目標的時間表，即行動計劃。正式的書面警告，可以對下屬起到震撼作用。8.5當前的績效評價實踐美國中西部250名管理人員，都是人力資源管理學會的會員，接受調查的管理人員中，大約89%的人說，他們公司的所有雇員都要求接受績效評價；大約32%的人說，他們采取了目標管理法；24%采用圖形等級量表法；10%其他方法。頗為有趣的是，34%的管理人員說他們采用了描述性文字評價法，這種方法要求評價者以一種開放式的方法對雇員的行為加以描述。調查的所有企業(yè)中，沒有一家企業(yè)采用行為錨定法，8%的管理人員說他們每年實施一次績效評價，剩余的中，大部分是每半年實施一次；所有被調查者中，92%的人都說他們將績效審查和反饋面談作為企業(yè)績效評價過程的一個組成部分。8.6績效評價在績效管理中的角色許多專家認為，傳統(tǒng)的績效評價不僅不能改進績效，反而會成為阻礙績效改善的因素。他們指出，大多數(shù)績效評價體系既不能對雇員起激勵作用，也不能指導他們謀求進一步發(fā)展，還引發(fā)主管和下屬之間的沖突，導致一些功能失調性行為的出現(xiàn)，在績效評價過程中被測量的很多績效要素常常是人格方面的特征，而誰又會樂意被人評價自己的誠實、正直、團隊精神、合作性(客觀性)呢?事實上，傳統(tǒng)的績效評價可能的確發(fā)揮不了什么作用，甚至會產(chǎn)生負面效果。韓國發(fā)現(xiàn)，即使是在企業(yè)允許雇員參與績效審查討論、明確設定績效目標，并且雇員的職業(yè)發(fā)展問題得到討論的情況下，這些工作績效評價過程對雇員后來的績效改善也很少有積極影響。對美國中西部企業(yè)大約300名管理人員的調查，32%的人對他們公司的績效評價系統(tǒng)做出的評價是“極其無效”,只有4%認為“相當有效”。另一項研究在對181家屬于制造業(yè)和服務業(yè)的組織調查后，得出結論：11%的企業(yè)已經(jīng)不再進行年度績效評價了，另有25%的企業(yè)計劃在今后兩年內終止年度績效評價。有些研究者甚至提出完全取消績效評價，全面質量管理專家戴明認為，組織是一個由相互聯(lián)系的不同部分所構成的總體，與雇員的自身動機相比，培訓、溝通、工具、管理等這樣一些因素對于雇員的績效所產(chǎn)生的作用實際上更大。還宣稱，績效評價有可能會帶來無法預見到的一些后果。(如員工讓客戶寫感謝信),還有強制分布的績效評價方法對于團隊工作所帶來的損害作用尤其明顯。這些專家，對于傳統(tǒng)的績效評價方法持一種非常懷疑的態(tài)度。盡管對績效評價的批評確實有一定道理，但管理者仍然采用某種方法來對下屬在工作中表現(xiàn)出來的行為進行審查。此外，盡管戴明非常憎惡績效審查“但是除了給每個人支付同樣的薪資外，他本人也并沒有提出任何具體的解決績效不良問題的辦法，或者除了績效審查之外的其他替代辦法。”評價雇員績效的理念：強硬做法+平和做法強硬作法：IBM、GE、福特、百盛。百盛建議“把所有雇員平均分為4類，分別從績效最差到最優(yōu)加以排列，然后對4類人制定不同的行動計劃。你的關注點應當總是放在績效最差的雇員上，將績效最差者掃地出門有利于在企業(yè)中培育一種績效改善的氛圍。如果績效水平最差的那個四分位上的雇員全部都被迫離開了，那么第三個四分位上的雇員就成為所有雇員中績效最差的一組了，接下去所要關注的就是這組雇員今后的績效改善問題了”。8.7績效管理8.7.1績效管理概述績效管理：指對組織流程中影響雇員績效的各種因素所進行的管理?？冃Ч芾磉^程：包括可能會對雇員的績效產(chǎn)生影響的人力資源部管理流程中的所有模塊：目標設定；雇員甄選與配置；績效評價；薪酬；培訓與開發(fā)；職業(yè)生涯管理.績效管理系統(tǒng)，企業(yè)管理層根據(jù)公司總目標的要求，本著改善雇員績效水平的特定目的設計企業(yè)所有的人力資源管理職能——從職位設計到雇員的招募、甄選、培訓、薪酬以及績效評價。在雇員們彼此距離較遠的情況下?？冃Ч芾砀佑袃r值，因為公司的目標能夠使處于分散狀態(tài)的各個工作單位像一個整體一樣在工作。隨著企業(yè)管理成熟的提高，企業(yè)的績效文化也會逐步形成企業(yè)管企業(yè)管理成熟度企業(yè)內部形成“績效文化"績效管理有效的內部績效報告系統(tǒng)系統(tǒng)的績效評估零星的績效評估工作時間績效文化的形成需要“軟硬兼施"、"公私兼顧”軟硬兼施公私兼顧績效是指具有一定素質的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果以及在達到過程中的行為表現(xiàn)。所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。績效管理的目的在于提高員工的能力和素質，改進與提高公司績效水平?？冃Ч芾硎紫纫鉀Q幾個問題：1)就目標及如何達到目標需要達成共識。2)績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。3)績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。績效管理所涵蓋的內容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標?