A企業(yè)薪酬激勵現(xiàn)狀研究

PAGEA企業(yè)薪酬激勵現(xiàn)狀研究摘要在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)之間展開的競爭實(shí)際上就是人才之間的角逐。尤其對中小企業(yè)來說，一旦企業(yè)流失了過多的優(yōu)秀人才，那么就會逐漸喪失核心競爭力，而導(dǎo)致發(fā)生這種情況的一個關(guān)鍵原因還是在于缺乏合理的薪酬制度。薪酬不僅是企業(yè)的一種激勵策略，而且還是一種激勵文化，其主要目的在于招攬、挽留、激勵以及發(fā)展重點(diǎn)人才。本文主要重點(diǎn)研究薪酬的激勵作用，并且具體對A有限公司的薪酬制度體系進(jìn)行了分析，通過采用現(xiàn)代的企業(yè)管理理念和利用薪酬激勵的模式，按照A公司目前的發(fā)展形勢來看，只有盡早建立一套較為完善的、并滿足企業(yè)發(fā)展需求的薪酬激勵制度，方可以妥善處理好該企業(yè)現(xiàn)在在薪酬激勵方面所遇到的棘手難題，從而充分調(diào)動員工的工作熱情，構(gòu)建起一支非常優(yōu)秀的員工團(tuán)隊(duì)，大力促進(jìn)該企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展。關(guān)鍵詞：薪酬管理，薪酬激勵，薪酬制度

目錄摘要 11引言 32薪酬激勵相關(guān)理論概述 42.1薪酬相關(guān)概述 42.1.1薪酬的概念 42.1.2薪酬的構(gòu)成 42.2薪酬激勵概述 53A有限公司薪酬激勵調(diào)查分析 63.1公司簡介 63.2A有限公司薪酬管理現(xiàn)狀 63.2.1企業(yè)現(xiàn)行的薪酬激勵體系 63.2.2員工對薪酬體系的希望 94A有限公司薪酬激勵存在的問題 104.1薪酬以崗位級別為基礎(chǔ)，缺乏科學(xué)的根據(jù) 104.2薪酬水平缺乏競爭力 104.3忽視了團(tuán)隊(duì)績效的激勵 114.4福利制度不健全 115A有限公司薪酬激勵的對策 135.1根據(jù)人才市場價值確定薪酬標(biāo)準(zhǔn) 135.2提高薪酬競爭力 145.3完善團(tuán)隊(duì)績效激勵 155.4調(diào)整福利制度設(shè)計 156結(jié)論 17致謝 18參考文獻(xiàn) 19PAGE151引言由于知識經(jīng)濟(jì)在不斷地發(fā)展，國家與企業(yè)都急需高素質(zhì)人力資源，因此，它在現(xiàn)代管理實(shí)踐中處于非常重要的地位，尤其對于企業(yè)來說，薪酬是人力資源對管理機(jī)制的一種鼓勵手段，其已經(jīng)不能僅用來概括企業(yè)生產(chǎn)成本的載體，更多的就是為企業(yè)發(fā)展以及人才培養(yǎng)具有重要因素。對員工來說，能否對企業(yè)形成必要的忠誠度，其實(shí)完全取決于他們所拿到的勞動報酬，也就是薪酬，這是因?yàn)樾匠昕梢詫λ麄兊氖杖朐斐芍匾绊?，不單單是涉及到他們的日常生活質(zhì)量，而且還決定了其具備的社會地位。雖然在改革開放之后，我國中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)了非常迅猛的發(fā)展，但是，大部分企業(yè)都在人力資源管理方面，特別是在員工薪酬管理方面仍然出現(xiàn)了一系列問題，嚴(yán)重影響了員工的積極性和對企業(yè)的忠誠度，因此妨礙了中小企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，A有限公司也是如此。

