輕資產的突圍之路美特斯·邦威在輕與重中走鋼絲

輕資產的突圍之路美特斯·邦威在輕與重中走鋼絲

在傳統(tǒng)意義上，服裝公司是受工廠、設備和工人等硬條件的影響的，不可能在利益和市場上展示自己的“輕”拳。在OEM和OBM討論滿天飛的當下,這個問題也許不具有太多的討論價值,但在15年前,首先思考這個問題的周成建卻將之做成了一件大事,并由此產生了美特斯·邦威這個年銷售額達50億元的大型企業(yè)。15年來,美特斯·邦威借助“輕模式”撬動了“重資產”,在輕與重之間游走,堪稱品牌傳奇。美邦服飾的營銷策略:“向上走”周成建在1995年創(chuàng)建美特斯·邦威的時候,并不知道美國知名學者羅杰·內格爾提出的“虛擬經營”概念,但是憑借一種企業(yè)家的直覺,他一直在很好地運用著這種“虛擬經營”理念。從創(chuàng)建之初起,周成建就將美邦生產鏈中與生產相關的重資產業(yè)務外包給各類加工企業(yè),同時將產品銷售交給各地的連鎖經營渠道,自己則主要集中資源和精力用于產品的設計研發(fā)與品牌營銷,規(guī)避了生產和銷售中的風險。2008年,美邦在深交所掛牌上市,標志著其“輕資產戰(zhàn)略”的巨大成功,周成建家族也以170億元的資產成為“胡潤服裝富豪榜”的首富。然而,就在同一年,“輕資產模式”也戲劇性地遭遇了“滑鐵盧”——這一年,美邦推出了價位更高的新品牌Me&City。隨后的一年多時間里,周成建大手筆請來好萊塢明星代言,同時在全國各地廣收商業(yè)地產,為Me&City“囤鋪”。然而周成建或許沒有料到,2010年第一季度,美邦服飾交出了一份凈利潤同比下滑九成的公告。公司對此解釋為,多品牌策略剛剛起步,決策團隊和業(yè)務團隊都缺乏經驗。此外計劃性明顯不足、整體費用控制不力,部分資源使用效率不高。不可否認,Me&City的方方面面都消耗了大量的成本。2008年底,公司內部進行大刀闊斧的調整,把美特斯·邦威和Me&City分成兩大事業(yè)部,獨立進行運作。營銷手法上也試圖與美特斯·邦威有所區(qū)別。美特斯·邦威早期的代言人是郭富城,繼任者是周杰倫。而Me&City一開始就把目光投向海外。除了最早的代言人溫特沃什·米勒和名模布魯娜·特諾里奧外,后來又簽下“精靈王子”奧蘭多·布魯姆,找來國際知名的攝影師。然而最能體現(xiàn)管理層對Me&City愛惜的是,2009年所有門店都以直營的方式開出,不開放加盟。而美特斯·邦威早已是加盟店占主流。截至2009年年底,美邦服飾共有2863家店鋪,其中直營店鋪523家,加盟店鋪2340家。國際明星代言、大量的宣傳推廣,只是巨額投入的冰山一角。這一年多時間里,公司耗費成本最多的,是在商業(yè)地產上。公司年報披露,2009年度,美邦服飾在店鋪購買和租賃方面耗資8.2億元,對店鋪的裝修支出超過5000萬元人民幣?；蛸I或租,美邦大量“囤鋪”,而大多數(shù)店鋪處在培育期的虧損狀態(tài)。2009年全年,美特斯·邦威的銷售收入為48億元,而Me&City為3.5億元。Me&City需要美特斯·邦威“輸血”。周成建向高端進軍的夢想也許并不難理解,然而“向上走”比“向下走”難度要大得多。對此,零點研究咨詢集團董事長袁岳表示,一些以低端品牌起家的企業(yè),為了打造高端品牌,采取的是“隔離”的方式,一開始不讓外界知道新品牌與原有品牌的聯(lián)系。通常情況下,高端品牌帶動低端品牌容易,而在低端品牌的基礎上做高端,消費者會排斥。