如何使目標在管理者與員工之間達成共識?如何引導員工朝著正確的目標發(fā)展?如何對實現(xiàn)目標的過程進行監(jiān)控?如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改進?績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認為績效首先是一種結果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎峭ㄟ^管理者與員工之間持續(xù)不斷地進行的業(yè)務管理循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績的改進，所采用的手段為PDCA循環(huán)：計劃檢查圖8-1:績效管理的PDCA循環(huán)8.7.2績效管理的側重點績效管理的側重點體現(xiàn)在以下幾個方面：(1)計劃式而非判斷式：著重于過程而非評價；尋求對問題的解決而非尋找錯處；體現(xiàn)在結果與行為兩個方面而非人力資源的程序；是推動性的而非威脅性。(2)績效管理根本目的在于績效的改進：改進與提高績效水平；績效改進的目標列入下期績效計劃中；績效改進需管理者與員工雙方的共同努力；績效改進的關鍵是提高員工的能力與素質；績效管理循環(huán)的過程是績效改進的過程；績效管理過程也是員工能力與素質開8.7.3績效管理中的計劃(1)制定績效目標計劃及衡量標準：績效目標分為兩種：1)結果目標：指做什么，要達到什么結果，結果目標的來源于公司的目標、部門的目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。2)行為目標：指怎樣做。確定一個明智的目標就是既要確定要實現(xiàn)什么結果又要確定怎樣去做，才能更好地實現(xiàn)要達成的目標。明智的目標(SMART)原則是指：S:具體的(反映階段的比較詳細的目標);M:可衡量的(量化的);A:可達到的(可以實現(xiàn)的);R:相關的(與公司、部門目標的一致性);T:以時間為基礎的(階段時間內)(2)對目標計劃的討論：在確定SMART目標計劃后，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認同，并闡明每個員工應達到什么目標與如何達到目標，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標，管理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提，同時也是有效輔導的基礎。(3)確定目標計劃的結果：通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間8.7.4績效管理中的輔導在確定了階段性的SMART目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現(xiàn)過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩種：1)會議式：指通過正式的會議實施輔導過程；2)非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。對員工實現(xiàn)各自目標和業(yè)績的輔導應為管理者的日常工作，在輔導過程中既要對員工的成績認可，又要對員工實現(xiàn)的目標進行幫助和支持。幫助引導達到所需實現(xiàn)的目標和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標，朝著實現(xiàn)的目標發(fā)展。這也是對怎樣實現(xiàn)目標(行為目標)過程進行了解和監(jiān)控。需要強調指出的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。對于員工的參與，要求員工能夠：1)描述自己所要達到的目標(或實現(xiàn)的業(yè)績);2)對自己實現(xiàn)的目標進行評估有效的輔導應該是：1)隨著目標的實現(xiàn)過程，輔導溝通是連續(xù)的；2)不僅限于在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；3)明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值；4)激勵員工，對員工施加推動力(推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關注);5)從員工獲得反饋并直接參與；6)針對結果目標和行為目標。8.7.5績效管理中的評價在階段性工作結束時，對階段性業(yè)績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標計劃為標準的業(yè)績實現(xiàn)的程度進行總結，進行業(yè)績的評定，不斷總結經(jīng)驗，促進下一階段業(yè)績的改進。