中國(guó)企業(yè)走出去背后的獨(dú)特邏輯

中國(guó)企業(yè)走出去背后的獨(dú)特邏輯全球化是中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)必須具備的視野與遠(yuǎn)見(jiàn)。但在“走出去”之前需要捫心自問(wèn)，你的“內(nèi)功”是否足以應(yīng)對(duì)國(guó)際化的挑戰(zhàn)？中歐國(guó)際工商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授王高提出了中國(guó)企業(yè)進(jìn)軍海外市場(chǎng)的M&M模式（Money&Market），今天一起來(lái)詳細(xì)了解一番。西方企業(yè)和中國(guó)企業(yè)的全球化路徑是不一樣的。西方企業(yè)全球化分為兩個(gè)階段：第一階段是降低制造成本，跨國(guó)企業(yè)最早來(lái)中國(guó)不是賣東西，而是造東西，它們帶著研發(fā)制造工藝和資金到中國(guó)，利用中國(guó)相對(duì)廉價(jià)但技能水平不錯(cuò)的勞動(dòng)力制造商品，然后回到母國(guó)或其他發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)銷售。第二階段是擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，現(xiàn)在它們?cè)谥袊?guó)制造完產(chǎn)品后，不再僅僅是回到母國(guó)或其他發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)銷售，而是將中國(guó)作為關(guān)鍵市場(chǎng)。對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)的擴(kuò)大不僅帶來(lái)銷售收入的增加，還可以帶來(lái)單位生產(chǎn)成本的降低，從而大大提升盈利能力。以上是西方企業(yè)全球化的路徑。目前關(guān)于全球化的主流研究都是這個(gè)路徑，即幫助中國(guó)跨國(guó)公司到新興市場(chǎng)或欠發(fā)達(dá)國(guó)家開(kāi)拓市場(chǎng)。但我們中國(guó)企業(yè)全球化研究中心研究發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)往外走不是這樣的。1、中國(guó)海外投資70%不是為了擴(kuò)大市場(chǎng)中國(guó)海外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)是什么？2014年是一個(gè)標(biāo)志性的轉(zhuǎn)折年，中國(guó)資本凈投出大過(guò)凈投入，變成凈資本輸出國(guó)。可以肯定，中國(guó)往外走的資本會(huì)越來(lái)越多。這些資本出去干什么？中國(guó)投出去的資本里70%不是為了市場(chǎng)，而是為了獲得產(chǎn)品制造的能力，抽象一點(diǎn)說(shuō)是價(jià)值創(chuàng)造能力。只有30%是為了拓展市場(chǎng)，即把產(chǎn)品賣給更多消費(fèi)者。經(jīng)過(guò)前面二三十年的快速發(fā)展，中國(guó)企業(yè)沉淀下來(lái)了一些資本。我們拿著這些錢(qián)到發(fā)達(dá)國(guó)家，主要是歐洲，歐洲有很多隱形冠軍或者正在奮斗中的企業(yè)。中國(guó)企業(yè)要么收購(gòu)它們，要么開(kāi)展戰(zhàn)略合作，獲得技術(shù)、品牌、原材料、管理經(jīng)驗(yàn)、人才等，然后不是在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)拓展，而是把能力的提升轉(zhuǎn)移到中國(guó)來(lái)，變成有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)，在中國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。這是中國(guó)企業(yè)全球化最主要的路徑。西方企業(yè)和中國(guó)企業(yè)全球化的動(dòng)機(jī)不一樣，決定了二者的路徑也不一樣，把西方的東西照搬到中國(guó)是不適用的。