2薪酬激勵相關(guān)理論概述2.1薪酬相關(guān)概述2.1.1薪酬的概念薪酬是企業(yè)按照勞動合同上面的規(guī)定，基于員工完成的任務(wù)進(jìn)度而支付給員工的相應(yīng)回報。實(shí)際上，薪酬可以分為兩類，也就是廣義薪酬以及狹義薪酬，而廣義薪酬主要概含經(jīng)濟(jì)性薪酬以及非經(jīng)濟(jì)性薪酬，狹義薪酬則主要是講經(jīng)濟(jì)性薪酬。薪酬管理主要是講企業(yè)按照每一位員工為企業(yè)貢獻(xiàn)的勞力來決定他們的最終所得報酬、報酬結(jié)構(gòu)與結(jié)算工資的過程，而在這一過程中企業(yè)一定要以薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系以及薪酬政策為基礎(chǔ)做出相關(guān)決策，執(zhí)行這些決策就相當(dāng)于薪酬管理的基本內(nèi)容。2.1.2薪酬的構(gòu)成首先是按照工作能力來建立的薪酬體系。這種薪酬體系主要講的企業(yè)按照員工自己已經(jīng)掌握的技能以及知識來建立相關(guān)薪酬制度。實(shí)際上這比較看重員工所具備的技能，而沒有充分考慮到他們的任務(wù)完成情況，所以才會選擇使用這種薪酬制度。與此同時，我們還應(yīng)該深刻意識到，在為全體員工發(fā)放工資的時候，如果他們所具備的工作能力沒有辦法滿足企業(yè)既定的經(jīng)營目標(biāo)，那么企業(yè)所付出的金錢完全就沒有任何意義，所以說，企業(yè)有必要專門針對員工所具備的工作能力實(shí)施一個測評，并按照最后得出的測評結(jié)果來建立一個滿足企業(yè)實(shí)際情況的薪酬制度，不管是對于大型企業(yè)或者是中小型企業(yè)來說，這一點(diǎn)都是尤為關(guān)鍵的。其次是按照工作績效來建立的薪酬體系。這種薪酬體系主要講的企業(yè)按照組織、團(tuán)隊(duì)以及個人所爭取到的績效來建立相關(guān)薪酬制度。實(shí)際上這比較看重勞動付出。并且企業(yè)所有的關(guān)注點(diǎn)也都集中在員工績效方面，因?yàn)槟切╊I(lǐng)導(dǎo)者都想充分利用這種手段來調(diào)動全體員工的工作積極性，好讓他們更加努力的為企業(yè)賣命，從而實(shí)現(xiàn)效益最大化。最后是按照崗位職責(zé)來建立的薪酬體系。這種薪酬體系主要講的企業(yè)按照崗位職責(zé)以及工作的難易程度來建立相關(guān)薪酬制度。實(shí)際上這比較看重員工的任務(wù)完成情況，而沒有充分考慮到他們的工作能力，現(xiàn)如今，不管是在國外或者是我們國家內(nèi)，這種薪酬體系都已經(jīng)得到了普遍運(yùn)用。2.2薪酬激勵概述這個主要講的是充分利用合理的薪酬福利體系，以徹底激發(fā)全體員工的工作熱情。具體而言，企業(yè)內(nèi)部所有員工的薪酬結(jié)構(gòu)都可以說是由基本底薪、績效獎金以及福利這三部分組成。并且按照具體的調(diào)查結(jié)果來看，已經(jīng)有超過百分之八十的企業(yè)經(jīng)營者以及員工覺得所有的物質(zhì)性激勵更可以調(diào)動員工的工作積極性，所以說，建立一個行之有效的薪酬制度必須引起我國各大企業(yè)的高度重視。

3A有限公司薪酬激勵調(diào)查分析3.1公司簡介A有限公司是珠海遠(yuǎn)東科技有限公司之下屬分公司；公司成立于1992年，地址位于廣東東莞南城區(qū)鴻福路口騰龍商務(wù)中心1203，A有限公司的產(chǎn)品范圍包括用有U8財務(wù)管理、進(jìn)銷存管理、生產(chǎn)管理、進(jìn)出口管理、FE辦公自動化（OA）、人力資源管理（HR）、客戶關(guān)系管理（CRM）、產(chǎn)品生命周期管理（PLM）等，服務(wù)內(nèi)容包括信息化咨詢、信息化建議方案、產(chǎn)品銷售及服務(wù)、信息化培訓(xùn)等，公司現(xiàn)有員工總數(shù)138人，包括軟件開發(fā)人員、銷售人員、客服代表等。