通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標業(yè)績的比較，明確描述并總結業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建議、本階段總結、確定下階段的計劃等。在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。一般績效評價的內容和程序包括以下幾個方面：1)量度：量度原則與方法；2)評價：評價的標準和評價資料的來源；3)反饋：反饋的形式和方法；4)信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標的差距，需要進行業(yè)績改進的地方。一般評價的標準是選擇主要的績效指標KPI(定量和定性的指標)來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中的結果目標和行為目標。8.7.6以考核為基礎的個人回報個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權、福利、機會、職權等。確定合理的具有以實現(xiàn)和激勵為導向的業(yè)績報酬方面，公司目前以通過與績效管理相結合的方式構建職位職能工資制度來實現(xiàn)。通過員工職位的KPI(員工的業(yè)績衡量指標)的設定，評定職位的輸出業(yè)績，對關鍵的業(yè)績進行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報酬相結合。8.7.7績效管理流程(1)制訂考核計劃：1)明確考核的目的和對象；2)選擇考核內容和方法；3)確定考核時間。(2)進行技術準備：績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。(3)選拔考核人員：在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素：通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差；在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。(4)收集資料信息：收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，并采取各種有效的方法來達到。(5)做出分析評價：1)確定單項的等級和分值；2)對同一項目各考核來源的結果綜合。3)對不同項目考核結果的綜合。(6)考核結果反饋：1)考核結果反饋的意義；2)考核結果反饋面談。(7)考核結果運用：考核結果的運用，也可以說就是進入績效管理的流程。8.7.8績效指標的主要形式與內容(1)關鍵績效指標(KPI):即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。KPI指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標能在相當程度上反映組織的經(jīng)營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎。關于KPI指標的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細說明。(2)工作目標與過程設定：即由上級領導與員工共同商議確定員工在考核期內應完成的主要工作及其效果，并在考核期結束時由上級領導根據(jù)期初所定目標是否實現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務完成情況的考核方法。8.7.9建立績效管理系統(tǒng)的條件建立新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結構上界定清楚各職能、職位對于戰(zhàn)略目標的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級直線經(jīng)理對于績效管理的認識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應當具備一定的前提條件。表8-2:績效計劃建立所需的支持條件?界定職位工作職責?設定關鍵績效指標。設定工作目標。分配權重。指標檢驗?主要目的理解所涉及職位關鍵業(yè)務內容及主要工作成果?結合企業(yè)戰(zhàn)略重點，設定可衡量的具有代表性的關鍵績效指標根據(jù)工作內容與職責，設定工作日標，考核難以量化的關鍵工作領域，作為關鍵績效指標的補充根據(jù)各關鍵績效指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性，以及員工對結果的影響力大小確定權重?檢查目標分解情況的延所需信息組織結構圖、部門職責、業(yè)務流程、工作內容企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程與經(jīng)營計劃、職位工作職責描述?企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及工作計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責描述?