哈佛商業(yè)評(píng)論分析-新任經(jīng)理跌倒了-該怪誰(shuí)

體驗(yàn)經(jīng)典，共同成長(zhǎng)PAGEPAGE2哈佛《商業(yè)評(píng)論》案例分析caseA--新任經(jīng)理犯了錯(cuò)，該怪誰(shuí)2007年6月新任經(jīng)理犯了錯(cuò)，該怪誰(shuí)？戈登·阿德勒（GordonAdler）[作者簡(jiǎn)介]戈登·阿德勒，小說(shuō)家和傳播顧問(wèn)，現(xiàn)定居瑞士圖恩（Thun）。他曾管理一家國(guó)際學(xué)校，撰寫(xiě)過(guò)商業(yè)、醫(yī)學(xué)以及教育方面的文章和專(zhuān)著。（通過(guò)一名新上任的經(jīng)理人拉弗蒂*戈德斯通在擔(dān)任經(jīng)理人時(shí)出現(xiàn)的種種問(wèn)題，反映了公司的經(jīng)理人管理培訓(xùn)體系出了問(wèn)題，很多成功的大公司都會(huì)在這個(gè)問(wèn)題上出錯(cuò)，本文中出現(xiàn)的Bulwark也不例外。）在我的上司保羅·麥金利（PaulMacKinley）那天在停車(chē)場(chǎng)揮手把我攔下之前，一切都很順利。麥金利是Bulwark證券公司明尼蘇達(dá)州明尼阿波利斯分公司的經(jīng)理。那是1995年6月的一天，他當(dāng)時(shí)就站在刺眼的陽(yáng)光下，我瞇起眼睛才看清是他?！案甑滤雇ǎ℅oldstone），”他說(shuō)道，“馬薩諸塞弗雷明漢的分公司有一個(gè)管理職位的空缺。”我停好車(chē)，10分鐘后找到了他。他正俯身研究一張電子表格。麥金利很在乎公司的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，你得給他實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)。他總喜歡說(shuō)，做好你自己的工作，不要給我惹官司。他抬起頭來(lái)看著我，“如果我沒(méi)記錯(cuò)的話，戈德斯通，你從凱洛格商學(xué)院（Kellogg）獲得了MBA學(xué)位，又做了8年的銷(xiāo)售代表，可以說(shuō)，你一直是在管理領(lǐng)域摸爬滾打?！丙溄鹄麖牟唤形依サ伲≧afferty）?！班?，是的，我一直負(fù)責(zé)CenturionGraphics這個(gè)客戶的協(xié)調(diào)工作。我還曾是弗蘭克·阿諾德（FrankArnold）的顧問(wèn)，銷(xiāo)售拜訪改進(jìn)小組的成員?！丙溄鹄c(diǎn)了點(diǎn)頭?！肮芾砭拖笳髦鴻?quán)力、聲望和金錢(qián)。你還沒(méi)到40吧？（完全錯(cuò)誤的價(jià)值觀：在我看來(lái)，管理的核心是如何建立一支有效地團(tuán)隊(duì)或者在已有團(tuán)隊(duì)中營(yíng)造一種積極向上的氛圍以鼓勵(lì)員工用最飽滿的精神狀態(tài)和敬業(yè)精神投入到工作中去，來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。而權(quán)力、聲望和金錢(qián)只是一種手段，而且很多情況之下不僅不是萬(wàn)能的，反而會(huì)使管理效果大打折扣。正如本案例中出現(xiàn)的一樣。）”“38?！薄澳挲g很合適，既一心渴望能有這樣的機(jī)會(huì)，又不至于因?yàn)樘贻p，資歷不夠?！蔽腋赣H過(guò)去常說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是天生的，不是后天培養(yǎng)的。長(zhǎng)久以來(lái)，我一直想驗(yàn)證一下他的理論，看看當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)到底是什么滋味。有一段時(shí)間，我很怨恨麥金利，因?yàn)樗偹蓝⒅?，看我有沒(méi)有實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售指標(biāo)，有沒(méi)有做什么不合法的事情（后面當(dāng)拉弗蒂*戈德斯通當(dāng)上經(jīng)理人的時(shí)候，麥金利卻告訴他：要做到50%的人員培養(yǎng)，而麥金利卻把近乎80%的精力都放在領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品和監(jiān)督下屬方面，這就讓拉弗蒂*戈德斯通很費(fèi)解，一頭霧水。更給他如何做經(jīng)理人帶來(lái)麻煩）；畢竟，我是三名最佳銷(xiāo)售代表之一，年均銷(xiāo)售收入30萬(wàn)美元。我一直夢(mèng)想著我的辦公室門(mén)上寫(xiě)著“經(jīng)理”字樣。在1995年我當(dāng)時(shí)的想法是：我了解銷(xiāo)售和Bulwark的產(chǎn)品線，熟悉銷(xiāo)售代表的工作。