2021-2022年內(nèi)蒙古自治區(qū)呼和浩特市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)點(diǎn)匯總（含答案）

2021-2022年內(nèi)蒙古自治區(qū)呼和浩特市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)點(diǎn)匯總（含答案）學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(30題)1.某男士品牌去頭屑洗發(fā)水只能在藥店買到，該品牌采用的是（）。

A.集中化戰(zhàn)略

B.多元化戰(zhàn)略

C.差異化戰(zhàn)略

D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

2.審計(jì)委員會(huì)作為公司治理的主要參與方，其職責(zé)不包括()。

A.對(duì)內(nèi)部審計(jì)人員及其工作進(jìn)行考核

B.檢查、監(jiān)督公司存在或潛在的各種風(fēng)險(xiǎn)

C.檢查公司會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)報(bào)告程序

D.制定公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略

3.

第

6

題

下列行為中，能夠?qū)е抡物L(fēng)險(xiǎn)的有（）。

4.下列能夠幫助中層管理人員進(jìn)行監(jiān)督和控制的系統(tǒng)是（）。

A.戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)

B.運(yùn)營(yíng)控制系統(tǒng)

C.管理控制系統(tǒng)

D.信息系統(tǒng)

5.下列各項(xiàng)中，最能體現(xiàn)平衡計(jì)分卡優(yōu)點(diǎn)的是（）。

A.財(cái)務(wù)角度B.顧客角度C.內(nèi)部流程角度D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度

6.在價(jià)值創(chuàng)造和增長(zhǎng)率矩陣中，處于不同象限的業(yè)務(wù)單位(或企業(yè))應(yīng)當(dāng)選擇不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，下列說法正確的是()。

A.如果屬于增值型現(xiàn)金短缺(即處于第一象限)，并且高速增長(zhǎng)是長(zhǎng)期的，企業(yè)可以通過兼并成熟企業(yè)解決資金問題

B.如果屬于增值型現(xiàn)金剩余(即處于第二象限)，則首選的戰(zhàn)略是回購(gòu)股份

C.如果屬于減損型現(xiàn)金剩余(即處于第三象限)，則首選的戰(zhàn)略是增加股利支付

D.如果屬于減損型現(xiàn)金短缺(即處于第四象限)，則應(yīng)通過借款來籌集所需資金

7.可擴(kuò)展商業(yè)報(bào)告語(yǔ)言(XBRL)是一種基于XML(即可擴(kuò)展標(biāo)記語(yǔ)言)的會(huì)計(jì)報(bào)表標(biāo)記語(yǔ)言，用于商業(yè)和財(cái)務(wù)信息的定義和交換。XBRL是融合信息技術(shù)與會(huì)計(jì)技術(shù)的一種用于企業(yè)、政府部門、監(jiān)管機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)電子化交流的標(biāo)準(zhǔn)化計(jì)算機(jī)語(yǔ)言。通過信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的標(biāo)準(zhǔn)化，以建立或?qū)崿F(xiàn)會(huì)計(jì)信息的提供、獲取、傳輸、交換、分析比較等共有平臺(tái)，方便信息使用者有效快捷的使用這些信息，從而達(dá)到數(shù)出一門，資源共享。XBRL憑借其高擴(kuò)展性、高靈活性、高效率、清晰易讀等優(yōu)勢(shì)受到了世界各國(guó)的青睞。

按照PEST分析法，XBRL的應(yīng)用屬于（）。

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟(jì)因素C.社會(huì)和文化因素D.技術(shù)因素

8.下列不適合在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段進(jìn)行定性分析的風(fēng)險(xiǎn)管理方法是（）。

A.頭腦風(fēng)暴法B.德爾菲法C.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖法D.決策樹法

9.任何一個(gè)公司的發(fā)展都離不開各利益相關(guān)者的投入或參與，企業(yè)追求的是利益相關(guān)者的整體利益，而不僅僅是某些主體的利益，這體現(xiàn)的是公司治理理論中的（）

A.委托代理理論B.資源依賴?yán)碚揅.利益相關(guān)者理論D.超產(chǎn)權(quán)理論

10.評(píng)價(jià)核心能力的方法中不正確的是（）。

A.海爾與松下作出比較B.潘婷調(diào)查顧客滿意度C.海南馬自達(dá)對(duì)奇瑞進(jìn)行實(shí)地考察D.立自洗農(nóng)粉評(píng)估其生產(chǎn)設(shè)備質(zhì)量

11.（）是公司為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括

A.公司宗旨B.經(jīng)營(yíng)哲學(xué)C.企業(yè)目的D.企業(yè)目標(biāo)

12.趙先生購(gòu)買了國(guó)內(nèi)知名品牌手機(jī)一臺(tái)，隨機(jī)配備的充電器在一星期內(nèi)出現(xiàn)故障，為此手機(jī)廠商免費(fèi)為李先生更換了一個(gè)新的充電器，企業(yè)由此發(fā)生的費(fèi)用屬于（）。

A.鑒定費(fèi)用B.預(yù)防成本C.外部失效成本D.內(nèi)部失效成本

13.下列各項(xiàng)中，屬于價(jià)值鏈中基本活動(dòng)的是（）。

A.采購(gòu)管理B.人力資源管理C.技術(shù)開發(fā)D.服務(wù)

14.對(duì)流程的每一階段、每一環(huán)節(jié)逐一進(jìn)行調(diào)查分析，從中發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)，找出導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的因素，分析風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生后可能造成的損失以及對(duì)整個(gè)組織可能造成的不利影響的方法是()。

A.決策樹B.馬爾科夫分析法C.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖法D.流程圖分析法

15.甲公司是一家成功的家電企業(yè)，多年來致力于為消費(fèi)者提供整套家電解決方案。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的興起，公司于2004年制定并實(shí)施了進(jìn)軍智能家居領(lǐng)域的戰(zhàn)略，通過建立“家庭網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟”。推出了一系列信息及多媒體共享的智能家居產(chǎn)品。同時(shí)，公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大改革，管理制度也做了相應(yīng)調(diào)整，并與企業(yè)多年形成的文化保持了一致。根據(jù)戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性矩陣的要求。甲公司在實(shí)施上述新戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)當(dāng)()。

A.加強(qiáng)協(xié)同作用B.以企業(yè)使命為基礎(chǔ)C.根據(jù)文化進(jìn)行管理D.重新制定戰(zhàn)略

16.當(dāng)市場(chǎng)增長(zhǎng)率不高，銷售趨于穩(wěn)定，利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度也變小，但競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，買方市場(chǎng)形成時(shí)，說明行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入（）。

A.起步期B.成長(zhǎng)期C.成熟期D.衰退期

17.眾泰公司是一家生產(chǎn)電子產(chǎn)品的企業(yè)，公司領(lǐng)導(dǎo)在創(chuàng)業(yè)初設(shè)定的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)為200萬元。隨著電子科技的普及，公司大規(guī)模生產(chǎn)電子產(chǎn)品，抓住機(jī)會(huì)搶占市場(chǎng)，然而在實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)之后，公司領(lǐng)導(dǎo)不愿再承擔(dān)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)與代價(jià)，出售不盈利的子公司，此時(shí)眾泰公司應(yīng)該制定的戰(zhàn)略是（）

A.發(fā)展戰(zhàn)略B.穩(wěn)定戰(zhàn)略C.收縮戰(zhàn)略D.一體化戰(zhàn)略

18.味美公司是一家方便面生產(chǎn)企業(yè)。下列因素會(huì)削弱采購(gòu)商對(duì)其議價(jià)能力的是（）。

A.企業(yè)實(shí)現(xiàn)前向一體化戰(zhàn)略B.采購(gòu)商購(gòu)買力集中C.產(chǎn)品差異化程度較低D.采購(gòu)商對(duì)于產(chǎn)品信息的了解是充分的

19.下列關(guān)于企業(yè)市場(chǎng)增加值的計(jì)算公式或說法錯(cuò)誤的是（）。

A.企業(yè)市場(chǎng)增加值=企業(yè)資本市場(chǎng)價(jià)值一投資資本

B.企業(yè)市場(chǎng)增加值=權(quán)益增加值+債務(wù)增加值

C.市場(chǎng)增加值是預(yù)期各年經(jīng)濟(jì)增加值的現(xiàn)值

D.企業(yè)市場(chǎng)增加值=(投資資本回報(bào)率一資本成本)×投資資本

20.萬達(dá)集團(tuán)是一家世界五百?gòu)?qiáng)的地產(chǎn)公司。創(chuàng)始人王健林有軍人背景，因此萬達(dá)集團(tuán)依靠準(zhǔn)軍事化的管理機(jī)制，建立了嚴(yán)格的規(guī)章制度，內(nèi)部等級(jí)分明，達(dá)到了很高的工作效率。萬達(dá)集團(tuán)的決策權(quán)主要集中在上層，這使得資歷成為評(píng)價(jià)員工的重要指標(biāo)。根據(jù)以上信息可以判斷，萬達(dá)集團(tuán)的企業(yè)文化屬于（）。

A.任務(wù)導(dǎo)向型B.人員導(dǎo)向型C.角色導(dǎo)向型D.權(quán)力導(dǎo)向型

21.當(dāng)一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)其產(chǎn)品在銷售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)較高時(shí)，則擴(kuò)張的首選戰(zhàn)略是（）。

A.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略B.橫向一體化戰(zhàn)略C.后向一體化戰(zhàn)略D.前向一體化戰(zhàn)略

22.上郡公司是一家大型運(yùn)輸企業(yè)，為了享受更多的稅收優(yōu)惠，該公司的所有運(yùn)輸設(shè)備都從租賃公司進(jìn)行租賃。根據(jù)資料判斷上郡公司進(jìn)行融資的方式屬于（）

A.內(nèi)部融資B.股權(quán)融資C.債權(quán)融資D.資產(chǎn)銷售融資

23.甲公司管理層為了進(jìn)－步完善內(nèi)部控制，正在重新檢查本公司現(xiàn)有的職責(zé)、崗位設(shè)置的合理性。下列各項(xiàng)中，不屬于兼任不相容崗位的情況有（）。

A.財(cái)務(wù)部主任同時(shí)擔(dān)任采購(gòu)部的審批主管

B.記錄存貨明細(xì)賬的會(huì)計(jì)人員同時(shí)負(fù)責(zé)存貨的實(shí)物管理

C.行政部經(jīng)理兼任工會(huì)主席

D.銷售部經(jīng)理同時(shí)負(fù)責(zé)客戶信用的調(diào)查評(píng)估與銷售合同的審批簽訂

24.下列產(chǎn)品生命周期階段與其自身舉措不相匹配的一組是（）。

A.成長(zhǎng)期：加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷，盡快改變價(jià)格和質(zhì)量形象

B.導(dǎo)入期：爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額

C.成熟期：降本增效

D.衰退期：控制成本，維持正的現(xiàn)金流

25.W集團(tuán)是一家物流企業(yè)，集團(tuán)進(jìn)行全面預(yù)算管理編制的方法是根據(jù)過去一年的收入實(shí)際完成情況和公司給出的財(cái)務(wù)年度指標(biāo)進(jìn)行編制。W集團(tuán)所使用預(yù)算編制方法的缺點(diǎn)是（）。

A.預(yù)算編制工作量較大B.預(yù)算編制工作量較少C.沒有考慮經(jīng)營(yíng)條件和經(jīng)營(yíng)情況的變化D.比較容易對(duì)預(yù)算進(jìn)行協(xié)調(diào)

26.評(píng)估備選方案的標(biāo)準(zhǔn)不包括（）。

A.可行性標(biāo)準(zhǔn)B.可接受性標(biāo)準(zhǔn)C.適宜性標(biāo)準(zhǔn)D.可理解性標(biāo)準(zhǔn)

27.西江公司是一家擁有100多年歷史的醫(yī)藥公司，其使用國(guó)家級(jí)保密配方配制的某種藥品，從上世紀(jì)初推出以來，療效顯著，一直深受患者歡迎。西江公司擁有的具有不可模仿性的資源屬于()。