董事會董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理分公司網(wǎng)絡(luò)部開發(fā)部技術(shù)部財務(wù)部客服部行政部人力資源部市場部設(shè)計部業(yè)務(wù)部開發(fā)一部開發(fā)二部客戶服務(wù)技術(shù)支持設(shè)計二部設(shè)計一部圖3-1A有限公司組織結(jié)構(gòu)圖3.2A有限公司薪酬管理現(xiàn)狀3.2.1企業(yè)現(xiàn)行的薪酬激勵體系按照該企業(yè)現(xiàn)在的情況來看，工資以及績效獎金可以說是員工的所有收入了，并且他們在發(fā)放工資方面還必須遵守相應(yīng)的工資制度，所以該企業(yè)目前實(shí)施的薪酬制度其實(shí)也就是工資制度。只不過和廣義薪酬有關(guān)的概念還尚未獲取到詳細(xì)的了解，所以沒有辦法運(yùn)用，這點(diǎn)和大部分企業(yè)都差不多，均是由以往那種較為傳統(tǒng)的等級工資轉(zhuǎn)化的。A有限公司正式員工的薪酬計算公式如下：員工薪酬=基本底薪+績效獎金+工齡獎+福利+企業(yè)提供的其他補(bǔ)助。（1）崗位工資崗位工資主要是講企業(yè)根據(jù)員工的工作責(zé)任、工作強(qiáng)度以及工作技能評價等相關(guān)要素來決定的。A有限公司將崗位工資分成高層、中層管理人員和基層員工3個系列，每系列九個薪級。每個薪級配以ABCD五檔標(biāo)準(zhǔn)。其中高層管理人員按每檔5000元進(jìn)位，中層管理人員每檔2000，基層員工每檔1000元。同時公司將崗位工資與績效考核掛鉤，年度考核結(jié)果影響員工的崗位工資的升檔；總體薪酬結(jié)構(gòu)中又輔以工齡工資以及崗位補(bǔ)助，并形成了一種崗位變更機(jī)制，其實(shí)也就是我們常說的一崗多薪，這樣一來，就可以充分激勵全體員工了。（2）績效工資績效工資其實(shí)就是企業(yè)按照員工個人、團(tuán)隊(duì)或者是自身總體績效來發(fā)放員工的工資，這也就充分意味著，只要是員工個人、團(tuán)隊(duì)或者是企業(yè)自身拿到了非常高的績效，那么他們?yōu)閱T工提供的勞動報酬肯定也會更加多。除此之外，該企業(yè)還按照自身的經(jīng)營效益以及員工個人績效來決定并發(fā)放多少工資，并且把全體員工的績效考核結(jié)果看作五個不同的等級，詳細(xì)結(jié)果見下表3-1。表3-1A有限公司績效考核的等級劃分等級A+ABCD說明非常優(yōu)秀優(yōu)秀良好中等一般對應(yīng)系數(shù)1.110.80.70.5在A有限公司現(xiàn)有的員工薪酬構(gòu)成中，員工每個月的薪酬中，績效工資占20%，崗位工資占80%，這個比例各個崗位“一刀切”，沒有考慮到崗位與崗位之間的區(qū)別，不是很合理。例如財務(wù)部、人力資源部平日常規(guī)性的工作比較多，更多地從戰(zhàn)略方面進(jìn)行組織建設(shè)與管理，其見效較慢但影響深遠(yuǎn)故可以不太注重這樣月績效的考核，績效工資其實(shí)根本不需要占據(jù)太高的比例，而是有必要強(qiáng)調(diào)年度績效考核，不過，對于那些搞銷售以及搞程序的員工而言，他們每個月所拿到的績效都涉及到了企業(yè)自身可以拿到多少業(yè)績，而績效工資只占其薪酬的20%，顯然比例有些低，不利于調(diào)動其積極性。（3）工齡工資工齡工資主要是講企業(yè)根據(jù)員工的入職年限，為他們提供相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，反映出員工在該企業(yè)勞動時間的積累以及付出的所有貢獻(xiàn)。