對(duì)擔(dān)任那個(gè)管理職位來(lái)說(shuō)，這些就夠了。那天晚上，我的妻子簡(jiǎn)說(shuō)，她不知道這對(duì)我們和我們的兒子杰米來(lái)說(shuō)是不是件好事。我清楚記得她當(dāng)時(shí)說(shuō)的話，“我不想嫁給一個(gè)45歲的心臟病人。”我努力說(shuō)服她，告訴她弗雷明漢是我苦苦追求的夢(mèng)想，問(wèn)卷。在“經(jīng)理應(yīng)該與我有更多的交流”這一項(xiàng)上，所有人都打了勾。在意見(jiàn)欄上，他們寫(xiě)道，我不應(yīng)該偷偷盯著他們，看他們有沒(méi)有遵守規(guī)章制度。30%的銷(xiāo)售代表對(duì)我的領(lǐng)導(dǎo)方式表示滿意，35%表示不置可否，剩下35%則希望我能為他們做更多。對(duì)此，我該怎么辦？在舊金山的時(shí)候，他們告訴我們應(yīng)該制定銷(xiāo)售和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)議程。我開(kāi)始希望吉姆·斯萊克和他的整個(gè)人力資源部門(mén)就在過(guò)道的另一頭辦公。10月9日哥倫布日之前，30位銷(xiāo)售代表爭(zhēng)相占用了我的大部分時(shí)間，而在余下的時(shí)間里，我不是忙于處理系統(tǒng)崩潰和銷(xiāo)售代表之間的大吵大鬧，就是疲于應(yīng)付與客戶的直接沖突。我覺(jué)得自己快被各種可能相關(guān)的信息壓得喘不過(guò)氣來(lái)。吃飯的時(shí)候，我還在修訂戰(zhàn)略計(jì)劃，凌晨3點(diǎn)還在審閱預(yù)算報(bào)告。某個(gè)星期五下午5:30的時(shí)候，我真的很想給人打電話，幫我理一理頭緒。而格洛麗亞·勒德洛看起來(lái)就是我要找的人，于是我拿起了電話。她擁有多年的工作經(jīng)驗(yàn)，而且麥金利告訴我她很快就要得到提拔?？稍捰终f(shuō)回來(lái)，我對(duì)她并不熟悉，而且經(jīng)營(yíng)指標(biāo)都是她來(lái)設(shè)定的。她也有她自己的日程安排。況且，這也不是要“向她報(bào)告工作”。于是，我又放下電話，離開(kāi)了辦公室。為了掌握我的日程安排，我購(gòu)買(mǎi)了一套高級(jí)的計(jì)劃軟件。用戶手冊(cè)上寫(xiě)著，“不要讓無(wú)關(guān)的人員和議題打亂你的時(shí)間安排?？刂坪媚愕臅r(shí)間，還有你自己。”就在第二天，從7:10到5:55，我先后進(jìn)行了41次談話，持續(xù)時(shí)間從10秒到20分鐘不等。在去洗手間（那里似乎是我唯一能獲得片刻安寧的地方）的路上，我還在翻閱著談話標(biāo)簽：一個(gè)懷孕的妻子、椎間盤(pán)突出、德基在倫敦的問(wèn)題客戶、“保證基金”產(chǎn)品的新培訓(xùn)計(jì)劃、出故障的鍵盤(pán)、給圖森（Tuscon）的有關(guān)人員打電話討論貸款事宜。我的助理則努力幫我排定議程的優(yōu)先順序。這可真是一項(xiàng)大工程。7月以來(lái)，公司推出了一大批新產(chǎn)品。我以前專(zhuān)門(mén)從事股票和債券產(chǎn)品，現(xiàn)在我們談?wù)摰氖茄苌鹑诠ぞ?、信托產(chǎn)品、甚至還有貴金屬。我先前的專(zhuān)長(zhǎng)正快速成為我最陌生的領(lǐng)域。如果你問(wèn)我的話，我真的不知道Bulwark應(yīng)該如何來(lái)銷(xiāo)售這些新產(chǎn)品。每周三我們都舉行銷(xiāo)售代表會(huì)議，但每次會(huì)議我都覺(jué)得我們對(duì)新產(chǎn)品的關(guān)注是越來(lái)越少。每當(dāng)斯克洛屈尊前來(lái)參加會(huì)議的時(shí)候，他總是對(duì)新產(chǎn)品提出一些吹毛求疵的問(wèn)題，而這些問(wèn)題只有德基答得上來(lái)。11月11日退伍軍人節(jié)前的星期五，我們有個(gè)業(yè)績(jī)最差的銷(xiāo)售代表撒手不干了。我的運(yùn)氣不錯(cuò)，我恰好認(rèn)識(shí)我們主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Spinnaker的頭牌銷(xiāo)售員。于是，我把他挖了過(guò)來(lái)，許諾給他一個(gè)自己的辦公室，這個(gè)辦公室是我從財(cái)務(wù)部手上弄來(lái)的，他們正面臨財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)問(wèn)題。我感覺(jué)得到其他銷(xiāo)售代表心里有些不快，尤其是斯克洛，但他也沒(méi)說(shuō)什么（拉弗蒂的這一做法的出發(fā)點(diǎn)很好，但實(shí)際操作出了問(wèn)題，他讓其他員工看到了同等級(jí)別的不同待遇，非常不利于今后與其他員工的溝通和管理工作的開(kāi)展）。收到我季度報(bào)告后的第二天早上，勒德洛打電話給我。