A.物理上獨(dú)特的資源B.具有因果含糊性的資源C.具有路徑依賴性的資源D.具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源

28.下列選項(xiàng)中，不屬于利率風(fēng)險(xiǎn)管理方法的是()。

A.匹配法B.現(xiàn)金余額的集中C.平滑法D.計(jì)價(jià)貨幣

29.SVCOT分析的目的是（）。

A.提供企業(yè)在市場(chǎng)中所處的地位分析

B.是一種用于檢測(cè)公司運(yùn)營(yíng)與公司環(huán)境的工具

C.清楚的確定公司的資源優(yōu)勢(shì)和缺陷

D.了解公司所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)

30.ONLY和VEROMODA是聞名于歐洲的丹麥時(shí)裝公司BESTSELLER擁有的兩個(gè)品牌，這兩款服裝價(jià)位相差不大，面向的市場(chǎng)也是一樣的，設(shè)計(jì)風(fēng)格也沒有明顯的差別，這兩個(gè)品牌的競(jìng)爭(zhēng)主要是依靠公眾的品牌忠誠(chéng)度，那么這兩個(gè)品牌決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源屬于（）。

A.不可被模仿的資源B.不可替代的資源C.持久的資源D.稀缺的資源

二、多選題(20題)31.在新興產(chǎn)業(yè)中，發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇共存，而風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇都來源于產(chǎn)業(yè)的不確定性。下列屬于新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇的有（）

A.塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

B.正確對(duì)待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性

C.注意產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)與障礙的轉(zhuǎn)變，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化中占據(jù)主動(dòng)地位

D.選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)機(jī)與領(lǐng)域

32.海默利用（）兩個(gè)基本論點(diǎn)來解釋壟斷優(yōu)勢(shì)理論。

A.壟斷優(yōu)勢(shì)B.市場(chǎng)不完全C.區(qū)位優(yōu)勢(shì)D.內(nèi)部化

33.為了使公司能夠更好地適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境，甲公司管理層花費(fèi)兩年時(shí)間對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行扁平化改造，使公司整體可以更加靈活地應(yīng)對(duì)來自客戶、合作方和競(jìng)爭(zhēng)者等方面的外部信息。甲公司建立創(chuàng)新型組織涉及的組成要素有（）。

A.合適的組織結(jié)構(gòu)B.跨越邊界C.關(guān)鍵個(gè)體D.創(chuàng)造性的氛圍

34.根據(jù)錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略命題，與多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)有（）。

A.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)B.職能部門結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)D.矩陣結(jié)構(gòu)

35.最常用的網(wǎng)絡(luò)控制有（）。

A.防火墻B.數(shù)據(jù)加密C.授權(quán)D.病毒防護(hù)

36.企業(yè)以其目標(biāo)或使命為出發(fā)點(diǎn)，計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)。與其他組織結(jié)構(gòu)比較，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有()。

A.降低企業(yè)總部的控制跨度

B.使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系更密切

C.使具有類似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部能夠更好的協(xié)調(diào)

D.更易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的績(jī)效

37.獨(dú)立的審計(jì)委員會(huì)的存在已經(jīng)被國(guó)際公認(rèn)為良好公司治理的一個(gè)重要特征。審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督內(nèi)部審計(jì)部門的工作，下列選項(xiàng)中屬于審計(jì)委員會(huì)對(duì)內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行復(fù)核的內(nèi)容包括（）。

A.組織中的地位B.職能范圍C.技術(shù)才能D.內(nèi)部審計(jì)組成

38.企業(yè)對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人出現(xiàn)的下列情形中，不得提供擔(dān)保的有（）

A.擔(dān)保項(xiàng)目不符合國(guó)家法律法規(guī)和本企業(yè)擔(dān)保政策的

B.已進(jìn)入重組、托管、兼并或破產(chǎn)清算程序的

C.財(cái)務(wù)狀況惡化、資不抵債、管理混亂、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大的

D.與其他企業(yè)存在較大經(jīng)濟(jì)糾紛，面臨法律訴訟且可能承擔(dān)較大賠償責(zé)任的

39.下列屬于企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)的有（）。

A.來自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)B.市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)C.產(chǎn)品進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)D.內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)

40.下列情形中，適用于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的有（）。

A.企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿意度

B.企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力

C.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)階段

D.主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品

41.第

35

題

面對(duì)不明朗的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，丁公司管理層年初在公司內(nèi)各部f-J錆U定實(shí)施了開源節(jié)流的具體措施。為定期考察相關(guān)措施的績(jī)效是否符合管理層的預(yù)期，及其在各部門的運(yùn)作和顧客服務(wù)等方面是否與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相符，丁公司管理層可以采用的評(píng)價(jià)方法有（）。

A.SWOT分析B.預(yù)算控制C.平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量D.蒙特卡羅模擬法

42.下列關(guān)于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的相關(guān)表述中，正確的有（）。

A.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略關(guān)注的是特定市場(chǎng)、特定業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力

B.有的企業(yè)只有公司層次的戰(zhàn)略，沒有業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略

C.在單一產(chǎn)品、單一渠道上競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，其業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略就是公司戰(zhàn)略

D.一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)的公司，需要為它參與競(jìng)爭(zhēng)的每個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)，制定一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

43.下列各項(xiàng)中，關(guān)于戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段的說法正確的有（）

A.在全面階段，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個(gè)較短的時(shí)間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化

B.在漸進(jìn)階段，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化

C.在連續(xù)階段，戰(zhàn)略會(huì)發(fā)生較大的變化

D.在不斷改變階段，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點(diǎn)

44.

第

38

題

企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)包括（）。

45.某企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算時(shí)，在每一個(gè)新的期間重新判斷所有的費(fèi)用，這種預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)包括（）。

A.能夠識(shí)別和去除不充分或者過時(shí)的行動(dòng)B.能夠促進(jìn)更為有效的資源分配C.需要廣泛的參與D.鼓勵(lì)管理層尋找替代方法

46.利用各種金融手段進(jìn)行＂隧道挖掘＂的方式有（）

A.操縱上市公司會(huì)計(jì)報(bào)表

B.通過擴(kuò)股發(fā)行稀釋其他股東權(quán)益

C.通過資產(chǎn)購(gòu)銷、產(chǎn)品購(gòu)銷的關(guān)聯(lián)交易，以對(duì)控股大公司有利的形式轉(zhuǎn)移定價(jià)

D.漸進(jìn)的收購(gòu)行為

47.下列屬于消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分類型的有（）。

A.地理細(xì)分B.行為細(xì)分C.人口細(xì)分D.心理細(xì)分

48.

第

40

題

判斷企業(yè)所處生命周期所處階段的指標(biāo)有（）。

49.企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略變革時(shí)，總會(huì)遇到各種各樣的阻力，下列屬于文化障礙導(dǎo)致的阻力的有（）。

A.系統(tǒng)程序選出某些人，晉升程序有規(guī)則地獎(jiǎng)勵(lì)某些人

B.變革和團(tuán)隊(duì)或部門的規(guī)范不－致

C.變革使得某些專業(yè)人士或技術(shù)團(tuán)隊(duì)的技能和專業(yè)能力弱化甚至冗余

D.工作習(xí)慣很難改變

50.下列關(guān)于戰(zhàn)略定義的說法中，正確的有（）

A.傳統(tǒng)概念認(rèn)為戰(zhàn)略是公司為之奮斗的終點(diǎn)與公司為達(dá)到他們而尋求的途徑的結(jié)合物

B.事實(shí)上，公司大部分戰(zhàn)略是事先的計(jì)劃和突發(fā)應(yīng)變的組合

C.企業(yè)的戰(zhàn)略只有在不斷的調(diào)整中，保持健康的活力，才能獲得持續(xù)強(qiáng)化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

D.戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性

三、簡(jiǎn)答題(10題)51.著名的王老吉飲料公司2007年銷售收入是46億元，2008年捐贈(zèng)汶川地震災(zāi)區(qū)后，全年銷售收入實(shí)現(xiàn)96億元，1億元的捐贈(zèng)換來了50億元的收入?！把龀懈?，報(bào)效桑梓”。企業(yè)在關(guān)注自身發(fā)展的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，積極支持慈善事業(yè)，奉獻(xiàn)愛心，扶助社會(huì)弱勢(shì)群體，把參與慈善活動(dòng)作為創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的潛在市場(chǎng)，將慈善行為與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地聯(lián)系起來，不斷增強(qiáng)自身參與社會(huì)慈善事業(yè)發(fā)展的積極性和可持續(xù)性，以實(shí)際行動(dòng)踐行企業(yè)公民的責(zé)任和義務(wù)。

要求：分析以上資料主要體現(xiàn)了內(nèi)部環(huán)境的哪個(gè)方面，并簡(jiǎn)要分析其內(nèi)容以及企業(yè)應(yīng)采取的措施。

52.A企業(yè)產(chǎn)品主要有甲、乙、丙和丁，各個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率見下表：產(chǎn)品產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率甲較高較高乙較低較低丙較高較低丁較低較高要求：

（1）波士頓矩陣分析各種產(chǎn)品所屬的類型并指明各自所處的產(chǎn)品生命周期階段；

（2）針對(duì)各種產(chǎn)品指出其可能采用的戰(zhàn)略；

（3）針對(duì)各種產(chǎn)品指出企業(yè)應(yīng)該制定什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要戰(zhàn)略路徑。

53.世界上第－瓶可口可樂于l886年誕生于美國(guó)．距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計(jì)的消費(fèi)者．成為“世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國(guó)”的贊譽(yù)。但是，就在可口可樂如日中天之時(shí)，竟然有另外－家同樣高舉“可樂”大旗，敢于向其挑戰(zhàn)的企業(yè)，它宣稱要成為“全世界顧客最喜歡的公司”，并且在與可口可樂的交鋒中越戰(zhàn)越強(qiáng)，最終形成分庭抗禮之勢(shì)，這就是百事可樂公司。

百事可樂為了和可口可樂形成鮮明的對(duì)比。其商標(biāo)設(shè)計(jì)彰顯了其獨(dú)特的特色和定位。可口可樂選用的是紅色。在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書“Coca—Cola”字樣，白色在紅底的襯托下，有－種悠然的跳動(dòng)之態(tài)，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統(tǒng)，顯得古樸、典雅而又不失活力。

百事可樂則選擇了藍(lán)色，在純自的底色上是近似于中國(guó)行書的藍(lán)色字體“PepsiCola”藍(lán)字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進(jìn)取之態(tài)。眾所周知，藍(lán)色是精致、創(chuàng)新和年輕的標(biāo)志．

高科技行業(yè)的排頭兵IBM公司就選用藍(lán)色為公司的主色調(diào)，被稱為“藍(lán)色巨人”，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達(dá)到了完美的統(tǒng)－。

由于飲料行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)．百事可樂從60年代起就試圖打破單－的業(yè)務(wù)種類，迅速發(fā)展其他行業(yè)，它先后將肯德基、必勝客和特科貝爾墨西哥餐廳收歸麾下。

另外．百事可樂在中國(guó)廣州成立百事亞洲飲料有限公司．并購(gòu)了天府可樂和北冰洋飲料公司．成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司，對(duì)新進(jìn)入者設(shè)置了更為有效的壁壘。

要求：

(1)根據(jù)資料判斷百事可樂在發(fā)展中，采取了何種戰(zhàn)略?

(2)根據(jù)并購(gòu)方與被并購(gòu)方所處的產(chǎn)業(yè)相同與否判斷，百事可樂并購(gòu)天府可樂和北冰洋飲料公司屬于何種并購(gòu)類型，并列舉并購(gòu)的動(dòng)機(jī)。

54.問題：

(1)運(yùn)用決策樹法比較選擇哪個(gè)方案好，并簡(jiǎn)要說明這種方法的步驟。

(2)簡(jiǎn)述常用的戰(zhàn)略篩選方法有哪些?