參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織?上下級員工井同參與上下級員工共同參與?上下級員工共同人力資源部組織進行?組織結構、部門設置、業(yè)務流程、職位工作職責的確定是制定績效計劃的基礎，也是理解目標職位關鍵業(yè)務內容及主要工作成果的前提。8.7.10巧妙地運用績效管理策略首先需要建立合理的利益分配機制，同時注意保護和發(fā)揚營銷人員的工作積極性。在任何一個企業(yè)，薪酬制度、績效考評制度以及晉升制度是人力資源管理的三大鎮(zhèn)山之寶，它們與每位員工的收益息息相關，一套科學系統(tǒng)的培訓計劃也是企業(yè)提供的福利之一。如果你能讓員工感到，在這個企業(yè)工作，能獲得終身就業(yè)能力，能得到盡量全面的能力展示和提升，能得到與付出相對應的合理收益，那么，一點眼前的利益還值得他去追求嗎?所謂高薪養(yǎng)廉就是這個道理，在現(xiàn)代企業(yè)中，“薪=現(xiàn)金收入+各種福利+培訓計劃+晉升機會+社會地位”等。企業(yè)正是依靠這些制度，合理地輸血、換血，才得以留住人，留能人，保持永續(xù)的活力與動力。這里尤其要提到營銷人員的底薪與提成的分配。底薪與提成的設置不能一成不變，而是應該隨著市場開發(fā)的進程而有所調整，比如，在入市初期，建議“高底薪+低提成”,緩解業(yè)務員的經(jīng)濟壓力，一心投入市場拓展工作；產(chǎn)品進入成長一成熟期，可考慮"低底薪+高提成”,激發(fā)業(yè)務員挑戰(zhàn)高峰的信心。其次，獎罰分明，把握尺度，嚴肅處理營銷人員的違規(guī)事件。建立《獎懲制度》是企業(yè)的管理手段之一，它制訂的目的在于"獎勵積極努力、業(yè)績突出的A類，培訓指導迷茫、搖擺的B類，堅決處理屢教不改的C類”。當一切防治手段都使用后，仍然出現(xiàn)銷售人員的謀私違規(guī)事件，這時，企業(yè)管理人員就該以事實為依據(jù)，以《獎懲制度》為準繩，把握尺度，嚴肅處理所發(fā)生的事件。第三，在建立合理的激勵機制時需要避免出現(xiàn)以下兩種情況：一是考核A,獎勵B。即對A進行嚴格考核，但把獎勵給了實際沒被真正考核到的B,這就是沒能區(qū)別投機取巧的人所導致的。通常投機取巧的人善于做表面工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結果一考核，踏實的人反而不合格，而投機取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取。二是只獎勵成功者，不獎勵失敗者。這樣的激勵機制將會導致“只重視結果，不重視精神和思想”,對企業(yè)文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。第四，經(jīng)濟和物質上的激勵并非全部的激勵方式，有多種激勵途徑可供選擇：激勵是提高執(zhí)行力最有效的方法之一，以下幾類激勵是常用的激勵方式。。聽覺激勵：中國人喜歡把愛埋在心里，如果你想贊美下屬，就一定要說出來。。視覺激勵：把優(yōu)秀員工的照片和事跡在公司內部雜志和光榮榜上貼出來，讓大家都看到，以此激勵這些獲獎者及其他的員工。精神價值其實就是無形資產(chǎn)呀，有什么理由對創(chuàng)造了無形資產(chǎn)的人不進行獎勵呢?。引入競爭：講團隊精神不是不講究競爭，但競爭又不同于斗爭，這樣既達到了激勵雙方的目的，又不傷和氣。用愛惜的心態(tài)批評下屬，指出其錯誤并幫助他改正，這更是一種更令人刻骨銘心的激勵。。合理授權：這是最高的激勵方式之一，能幫助下屬自我實現(xiàn)。但在授權時應把授權內容書面鑒定清楚，授權后要進行周期性的檢查，防止越權。第五，建立起績效管理體系以后，嚴格執(zhí)行績效考核并在績效考核過程中掌握一些基本原則，設計出結合企業(yè)實際情況的績效考核指標，并掌握績效考核的全過程。按照以下幾條績效考核原則組織開展考核工作：(1)營銷績效考核體系應該圍繞企業(yè)的整體營銷計劃建立，績效考核一定不能脫離營銷關鍵業(yè)務?？冃Э己藝@戰(zhàn)略規(guī)劃的重點，就是要設計一套關鍵績效指標(KPI)。(2)營銷績效考核體系營造一種機會公平的環(huán)境，使大家能在同樣的平臺上展開公平競爭，并且獲得公平的回報。實踐中這種機會上的平等，就是必須充分考慮各類營銷人員工作性質的差異，確保大家都能從企業(yè)的成長中獲得價值。(3)在營銷績效考核體系中體現(xiàn)個人與團隊的平衡，執(zhí)行力并不是簡單地由個人來達成的，而是由組織來達成的，因此，執(zhí)行力的強化就必須在個人和組織之間形成一種平衡關系，既不至于因強調個人英雄主義而削弱了組織的力量，又不至于因強調團隊而淹沒了個人的特性和價值體現(xiàn)。在實際考核中，要做到部門績效的提高可使本部門員工受益，個人有突出貢獻者能夠得到區(qū)別于普通員工的獎勵這樣就能夠鼓勵更多的員工為公司整體績效的提高各盡所能。