“戈德斯通，”她說(shuō)道，“你沒(méi)有完成指標(biāo)?！彼恼f(shuō)話腔調(diào)就好像我不知道自己超出了費(fèi)用比率一樣。我告訴她現(xiàn)在是銷(xiāo)售淡季，銷(xiāo)售代表們工作時(shí)間延長(zhǎng)，每周有100個(gè)小時(shí)。你猜她怎么回答？“戈德斯通，不要找借口?！比缓?，她用一把細(xì)齒梳子對(duì)收支項(xiàng)目一筆一筆進(jìn)行審核，并不停地說(shuō)要削減、削減、削減。我真想告訴她，如果沒(méi)有成本，銷(xiāo)售額又從哪里來(lái)。不過(guò)最后，我只是說(shuō)銷(xiāo)售代表不喜歡公司把“增值服務(wù)客戶”產(chǎn)品硬塞給他們。她說(shuō)：“你的銷(xiāo)售代表是你的事，而你的指標(biāo)卻是我的事。”我什么也沒(méi)說(shuō)，她肯定覺(jué)察到了我心里的恐慌。停頓了一會(huì)兒后，我聽(tīng)到她說(shuō)：“喂，拉弗蒂，你何不報(bào)名參加一個(gè)雇員培養(yǎng)計(jì)劃？通常要兩個(gè)半天。你可以看看其他經(jīng)理是怎么工作的?！蔽艺f(shuō)：“好的?！钡?dāng)我放下電話的時(shí)候，我在想那正是我需要的：一整天不呆在辦公室里，什么也不干。10分鐘后，我剛要開(kāi)始填寫(xiě)一個(gè)月前就應(yīng)提交總部的費(fèi)用表，這時(shí)德基走進(jìn)了我的辦公室，并開(kāi)始喋喋不休起來(lái)。他現(xiàn)在的工作時(shí)間驚人。每次銷(xiāo)售會(huì)議他都坐在前排，手拿一本藍(lán)色的“鷹”牌筆記本。他能一字不差地把“增值服務(wù)客戶”材料背出來(lái)。客戶們都喜歡他，他也從不強(qiáng)迫人家。但問(wèn)題是他們從不回電，他也沒(méi)有賣(mài)出過(guò)產(chǎn)品。我真的很同情他，他有兩個(gè)孩子，有房屋抵押貸款，父親生病，自己背債，有一個(gè)不稱(chēng)職的老婆。我其實(shí)應(yīng)該告訴他他不是當(dāng)銷(xiāo)售員的料。（從這里可以看出來(lái)，德基是一名非常敬業(yè)的員工，同時(shí)他的優(yōu)缺點(diǎn)暴露的非常明顯：缺點(diǎn)就是德基并不太擅長(zhǎng)銷(xiāo)售，優(yōu)點(diǎn)是他對(duì)業(yè)務(wù)非常熟知。作為一名經(jīng)理人，拉弗蒂應(yīng)該考慮跟德基好好談?wù)?，幫助德基重新定位自己的成功?biāo)準(zhǔn)。并發(fā)揮德基的比較優(yōu)勢(shì)：如可以讓德基對(duì)其他出色的銷(xiāo)售代表進(jìn)行新產(chǎn)品“增值服務(wù)客戶”的業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)；或者通過(guò)向德基傳授銷(xiāo)售和交易技巧來(lái)彌補(bǔ)他在銷(xiāo)售方面的不利表現(xiàn)。）“好家伙，”他離開(kāi)后我感到松了一口氣。第二天，勒德洛打來(lái)電話，提醒我她接到了總部的投訴，說(shuō)我沒(méi)有及時(shí)把費(fèi)用表交上去。我告訴她，我正在認(rèn)真填寫(xiě)費(fèi)用表，這樣，第二個(gè)季度我就能完成指標(biāo)了?！皬默F(xiàn)在開(kāi)始，我希望這些費(fèi)用表不僅要認(rèn)真填寫(xiě)，而且能按時(shí)交上去?！彼鼐吹?，“你報(bào)名參加培訓(xùn)課程了嗎？”“是的?！睆氖フQ夜到新年的這段時(shí)間里，我忙于處理各種文件，包括還沒(méi)來(lái)得及填寫(xiě)的法律表格，以及安排在新年年初進(jìn)行的首次績(jī)效評(píng)估。我需要找人談?wù)劦禄氖?，但我可不想再找勒德洛。我?bào)了一個(gè)培訓(xùn)課程，時(shí)間是1月的第2個(gè)星期一一整天，地點(diǎn)在康涅狄格州的紐黑文市。培訓(xùn)基本上就是一些激勵(lì)性的講話，由公司請(qǐng)來(lái)的顧問(wèn)主持。他們提醒我們要閱讀公司的政策手冊(cè)。我們還做了一些角色扮演，但沒(méi)有一個(gè)角色符合德基面臨的情況，或我在德基這件事上面臨的情況。我同來(lái)自費(fèi)城和亞特蘭大的兩位經(jīng)理進(jìn)行了交談。我們彼此都同情對(duì)方，談話內(nèi)容也感人至深，但并沒(méi)有幫助我解決問(wèn)題。2月5日，勒德洛和我一起飛往公司總部。我原想可以趁這個(gè)機(jī)會(huì)同吉姆·斯萊克談?wù)勊箍寺搴偷禄氖拢瑫r(shí)也向財(cái)務(wù)部門(mén)解釋一下我首個(gè)季度的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)。可沒(méi)想到，我卻被訊問(wèn)了一通。為了讓你的屬下全力以赴，你都做了些什么？市場(chǎng)規(guī)模有多大？