55.2010年2月份，號(hào)稱重慶首個(gè)大型文化摩爾的重慶經(jīng)典概念書城悄然關(guān)門。從2006年12月28日開業(yè)算起，重慶經(jīng)典概念書城苦心經(jīng)營(yíng)了三年時(shí)間。根據(jù)了解，公司在2009年1月開始，重慶經(jīng)典概念書城就基本上沒有進(jìn)新書了，為撤場(chǎng)做準(zhǔn)備。同時(shí)，書城對(duì)存留的圖書打折促銷，先是八折，后來改成一律五折，10月以后，對(duì)于批量淘書的大客戶，給予更加優(yōu)惠的折扣，數(shù)以車計(jì)的圖書被逐漸運(yùn)走?！瓣P(guān)門是遲早的事?！敝貞c經(jīng)典概念書城為民企四川經(jīng)典書城控股成立,在原現(xiàn)代書城的地址上于2006年12月正式開張，計(jì)劃將其打造成重慶首個(gè)大型文化摩爾。對(duì)于重慶經(jīng)典概念書城的敗因，業(yè)內(nèi)人士分析稱，首先，網(wǎng)絡(luò)對(duì)傳統(tǒng)閱讀習(xí)慣的沖擊，公司沒有做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，導(dǎo)致經(jīng)典概念書城虧損嚴(yán)重，最終關(guān)門。其次，公司的老板在公司管理方面缺乏管理能力和管理技能，也是導(dǎo)致公司最終關(guān)門的原因。通過以上案例，回答下列問題

（1）該公司倒閉的原因？

（2）該公司應(yīng)對(duì)倒閉風(fēng)險(xiǎn)所采取的措施？

（3）簡(jiǎn)要說明應(yīng)對(duì)倒閉風(fēng)險(xiǎn)的各種措施？

56.“星期一，我開始經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)公司；星期二，不管怎么算我還欠著100萬；星期三，我的富麗堂皇的宮殿開始修建；星期四，我開始了全新的幸福生活；星期五，我舉辦了盛大的舞會(huì)；星期六，破產(chǎn)了，我又一無所有”。試從風(fēng)險(xiǎn)的特征加以分析。

57.列舉零散產(chǎn)業(yè)的常見戰(zhàn)略選擇，并分析說明“晨曦”公司選擇的戰(zhàn)略類型

58.簡(jiǎn)述錢德勒有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)選擇理論的要點(diǎn)。

59.(本小題8分。)

根據(jù)Wind數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止到2011年6月30日中報(bào)結(jié)束，深、滬兩市有845家上市公司涉及對(duì)外擔(dān)保事項(xiàng)，對(duì)外擔(dān)?？傤~達(dá)到1224．26億元，與2010年年報(bào)相比，對(duì)外擔(dān)?？傤~上升了13．66億元。

隨著近日溫州借貸危機(jī)問題愈演愈烈，上市公司對(duì)外擔(dān)保的問題也逐漸引發(fā)市場(chǎng)的關(guān)注。一旦擔(dān)保出現(xiàn)問題，上市公司必會(huì)因此受到牽連而遭受一定的損失。上市公司陷入困境的話，那么投資者的利益也將不復(fù)存在。

要求：根據(jù)材料，簡(jiǎn)述擔(dān)保的主要風(fēng)險(xiǎn)以及管

控?fù)?dān)保風(fēng)險(xiǎn)的主要風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)。

60.魯藝有限責(zé)任公司是一家成立時(shí)間較長(zhǎng)的大型建筑工程公司，有在海外承攬大型工程的豐富經(jīng)驗(yàn)。目前，該公司打算開拓南美市場(chǎng)，但經(jīng)過分析后，擬進(jìn)入的國(guó)家政局不穩(wěn)，并且國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)惡化，通貨膨脹率十分嚴(yán)重，而且政變后新上臺(tái)的軍政府不承認(rèn)前任政府的所有簽署的相關(guān)協(xié)議，另外，外匯管制十分嚴(yán)格。因此，該公司決定放棄此地區(qū)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)而進(jìn)軍中東市場(chǎng)。由于公司資質(zhì)很好，很順利地承攬到了為中東某國(guó)修建高速公路這一工程。由于工期長(zhǎng)，且有“尾款”，并以當(dāng)?shù)刎泿沤Y(jié)算，在匯出時(shí)再按當(dāng)時(shí)牌價(jià)折算成美元。該公司為防止業(yè)主拖欠工程款，向中信保投保了信用險(xiǎn)，為防止匯率波動(dòng)影響公司最后利潤(rùn)，公司財(cái)務(wù)部使用相關(guān)衍生產(chǎn)品進(jìn)行對(duì)沖，鎖定大部分工程款匯率。

根據(jù)以往同業(yè)經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)工程結(jié)束時(shí)，工程指揮部使用的奔馳車，工程中使用的日本施工機(jī)械等，該國(guó)海關(guān)會(huì)以各種借口扣留在本國(guó)，但公司認(rèn)為幾年工程下來，這些設(shè)備已大幅度減值，不能因小失大，因此，不再為此而進(jìn)行其他運(yùn)作。

要求：請(qǐng)根據(jù)上述材料，指出魯藝公司面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)及相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略。

四、綜合題(3題)61.針對(duì)甲公司的情況進(jìn)行SWOT分析。

62.資料一深圳市金立通信設(shè)備有限公司是一家專業(yè)手機(jī)研發(fā)、加工生產(chǎn)、內(nèi)外銷同步進(jìn)行的民營(yíng)高科技企業(yè)。“金品質(zhì)、立天下”，這句氣勢(shì)磅礴又極具野心的廣告詞，曾是金立手機(jī)輝煌時(shí)期的最好見證。這家國(guó)產(chǎn)手機(jī)老將，一度直逼三星、諾基亞，將“步步高”挑于馬下，銷量?jī)H次于華為和小米，排名第三，當(dāng)仁不讓地成為手機(jī)行業(yè)巨頭之一。憑借在三四線城市的渠道深耕，金立手機(jī)也享受到時(shí)代所賜予的紅利。金立在過去10年里，通過區(qū)域總代模式，覆蓋了全國(guó)近5萬家銷售網(wǎng)點(diǎn)，600多家售后服務(wù)中心，銷售渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋到縣鄉(xiāng)一級(jí)。金立手機(jī)一直在續(xù)航方面做著深度研究，由于其一直主推商務(wù)領(lǐng)域，內(nèi)置安全加密芯片也是一大特色，每顆芯片都和CPU進(jìn)行唯一綁定，暴力拆解或更換芯片都無法破解手機(jī)里的加密數(shù)據(jù)，一時(shí)間為國(guó)產(chǎn)手機(jī)做了很好的表率。在產(chǎn)品定價(jià)上，經(jīng)歷了運(yùn)營(yíng)商定制、電商渠道價(jià)格戰(zhàn)等市場(chǎng)浪潮后，金立選擇了高端路線，其系列化產(chǎn)品中高端機(jī)型的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于附加功能的成本。近年來，手機(jī)行業(yè)面臨“消費(fèi)降級(jí)”與“研發(fā)升級(jí)”，從數(shù)據(jù)和市場(chǎng)端情況看，消費(fèi)者依然熱衷高性價(jià)比產(chǎn)品，用戶需求并未明顯減弱，中低端手機(jī)市場(chǎng)依然潛力巨大，消費(fèi)市場(chǎng)的日趨成熟，與手機(jī)制造企業(yè)研發(fā)能力的不斷提升，已經(jīng)相互促使成為良性發(fā)展。但在后來者層出不窮的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，不爭(zhēng)朝夕、只爭(zhēng)長(zhǎng)久的金立手機(jī)，資金鏈出現(xiàn)重大問題，負(fù)債高達(dá)百億，失去了最后一張“安全牌”，至此，金立深陷泥沼中。資料二2018年11月28日上午，金立手機(jī)在其深圳總部召開了面向部分大額供應(yīng)商的債權(quán)人溝通會(huì)議。會(huì)議上公布了一份截至2018年8月31日的金立財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)顯示，金立的總負(fù)債約為202億元，而總資產(chǎn)卻大幅下調(diào)至約26億元(賬面價(jià)值約26億元，估值76億元)。這意味著金立目前的凈負(fù)債變成了約176億元。金立總資產(chǎn)的大幅減值讓一些債權(quán)人感到不解。從超過200億元到僅僅26億元，金立的資產(chǎn)在前后兩份數(shù)據(jù)中出現(xiàn)了明顯縮水。對(duì)于進(jìn)行債轉(zhuǎn)股的債權(quán)人來說，這也意味著他們能夠獲得的資產(chǎn)價(jià)值大大減低。因此，他們雖然同意破產(chǎn)重組這一方向，但卻不同意目前的方案。他們呼吁金立方面提供更多詳細(xì)資產(chǎn)信息的同時(shí)，也提出了金立是否進(jìn)行了資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的疑問。據(jù)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》報(bào)道，原屬金立通信旗下的“深圳市金立創(chuàng)新投資有限公司”，在2018年1月進(jìn)行了工商信息變更。這次變更之后，公司更名為“深圳市新基地創(chuàng)新投資有限公司”，原本擔(dān)任公司董事長(zhǎng)的金立董事長(zhǎng)劉立榮也和金立一起退出了公司。除去這家公司之外，還有一家名為“深圳市奧軟網(wǎng)絡(luò)科技有限公司”的企業(yè)也出現(xiàn)了類似的情況，在2017年12月，原公司大股東劉立榮退出了股東名單。無論是2018年1月還是2017年12月，都發(fā)生在金立資金危機(jī)爆發(fā)之后不久。而在上述兩次變更后，兩家公司都沒有被列入本次金立破產(chǎn)重組方案的主要對(duì)象中。因此，不少供應(yīng)商懷疑，在這個(gè)過程中，金立管理層在正式申請(qǐng)破產(chǎn)，甚至于財(cái)產(chǎn)凍結(jié)之前，就已經(jīng)將部分原有的金立名下資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓出去，從而套取資金，最終盡可能保全自身的利益。資料三從“去金立化”到“小清新”，再到2015年重回“商務(wù)”，拼命追逐市場(chǎng)潮流的金立，早已疲憊不堪，更在前后夾擊中亂了陣腳。2017年11月底，金立一口氣同時(shí)發(fā)布了8款產(chǎn)品，讓金立的品牌定位，成了一鍋大雜燴，越發(fā)讓人看不懂。外界質(zhì)疑金立在走“機(jī)海戰(zhàn)術(shù)”，遭到了劉立榮的強(qiáng)烈否認(rèn)，稱是為了趕上全面屏的浪潮，才做了這個(gè)史無前例的舉動(dòng)。雖然全面屏是2017年智能手機(jī)的主流，但屏幕這種并非手機(jī)核心技術(shù)的革新，并不能帶來預(yù)期中的質(zhì)變，金立的全年出貨量反而下滑超過10％。直到今天，金立依然沒有明晰的品牌定位，產(chǎn)品始終徘徊不定。高端手機(jī)效仿華為，主打商務(wù)、安全；中端手機(jī)效仿OPPO和VIVO，主打時(shí)尚。兩個(gè)都想學(xué)，兩手都想抓，結(jié)果都沒學(xué)到家，反而失去了從前的優(yōu)勢(shì)，變得不倫不類，一地雞毛。曾以電視廣告打下一片天的金立，在看到OPPO和VIVO明星營(yíng)銷的成功后，開始了一系列“財(cái)大氣粗”的營(yíng)銷霸屏，這也為金立日后的資金鏈斷裂，埋下了隱患。近幾年，金立冠名贊助了《最強(qiáng)大腦》《笑傲江湖》《2017湖南衛(wèi)視跨年演唱會(huì)》等12檔綜藝節(jié)目，平均每年贊助6部。在代言人方面，金立更是“大手筆”，最直觀的體現(xiàn)是，品牌代言人更替頻繁，既有濮存昕、郎咸平、柯潔、馮小剛等一眾名人，也有阮經(jīng)天、薛之謙、余文樂、劉濤等當(dāng)紅流量IP，高頻次出現(xiàn)在公眾視野。然而，一個(gè)尷尬的事實(shí)是，消費(fèi)者記住了代言人，卻沒有記住金立。2017年金立手機(jī)僅售出1494萬部手機(jī)，這與年初劉立榮定下的保底銷量3000萬臺(tái)，相差甚遠(yuǎn)。2016～2017年，金立營(yíng)銷費(fèi)用投入60多億元，對(duì)金立資金鏈造成很大影響，導(dǎo)致貨款周轉(zhuǎn)困難。過度營(yíng)銷成為導(dǎo)致資金危機(jī)的主因之一，在沒有銷量支撐的時(shí)候，這種跟風(fēng)式的大體量廣告投入，注定是資源浪費(fèi)。金立的營(yíng)銷策略，非但沒有為金立帶來轉(zhuǎn)機(jī)，反而使金立陷入債務(wù)纏身的境地。相較于其他手機(jī)品牌，不斷擴(kuò)展自身業(yè)務(wù)范圍來說，金立更熱衷于布局金融、地產(chǎn)領(lǐng)域，而金融、地產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)早已是一片紅海，金立的貿(mào)然入局要面對(duì)諸多行業(yè)巨頭的多重夾擊。2014年8月，金立以7．1億元競(jìng)拍下“前海深港服務(wù)合作區(qū)”編號(hào)為7102—0248用地的使用權(quán)。一年后的11月，金立大廈動(dòng)工，這座占地5776．77平方米，高23層的大廈，整體投入12．36億元。同年，劉立榮購(gòu)入微眾銀行3％的股權(quán)。近兩年經(jīng)濟(jì)整體呈下行的趨勢(shì)下，金融地產(chǎn)行業(yè)本身就生存艱難，金立在資源分散的情況下處境就更為窘迫。2017年，劉立榮又以12．18億元購(gòu)入南粵銀行的9．30％股份，還宣布在重慶投入50億元建設(shè)生產(chǎn)基地，這一系列的動(dòng)作卻不被各利益相關(guān)方看好。如此龐大的重資產(chǎn)模式，使金立資金鏈崩得極緊，財(cái)務(wù)壓力越來越大，卻又難以抽身，一時(shí)間陷入兩難的境地，致使公司不得不面對(duì)破產(chǎn)重組的困境。要求：(1)運(yùn)用SWOT分析法對(duì)金立手機(jī)進(jìn)行分析；(2)從設(shè)計(jì)營(yíng)銷組合，簡(jiǎn)要分析金立手機(jī)的營(yíng)銷策略；(3)簡(jiǎn)要分析金立手機(jī)多元化戰(zhàn)略的類型以及多元化戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險(xiǎn)；(4)從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度，簡(jiǎn)要分析金立手機(jī)面臨的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)；(5)簡(jiǎn)述公司治理問題的類型，并簡(jiǎn)要分析金立手機(jī)存在的公司治理問題；(6)簡(jiǎn)要說明金立手機(jī)應(yīng)對(duì)公司治理問題應(yīng)當(dāng)采取的對(duì)策。