“輕資產”增長模式將:美邦的“外包”模式美邦近幾年來一個非常引人注目的變化就是:加快了開店的步伐。2009年5月以來,美邦一口氣在全國開了3家旗艦店,面積均在5000平方米左右,大大超過了以往大部分約2000平方米以下的旗艦店面積。而周成建表示,美邦還將會在國內開出50—100家這樣的旗艦店。同時,美邦由加盟店為主的模式變?yōu)樽誀I店為主的模式。從數(shù)據上看,2001年至2007年,美邦直營店的年復合增長率為33.44%,明顯快于加盟店29.95%的年復合增長率。不論是渠道上“搶經銷商飯碗”還是在店面上直接擁有實體,這一系列的舉動,顯然不符合美邦一向秉承的“輕資產”策略,其資產似乎正在慢慢變“重”。或許,一種有別于純粹的輕資產,同時融合了ZARA、H&M等品牌“快時尚”運作的“混搭”模式,正在慢慢成形。分析人士指出,近年來,渠道環(huán)節(jié)的“輕資產”增長模式在有實力的企業(yè)集團面前,已經越來越沒有市場。一方面,特許加盟只是很多創(chuàng)業(yè)型的中小企業(yè)低成本啟動市場,并試圖通過“招商”形式最大可能地實現(xiàn)“渠道融資”的權宜之計。對輕資產運作的服裝企業(yè)而言,連鎖經營的差異性優(yōu)勢蕩然無存,競爭卻日益激烈。以美邦為例,其2007年31.57億元的銷售額中,加盟權重高達87.16%的特許加盟系統(tǒng),銷量貢獻僅62.2%。很明顯,加盟連鎖渠道的管控不如直營連鎖渠道。另一方面,對直營連鎖而言,隨著商業(yè)地產行業(yè)的蓬勃發(fā)展,國內商鋪租金持續(xù)增長,而業(yè)內多開大店、旗艦店或形象店已成主流,大店裝修投入大、經營期限長,靠租賃經營風險較大。隨著企業(yè)的發(fā)展與資金實力的不斷壯大,企業(yè)資源和經營重心勢必會向“重資產”增長模式轉型,有實力的企業(yè)會采取購買產權方式,以獲得穩(wěn)定的店鋪資源。如ZARA等國外大型服裝企業(yè),一般均以直營店為主要銷售模式,并以此來獲得穩(wěn)定的店鋪資源。不過,需要指出的是,美邦走的只是“局部重資產”的路。從整個生產環(huán)節(jié)上來看,美邦依然秉承著“輕資產”的戰(zhàn)略模式,只是通過先進的信息化手段,將整個供應鏈進行了更好的整合。據不完全統(tǒng)計,美邦這些年用于信息平臺與管理系統(tǒng)軟件的開發(fā)建設費用就不下1億元,主要涵蓋了制造商資源管理系統(tǒng)(MBFAC-ERP)、集團內部資源管理系統(tǒng)(MB-ERP)和代理商資源管理系統(tǒng)(MBAGT-ERP)。周成建表示,“當大家都做虛擬經營模式,我就要開始求變,要求產業(yè)升級。而服裝業(yè)未來的競爭,將是整個供應鏈的競爭。”不過,在“產業(yè)升級”的基礎上,其“外包”的實質還是沒有改變。目前,美邦在面料、輔料和生產成衣環(huán)節(jié)上,依然全部采用外包OEM的方式,共有面料供應商96家,輔料供應商84家和成衣廠家300多家,主要集中在長三角一帶和廣東省。同時,在物流上,美邦也沒有改變其外包的性質。“變”與“不變”的相輔相成,將美邦帶上了一條局部重資產化生存的“混搭”道路。美邦強調,MTEE不是一個獨立的品牌,僅是公司的一個系列,今后還會開發(fā)其他產品系列。公司除了不斷給美特斯·邦威品牌注入新的文化內涵,另一個品