總之，績效管理需要從建立績效管理體系、設計科學的績效管理流程、完善績效管理制度、合理設立績效指標、嚴格執(zhí)行績效考核、結合多種形式(物質與非物質)激勵員工、定期修正績效考核制度等方面提高營銷執(zhí)行力，以提升企業(yè)績效，實現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標8.7.11績效管理適用對象(1)按管理層級劃分：績效管理系統(tǒng)的特點之一，是不同的績效管理對象承擔不同的工作職責，應根據(jù)其特點對應不同的績效考核方法。因此界定和建立績效管理系統(tǒng)，首先要明確績效管理系統(tǒng)的適用對象。通常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。管理層的特點是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結果負有決策責任，并具有較為綜合的影響力。對應這樣的特點，對管理人員的考核，應采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結果為導向的績效評估方式。普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結果只有單一的、小范圍的影響。對應這樣的特點，對普通員工的考核，應采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的績效衡量方式。管理層的工作職責又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出的決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事諸如各項管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有間接影響的職能。生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點不同，也應在績效管理系統(tǒng)的設計中針對其不同特點，選擇適宜的指標進行考核。因此績效考核目標的設立應該視考核對象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗和實施效果來看，通常原則如下：●中基層部門主管：績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點●一般性工作人員：績效考核目標=工作計劃+衡量指標+改進點●事務性工作人員：績效考核目標=應負責任+例外工作+衡量指標●例行性工作人員：績效考核目標=工作量+準確性·應急性工作人員：績效考核目標=工作量+高壓線(2)按工作特征劃分：對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨立性三個方面的特征來考察。穩(wěn)定性是指工作內容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨立性是指允許個人在工作完成方面進行自我決策的程度。對某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗和個人素質等特征的要求就不同，程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的生產(chǎn)線工人只需要按照特定的規(guī)程進行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知識和經(jīng)驗、創(chuàng)新精神和應變能力以應對變化莫測的市場競爭和錯綜復雜的內部管理活動。崗位性質的不同，工作特征的差異就結果決定了績效考核的內容和方法的差異。對流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的崗位的考核，應包含較多可量化的指標，如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等；高級經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨立性和非穩(wěn)定性，其考核內容應側重于經(jīng)理人員的能力和素質、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現(xiàn)等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨立性，因此除考核銷售額外，還應考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、項目進度管理、用戶滿意度等指標。8.7.12卓越績效模式卓越績效模式(PerformanceExcellenceModel)是當前國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理的有效方法/工具。該模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。包括領導、戰(zhàn)略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經(jīng)營結果等七個方面。