63.第

47

題

人和實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“人和公司”）是一家在國(guó)內(nèi)上市的大型多元化投資公司。人和公司實(shí)力雄厚，資金充裕。其全資擁有的人生地產(chǎn)代理有限公司（以下簡(jiǎn)稱“人生公司”）是全國(guó)最大的連鎖經(jīng)營(yíng)地產(chǎn)代理中介機(jī)構(gòu)。

人生公司在每個(gè)省分別設(shè)立分公司，統(tǒng)管該省內(nèi)各支公司的業(yè)務(wù)。各省分公司經(jīng)營(yíng)管理相對(duì)獨(dú)立，管理層擁有較大的決策自主權(quán)力。各省分公司每年將全省利潤(rùn)的30％上交人生公司總部，以換取在省內(nèi)獨(dú)家使用人生品牌的權(quán)利，以及人生公司總部提供的各種行政、推廣、培訓(xùn)等支援服務(wù)，余下的70％利潤(rùn)由省分公司的管理層享有。

人生公司地產(chǎn)代理中介傭金的年收入為全國(guó)第一，代理人數(shù)量及營(yíng)業(yè)點(diǎn)數(shù)量也是全國(guó)第一。除個(gè)人消費(fèi)者的地產(chǎn)買賣交易外，人生公司擁有較為龐大的商業(yè)地產(chǎn)投資機(jī)構(gòu)客戶群。與個(gè)人消費(fèi)者相比，投資機(jī)構(gòu)客戶愿意支付更高百分比的傭金，但對(duì)人生公司所提供的全國(guó)性中介服務(wù)，以及代理人員的個(gè)人素質(zhì)均有嚴(yán)格的要求，這是普通地產(chǎn)代理公司很難滿足的。人生公司對(duì)投資機(jī)構(gòu)客戶的傭金收入毛利率較高，盡管對(duì)投資機(jī)構(gòu)客戶的收費(fèi)總額約占人生公司傭金年收入的30%，但其產(chǎn)生的利潤(rùn)占人生公司的利潤(rùn)卻高達(dá)60％以上。通常，人生公司各省分公司均會(huì)相互推介投資機(jī)構(gòu)客戶。

隨著國(guó)家西部開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施，西部A省甲市在旅游、金融及高科技等產(chǎn)業(yè)方面發(fā)展迅速，使甲市成為新興發(fā)展的龍頭城市。由于全國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)正處于行業(yè)周期的高峰，加上甲市的特殊因素，甲市房地產(chǎn)市場(chǎng)高速發(fā)展。全國(guó)各省的地產(chǎn)投資機(jī)構(gòu)亦紛紛涌入甲市收購(gòu)該市的房地產(chǎn)。

人生公司的收入是業(yè)內(nèi)的全國(guó)第一，但其主要業(yè)務(wù)和收入集中于北京、上海、浙江、廣東等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)省份。人生公司在A省的分公司，特別是甲市的支公司在人數(shù)及營(yíng)業(yè)點(diǎn)數(shù)量上均落后于甲市的幾家本地代理中介公司。這些本地代理公司為當(dāng)?shù)厝藙?chuàng)設(shè)，熟悉甲市情況，具有豐富的甲市人脈關(guān)系，而且收費(fèi)較低，但服務(wù)質(zhì)量遠(yuǎn)低于人生公司。

人生公司A省分公司為十年前由現(xiàn)在的管理人員共同設(shè)立。十年來A省分公司的業(yè)務(wù)量穩(wěn)定增長(zhǎng)，利潤(rùn)率始終維持在較高水平，管理層亦獲得了較為滿意的個(gè)人收入。但該分公司在甲市的業(yè)務(wù)量及收入總額尚不及幾家本地代理公司。該分公司管理層的多數(shù)人員在未來三至五年間將會(huì)陸續(xù)退休。

人和公司給人生公司制定的企業(yè)目標(biāo)是保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位。為了達(dá)到目標(biāo)，人生公司管理層預(yù)計(jì)公司收入的年增長(zhǎng)率必須維持在20％以上。由于各主要省市的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率已處于較低水平，人生公司管理層認(rèn)為A省特別是甲市將是能否達(dá)標(biāo)的一個(gè)重要決定因素。

另外，人生公司管理層注意到，近月來各省分公司均陸續(xù)收到主要投資機(jī)構(gòu)客戶對(duì)人生公司A省分公司的服務(wù)投訴，而且投訴的頻率正在上升中。其他各省分公司亦表示擔(dān)心各自的機(jī)構(gòu)客戶的地產(chǎn)業(yè)務(wù)正在加快向A省傾斜，影響其他各省分公司的收入及利潤(rùn)。

基于A省的戰(zhàn)略重要性，人生公司管理層決定對(duì)A省分公司的業(yè)務(wù)隋況及未來發(fā)展作出較深入的研究分析，以制定與A省有關(guān)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。

要求：

（1）編制SWOT圖表，針對(duì)A省的最新情況，分析人生公司業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。

（2）利用SWOT分析的結(jié)果，簡(jiǎn)要分析甲市的產(chǎn)業(yè)發(fā)展對(duì)人生公司全國(guó)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的影響，以及由此產(chǎn)生的人生公司總部、各省分公司及A省分公司管理層之間的矛盾。

（3）公司的總體戰(zhàn)略一般可分為成長(zhǎng)型、穩(wěn)定型以及收縮型戰(zhàn)略。試簡(jiǎn)述各類戰(zhàn)略的特點(diǎn)，分析人生公司在全國(guó)層次適宜選擇哪種戰(zhàn)略，若該種戰(zhàn)略可進(jìn)一步細(xì)分，應(yīng)進(jìn)一步細(xì)分。假設(shè)A省分公司可以選擇符合自身需要的省分公司層次的總體戰(zhàn)略，分析說明A省分公司所選戰(zhàn)略會(huì)否與人生公司在全國(guó)層次所選的戰(zhàn)略一致。

（4）制定一套可以化解人生公司總部、各省分公司以及A省分公司管理層的矛盾，并且可以為人生公司總部達(dá)成人和公司下達(dá)的企業(yè)目標(biāo)的方案，并簡(jiǎn)要說明該方案的主要風(fēng)險(xiǎn)。

參考答案

1.C差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)，通過提供與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。這種差異性可以來自于設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)、性能、營(yíng)銷渠道或客戶服務(wù)等各個(gè)方面。

2.D審計(jì)委員會(huì)的主要職責(zé)有：(1)檢查公司會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)報(bào)告程序；(2)與公司外部審計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行交流；(3)對(duì)內(nèi)部審計(jì)人員及其工作進(jìn)行考核；(4)對(duì)公司的內(nèi)部控制進(jìn)行考核；(5)檢查、監(jiān)督公司存在或潛在的各種風(fēng)險(xiǎn)；(6)檢查公司遵守法律、法規(guī)的情況。選項(xiàng)D屬于戰(zhàn)略決策委員會(huì)的職責(zé)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握審計(jì)委員會(huì)在公司治理中的職責(zé)。

3.A選項(xiàng)B、C、D屬于操作風(fēng)險(xiǎn)的源頭。

4.C【正確答案】：C

【答案解析】：戰(zhàn)略規(guī)劃來源于信息系統(tǒng)，與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展方向相關(guān)；管理控制系統(tǒng)能夠幫助中層管理人員進(jìn)行監(jiān)督和控制；運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)針對(duì)運(yùn)營(yíng)常規(guī)問題進(jìn)行控制，并對(duì)交易進(jìn)行處理和追蹤。（參見教材302～303頁(yè)）

【該題針對(duì)“信息的層次”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

5.D【答案】D

【解析】平衡計(jì)分卡最大的優(yōu)點(diǎn)就是能夠把創(chuàng)

新與學(xué)習(xí)列為四個(gè)向度中的一個(gè)。

6.A增值型現(xiàn)金剩余首選戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長(zhǎng)，所以選項(xiàng)I)的說法不正確；減損型現(xiàn)金剩余的首選戰(zhàn)略是提高投資資本回報(bào)率，所以選項(xiàng)C的說法不正確；減損型現(xiàn)金短缺應(yīng)根據(jù)行業(yè)或公司特點(diǎn)選擇重組或出售，所以選項(xiàng)D的說法不正確。

7.D【答案】D

【解析】PEST分析用于外部宏觀環(huán)境分析，包括：政治和法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)和文化因素以及技術(shù)因素。XBRL屬于技術(shù)因素。

8.D【答案】D

【解析】決策樹法是一種定量分析方法。

9.C選項(xiàng)A不符合題意，委托代理理論的主要觀點(diǎn)認(rèn)為：委托代理關(guān)系是隨著生產(chǎn)力大發(fā)展和規(guī)?；笊a(chǎn)的出現(xiàn)而產(chǎn)生的；

選項(xiàng)B不符合題意，資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為組織需要通過獲取環(huán)境中的資源來維持生存，沒有組織可以完全實(shí)現(xiàn)資源自給，企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需的資源大多需要在環(huán)境中進(jìn)行交換獲得；