2、中國(guó)企業(yè)有成為世界級(jí)公司的機(jī)會(huì)對(duì)中國(guó)跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)國(guó)際化，通過(guò)收購(gòu)兼并，通過(guò)戰(zhàn)略合作，獲得資源、能力的提升，然后把能力的提升反向帶回中國(guó)，應(yīng)用于中國(guó)，在中國(guó)提升競(jìng)爭(zhēng)力，這是它要做的第一步。為什么要做這個(gè)事？中國(guó)市場(chǎng)日益變成一個(gè)開(kāi)放的市場(chǎng)，只要是在開(kāi)放競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，國(guó)際品牌幾乎該來(lái)的都來(lái)了。另外中國(guó)的消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)力在持續(xù)增長(zhǎng)，原來(lái)我們對(duì)價(jià)格極其敏感，現(xiàn)在我們可以買(mǎi)得起的東西越來(lái)越多。那么這些年我們最大的短板是什么？我們沒(méi)有很好地投入做研發(fā)。舞臺(tái)完全開(kāi)放了以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你是在跟那些隱形冠軍、跟那些大規(guī)模的跨國(guó)公司同臺(tái)競(jìng)技，在爭(zhēng)取相同的客戶人群，我們的優(yōu)勢(shì)沒(méi)有了。在這個(gè)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，只靠打價(jià)格戰(zhàn)也不可持續(xù)?？鐕?guó)公司在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)策略也在改變，它們把產(chǎn)品線不斷往下延伸，奔馳、寶馬20多萬(wàn)都可以買(mǎi)到，其他輕型轎車10萬(wàn)塊錢(qián)以下的都很多了。你說(shuō)你便宜，人家的價(jià)格跟你差不多，價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)不成立了。另外，現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大，消費(fèi)者要買(mǎi)越來(lái)越好的產(chǎn)品。給中國(guó)企業(yè)留下的窗口越來(lái)越小，倒逼我們必須提高自己產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。這時(shí)我們就面臨選擇：是自己獨(dú)立提升能力，還是通過(guò)其他一些辦法。說(shuō)到獨(dú)立提升，像華為已經(jīng)很領(lǐng)先了，但是我們多數(shù)企業(yè)沒(méi)有這樣的信心，不僅是成立時(shí)間短，關(guān)鍵是在過(guò)去快速發(fā)展的時(shí)候沒(méi)有好好做作業(yè)，今天要補(bǔ)課。自己做不僅投入很大，而且也不是一晚上能做出來(lái)的，所以要走另外一條路：別的地方如果有已經(jīng)存在的價(jià)值創(chuàng)造能力，我們可以和它嫁接起來(lái)，再回到中國(guó)市場(chǎng)。所以中國(guó)企業(yè)往外走，主要是獲得海外的能力和資源，然后獲得中國(guó)的主市場(chǎng)。我們將來(lái)會(huì)不會(huì)走向海外？我相信一定會(huì)，多長(zhǎng)時(shí)間，我也不敢做判斷。前提是能不能提高價(jià)值創(chuàng)造的能力。其實(shí)很多公司需要在中國(guó)洗禮，很多公司所在的區(qū)域市場(chǎng)已經(jīng)變成了地地道道的世界市場(chǎng)。大家覺(jué)得歐盟市場(chǎng)不小，長(zhǎng)三角市場(chǎng)加起來(lái)和歐盟市場(chǎng)比哪一個(gè)大？實(shí)際上中國(guó)一些區(qū)域市場(chǎng)可能超過(guò)歐盟，所以你現(xiàn)在有機(jī)會(huì)，有空間，就不需要走出去，你有機(jī)會(huì)在中國(guó)就變成世界級(jí)的公司。