你希望獲得多大的市場(chǎng)份額？你能保持何種費(fèi)用水平，同時(shí)仍具有競(jìng)爭(zhēng)力？你預(yù)計(jì)投資回報(bào)率是多少？我覺(jué)得自己像是在管理自己的一家5,000萬(wàn)美元的企業(yè)。我想我表現(xiàn)還行，因?yàn)樗麄冋f(shuō)他們期待著我的五年計(jì)劃和這半年來(lái)的成績(jī)（還有2周時(shí)間）。述職結(jié)束后，勒德洛和我在FaultyPropeller（一家她熟悉的書(shū)店兼咖啡店，位于碼頭附近）呆了一個(gè)小時(shí)。品著濃咖啡，四下環(huán)顧，我不禁納悶為什么自己會(huì)進(jìn)入金融領(lǐng)域工作，要知道我在密歇根大學(xué)讀的是英語(yǔ)專(zhuān)業(yè)。我想談?wù)勪N(xiāo)售方面的一個(gè)新想法：給最佳客戶寄一封我的慰問(wèn)信。但她對(duì)此絲毫不感興趣，她想談的是我的組織議程、員工招聘和解聘、員工培訓(xùn)和激勵(lì)。她說(shuō)我的首要任務(wù)應(yīng)該是培養(yǎng)員工，保持更高水平的客戶滿意度。她指出，管理一個(gè)從業(yè)時(shí)間比你長(zhǎng)的人，是一件很艱難的事。她說(shuō)，當(dāng)有人面臨個(gè)人問(wèn)題時(shí)，你需要去傾聽(tīng)，但同時(shí)你也需要讓那個(gè)人把工作和家庭分開(kāi)來(lái)；有時(shí)工作會(huì)成為一個(gè)人的避風(fēng)港。最后她問(wèn)我培訓(xùn)課程有沒(méi)有幫助。我說(shuō)有，但培訓(xùn)占用了我的時(shí)間?！拔覀兌枷Ｍ苡懈嗟臅r(shí)間，不是嗎？”哪天我要是知道該如何管理時(shí)間，我一定告訴她。我們一大早飛抵波士頓，外面正刮著暴風(fēng)雪。到辦公室時(shí)，我臉上顯得很郁悶。一位在前臺(tái)的銷(xiāo)售代表問(wèn)我是不是吃了檸檬，還是銷(xiāo)售數(shù)據(jù)真的那么糟。午餐的時(shí)候，大家都在談?wù)摷影嗪筒话l(fā)獎(jiǎng)金的事。中午剛過(guò)，帕克特來(lái)找我，問(wèn)我該怎么處理Middlesex這個(gè)客戶。我一遍一遍地向她解釋?xiě)?yīng)該讓他們加入“增值服務(wù)客戶”計(jì)劃，用市政債券等更穩(wěn)定一些的投資產(chǎn)品來(lái)平衡其持有的生物科技股，可她就是領(lǐng)會(huì)不了。她還是不停地說(shuō)他們想投資成長(zhǎng)基金。而我也一再指出，他們并不了解“增值服務(wù)客戶”的優(yōu)點(diǎn)，而且，一旦市場(chǎng)下挫，他們就會(huì)來(lái)責(zé)備我們，說(shuō)我們沒(méi)有幫他們規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。我覺(jué)得頭暈?zāi)垦?，臉發(fā)燙。我把她帶到我的辦公桌前，然后我坐下，打電話給Middlesex的投資主管索普。不出10分鐘，我就賣(mài)出了第一筆“增值服務(wù)客戶”業(yè)務(wù)，銷(xiāo)售收入4萬(wàn)美元。帕克特問(wèn)我為什么還替她給客戶打電話，她很不喜歡我這樣做。我告訴她我只是想幫忙而已。她提高了嗓門(mén)：“我可能不是這里最好的銷(xiāo)售代表，但也并非不稱(chēng)職?！蔽腋嬖V她我沒(méi)有這個(gè)意思，只是想讓她知道與客戶打交道的一種方法。她真的很生氣，咬牙切齒地說(shuō)：“如果你想當(dāng)這個(gè)客戶的銷(xiāo)售代表，給你好了。”她把資料往我桌上一扔，氣沖沖地走出了辦公室。那時(shí)我真想跳進(jìn)電腦屏保上的小窗口里去。我起身追了出去，把她拉回到我的辦公室。我失去了理智。我猛地把她摁坐在椅子上，開(kāi)始大聲吼道：“我在幫你的忙，你應(yīng)該感到慶幸。”她的下巴開(kāi)始顫抖，然后便哭了起來(lái)。我繼續(xù)說(shuō)道：“你與法務(wù)部之間的一攤子事，是我替你擺平的。你還有什么好擔(dān)心的。即便是我做的，可Middlesex的銷(xiāo)售額還是歸你啊。”（這種上司壓制下屬的不平等的說(shuō)話方式是管理溝通中的大忌，極大傷害了下屬的尊嚴(yán)，讓下屬感到自己的努力白費(fèi)了，不僅沒(méi)有得到上司的肯定，反而遭到不公正待遇，即便作為經(jīng)理人的拉弗蒂是基于好的出發(fā)點(diǎn)，僅僅因?yàn)椴磺‘?dāng)?shù)臏贤ǚ绞皆斐闪瞬缓玫暮蠊＃┙酉聛?lái)說(shuō)的話我記不清了，反正不像是我說(shuō)的。我總覺(jué)得做一名銷(xiāo)售員，你必須得挺直腰桿，臉皮要厚。但同做管理相比，這根本算不上什么。你必須得讓自己保持冷靜，要自始至終保持冷靜，因?yàn)槟愕睦潇o就是你的一切。2天后，我完成了第二季度的指標(biāo)，搞定了一件事。但我也搞砸了一件事，帕克特終止了自己的合同。