選項(xiàng)C符合題意，與傳統(tǒng)的股東至上主義相比較,利益相關(guān)者理論認(rèn)為任何一個(gè)公司的發(fā)展都離不開各利益相關(guān)者的投入或參與，企業(yè)追求的是利益相關(guān)者的整體利益，而不僅僅是某些主體的利益；

選項(xiàng)D不符合題意，超產(chǎn)權(quán)理論是基于對(duì)產(chǎn)權(quán)理論的有效性的懷疑而提出來的，認(rèn)為企業(yè)效益主要與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)有關(guān)，即與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度有關(guān)。

綜上，本題應(yīng)選C。

10.D【答案】D

【解析】選項(xiàng)C屬于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息；選項(xiàng)A屬于基準(zhǔn)分析；選項(xiàng)B屬于行業(yè)內(nèi)部比較；選項(xiàng)D屬于內(nèi)部分析的實(shí)物分析。

11.B選項(xiàng)A錯(cuò)誤，公司宗旨旨在闡述公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍；

選項(xiàng)B正確，經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是公司為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括；企業(yè)使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括三個(gè)方面：公司目的、公司宗旨和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)；

選項(xiàng)C錯(cuò)誤，公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)；

選項(xiàng)D錯(cuò)誤，企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化（完成期限、定量化、具體指標(biāo)）；

綜上，本題應(yīng)選B。

12.C外部失效成本是質(zhì)量不足產(chǎn)生的成本，即在項(xiàng)目或服務(wù)從企業(yè)轉(zhuǎn)移到客戶的過程之后識(shí)別出來的問題。產(chǎn)品質(zhì)量投訴是由于顧客在使用產(chǎn)品的過程中發(fā)現(xiàn)問題而發(fā)生的，因此是產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到客戶之后識(shí)別出來，因此產(chǎn)生的是外部失效成本。

13.D【答案】D

【解析】五種基本活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、外部后勤、市場(chǎng)銷售、服務(wù)；四種支持活動(dòng)包括企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施、采購(gòu)管理、人力資源管理和技術(shù)開發(fā)。

14.DD【解析】流程圖分析法是對(duì)流程的每一階段、每一環(huán)節(jié)逐一進(jìn)行調(diào)查分析，從中發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)，找出導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的因素，分析風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生后可能造成的損失以及對(duì)整個(gè)組織可能造成的不利影響。

15.B當(dāng)企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，重要的組織要素會(huì)發(fā)生很大變化，而這些變化大多與企業(yè)現(xiàn)有文化具有潛在的一致性，此時(shí)應(yīng)以企業(yè)使命為基礎(chǔ)推進(jìn)變革。所以，選項(xiàng)B正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握根據(jù)戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性矩陣的要求應(yīng)該

選擇的戰(zhàn)略決策，以及各種戰(zhàn)略決策的特點(diǎn)和名稱。把握關(guān)鍵信息“公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大改革，管理制度也做了相應(yīng)調(diào)整，并與企業(yè)多年形成的文化保持了一致”。

16.C成熟期的表現(xiàn)特征為：市場(chǎng)增長(zhǎng)率不高，銷售趨于穩(wěn)定，利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度也變小。但是競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，買方市場(chǎng)形成，新產(chǎn)品和產(chǎn)品的新用途開發(fā)更為困難，行業(yè)進(jìn)入壁壘很高,企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注效率、成本控制和市場(chǎng)細(xì)分。本題所述情形符合成熟期的特征。

17.C采用收縮戰(zhàn)略的原因：

（1）主動(dòng)原因：①大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要，②小企業(yè)的短期行為；

（2）被動(dòng)原因：①外部原因，由于多種因素，如整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、產(chǎn)業(yè)周期、技術(shù)變化、政策變化、社會(huì)價(jià)值觀或時(shí)尚變化、市場(chǎng)飽和、競(jìng)爭(zhēng)行為等，導(dǎo)致企業(yè)賴以生存的外部環(huán)境出現(xiàn)危機(jī)；②企業(yè)（或企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)）失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，由于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制不順、決策失誤、管理不善等原因，企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入困境，不得不采用防御措施；

選項(xiàng)C正確，題中企業(yè)在實(shí)現(xiàn)當(dāng)初既定目標(biāo)之后，不愿再承擔(dān)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)與代價(jià)的表述符合收縮戰(zhàn)略的特征，出售不盈利的子公司；

綜上，本題應(yīng)選C。

18.A選項(xiàng)B、選項(xiàng)C和選項(xiàng)D都會(huì)增加買方的議價(jià)能力，而企業(yè)(作為賣方)實(shí)現(xiàn)前向一體化戰(zhàn)略可以削弱買方的議價(jià)能力。因此，選項(xiàng)A正確。

19.D【答案】D

【解析】經(jīng)濟(jì)增加值=(投資資本回報(bào)率一資本成本)×投資資本，市場(chǎng)增加值是預(yù)期各年經(jīng)濟(jì)增加值的現(xiàn)值。

20.C“萬達(dá)集團(tuán)依靠準(zhǔn)軍事化的管理機(jī)制，建立了嚴(yán)格的規(guī)章制度，內(nèi)部等級(jí)分明，達(dá)到了很高的工作效率。萬達(dá)集團(tuán)的決策權(quán)主要集中在上層，這使得資歷成為評(píng)價(jià)員工的重要指標(biāo)”屬于角色導(dǎo)向型企業(yè)文化的特征，選項(xiàng)C正確。

21.D【答案】D

【解析】前向一體化戰(zhàn)略的適宜條件：現(xiàn)有銷售商難以滿足企業(yè)的銷售需要，企業(yè)所在行業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大，企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力等，銷售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高。本題中銷售環(huán)節(jié)利潤(rùn)較高，因而選擇獲得分銷商或零售商的所有權(quán)以加強(qiáng)對(duì)銷售過程和渠道的控制。

22.C選項(xiàng)A不符合題意，內(nèi)部融資是指企業(yè)使用內(nèi)部留存收益來進(jìn)行投資，留存利潤(rùn)是指企業(yè)分配給股東紅利后剩余的利潤(rùn)，這種融資方式是企業(yè)最普遍采用的方式；

選項(xiàng)B不符合題意，股權(quán)融資是指企業(yè)為了新的項(xiàng)目而向現(xiàn)在的股東和新股東發(fā)行股票來籌集資金；

選項(xiàng)C符合題意，債權(quán)融資可分為貸款（短期貸款、長(zhǎng)期貸款）和租賃，本題中上郡公司利用租賃來進(jìn)行融資從而合理避稅，屬于債權(quán)融資

選項(xiàng)D不符合題意，資產(chǎn)銷售融資是指企業(yè)銷售其部分有價(jià)值的資產(chǎn)進(jìn)行融資，但該種融資方式一旦進(jìn)行了操作就無回旋的余地，而且如果銷售不當(dāng)，銷售的價(jià)值就會(huì)低于資產(chǎn)本身的價(jià)值。

綜上，本題應(yīng)選C。

23.C【解析】本題考核控制活動(dòng)。不相容職務(wù)分離控制要求企業(yè)全面系統(tǒng)性分析、梳理業(yè)務(wù)流程中的不相容職務(wù)，‘防止具有欺騙性的活動(dòng)發(fā)生或未被查出。企業(yè)可以通過在兩個(gè)或兩個(gè)以上的人員之間分配工作的方式，相互制約的工作機(jī)制實(shí)現(xiàn)這－監(jiān)控目標(biāo)。行政部門經(jīng)理和工會(huì)主席，工會(huì)主席并不負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)，所以這兩個(gè)不屬于不相容職務(wù)；選項(xiàng)A、B、D都屬于不相容職務(wù)。

24.B導(dǎo)入期的主要戰(zhàn)略路徑是投資于研究開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，選項(xiàng)B匹配不正確，因此是符合題意的正確答案。

25.C“集團(tuán)進(jìn)行全面預(yù)算管理編制的方法是根據(jù)過去一年的收入實(shí)際完成情況和公司給出的財(cái)務(wù)年度指標(biāo)進(jìn)行編制”說明新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來編制，屬于增量預(yù)算方法。選項(xiàng)A屬于零基預(yù)算的缺點(diǎn)，選項(xiàng)B、D屬于增量預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)。綜上，選項(xiàng)C符合題意。

26.D本題考核戰(zhàn)略選擇過程。評(píng)估備選方案通常使用三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：適宜性標(biāo)準(zhǔn)、可接受性標(biāo)準(zhǔn)、可行性標(biāo)準(zhǔn)。

27.A物理上獨(dú)特的資源是由物質(zhì)本身的特性所決定的，是不可能被模仿的。例如，企業(yè)所擁有的房地產(chǎn)處于極佳的地理位置，擁有礦物開采權(quán)或是擁有法律保護(hù)的專利生產(chǎn)技術(shù)等。所以，選項(xiàng)A正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是熟悉不可模仿的資源中“物理上獨(dú)特的資源”的內(nèi)涵。核心關(guān)鍵信息“使用國(guó)家級(jí)保密配方配制的某種藥品”，表明該種資源屬于物理上獨(dú)特的資源。

28.D計(jì)價(jià)貨幣屬于降低匯率風(fēng)險(xiǎn)的方法。

29.A【答案】A

【解析】SWOT分析的目的是提供企業(yè)在市場(chǎng)中所處的地位分析；選項(xiàng)B不是目的；選項(xiàng)C和選項(xiàng)D都僅闡述了一個(gè)方面。注意不要答非所問。

30.AA【解析】公眾的品牌忠誠(chéng)度屬于不可被模仿的資源。

31.ABCD選項(xiàng)A符合題意，在新興產(chǎn)業(yè)中占?jí)旱沟匚坏膽?zhàn)略問題是考慮企業(yè)是否有能力促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定而且成型；

選項(xiàng)B符合題意，在一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)中，一個(gè)重要的戰(zhàn)略問題是在對(duì)產(chǎn)業(yè)倡導(dǎo)和追求自身狹窄利益的努力之間做出平衡；

選項(xiàng)C符合題意，新興產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展可能會(huì)使原有的障礙和機(jī)會(huì)都發(fā)生變化，盡早挖掘這些方向變化可能給企業(yè)提供戰(zhàn)略機(jī)會(huì)；

選項(xiàng)D符合題意，選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)機(jī)在新興產(chǎn)業(yè)中尤為重要，早期進(jìn)入涉及高風(fēng)險(xiǎn)，但可以在關(guān)鍵市場(chǎng)取得“局內(nèi)人的位置”，獲得市場(chǎng)支配地位。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

32.AB【答案】AB

【解析】壟斷優(yōu)勢(shì)理論利用兩個(gè)基本論點(diǎn)來解釋對(duì)外直接投資，即壟斷優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)不完全。

33.AB根據(jù)案例描述，該公司“花費(fèi)兩年時(shí)間對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行扁平化改造”表明從選擇合適的組織結(jié)構(gòu)來看，該公司更加注重靈活性。另外，“……使公司整體可以更加靈活地應(yīng)對(duì)來自客戶、合作方和競(jìng)爭(zhēng)者等方面的外部信息”說明公司是在開發(fā)一種外部導(dǎo)向意識(shí)，也就是跨越邊界的一種體現(xiàn)；外部導(dǎo)向不僅僅限于組織內(nèi)外部的顧客和終端用戶，也包括與其他利益相關(guān)者建立聯(lián)系，包括供應(yīng)商、合作者、競(jìng)爭(zhēng)者、管理者和很多其他的主體。綜上，本題應(yīng)選AB。

34.ACD【答案】ACD

【解析】事業(yè)部結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)均適用于多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。職能結(jié)構(gòu)適用于以單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)的企業(yè)。

35.ABCD【答案】ABCD

【解析】最常用的網(wǎng)絡(luò)控制有防火墻、數(shù)據(jù)加密、授權(quán)和病毒防護(hù)。

36.ACD解析：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有：(1)降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結(jié)構(gòu)后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無需控制多個(gè)事業(yè)部；(2)由于不同的企業(yè)單元都向總部報(bào)告其經(jīng)營(yíng)情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；(3)這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；(4)由于幾乎無需在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)，選項(xiàng)B錯(cuò)誤。所以，選項(xiàng)A、C、D正確。