該評獎標準后來逐步風行世界發(fā)達國家與地區(qū)，成為一種卓越的管理模式，即卓越績效模式。它不是目標，而是提供一種評價方法。"卓越績效模式"是80年代后期美國創(chuàng)建的一種世界級企業(yè)成功的管理模式，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創(chuàng)新活動，追求卓越的經(jīng)營績效。“卓越績效模式”得到了美國企業(yè)界和管理界的公認，該模式適用于企業(yè)、事業(yè)單位、醫(yī)院和學校。世界各國許多企業(yè)和組織紛紛引入實施，其中施樂公司、通用公司、微軟公司、摩托羅拉公司等世界級企業(yè)都是運用卓越績效模式取得出色經(jīng)營結果的典范。2001年起，中國質協(xié)在研究借鑒卓越績效模式的基礎上，啟動了全國質量管理獎評審，致力于在中國企業(yè)普及推廣卓越績效模式的先進理念和經(jīng)營方法，為中國企業(yè)不斷提高競爭力取得出色的經(jīng)營績效提供多方面的服務。領導作用過程管理經(jīng)營結果以人為本朱蘭認為，卓越績效模式的本質是對全面質量管理的標準化、規(guī)范化和具體化。中國加入WTO以后，企業(yè)面臨全新的市場競爭環(huán)境，如何進一步提高企業(yè)質量管理水平，從而在激烈的市場競爭中取勝是擺在廣大已獲得IS09000質量體系認證的企業(yè)面前的現(xiàn)實問題。卓越績效模式是世界級成功企業(yè)公認的提升企業(yè)競爭力的有效方法，也是我國企業(yè)在新形勢并持續(xù)改進其業(yè)績、取得成功。但對于一個成功的企業(yè)如何追求卓越。則“模式”提供了評價標準，企業(yè)可以采用這一標準集成的現(xiàn)代質量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業(yè)績走向卓越?！蹲吭娇冃гu價準則》國家標準(GB/T19580-2004)于2004年9月正式發(fā)布，它標志著我國質量管理進入了一個新的階段。引進、學習和實踐國際上公認的經(jīng)營質量標準——“卓越績效模式”,對于適應我國市場經(jīng)濟體制的建立和經(jīng)濟全球化快速發(fā)展的新形勢，具有重要的意義。卓越績效模式標準反映了當今世界現(xiàn)代管理的理念和方法，是許多成功企業(yè)的經(jīng)驗總結，是激勵和引導企業(yè)追求卓越，成為世界級企業(yè)的有效途徑。8.7.13卓越績效模式的特征(1)更加強調質量對組織績效的增值和貢獻。標準命名為“卓越績效評價準則”,表明TQM(全面質量管理)近年來發(fā)生了這樣一個最重要的變化，即質量和績效、質量管理和質量經(jīng)營的系統(tǒng)整合，旨在引導組織追求“卓越績效”。這個重要變化來自于“質量”概念最新的變化："質量"不再只是表示狹義的產(chǎn)品和服務的質量，而且也不再僅僅包含工作質量，"質量”已經(jīng)成為"追求卓越的經(jīng)營質量”的代名詞。"質量”將以追求"組織的效率最大化和顧客的價值最大化"為目標，作為組織一種系統(tǒng)運營的"全面質量"。(2)更加強調以顧客為中心的理念。把以顧客和市場為中心作為組織質量管理的第一項原則，"組織卓越績效"把顧客滿意和忠誠即顧客感知價值作為關注焦點，反映了當今全球化市場的必然要求。(3)更加強調系統(tǒng)思考和系統(tǒng)整合。組織的經(jīng)營管理過程就是創(chuàng)造顧客價值的過程，為達到更高的顧客價值，就需要系統(tǒng)、協(xié)調一致的經(jīng)營過程。(4)更加強調重視組織文化的作用。論是追求組織卓越績效、確立以顧客為中心的經(jīng)營宗旨，還是系統(tǒng)思考和整合，都涉及企業(yè)經(jīng)營的價值觀。所以必須首先建設符合組織愿景和經(jīng)營理念的組織文化。(5)更加強調堅持可持續(xù)發(fā)展的原則。在制定戰(zhàn)略時要把可持續(xù)發(fā)展的要求和相關因素作為關鍵因素加以考慮，必須在長短期目標和方向中加以實施，通過長短期目標績效的評審對實施可持續(xù)發(fā)展的相關因素的結果加以確認，并為此提供相應的資源保證。(6)更加強調組織的社會責任?！蹲吭娇冃гu價準則》國家標準是我國25年來推行全面質量管理經(jīng)驗的總結，是多年來實施IS09000標準的自然進程和必然結果。8.7.14卓越績效模式的核心價值觀卓越績效模式建立在一組相互關聯(lián)的核心價值觀和原則的基礎上。核心價值觀共有十一條：追求卓越管理；顧客導向的卓越；組織和個人的學習；重視員工和合作伙伴；快速反應和靈活性；關注未來；促進創(chuàng)新的管理；基于事實的管理；社會責任與公民義務；關注結果和創(chuàng)造價值；系統(tǒng)的觀點。這些核心價值觀反映了國際上最先進的經(jīng)營管理理念和方法，也是許多世界級成功企業(yè)的經(jīng)驗總結，它貫穿于卓越績效模式的各項要求之中，應成為企業(yè)全體員工，尤其是企業(yè)高層經(jīng)營管理人員的理念和行為準則。(1)追求卓越管理：領導力是一個組織成功的關鍵。