她在辭職信中寫(xiě)道：“附言：感謝你的鼓勵(lì)。我一直想到Spinnnaker去工作?！鄙现芪?月23日，我見(jiàn)了勒德洛。之前她打電話給我，說(shuō)我們需要好好考慮一下我的工作表現(xiàn)。我早知道會(huì)這樣。她開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地說(shuō)：“我發(fā)現(xiàn)你頭6個(gè)月的工作表現(xiàn)起伏不定。你有做得好的地方。你完成了第二季度的指標(biāo)，把萬(wàn)斯從Spinnaker挖了過(guò)來(lái)。但我們也沒(méi)有必要護(hù)短，總體情況是走下坡路的（勒德洛和其他正在負(fù)責(zé)“培養(yǎng)”新經(jīng)理人的人員應(yīng)該開(kāi)始定期提供反饋。在勒德洛提出要和戈德斯通“好好談?wù)劇彼墓ぷ鞅憩F(xiàn)時(shí)，戈德斯通擔(dān)任經(jīng)理一職已經(jīng)有6個(gè)月了。這種拖延是不可寬恕的。她應(yīng)該更積極地與戈德斯通進(jìn)行溝通。首先，她可以幫助戈德斯通制定方案，解決部分因?yàn)樗龥](méi)有及時(shí)過(guò)問(wèn)而導(dǎo)致的種種問(wèn)題。很少有組織對(duì)職責(zé)有如此明確的規(guī)定。其實(shí)，如果高管人員能夠嚴(yán)格遵循一套正式的流程，那就表明他們確實(shí)支持人員培養(yǎng)。如果他們只是將員工送到人力資源部參加培訓(xùn)就了事，那實(shí)際上是在推卸自己的直接責(zé)任。）。你失去了帕克特，也可能會(huì)失去斯克洛，你還應(yīng)該讓德基走人。你遲交費(fèi)用表，還與法務(wù)部出現(xiàn)糾紛。我已經(jīng)累得夠嗆了。我不知道我還能為你做什么，拉弗蒂。”我問(wèn)她希望我怎么做。她讓我在3月1日之前找到改進(jìn)工作的方法。只有一周時(shí)間。昨晚，我打電話給麥金利。他給了我一個(gè)計(jì)劃：每周花2小時(shí)改善與舊金山方面的關(guān)系；再花2個(gè)小時(shí)與波士頓地區(qū)的其他人員定期進(jìn)行交流。但我不擅長(zhǎng)搞政治。他告訴我應(yīng)該利用我的在職經(jīng)歷，就像從患胃潰瘍中吸取治病經(jīng)驗(yàn)一樣?？烧l(shuí)有時(shí)間進(jìn)行自我剖析呢？我感到疲憊不堪。如果我要繼續(xù)做下去，我就得對(duì)德基和斯克洛做點(diǎn)什么，還要找人替代帕克特。德基的悲劇應(yīng)該收?qǐng)隽恕Ｋ箍寺鍘臀彝瓿闪酥笜?biāo)。培養(yǎng)一名新銷(xiāo)售代表是我最后要做的事。我不能每天早上都給麥金利打電話。我已經(jīng)讀過(guò)公司手冊(cè)，我得設(shè)法過(guò)勒德洛這一關(guān)。我有什么選擇？回去？放棄就意味著失敗。（作為一名經(jīng)理人，拉弗蒂可能并不是很成功，但是他仍然是一位優(yōu)秀的銷(xiāo)售代表，不應(yīng)該對(duì)自己一味地否定。）我該怎么告訴老爸？登上管理的階梯《caseA新任經(jīng)理犯了錯(cuò)，該怪誰(shuí)》案例分析一．案例描述人物情況人物背景所提出的要求或者問(wèn)題所在解決問(wèn)題的建議或者方案克里斯托弗·伍德伯恩Bulwark首席執(zhí)行官，發(fā)展戰(zhàn)略提出者保羅·麥金利尼蘇達(dá)州明尼阿波利斯分公司的經(jīng)理，提拔了戈德斯通50%的人員培養(yǎng)，30%的銷(xiāo)售和產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)，30%的規(guī)章制度遵守。對(duì)，要做到110%！建議：每周花2小時(shí)改善與舊金山方面的關(guān)系；再花2個(gè)小時(shí)與波士頓地區(qū)的其他人員定期進(jìn)行交流洛麗亞·勒德洛地區(qū)總監(jiān)“要不折不扣地執(zhí)行公司政策，遵守Bulwark的規(guī)章制度。我不在乎費(fèi)用問(wèn)題：一切由你自己決定，但你要負(fù)責(zé)。我們對(duì)你的評(píng)估不是看你做得怎么樣，而是看你手下的銷(xiāo)售代表工作如何?！卑此囊笞觯?yàn)樗己四?。但要積極溝通，獲取信任和支持。吉姆?斯萊克人力資源主管“打不好高爾夫球”與之溝通，獲得人力資源支撐。最好的方式與之共同打高爾夫戈德斯通從銷(xiāo)售員新升任Bulwark證券公司馬薩諸塞弗雷明漢地區(qū)經(jīng)理角色怎么轉(zhuǎn)換，問(wèn)題怎么解決，任務(wù)怎么完成尤鮑?帕克特戈德斯通組織里的最年輕的銷(xiāo)售對(duì)客戶的策略拿不定主意，業(yè)務(wù)能力有欠缺自尊心極強(qiáng)。有法律糾紛。已辭職，需要新人代替其崗位盡快協(xié)調(diào)斯萊克找到新人代替比爾·德基：戈德斯通組織里的老銷(xiāo)售人員，家庭負(fù)擔(dān)沉重為人不錯(cuò)，但不合適做銷(xiāo)售工作，業(yè)績(jī)不佳更換崗位如：業(yè)務(wù)咨詢(xún)師或者讓他走人托尼·斯克洛戈德斯通組織里的頭號(hào)銷(xiāo)售代表成績(jī)數(shù)一數(shù)二，但特行獨(dú)立，恃才放曠，桀驁不馴。