37.ABCABC【解析】審計(jì)委員會(huì)在四個(gè)主要方面對(duì)內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行復(fù)核，即組織中的地位、職能范圍、技術(shù)才能和專業(yè)應(yīng)盡義務(wù)。

38.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D，企業(yè)對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人出現(xiàn)以下情形之一的，不得提供擔(dān)保：

（1）擔(dān)保項(xiàng)目不符合國(guó)家法律法規(guī)和本企業(yè)擔(dān)保政策的；

（2）已進(jìn)入重組、托管、兼并或破產(chǎn)清算程序的；

（3）財(cái)務(wù)狀況惡化、資不抵債、管理混亂、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大的；

（4）與其他企業(yè)存在較大經(jīng)濟(jì)糾紛，面臨法律訴訟且可能承擔(dān)較大賠償責(zé)任的；

（5）與本企業(yè)已經(jīng)發(fā)生過擔(dān)保糾紛且仍未妥善解決的，或不能及時(shí)足額繳納擔(dān)保費(fèi)用的。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

39.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：(1)來自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營(yíng)往往意味著原有經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)要受到削弱。(2)市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營(yíng)的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風(fēng)險(xiǎn)。(3)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。企

業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)這個(gè)行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊(duì)伍，塑造企業(yè)品牌。另外，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是不斷變化的，競(jìng)爭(zhēng)者的策略也是一個(gè)未知數(shù)，企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整低級(jí)的經(jīng)營(yíng)策略。(4)產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)深陷一個(gè)錯(cuò)誤的投資項(xiàng)目卻無法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的經(jīng)營(yíng)退出渠道能有效地降低多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。(5)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)。新投資的業(yè)務(wù)會(huì)通過財(cái)務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來全面的影響。

40.ACD【答案】ACD

【解析】產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況：(1)企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿意度；(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)階段；(4)企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；(5)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。選項(xiàng)B屬于市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的適用情形。

41.BC本題考核對(duì)戰(zhàn)略控制方法的理解。戰(zhàn)略控制方法包括預(yù)算控制、企業(yè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)、平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量方法、統(tǒng)計(jì)分析與專題報(bào)告，所以正確答案是BC。參見教材142-148頁(yè)。

【試題點(diǎn)評(píng)】本題考核“戰(zhàn)略控制方法”。

42.ACD【答案】ACD

【解析】業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是指在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個(gè)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的目標(biāo)是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其主要內(nèi)容是：決定在一個(gè)特定市場(chǎng)的產(chǎn)品如何創(chuàng)造價(jià)值，包括決定與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的區(qū)分、新產(chǎn)品推出和老產(chǎn)品退出、是否成為技術(shù)先導(dǎo)企業(yè)等。選項(xiàng)A正確。如果一個(gè)企業(yè)只在一個(gè)特定市場(chǎng)中開展業(yè)務(wù)，公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略屬于同一層面，則沒有必要對(duì)兩者加以區(qū)別。所以，選項(xiàng)B錯(cuò)誤，選項(xiàng)C正確?！皹I(yè)務(wù)單位”是指企業(yè)的一部分，其產(chǎn)品或服務(wù)與其他業(yè)務(wù)單位有不同的外部市場(chǎng)。業(yè)務(wù)單位是按市場(chǎng)劃分的，由于面向的市場(chǎng)不同，不同的業(yè)務(wù)單位需要制定不同的戰(zhàn)略。選項(xiàng)D正確。

43.ABD戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段包括：連續(xù)階段、漸進(jìn)階段、不斷改變階段、全面階段；在連續(xù)階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正；

在漸進(jìn)階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢地變化，這種變化可能是零打敲碎的，也可能是系統(tǒng)性的；

在不斷改變階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點(diǎn)；

在全面階段中，企業(yè)要在一個(gè)較短的時(shí)間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化；

選項(xiàng)A、B、D正確，選項(xiàng)C錯(cuò)誤，連續(xù)階段，基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正；

綜上，本題應(yīng)選ABD。

44.ABCDA、B、C、D都是企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)。

45.ABCD零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)包括：(1)能夠識(shí)別和去除不充分或者過時(shí)的行動(dòng)；(2)能夠促進(jìn)更為有效的資源分配；(3)需要廣泛的參與；(4)能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化；(5)鼓勵(lì)管理層尋找替代方法。

46.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D符合題意，“隧道挖掘”是指由于現(xiàn)代公司的大股東既有股權(quán)優(yōu)勢(shì)，又取得了公司控制權(quán)，因而利用自身地位，通過“隧道挖掘”方式侵害中小股東的權(quán)益；“隧道挖掘”有許多種表現(xiàn)形式：

（1）通過資產(chǎn)購(gòu)銷、產(chǎn)品購(gòu)銷的關(guān)聯(lián)交易，以對(duì)控股大股東有利的形式轉(zhuǎn)移定價(jià)，債務(wù)擔(dān)保，對(duì)公司投資機(jī)會(huì)進(jìn)行侵占

（2）可以利用各種金融手段直接實(shí)現(xiàn)利益侵占，如采用通過擴(kuò)股發(fā)行稀釋其他股東權(quán)益、凍結(jié)少數(shù)股權(quán)、操縱上市公司的會(huì)計(jì)報(bào)告、漸進(jìn)的收購(gòu)行為、以低于市場(chǎng)價(jià)格回購(gòu)中小股東的股票，以及“高派現(xiàn)”等其他旨在侵害中小股東的各種財(cái)務(wù)交易行為。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

47.ABCD一般而言，常用的市場(chǎng)細(xì)分變量主要有地理、人口、心理和行為四類，從而消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分可歸納為地理細(xì)分、人口細(xì)分、心理細(xì)分和行為細(xì)分。

48.ABCD大多數(shù)行業(yè)會(huì)經(jīng)過一個(gè)起步期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期，制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，行業(yè)所處的生命周期屬于哪個(gè)階段是非常重要的考慮因素。在判斷企業(yè)所處生命周期階段時(shí)常用的指標(biāo)有市場(chǎng)份額、需求增長(zhǎng)率、產(chǎn)品品種和競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量等。

49.ABC【解析】本題考核戰(zhàn)略變革實(shí)現(xiàn)障礙。選項(xiàng)A屬于結(jié)構(gòu)慣性導(dǎo)致的阻力，選項(xiàng)B、C屬于團(tuán)隊(duì)?wèi)T性導(dǎo)致的阻力，結(jié)構(gòu)慣性和團(tuán)隊(duì)?wèi)T性都屬于文化障礙，所以選項(xiàng)A、B、C正確。D屬于私人障礙導(dǎo)致的阻力。

50.ABCD選項(xiàng)A正確，戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念認(rèn)為戰(zhàn)略是公司為之奮斗的終點(diǎn)與公司為達(dá)到他們而尋求的途徑的結(jié)合物；

選項(xiàng)B、C、D正確，事實(shí)上，公司大部分戰(zhàn)略是事先的計(jì)劃和突發(fā)應(yīng)變的組合；企業(yè)的戰(zhàn)略只有在不斷的調(diào)整中，保持健康的活力，才能獲得持續(xù)強(qiáng)化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；現(xiàn)代概念的戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略的屬性的應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性以及風(fēng)險(xiǎn)性；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

51.【答案】

主要體現(xiàn)了內(nèi)部環(huán)境中的社會(huì)責(zé)任。

社會(huì)責(zé)任，是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)履行的社會(huì)職責(zé)和義務(wù)，主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量(含服務(wù))、環(huán)境保護(hù)、資源節(jié)約、促進(jìn)就業(yè)、員工權(quán)益保護(hù)等。

企業(yè)重視并切實(shí)履行社會(huì)責(zé)任，既是為企業(yè)前途、命運(yùn)負(fù)責(zé)，也是為社會(huì)、國(guó)家、人類負(fù)責(zé)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視履行社會(huì)責(zé)任，積極采取措施促進(jìn)社會(huì)責(zé)任的履行：

(1)企業(yè)負(fù)責(zé)人要高度重視。強(qiáng)化企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任，很大程度上取決于企業(yè)負(fù)責(zé)人的意識(shí)和態(tài)度。企業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)高度重視這項(xiàng)工作，樹立社會(huì)責(zé)任意識(shí)，把履行社會(huì)責(zé)任提上企業(yè)重要議事日程，經(jīng)常研究和部署社會(huì)責(zé)任工作，加強(qiáng)社會(huì)責(zé)任全員培訓(xùn)和普及教育，不斷創(chuàng)新管理理念和工作方式，努力形成履行社會(huì)責(zé)任的企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化。

(2)建立和完善履行社會(huì)責(zé)任的體制和運(yùn)行機(jī)制。要把履行社會(huì)責(zé)任融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，明確歸口管理部門，建立健全預(yù)算安排，逐步建立和完善企業(yè)社會(huì)責(zé)任指標(biāo)統(tǒng)計(jì)和考核體系，為企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)與保障。

(3)建立企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告制度。發(fā)布社會(huì)責(zé)任報(bào)告，是企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任的重要組成部分。發(fā)布企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告，讓股東、債權(quán)人、員工、客戶、社會(huì)等各方面知曉自己在社會(huì)責(zé)任領(lǐng)域所做的工作、所取得的成就，可以增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力，使企業(yè)由外而內(nèi)地深入審視與社會(huì)的互動(dòng)關(guān)系，全面提高企業(yè)服務(wù)能力和水平，提高企業(yè)的品牌形象和價(jià)值。

52.（1）甲產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率高、產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率高，屬于明星產(chǎn)品；乙產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率低、產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率低，屬于瘦狗產(chǎn)品；丙產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率高、產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率低，屬于問號(hào)產(chǎn)品；丁產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率低、產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率高，屬于金牛產(chǎn)品。

甲產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期的成長(zhǎng)期；乙處于產(chǎn)品生命周期的衰退期；丙產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期的引入期；丁處于產(chǎn)品生命周期的成熟期。

（2）甲屬于明星產(chǎn)品，明星代表在高增長(zhǎng)的市場(chǎng)中占有高份額。短期需要資本投入超過產(chǎn)生的現(xiàn)金，以便保持它們的市場(chǎng)地位，但是未來會(huì)帶來高額的回報(bào)。市場(chǎng)份額有足夠大的開發(fā)機(jī)會(huì)，但高增長(zhǎng)率將吸引新來者或競(jìng)爭(zhēng)者。因此，必須再次大量投入現(xiàn)金以維持企業(yè)現(xiàn)有的地位并加以鞏固，適宜采用的戰(zhàn)略是發(fā)展；乙屬于瘦狗產(chǎn)品，瘦狗產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)死亡或者被淘汰，盡管只能帶來一般的現(xiàn)金流入或者流出，它們也是融資的現(xiàn)金陷阱并且投資回報(bào)不高。但是，它們是一個(gè)完成產(chǎn)品整個(gè)系列或者將競(jìng)爭(zhēng)者驅(qū)趕出去的有用工具。市場(chǎng)中有很多較小的業(yè)務(wù)很難進(jìn)行合并，雖被視為瘦狗，但是仍然很成功，適宜采用的戰(zhàn)略是放棄或收割；丙屬于問號(hào)產(chǎn)品，問號(hào)產(chǎn)品是高增長(zhǎng)市場(chǎng)的產(chǎn)物，但市場(chǎng)份額較低。要判斷產(chǎn)品是否需要大量的資本投入，以增加其市場(chǎng)份額，或者它們是否應(yīng)剝離。由于將問號(hào)產(chǎn)品變?yōu)槊餍钱a(chǎn)品需要投入大量的資本才能獲得市場(chǎng)份額，問號(hào)產(chǎn)品通常不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，適宜采用的戰(zhàn)略是發(fā)展或放棄；丁屬于金牛產(chǎn)品，金牛產(chǎn)品不需要大量資本投入，卻能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金收入，金牛產(chǎn)品產(chǎn)生很高的現(xiàn)金回報(bào)，可以用來提供明星產(chǎn)品需要的資金，適宜采用的戰(zhàn)略是保持或收割。