組織的高層領導應確定組織正確的發(fā)展方向和以顧客為中心的企業(yè)文化，并提出有挑戰(zhàn)性的目標。組織的方向、價值觀和目標應體現(xiàn)其利益相關方的需求，用于指導組織所有的活動和決策。高層領導應確保建立組織追求卓越的戰(zhàn)略、管理系統(tǒng)、方法和激勵機制，激勵員工勇于奉獻、成長、學習和創(chuàng)新。高層領導應通過治理機構對組織的道德行為、績效和所有利益相關方負責，并以自己的道德行為、領導力、進取精神發(fā)揮其表率作用，將有力地強化組織的文化、價值觀和目標意識，帶領全體員工實現(xiàn)組織的目標。(2)顧客導向的卓越：組織要樹立顧客導向的經(jīng)營理念，認識到質量和績效是由組織的顧客來評價和決定的。組織必須考慮產(chǎn)品和服務如何為顧客創(chuàng)造價值，達到顧客滿意和顧客忠誠，并由此提高組織績效。組織既要關注現(xiàn)有顧客的需求，還要預測未來顧客期望和潛在顧客；顧客導向的卓越要體現(xiàn)在組織運作的全過程，因為很多因素都會影響到顧客感知的價值和滿意，包括組織要與顧客建立良好的關系，以增強顧客對組織的信任、信心和忠誠；在預防缺陷和差錯產(chǎn)生的同時，要重視快速、熱情、有效地解決顧客的投訴和報怨，留住顧客并驅動改進；在滿足顧客基本要求基礎上，要努力掌握新技術和競爭對手的發(fā)展，為顧客提供個性化和差異化的產(chǎn)品和服務；對顧客需求變化和滿意度保持敏感性，做出快速、靈活的反應。(3)組織和個人的學習：要應對環(huán)境的變化，實現(xiàn)卓越的經(jīng)營績效水平，必須提高組織和個人的學習能力。組織的學習是組織針對環(huán)境變化的一種持續(xù)改進和適應的能力，通過引入新的目標和做法帶來系統(tǒng)的改進。學習必須成為組織日常工作的一部分，通過員工的創(chuàng)新、產(chǎn)品的研究與開發(fā)、顧客的意見、最佳實踐分享和標桿學習以實現(xiàn)產(chǎn)品、服務的改進，開發(fā)新的商機，提高組織的效率，降低質量成本，更好地履行社會責任和公民義務。企業(yè)實踐卓越績效模式是組織適應當前變革形勢的一個重要學習過程。個人的學習是通過新知識和能力的獲得，引起員工認知和行為的改變。個人的學習可以提高員工的素質和能力，為員工的發(fā)展帶來新的機會，同時使組織獲得優(yōu)秀的員工隊伍。要注重學習的有效性和方法，學習不限于課堂培訓，可以通過知識分享、標桿學習和在崗學習等多種形式，提高員工的滿意度和創(chuàng)新能力，從而增強組織的市場應變能力和績效優(yōu)勢。(4)重視員工和合作伙伴：組織的成功越來越取決于全體員工及合作伙伴不斷增長的知識、技能、創(chuàng)造力和工作動機。企業(yè)要讓顧客滿意，首先要讓創(chuàng)造商品和提供服務的企業(yè)員工滿意。重視員工意味著確保員工的滿意、發(fā)展和權益。為此組織應關注員工工作和生活的需要，創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境，對優(yōu)秀者給予獎勵；為員工提供學習和交流的機會，促進員工發(fā)展與進步；營造一個鼓勵員工承擔風險和創(chuàng)新的環(huán)境。組織與外部的顧客、供應商、分銷商和協(xié)會等機構之間建立戰(zhàn)略性的合作伙伴關系，將有利于組織進入新的市場領域，或者開發(fā)新的產(chǎn)品和服務，增強組織與合作伙伴各自具有的核心競爭力和市場領先能力。建立良好的外部合作關系，應著眼于共同的長遠目標，加強溝通，形成優(yōu)勢互補，互相為對方創(chuàng)造價值。(5)快速反應和靈活性：要在全球化的競爭市場上取得成功，特別是面對電子商務的出現(xiàn)，"大魚吃小魚"變成了“快魚吃慢魚”,組織要有應對快速變化的能力和靈活性，以滿足全球顧客快速變化和個性化的需求。為了實現(xiàn)快速反應，組織要不斷縮短新產(chǎn)品和服務的開發(fā)周期、生產(chǎn)周期，以及現(xiàn)有產(chǎn)品、服務的改進速度。為此需要簡化工作部門和程序，采用具備快速轉換能力的柔性生產(chǎn)線；需要培養(yǎng)掌握多種能力的員工，以便勝任工作崗位和任務變化的需要。各方面的時間指標已變得愈來愈重要，開發(fā)周期和生產(chǎn)、服務周期已成為關鍵的過程測量指標，時間的改進必將推動組織的質量、成本和效率方面的改進。(6)關注未來：在復雜多變的競爭環(huán)境下，組織不能滿足于眼前績效水平，要有戰(zhàn)略性思維，關注組織未來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，讓組織的利益相關方——顧客、員工、供應商和合作伙伴以及股東、公眾對組織建立長期信心。追求持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，組織應制定長期發(fā)展戰(zhàn)略和目標，分析、預測影響組織發(fā)展的諸多因素，例如顧客的期望、新的商機和合作機會、員工的發(fā)展和聘用、新的顧客和市場細化、技術的發(fā)展和法規(guī)的變化，社區(qū)和社會的期望，競爭對手的戰(zhàn)略等，戰(zhàn)略目標和資源配置需要適應這些影響因素的變化。