如果我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)都打不贏，被跨國(guó)公司打敗了，就不要往外走了，回家收拾行李退休就好了，這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)沒(méi)有你的機(jī)會(huì)了。3、中國(guó)企業(yè)海外成“豪門(mén)”在海外的收購(gòu)兼并好像是為了能力馬上就提升，實(shí)際上不是這樣，有的立竿見(jiàn)影，有的是為了未來(lái)做儲(chǔ)備。一個(gè)案例是合生元入股法國(guó)ISM。2013年7月，合生元出資約2000萬(wàn)歐元，其中250萬(wàn)歐元購(gòu)買(mǎi)了ISM20%的股份，1750萬(wàn)歐元購(gòu)買(mǎi)了ISM的債券。合生元先生產(chǎn)益生菌，2008年開(kāi)始賣奶粉，2014年大概實(shí)現(xiàn)了50億的銷售額。對(duì)合生元來(lái)說(shuō)，它只花了250萬(wàn)歐元就獲得了最好的技術(shù)，獲得了最好的奶粉，而且有持續(xù)穩(wěn)定的保證，它投資以后，又?jǐn)U大了產(chǎn)能，中國(guó)市場(chǎng)發(fā)力就能夠賣得多。對(duì)于法國(guó)的公司來(lái)講，也是很有價(jià)值的合作，一個(gè)獲得了合生元資金的支持，也把它的產(chǎn)品無(wú)形中擴(kuò)大到中國(guó)的市場(chǎng)。另外一種是看到未來(lái)潛在的機(jī)會(huì)，做儲(chǔ)備。比如中航國(guó)際2011年4月收購(gòu)美國(guó)大陸發(fā)動(dòng)機(jī)100%的股份。大陸發(fā)動(dòng)機(jī)是做通用飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的，通用公司到現(xiàn)在還沒(méi)有開(kāi)放，大家都在判斷它未來(lái)會(huì)開(kāi)放，開(kāi)放的時(shí)候未來(lái)價(jià)值會(huì)很高，所以它等于是為未來(lái)的市場(chǎng)做準(zhǔn)備。還有一個(gè)為未來(lái)儲(chǔ)備的案例，2007年中國(guó)工商銀行花55億元美金收購(gòu)了南非最大銀行南非標(biāo)準(zhǔn)銀行20%的股份。非洲可能是下一步發(fā)展最快的大陸，那是中國(guó)企業(yè)下一步最大的窗口，我們的銀行做好準(zhǔn)備了嗎？很多中國(guó)的銀行在海外雖然開(kāi)了很多支行，但規(guī)模做不起來(lái)，客戶只是一點(diǎn)點(diǎn)華人。工行做得非常好。它通過(guò)收購(gòu)落了地，在本地有了實(shí)實(shí)在在的銀行業(yè)務(wù)，而且提高了業(yè)務(wù)能力和組織能力。南非標(biāo)準(zhǔn)銀行的貴金屬是全世界最好的幾個(gè)銀行之一，原來(lái)工行沒(méi)有這個(gè)能力，現(xiàn)在貴金屬能力非常強(qiáng)。原來(lái)工行沒(méi)有辦法參與國(guó)際金融的游戲，借南非標(biāo)準(zhǔn)銀行直接就進(jìn)去了，同時(shí)拓展了南非的市場(chǎng)。南非標(biāo)準(zhǔn)銀行看起來(lái)非常了不起，但是資金實(shí)力不能跟中國(guó)工商銀行去比，南非標(biāo)準(zhǔn)銀行當(dāng)時(shí)操盤(pán)的CEO和董事長(zhǎng)說(shuō)，這一戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系將定義標(biāo)準(zhǔn)銀行的未來(lái)50年。我們采訪的時(shí)候問(wèn)，和工行的合作未來(lái)你最擔(dān)心的是什么？他說(shuō)的話我們真沒(méi)有想到，他說(shuō)我們最擔(dān)心的是中國(guó)工商銀行對(duì)我們的表現(xiàn)不滿意。原來(lái)這個(gè)話應(yīng)該是倒過(guò)來(lái)說(shuō)的，我們最怕我們的合作伙伴不滿意，忽然我們變成了豪門(mén)，原來(lái)都是我們要嫁入豪門(mén)，當(dāng)時(shí)的感受非常強(qiáng)烈。4、別讓收到的餅變成空盤(pán)子全球化怎么取得成功？我們出去是獲得能力的提升，這很關(guān)鍵。