（3）甲作為產(chǎn)品生命周期成長(zhǎng)期的產(chǎn)品，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額，并堅(jiān)持到成熟期的到來，主要的戰(zhàn)略路徑是市場(chǎng)營(yíng)銷，此時(shí)是改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象的好時(shí)機(jī)；乙作為產(chǎn)品生命周期衰退期的產(chǎn)品，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流，戰(zhàn)略途徑是控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量，如果缺乏成本控制的優(yōu)勢(shì)，就應(yīng)采用退卻戰(zhàn)略，盡早退出；丙作為產(chǎn)品生命周期引入期的產(chǎn)品，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大其市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取成為領(lǐng)頭羊，主要的戰(zhàn)略路徑是投資于研究與開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量；丁作為產(chǎn)品生命周期成熟期的產(chǎn)品，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是鞏固市場(chǎng)份額的同時(shí)提高投資報(bào)酬率，主要的戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本。

53.(1)根據(jù)資料，百事可樂采取的戰(zhàn)略如下：

①差異化戰(zhàn)略：百事可樂為了和可口可樂區(qū)分，其商標(biāo)設(shè)計(jì)彰顯了其獨(dú)特的特色和定位，可口可樂選用的是紅色，而百事可樂選用的是藍(lán)色。百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達(dá)到了完美的統(tǒng)－。

②多元化戰(zhàn)略：百事可樂從60年代起就試圖打破單－的業(yè)務(wù)種類，迅速發(fā)展其他行業(yè)，它先后將肯德基、必勝客和特科貝爾墨西哥餐廳收歸麾下，這是非相關(guān)多元化。

(2)按照行業(yè)相同與否，百事可樂并購(gòu)天府可樂和北冰洋飲料公司屬于橫向并購(gòu)。

橫向并購(gòu)，是指并購(gòu)方與被并購(gòu)方處于同－產(chǎn)業(yè)。橫向并購(gòu)可以消除重復(fù)設(shè)施，提供系列產(chǎn)品或服務(wù)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

并購(gòu)的動(dòng)機(jī)：避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)；獲得協(xié)同效應(yīng)；克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。

54.先作圖，然后計(jì)算期望值并作比較：

55.[解析]（1）該公司倒閉的原因涉及：

①企業(yè)和企業(yè)利益相關(guān)者之間的互動(dòng)方面的問題。公司的老板沒有針對(duì)網(wǎng)絡(luò)對(duì)傳統(tǒng)閱讀習(xí)慣的沖擊進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，沒有處理好與競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。

②管理者及其管理風(fēng)格的影響。公司的老板在公司管理方面缺乏管理能力和管理技能。

（2）公司直接選擇了破產(chǎn)，因此應(yīng)對(duì)倒閉風(fēng)險(xiǎn)所采取的措施是企業(yè)放棄策略。

（3）應(yīng)對(duì)倒閉風(fēng)險(xiǎn)的措施還包括：

①管理層收購(gòu)。管理層收購(gòu)的特點(diǎn)是，一組管理者收購(gòu)了受其管理的公司的實(shí)際控制權(quán)和實(shí)質(zhì)的所有權(quán)，并設(shè)立獨(dú)立的公司。管理層收購(gòu)可分為管理層購(gòu)出、杠桿收購(gòu)、雇員收購(gòu)、管理層購(gòu)入和分拆。

②資本再調(diào)配。資本再調(diào)配包括債務(wù)重組和業(yè)務(wù)重組。

③企業(yè)私有化。一家上市公司進(jìn)行私有化是指，一小群人在有或沒有金融機(jī)構(gòu)的支持下購(gòu)買公司所有的股票。

56.風(fēng)險(xiǎn)具有以下四種特性分別是客觀性、普遍性、損失性和可變性。(1)風(fēng)險(xiǎn)具有客觀性。風(fēng)險(xiǎn)是不以企業(yè)意志為轉(zhuǎn)移獨(dú)立于企業(yè)意志之外的客觀存在。企業(yè)只能采取風(fēng)險(xiǎn)管理辦法降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的頻率和損失幅度而不能徹底消除風(fēng)險(xiǎn)。(2)風(fēng)險(xiǎn)具有普遍性。在現(xiàn)代社會(huì)個(gè)體或企業(yè)面臨著各式各樣的風(fēng)險(xiǎn)。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和生產(chǎn)力的提高還會(huì)不斷產(chǎn)生新的風(fēng)險(xiǎn)且風(fēng)險(xiǎn)事故造成的損失也愈來愈大。(3)風(fēng)險(xiǎn)具有損失性。只要風(fēng)險(xiǎn)存在就一定有發(fā)生損失的可能。如果風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之后不會(huì)有損失那么就沒必要研究風(fēng)險(xiǎn)了。風(fēng)險(xiǎn)的存在不僅會(huì)造成人員傷亡而且會(huì)造成生產(chǎn)力的破壞、社會(huì)財(cái)富的損失和經(jīng)濟(jì)價(jià)值的減少因此才使得個(gè)體或企業(yè)尋求應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的方法。(4)風(fēng)險(xiǎn)具有可變性。風(fēng)險(xiǎn)的可變性是指在一定條件下風(fēng)險(xiǎn)可轉(zhuǎn)化的特性。世界上任何事物都是互相聯(lián)系、互相依存、互相制約的。而任何事物都處于變動(dòng)與變化之中這些變化必然會(huì)引起風(fēng)險(xiǎn)的變化。風(fēng)險(xiǎn)具有以下四種特性，分別是客觀性、普遍性、損失性和可變性。(1)風(fēng)險(xiǎn)具有客觀性。風(fēng)險(xiǎn)是不以企業(yè)意志為轉(zhuǎn)移，獨(dú)立于企業(yè)意志之外的客觀存在。企業(yè)只能采取風(fēng)險(xiǎn)管理辦法降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的頻率和損失幅度，而不能徹底消除風(fēng)險(xiǎn)。(2)風(fēng)險(xiǎn)具有普遍性。在現(xiàn)代社會(huì)，個(gè)體或企業(yè)面臨著各式各樣的風(fēng)險(xiǎn)。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和生產(chǎn)力的提高，還會(huì)不斷產(chǎn)生新的風(fēng)險(xiǎn)，且風(fēng)險(xiǎn)事故造成的損失也愈來愈大。(3)風(fēng)險(xiǎn)具有損失性。只要風(fēng)險(xiǎn)存在，就一定有發(fā)生損失的可能。如果風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之后不會(huì)有損失，那么就沒必要研究風(fēng)險(xiǎn)了。風(fēng)險(xiǎn)的存在，不僅會(huì)造成人員傷亡，而且會(huì)造成生產(chǎn)力的破壞、社會(huì)財(cái)富的損失和經(jīng)濟(jì)價(jià)值的減少，因此才使得個(gè)體或企業(yè)尋求應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的方法。(4)風(fēng)險(xiǎn)具有可變性。風(fēng)險(xiǎn)的可變性是指在一定條件下風(fēng)險(xiǎn)可轉(zhuǎn)化的特性。世界上任何事物都是互相聯(lián)系、互相依存、互相制約的。而任何事物都處于變動(dòng)與變化之中，這些變化必然會(huì)引起風(fēng)險(xiǎn)的變化。

57.（1）克服零散——獲得成本優(yōu)勢(shì)：如果一個(gè)企業(yè)能夠克服零散，那么它將獲得很高的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)造成產(chǎn)業(yè)零散的原因，企業(yè)可以通過以下途徑克服零散：

1）連鎖經(jīng)營(yíng)或特許經(jīng)營(yíng)

2）技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)

3）盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)

（2）增加附加價(jià)值——提高產(chǎn)品差異化程度：許多零散產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)是一般性的商品，所以就產(chǎn)品或服務(wù)本身來說提高差異化程度潛力已經(jīng)不大，在這種情況下，一種有效的戰(zhàn)略是增加商品的附加價(jià)值。

（3）專門化——目標(biāo)集聚：零散產(chǎn)業(yè)需求多樣化的特點(diǎn)，為企業(yè)實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)條件；在零散產(chǎn)業(yè)中可以考慮以下幾種專門化戰(zhàn)略：

1）產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細(xì)分的專門化

2）顧客類型專門化

3）地理區(qū)域?qū)ｉT化

58.【答案】

錢德勒有關(guān)結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的理論是從對(duì)企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)的關(guān)系的研究人手的。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化。這時(shí)，企業(yè)會(huì)采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。

錢德勒發(fā)現(xiàn)了企業(yè)趨向于通過一些可預(yù)知的模式成長(zhǎng)：先是通過數(shù)量，然后是地域，再是整合(縱向的)，最后是通過產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的多元化，即企業(yè)的成長(zhǎng)歷程決定其組織結(jié)構(gòu)。

(1)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略(數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段)。

在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。企業(yè)著重發(fā)展單一產(chǎn)品，只要擴(kuò)大生產(chǎn)數(shù)量，提高生產(chǎn)效率，通過更強(qiáng)的營(yíng)銷手段而獲得更大的市場(chǎng)占有率，便可獲得高額利潤(rùn)。此時(shí)，企業(yè)只需采用簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)或形式。

(2)市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略(地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略階段)。

隨著產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，在一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時(shí)，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)中去。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結(jié)構(gòu)。

(3)縱向一體化戰(zhàn)略。

在產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)階段的后期，企業(yè)所承受的競(jìng)爭(zhēng)壓力增大。為了減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力，企業(yè)希望自己擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或者擁有自己的分銷渠道，這就產(chǎn)生了縱向一體化戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

(4)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

在產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)保持高額利潤(rùn)，開發(fā)與企業(yè)原有產(chǎn)品不相關(guān)的新產(chǎn)品系列。這時(shí)企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場(chǎng)的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略．業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)。

59.【答案】

(1)擔(dān)保所涉及的主要風(fēng)險(xiǎn)：①企業(yè)對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人的資信狀況調(diào)查不深，審批不嚴(yán)或越權(quán)審批而導(dǎo)致企業(yè)擔(dān)保決策失誤或遭受法律責(zé)任；②對(duì)被擔(dān)保人在擔(dān)保期內(nèi)出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難或經(jīng)營(yíng)陷人困境等狀況監(jiān)控不力，應(yīng)對(duì)措施不當(dāng)而導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任；③被擔(dān)保人和提供擔(dān)保人在擔(dān)保過程中存在舞弊行為而導(dǎo)致經(jīng)辦審批等相關(guān)人員涉案或企業(yè)的利益受損。

(2)在擔(dān)保業(yè)務(wù)流程中，企業(yè)應(yīng)關(guān)注各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，包括受理申請(qǐng)、調(diào)查評(píng)估、審批、簽訂擔(dān)保合同、進(jìn)行日常監(jiān)控等環(huán)節(jié)。

①受理申請(qǐng)。為避免擔(dān)保申請(qǐng)受理流于形式或難以對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人提出的擔(dān)保申請(qǐng)進(jìn)行初步評(píng)價(jià)和審核，企業(yè)需要健全其擔(dān)保政策和相關(guān)管理制度，明確擔(dān)保對(duì)象、范圍、方式、條件等．并按擔(dān)保申請(qǐng)人提出的擔(dān)保申請(qǐng)進(jìn)行評(píng)價(jià)和嚴(yán)格的審核。

②調(diào)查評(píng)估。為減低企業(yè)擔(dān)保決策失誤或遭受欺詐，強(qiáng)化擔(dān)保業(yè)務(wù)中調(diào)查評(píng)估制度是非常重要的，包括委派具備勝任能力的專業(yè)人員或部門負(fù)責(zé)對(duì)擔(dān)保人進(jìn)行資信調(diào)查及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。③審批。為規(guī)范擔(dān)保業(yè)務(wù)的審批及防止擔(dān)保決策出現(xiàn)重大疏漏，可能引發(fā)嚴(yán)重后果或存在舞弊行為，企業(yè)應(yīng)健全授權(quán)審批制度。