而且戰(zhàn)略要通過長期規(guī)劃和短期計劃進行部署，保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。組織的戰(zhàn)略要與員工和供應商溝通，使員工和供應商與組織同步發(fā)展。組織的可持續(xù)發(fā)展需要實施有效的繼續(xù)計劃，創(chuàng)造新的機會。(7)促進創(chuàng)新的管理：要在激烈的競爭中取勝，只有通過創(chuàng)新才能形成組織的競爭優(yōu)勢。創(chuàng)新意味著組織對產(chǎn)品、服務和過程進行有意義的改變，為組織的利益相關方創(chuàng)造新的價值，把組織的績效提升到一個新的水平。創(chuàng)新不應僅僅局限于產(chǎn)品和技術的創(chuàng)新，創(chuàng)新對于組織經(jīng)營的各個方面和所有過程都是非常重要的。組織應對創(chuàng)新進行引導，使創(chuàng)新成為學習的一部分，使之融入到組織的各項工作中，進行觀念、機構、機制、流程和市場等管理方面的創(chuàng)新。組織應對創(chuàng)新進行管理，使創(chuàng)新活動持續(xù)、有效地開展。首先需要高層領導積極推動和參與革新活動，有一套針對改進和創(chuàng)新活動的激勵制度；其次要有效利用組織和員工積累的知識進行創(chuàng)新，而且要營造勇于承擔風險的企業(yè)文化，導致更多創(chuàng)新的機會。(8)基于事實的管理：基于事實的管理是一種科學的態(tài)度，是指組織的管理必須依據(jù)對其績效的測量和分析。測量什么取決于組織的戰(zhàn)略和經(jīng)營的需要，通過測量獲得關鍵過程、輸出和組織績效的重要數(shù)據(jù)和信息。績效的測量可包括：顧客滿意程度、產(chǎn)品和服務的質量、運行的有效性、財務和市場結果、人力資源績效和社會責任結果，反映了利益相關方的平衡。測量得到的數(shù)據(jù)和信息通過分析，可以發(fā)現(xiàn)其中變化的趨勢，找出重點的問題，識別其中的因果關系，用于組織進行績效的評價、決策、改進和管理，而且還可以將組織的績效水平與其競爭對手或標桿的“最佳實踐”進行比較，識別自己的優(yōu)勢和弱項，促進組織的持續(xù)改進。(9)社會責任與公民義務：組織應注重對社會所負有的責任、道德規(guī)范，并履行好公民義務。領導應成為組織表率，在組織的經(jīng)營過程中，以及在組織提供的產(chǎn)品和服務的生命周期內，要恪守商業(yè)道德，保護公眾健康、安全和環(huán)境，注重保護資源。組織不應僅滿足于達到國家和地方法律法規(guī)的要求，還應尋求更進一步的改進的機會。要有發(fā)生問題時的應對方案，能做出準確、快速的反應，保護公眾安全，提供所需的信息與支持。組織應嚴格遵守道德規(guī)范，建立組織內外部有效的監(jiān)管體系。履行公民義務是指組織在資源許可的條件下，對社區(qū)公益事業(yè)的支持。公益事業(yè)包括改善社區(qū)內的教育和保健、美化環(huán)境、保護資源、社區(qū)服務、改善商業(yè)道德和分享非專利性信息等。組織對于社會責任的管理應采用適當?shù)目冃y量指標，并明確領導的責任。(10)關注結果和創(chuàng)造價值：組織的績效評價應體現(xiàn)結果導向，關注關鍵的結果，主要包括有顧客滿意程度、產(chǎn)品和服務、財務和市場、人力資源、組織效率、社會責任等六個方面。這些結果能為組織關鍵的利益相關方——顧客、員工、股東、供應商和合作伙伴、公眾及社會創(chuàng)造價值和平衡其相互間的利益。通過為主要的利益相關方創(chuàng)造價值，將培育起忠誠的顧客，實現(xiàn)組織績效的增長。組織的績效測量是為了確保其計劃與行動能滿足實現(xiàn)組織目標的需要，并為組織長短期利益的平衡、績效的過程監(jiān)控和績效改進提供了一種有效(11)系統(tǒng)的觀點：卓越績效模式強調以系統(tǒng)的觀點來管理整個組織及其關鍵過程，實現(xiàn)組織的卓越績效。卓越績效模式七個方面的要求和核心價值觀構成了一個系統(tǒng)的框架和組織整體有共同的戰(zhàn)略目標和行動計劃；"一致性"是指卓越績效標準各條款要求之間，具有計劃、實施、測量和改進(PDCA)的一致性關系；"協(xié)調性"是指組織運作管理體系的各部門、各環(huán)節(jié)和各要素之間是相互協(xié)調的。系統(tǒng)的觀點體現(xiàn)了組織所有活動都是以市場和顧客需求為出發(fā)點，最終達到顧客滿意的目的；各個條款的目的都是以顧客滿意為核心，他們之間是以績效測量指標為紐帶，各項活動均依據(jù)戰(zhàn)略目標的要求，按照PDCA循環(huán)展開，進行系統(tǒng)的管理。很好地理解這十一條核心價值觀，是為了更好地實踐、應用卓越績效模式，在應用中為企業(yè)持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造價值。知易行難，我們在實踐卓越績效模式的過程中要付出艱辛的努力，適應環(huán)境的變化，實現(xiàn)觀念變革和管理的創(chuàng)