極力留用此人，確?；镜氖杖胫笜?biāo)完成，否則無(wú)后戲可唱。保持暫時(shí)的妥協(xié)，或者升任自己的助理。挖角來(lái)的人對(duì)手的精英初來(lái)乍到，受到優(yōu)待，引來(lái)妒忌。能否在新的位置幫助戈德斯通撐起一片天。低調(diào)處理，讓其自己在新的土壤中成長(zhǎng)，獲得信任，以業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)話。案例綜述，問(wèn)題歸納：戈德斯通就職于Bulwark證券公司，早年從凱洛格商學(xué)院畢業(yè)并獲得了MBA學(xué)位，做了8年的銷(xiāo)售代表，負(fù)責(zé)客戶的協(xié)調(diào)工作，過(guò)去是三名最佳銷(xiāo)售代表之一，在公司有一定的資歷。于是公司領(lǐng)導(dǎo)麥金利推薦到他到馬薩諸塞弗雷明漢的分公司任職。而這也正是戈德斯通多年來(lái)的理想：他一直夢(mèng)想著在辦公室門(mén)上寫(xiě)著“經(jīng)理”字樣，看看當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)到底是什么滋味”。而且戈德斯通也認(rèn)為自己了解銷(xiāo)售和Bulwark的產(chǎn)品線，熟悉銷(xiāo)售代表的工作。對(duì)擔(dān)任那個(gè)管理職位來(lái)說(shuō)，這些就夠了。6月30日，公司和戈德斯通簽訂了新的聘任合同，經(jīng)過(guò)一系列的培訓(xùn)，9月5日，戈德斯通正式走馬上任。上任以后，戈德斯通遇到了一系列的問(wèn)題：首先，他沒(méi)有完成一季度總公司下達(dá)的指標(biāo)。在“增值服務(wù)客戶”的產(chǎn)品推廣上毫無(wú)進(jìn)展，引起了上司的嚴(yán)重不滿。同時(shí)，在與下屬的溝通上也出現(xiàn)了問(wèn)題，出現(xiàn)了下屬對(duì)他的不信任，導(dǎo)致了帕克特的辭職，托尼·斯克洛的公開(kāi)反對(duì)。他也沒(méi)處理好自己的時(shí)間問(wèn)題，總是被一些諸如填寫(xiě)費(fèi)用表格、法律表格，與各銷(xiāo)售代表沒(méi)完沒(méi)了的談話等小事所困繞。另外，他也沒(méi)處理好與其他部門(mén)的關(guān)系,與法務(wù)部發(fā)生了沖突。他雖然完成了二季度的指標(biāo)，但地區(qū)總監(jiān)勒德洛卻對(duì)他的工作表現(xiàn)很不滿意。二．原因分析圍繞著這個(gè)案例，我們從外部原因和內(nèi)部進(jìn)行了深入的分析，對(duì)戈德斯通目前的困境，以及造成這種困境的原因進(jìn)行了詳細(xì)的描述，并在此和各位同學(xué)及老師分享：外部原因：其實(shí)應(yīng)該說(shuō)人人都會(huì)犯錯(cuò)，對(duì)于有同樣經(jīng)歷的我們，可能也一樣碰到過(guò)戈德斯通所犯過(guò)的問(wèn)題。但既然管理是可以學(xué)習(xí)的，那么我們是否可以從環(huán)境的角度去看一下，管理者的成長(zhǎng)與環(huán)境的關(guān)系。對(duì)于公司文化來(lái)說(shuō)，是否有一個(gè)適合人員成長(zhǎng)的環(huán)境？受以往案例的啟發(fā)，是否可以對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)是天生的，不是后天培養(yǎng)的。長(zhǎng)久以來(lái)，我一直想驗(yàn)證一下他的理論，看看當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)到底是什么滋味?！边@一點(diǎn)進(jìn)行分析。公司在選人時(shí)的問(wèn)題。公司領(lǐng)導(dǎo)很清楚戈德斯通在擔(dān)任經(jīng)理之前僅僅只是一個(gè)出色的銷(xiāo)售代表，并沒(méi)有從事過(guò)相關(guān)的管理工作，僅僅是因?yàn)殇N(xiāo)售業(yè)績(jī)和資力而選擇了他。在做出選擇時(shí)，并沒(méi)有做相關(guān)的測(cè)試和分析，僅僅經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)，就將他放到了一個(gè)佰生的管理崗位，公司這樣的做法是否有些草率。公司在培訓(xùn)時(shí)，是否應(yīng)該對(duì)其今后的工作有更明確的指導(dǎo)。