④簽訂擔(dān)保合同。

⑤監(jiān)控。企業(yè)在合同簽訂后，如果對(duì)擔(dān)保合同履行情況疏于監(jiān)控或監(jiān)控不當(dāng)，將可能導(dǎo)致企業(yè)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和妥善應(yīng)對(duì)被擔(dān)保人的異常情況，延誤處置時(shí)機(jī)，加劇擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，加重經(jīng)濟(jì)損失。

60.（1）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略主要包括風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和風(fēng)險(xiǎn)保留。

（2）南美某國(guó)存在較大政治風(fēng)險(xiǎn)，因此，該公司放棄開拓該國(guó)市場(chǎng)，采用的是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的應(yīng)對(duì)策略。

（3）承攬中東某國(guó)工程后，該公司為防止業(yè)務(wù)拖欠工程款，蒙受信用風(fēng)險(xiǎn)，其向中信保投保，采用的是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的應(yīng)對(duì)策略。

（4）該公司為防止工程款遭受匯率不利變動(dòng)而蒙受市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，其采用了衍生品，部分鎖定匯率，采用的是風(fēng)險(xiǎn)降低的應(yīng)對(duì)策略。

（5）該公司針對(duì)該國(guó)海關(guān)的特有做法，這種政治風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司影響不大，在該公司承受范圍內(nèi)，因此，采用的是風(fēng)險(xiǎn)保留的應(yīng)對(duì)策略。

61.S：財(cái)務(wù)狀況較好。表現(xiàn)為總資產(chǎn)100億元凈資產(chǎn)36億元。最近3年凈資產(chǎn)收益率平均超過了10％經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入持續(xù)保持較高水平。投資實(shí)力大?？晒┩顿Y的資金高達(dá)2億元。W：經(jīng)驗(yàn)少。以前沒有接觸過相關(guān)特種機(jī)床生產(chǎn)。銷售由外方總經(jīng)理負(fù)責(zé)。由于外方對(duì)中方市場(chǎng)的不了解前期市場(chǎng)調(diào)查不力以及中方人員過于盲從于外方實(shí)行了外方總經(jīng)理的“高端市場(chǎng)策略”。同時(shí)外方不了解中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)現(xiàn)狀對(duì)采用德國(guó)技術(shù)的產(chǎn)品采取了高價(jià)位、高品質(zhì)的政策使得銷售量一直沖不上去。同時(shí)部分中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)合資存在偏見認(rèn)為合資是錯(cuò)誤的還是國(guó)有企業(yè)好抵觸外方人員現(xiàn)象嚴(yán)重。在接近5年的合資經(jīng)營(yíng)中公司持續(xù)虧損在市場(chǎng)上一路敗退未能完成三年持平的目標(biāo)。目前外方已經(jīng)撤出由中方分期購(gòu)買外方股份。O：特種機(jī)床需求大。我國(guó)某特種機(jī)床在工業(yè)、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、衛(wèi)生、能源等行業(yè)使用廣泛市場(chǎng)需求將進(jìn)入快速發(fā)展階段預(yù)計(jì)年均增長(zhǎng)20％以上。生產(chǎn)該特種機(jī)床的國(guó)內(nèi)企業(yè)工藝相對(duì)落后技術(shù)研發(fā)能力不足質(zhì)量難以保證。我國(guó)有關(guān)產(chǎn)業(yè)政策鼓勵(lì)中外合資制造該特種機(jī)床項(xiàng)目要求注冊(cè)資本不得低于1億元(人民幣下同)其中中方股份不得低于50％。存在潛在的合資伙伴。歐洲的歐龍公司是全球生產(chǎn)該特種機(jī)床的龍頭企業(yè)其產(chǎn)品技術(shù)先進(jìn)并占全球市場(chǎng)份額的80％有意與甲公司設(shè)立合資企業(yè)。T：未涉及。S：財(cái)務(wù)狀況較好。表現(xiàn)為總資產(chǎn)100億元,凈資產(chǎn)36億元。最近3年凈資產(chǎn)收益率平均超過了10％,經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入持續(xù)保持較高水平。投資實(shí)力大。可供投資的資金高達(dá)2億元。W：經(jīng)驗(yàn)少。以前沒有接觸過相關(guān)特種機(jī)床生產(chǎn)。銷售由外方總經(jīng)理負(fù)責(zé)。由于外方對(duì)中方市場(chǎng)的不了解,前期市場(chǎng)調(diào)查不力,以及中方人員過于盲從于外方,實(shí)行了外方總經(jīng)理的“高端市場(chǎng)策略”。同時(shí)外方不了解中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)現(xiàn)狀,對(duì)采用德國(guó)技術(shù)的產(chǎn)品采取了高價(jià)位、高品質(zhì)的政策,使得銷售量一直沖不上去。同時(shí),部分中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)合資存在偏見,認(rèn)為合資是錯(cuò)誤的,還是國(guó)有企業(yè)好,抵觸外方人員現(xiàn)象嚴(yán)重。在接近5年的合資經(jīng)營(yíng)中,公司持續(xù)虧損,在市場(chǎng)上一路敗退,未能完成三年持平的目標(biāo)。目前外方已經(jīng)撤出,由中方分期購(gòu)買外方股份。O：特種機(jī)床需求大。我國(guó)某特種機(jī)床在工業(yè)、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、衛(wèi)生、能源等行業(yè)使用廣泛,市場(chǎng)需求將進(jìn)入快速發(fā)展階段,預(yù)計(jì)年均增長(zhǎng)20％以上。生產(chǎn)該特種機(jī)床的國(guó)內(nèi)企業(yè)工藝相對(duì)落后,技術(shù)研發(fā)能力不足,質(zhì)量難以保證。我國(guó)有關(guān)產(chǎn)業(yè)政策鼓勵(lì)中外合資制造該特種機(jī)床項(xiàng)目,要求注冊(cè)資本不得低于1億元(人民幣,下同),其中中方股份不得低于50％。存在潛在的合資伙伴。歐洲的歐龍公司是全球生產(chǎn)該特種機(jī)床的龍頭企業(yè),其產(chǎn)品技術(shù)先進(jìn)并占全球市場(chǎng)份額的80％,有意與甲公司設(shè)立合資企業(yè)。T：未涉及。

62.(1)運(yùn)用SWOT分析法對(duì)金立手機(jī)進(jìn)行分析：①優(yōu)勢(shì)(S)?！敖鹆⑹謾C(jī)一直在續(xù)航方面做著深度研究，由于其一直主推商務(wù)領(lǐng)域，內(nèi)置安全加密芯片也是一大特色，每顆芯片都和CPU進(jìn)行唯一綁定，暴力拆解或更換芯片都無法破解手機(jī)里的加密數(shù)據(jù)，一時(shí)間為國(guó)產(chǎn)手機(jī)做了很好的表率”。②劣勢(shì)(W)。“直到今天，金立依然沒有明晰的品牌定位，產(chǎn)品始終徘徊不定。高端手機(jī)效仿華為，主打商務(wù)、安全；中端手機(jī)效仿OPPO和VIVO，主打時(shí)尚。兩個(gè)都想學(xué)，兩手都想抓，結(jié)果都沒學(xué)到家，反而失去了從前的優(yōu)勢(shì)，變得不倫不類，一地雞毛”。③機(jī)會(huì)(O)?！皬臄?shù)據(jù)和市場(chǎng)端情況看，消費(fèi)者依然熱衷高性價(jià)比產(chǎn)品，用戶需求并未明顯減弱，中低端手機(jī)市場(chǎng)依然潛力巨大，消費(fèi)市場(chǎng)的日趨成熟，與手機(jī)制造企業(yè)研發(fā)能力的不斷提升，已經(jīng)相互促使成為良性發(fā)展”。④威脅(T)。“相較于其他手機(jī)品牌，不斷擴(kuò)展自身業(yè)務(wù)范圍來說，金立更熱衷于布局金融、地產(chǎn)領(lǐng)域，而金融、地產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)早已是一片紅海，金立的貿(mào)然入局要面對(duì)諸多行業(yè)巨頭的多重夾擊”。(2)從設(shè)計(jì)營(yíng)銷組合角度分析，金立公司的營(yíng)銷策略：①產(chǎn)品策略?！敖鹆⑹謾C(jī)一直在續(xù)航方面做著深度研究，由于其一直主推商務(wù)領(lǐng)域，內(nèi)置安全加密芯片也是一大特色，每顆芯片都和CPU進(jìn)行唯一綁定，暴力拆解或更換芯片都無法破解手機(jī)里的加密數(shù)據(jù)，一時(shí)間為國(guó)產(chǎn)手機(jī)做了很好的表率”“2017年11月底，金立一口氣同時(shí)發(fā)布了8款產(chǎn)品，讓金立的品牌定位，成了一鍋大雜燴”“直到今天，金立依然沒有明晰的品牌定位，產(chǎn)品始終徘徊不定”。②促銷策略。“近幾年，金立冠名贊助了《最強(qiáng)大腦》《笑傲江湖》《2017湖南衛(wèi)視跨年演唱會(huì)》等12檔綜藝節(jié)目，平均每年贊助6部。在代言人方面，金立更是‘大手筆’，最直觀的體現(xiàn)是，品牌代言人更替頻繁，既有濮存昕、郎咸平、柯潔、馮小剛等一眾名人，也有阮經(jīng)天、薛之謙、余文樂、劉濤等當(dāng)紅流量IP，高頻次出現(xiàn)在公眾視野”。③分銷策略。“金立在過去10年里，通過區(qū)域總代模式，覆蓋了全國(guó)近5萬家銷售網(wǎng)點(diǎn)，600多家售后服務(wù)中心，銷售渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋到縣鄉(xiāng)一級(jí)”。④價(jià)格策略?！霸诋a(chǎn)品定價(jià)上，經(jīng)歷了運(yùn)營(yíng)商定制、電商渠道價(jià)格戰(zhàn)等市場(chǎng)浪潮后，金立選擇了高端路線，其系列化產(chǎn)品中高端機(jī)型的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于附加功能的成本”。(3)多元化戰(zhàn)略的類型有相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。金立公司采取的是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。“金立更熱衷于布局金融、地產(chǎn)領(lǐng)域”。實(shí)施多元化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)：①來自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營(yíng)往往意味著原有經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)要受到削弱?！叭绱她嫶蟮闹刭Y產(chǎn)模式，使金立資金鏈崩得極緊，財(cái)務(wù)壓力越來越大”。②市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)。在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的資源分散反而加大了風(fēng)險(xiǎn)?！敖鼉赡杲?jīng)濟(jì)整體呈下行的趨勢(shì)下，金融地產(chǎn)行業(yè)本身就生存艱難，金立在資源分散的情況下處境就更為窘迫”。③產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)?！岸鹑?、地產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)早已是一片紅海，金立的貿(mào)然入局要面對(duì)諸多行業(yè)巨頭的多重夾擊”。④產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)?！?017年，劉立榮又以12．18億元購(gòu)人南粵銀行的9．30％股份，還宣布在重慶投入50億元建設(shè)生產(chǎn)基地，這一系列的動(dòng)作卻不被各利益相關(guān)方看好。如此龐大的重資產(chǎn)模式，使金立資金鏈崩得極緊，財(cái)務(wù)壓力越來越大，卻又難以抽身，一時(shí)間陷入兩難的境地，致使公司不得不面對(duì)破產(chǎn)重組的困境”。(4)金立手機(jī)面臨的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)有戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)具體體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：①缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力；②發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營(yíng)失敗；③發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng)，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。金立手機(jī)體現(xiàn)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)有①②③。①“2017年11月底，金立一口氣同時(shí)發(fā)布了8款產(chǎn)品，讓金立的品牌定位，成了一鍋大雜燴”“直到今天，金立依然沒有明晰的品牌定位，產(chǎn)