假設(shè)我們收的是一張餅，怕就怕收完了以后，回到家看到盤(pán)子里餅沒(méi)了，變成空盤(pán)子。我們要的是能力，如果你只是買(mǎi)硬的，把原材料、設(shè)備買(mǎi)回來(lái)，這個(gè)本身沒(méi)有問(wèn)題，但是如果相對(duì)的軟的技術(shù)、品牌、人才、管理這些核心跑掉了，收購(gòu)的價(jià)值就是零。能不能有效轉(zhuǎn)到中國(guó)市場(chǎng)，這是一個(gè)考驗(yàn)，所以收購(gòu)以后能不能很好地穩(wěn)定和激勵(lì)管理團(tuán)隊(duì)是至關(guān)重要的。另外，能不能把一張餅變成一個(gè)漂亮的蛋糕？上面要加?xùn)|西了，怎么變現(xiàn)呢？利用好你的資金，還要看在中國(guó)市場(chǎng)能不能讓它長(zhǎng)出來(lái)。所以不僅僅是要把它買(mǎi)回來(lái)，還有一個(gè)關(guān)鍵要求是有沒(méi)有很強(qiáng)的中國(guó)市場(chǎng)的落地執(zhí)行能力，而不是看起來(lái)理論上成立。強(qiáng)大的落地能力才能讓餅變成一個(gè)漂亮的蛋糕。綜合起來(lái)，中國(guó)有市場(chǎng)，有資金，所以是一個(gè)M&M模式（Money&Market）。我們還有其他的優(yōu)勢(shì)，制造優(yōu)勢(shì)、勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，在海外有技術(shù)、有管理，和中國(guó)嫁接。這個(gè)過(guò)程一定是共贏的。比如合生元的收購(gòu)，解決了一個(gè)工廠一百多人的就業(yè)，再加一個(gè)酒吧、咖啡館，對(duì)這個(gè)小鎮(zhèn)來(lái)說(shuō)，150人就業(yè)這是天大的事。要把這些細(xì)節(jié)的故事告訴人家。我們?cè)谕饷娴臅r(shí)候老是高大上，人家完全不買(mǎi)賬。你要講實(shí)實(shí)在在給人家?guī)?lái)的好處，不僅僅解決就業(yè)問(wèn)題，還要告訴他們這些奶農(nóng)因此可以多產(chǎn)多少奶，可以多賣多少，這樣一聽(tīng)大家就開(kāi)始鼓掌了。之前怎么報(bào)道的？諾曼底草原來(lái)了一只中國(guó)的狐貍。這個(gè)寶貝法國(guó)人是非常在意的，現(xiàn)在一看是雙贏，就開(kāi)始鼓掌。所以我們往外走的時(shí)候要把故事講出去，讓人家聽(tīng)到，原來(lái)我們不會(huì)公關(guān)。5、TCL是海外整合最大失敗案例中國(guó)企業(yè)在海外整合的最大失敗案例應(yīng)當(dāng)是我們校友李東升的TCL。他在TCL十周年在北京搞了一個(gè)級(jí)別很高的閉門(mén)會(huì)，我和忻榕老師從學(xué)者的角度分析了他的得失。想想當(dāng)初TCL出去的時(shí)候，是想要海外的市場(chǎng)還是要它的技術(shù)？要的是市場(chǎng)。然后TCL又采用了一種很強(qiáng)勢(shì)的管理方式，派他的團(tuán)隊(duì)去管理。你想我們中國(guó)人去管理行嗎？晚上6點(diǎn)不讓下班，員工就跟你急。你說(shuō)我多給你錢(qián)，給錢(qián)我就要干嗎？特別多的事情不懂。整合想要以我為主，發(fā)現(xiàn)根本管不了人家。還有，原來(lái)以為可以把那邊工廠關(guān)掉一部分，利用國(guó)內(nèi)的產(chǎn)能，結(jié)果到那邊要裁員的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，和中國(guó)不是一回事。法國(guó)裁員時(shí)第一波人是最容易在市場(chǎng)上找到工作的人。誰(shuí)是最后一個(gè)裁的？出門(mén)根本找不到工作的。這是工會(huì)給你的約束條件。可是那些最容易找到工作的，也恰恰是你想留的，你最不想留的是找不到工作的人。結(jié)果就因?yàn)檫@個(gè)組織的再造，裁員這一項(xiàng)就多花了8千萬(wàn)歐元。他們是走出去的第一波，信心滿滿，結(jié)果遇到的是滑鐵盧。TCL當(dāng)時(shí)還做了一個(gè)對(duì)未來(lái)的判斷，實(shí)際上這個(gè)賭注下錯(cuò)了。當(dāng)時(shí)李東升認(rèn)為湯姆遜的平板技術(shù)即大背投