公司為新任的經(jīng)理們提供了培訓(xùn)，但都是以管理理論教材為主的培訓(xùn)，而沒(méi)有對(duì)公司當(dāng)前主推的增值業(yè)務(wù)進(jìn)行培訓(xùn)，特別是對(duì)“增值服務(wù)客戶”（PlusServiceAccount）產(chǎn)品的特點(diǎn)和推廣等沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)劃和指導(dǎo)，從而使戈德斯通自己對(duì)新業(yè)務(wù)都沒(méi)有太清楚的了解。并且，培訓(xùn)對(duì)將來(lái)的工作指導(dǎo)性不強(qiáng)，在后來(lái)戈德斯通與來(lái)自費(fèi)城和亞特蘭大的兩位經(jīng)理進(jìn)行交談時(shí)，大家都同樣面對(duì)相似的困境，這說(shuō)明公司在培訓(xùn)上面的確存在很大的問(wèn)題。戈德斯通的領(lǐng)導(dǎo)們，是否盡到了領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)戈德斯通的領(lǐng)導(dǎo)們給予了戈德斯通充分的自主，但是當(dāng)戈德斯通面臨問(wèn)題時(shí)并沒(méi)有幫助戈德斯通一起解決，而更多的充當(dāng)了旁觀著和裁判的角色。作為更有經(jīng)驗(yàn)的管理者沒(méi)有在問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)給予戈德斯通更多的幫助。雖然這樣可能能更有效的考察新經(jīng)理的能力和水平，但是對(duì)于整個(gè)公司來(lái)說(shuō)卻是一種失?。杭热灰疾鞛槭裁床辉谶x擇新經(jīng)理之前考察，既然已經(jīng)選擇了戈德斯通為什么不能在他前進(jìn)的路上給與適當(dāng)?shù)膸椭?？特別的一點(diǎn)：在推行公司新的策略：增值服務(wù)客戶時(shí)，是否應(yīng)該提供相應(yīng)的配套策略，比如獎(jiǎng)罰機(jī)制，而不僅是讓一線的管理者去督促執(zhí)行。這點(diǎn)很關(guān)鍵，公平的說(shuō)戈德斯通并非沒(méi)有努力工作，并非沒(méi)有全力推廣公司產(chǎn)品，但是銷(xiāo)售代表由于得不到合理的回報(bào)而不愿意推銷(xiāo)新產(chǎn)品時(shí)，公司一線的管理層并沒(méi)有給出比較好的解決政策，而僅只讓新經(jīng)理一味的靠個(gè)人能力去推廣和督促，這是否是公司領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)失誤公司是否太急功盡利，沒(méi)有給他足夠的機(jī)會(huì)。一個(gè)新的管理者到一個(gè)新的環(huán)境，他可能需要公司足夠的授權(quán)以及足夠多的適應(yīng)時(shí)間。戈德斯通的工作從6月30日開(kāi)始，9月5日開(kāi)始了正式的工作，而到了次年的2月23日公司領(lǐng)導(dǎo)就有急功近利的表現(xiàn)出對(duì)戈德斯通的不滿想要替換戈德斯通另外，案例提到他與其他11位滿懷夢(mèng)想的新任經(jīng)理共同去參加培訓(xùn)，這說(shuō)明一下子公司就有12人經(jīng)理崗位空置，是否的都是前任經(jīng)理的存在問(wèn)題，而公司的機(jī)制上面是否也存在問(wèn)題。2月23日后如果戈德斯通復(fù)，對(duì)于新任的經(jīng)理公司應(yīng)該給與足夠的時(shí)間和容忍新經(jīng)理的錯(cuò)誤，重要的是一個(gè)組織的穩(wěn)定性和政策的長(zhǎng)期性也是很重要的。自身原因角色轉(zhuǎn)換的問(wèn)題

戈德斯通一直停留于一個(gè)銷(xiāo)售代表的角色，而不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色。他的理解是：“分公司經(jīng)理就是首席銷(xiāo)售代表，只不過(guò)權(quán)力和責(zé)任更大些。正確的角色轉(zhuǎn)換能讓管理者站在更高的高度看問(wèn)題，解決問(wèn)題。有人這么說(shuō)過(guò)：要想提升自己，必須完成角色的轉(zhuǎn)換，從靈魂上改變自己的職能。角色轉(zhuǎn)換要能融入到新的組織，增強(qiáng)自己對(duì)未知領(lǐng)域的適應(yīng)能力。規(guī)范與遵從

作為公司一線的管理者，公司制定了各種規(guī)章制度以及“增值服務(wù)客戶”的戰(zhàn)略目標(biāo)，就應(yīng)該認(rèn)真去貫徹和執(zhí)行，而不是找出諸多借口，“什么不想硬塞給銷(xiāo)售代表這樣的想法”，這樣會(huì)使團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)不一致。作為一線管理者，在面對(duì)公司需要執(zhí)行的決策時(shí)，就是要努力引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的所有成員，向著公司的共同目標(biāo)努力。缺乏與上司和下屬的溝通

戈德斯通對(duì)于自己的工作目標(biāo)以及工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，應(yīng)該與他的領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)進(jìn)行溝通，而不是一拖再拖。另外，與下屬員工的溝通也作得不夠，比如對(duì)于帕克特碰到的問(wèn)題，應(yīng)該了解清楚問(wèn)題的根源再做決定，而不是簡(jiǎn)單地以自己的做事方式越俎代庖。對(duì)于新的銷(xiāo)售產(chǎn)品，下屬的顧慮是什么，為什么他們要認(rèn)為賣(mài)不動(dòng)，除了通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查的形式了解員工的普遍思想，更要了解員工為什么會(huì)這么想。作為一個(gè)管理者溝通能力是必備的。組織溝通是管理中極為重要的部分，有效溝通是任何管理藝術(shù)的精髓。有效的組織溝通有利于信息在組織內(nèi)部的充分流動(dòng)和共享，可以提高組織的工作效率，增強(qiáng)組織決策的科學(xué)、合理性。沒(méi)有利用好自己的時(shí)間

正如德魯克所描述的，管理者的時(shí)間大部分都不屬于自己，管理者最需要做的，就是管理好自己的時(shí)間?！叭绾伟才藕米约旱臅r(shí)間”是新任經(jīng)理面臨的較大問(wèn)題，關(guān)鍵是，他不知道哪些事情該自己親自去做，而有的事情是可以交給他人去做。員工培訓(xùn)

在大家對(duì)“增值服務(wù)客戶”產(chǎn)品不了解的情況下，沒(méi)有進(jìn)行相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)，而且，在對(duì)公司新推出的“衍生金融工具、信托產(chǎn)品、甚至還有貴金屬”，在先前的專(zhuān)長(zhǎng)不能滿足要求的情況下，未能及時(shí)學(xué)習(xí)。另外，在德基銷(xiāo)售技能不能滿足公司要求的時(shí)候，沒(méi)能對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)。如果員工解決問(wèn)題的技能不盡如意，管理者就可能要通過(guò)培訓(xùn)改進(jìn)他們的這種技能。對(duì)團(tuán)隊(duì)的關(guān)注

作為管理者，賴(lài)以生存的就是你的團(tuán)隊(duì)。對(duì)于團(tuán)隊(duì)的關(guān)注應(yīng)該放在首位，對(duì)團(tuán)隊(duì)中的人員所關(guān)心的、所希望達(dá)到的，需要很多的精力去關(guān)注。比如當(dāng)大家都在談?wù)摷影嗪筒话l(fā)獎(jiǎng)金的事的時(shí)候，可能除了沉默外，可以做的事情還很多。如何對(duì)待員工在不干涉組織其他人需要的前提下，為你和你的員工爭(zhēng)取權(quán)益。不要為爭(zhēng)取到對(duì)手的強(qiáng)人而洋洋自得，該人在背叛他人后，也許也會(huì)背叛你，外來(lái)的和尚不一定會(huì)念經(jīng)。放棄自己的精英，提升外來(lái)力量的地位（外來(lái)者在未樹(shù)立威信前必將受到老員工的置疑），只會(huì)讓下屬更加氣餒和抱怨。失去了帕克特，就再也不可能會(huì)失去斯克洛，這樣只會(huì)讓人心渙散，更多的人離開(kāi)。三、解決問(wèn)題（重點(diǎn)放在前面四點(diǎn)）通過(guò)以上分析，我們團(tuán)隊(duì)以一個(gè)旁觀者的角度提出一些了看法，嘗試性的找出一些解決方法，在這里與各位共同探討。溝通：自上自下的主動(dòng)溝通

當(dāng)上任之時(shí)，作為新上任之人，除了興奮與抱負(fù)之外，可能需要向管理層申請(qǐng)一些資源，并且對(duì)組織需要我達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行深入了解，明確自己的目標(biāo)。對(duì)要達(dá)到相應(yīng)目標(biāo)所需要的資源與管理層溝通，取得管理層最大的支持。

另外，主動(dòng)的以自己的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通，讓上層知道自己的近況，了解自己的困難，取得上層的理解和幫助。

與下屬的溝通，站在一個(gè)共同的角度，同下屬共同的面對(duì)我們需要面對(duì)的困難，取得下屬更多的信任與支持。人事安排

引進(jìn)人：

從引進(jìn)方式上來(lái)考慮：可能需要借助人力資源部門(mén)，而不是在組織中表現(xiàn)出是自己挖的人。如果新人讓大家覺(jué)得是新任經(jīng)理挖來(lái)的，并且有比較特殊的條件，這對(duì)整個(gè)組織的其它人員從心理上有比較多的影響，即使你是出于他能力的考慮，但對(duì)于其它同事來(lái)說(shuō)，也會(huì)是一種心