而在這當(dāng)中的工齡計算方法其實(shí)就是按照員工第一天進(jìn)入企業(yè)開始算起，詳細(xì)情況見下表3-2：表3-2工齡補(bǔ)貼對照表單位：元工齡半年一年二年三年四年五年六年七年八年八年以上補(bǔ)貼20406080100120140160180200對于企業(yè)而言，員工是一筆非常珍貴的財富，因此企業(yè)有必要合理的對員工流動率加以控制，而為他們提供工齡工資就能夠有效減少員工的流動率。只不過，在該企業(yè)內(nèi)計算員工工齡的方式對于所有員工都是一樣的，然而，對于那些比較年長、有閱歷的老員工來說，他們所付出的貢獻(xiàn)可能會存在差異。（4）員工福利與津補(bǔ)員工所能拿到的福利以及津貼補(bǔ)貼實(shí)際上也是薪酬管理體系中非常關(guān)鍵的內(nèi)容，相當(dāng)于員工可以獲取的一種間接報酬。在A有限公司中，員工的福利主要包含以下幾個方面：①社會保險。企業(yè)為員工提供五險，但是這個保險費(fèi)是由企業(yè)與員工個人根據(jù)法律規(guī)定的比例一起承擔(dān)。②法定節(jié)假日。企業(yè)根據(jù)《勞動法》的明確規(guī)定，讓所有員工享有十一天的法定節(jié)假日。③帶薪年假。只要是在該企業(yè)工作了一年以上的員工，都可以享有三天的帶薪假期，之后，員工的工作期限每多一年，就可以加一天假期，最多只能加十天。④津貼或補(bǔ)貼。企業(yè)對未繳納住房公積金的員工發(fā)放住房補(bǔ)貼；對在項(xiàng)目工地現(xiàn)場的一線員工，根據(jù)工地考勤發(fā)放工地津貼；崗位證書津貼和職稱津貼。同一類型津貼計額度高的標(biāo)準(zhǔn)不累計計算，于每月同工資一起發(fā)放。就A有限公司的員工福利現(xiàn)狀來看，其福利的類型主要還是以政府強(qiáng)制的類型為主，從制度本身來看，缺少自行設(shè)計的項(xiàng)目，總體形式比較單一，一定程度上把員工福利看成了一個保健因素，將福利看成了成本，這樣會忽視員工個人的需求的滿足和能力素質(zhì)的發(fā)展。為了更好地提高工作積極性，A有限公司會在日常生活中給予員工其他的福利，比如在夏天的時候會每周為員工熬制綠豆湯消暑，為有孩子的父母提供日托培訓(xùn)、親子夏令營等活動，提高員工對組織的歸屬感。（5）獎金獎金相當(dāng)于企業(yè)為員工提供的一個額外福利，它主要是企業(yè)根據(jù)員工的一些工作表現(xiàn)給予他們相應(yīng)的金錢補(bǔ)償。在A企業(yè)中，按照自身已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營目標(biāo)，然后結(jié)合考核結(jié)果，按照企業(yè)獲取的年度績效來決定發(fā)放多少工資。不過，我們需要清楚意識到，無論是處于試用階段的員工，或者是處于實(shí)習(xí)階段的員工都沒有辦法享有這種福利。除此之外，A有限公司的獎金發(fā)放模式較為完善，既包含了年終獎這個固定的對員工的正向激勵，也考慮到了年度特殊的個人或集體的獎勵，有利于對員工起到有效的激勵作用。3.2.2員工對薪酬體系的希望按照筆者的具體調(diào)查結(jié)果來看，我們不難發(fā)現(xiàn)，大部分員工仍然在薪酬體系方面抱有希望：（1）員工期望更高的薪資水平關(guān)于薪酬滿意度方面，筆者得知：對企業(yè)目前所執(zhí)行的薪酬制度表示滿意的員工僅僅占有15個百分點(diǎn)；對企業(yè)目前所執(zhí)行的薪酬制度表示還行的員工一共占有40個百分點(diǎn)；但是對企業(yè)目前實(shí)施的薪酬制度表示不滿意的員工已經(jīng)達(dá)到了45個百分點(diǎn).充分意味著企業(yè)大部分員工都覺得現(xiàn)在的工資不夠高。（2）員工期望更科學(xué)的薪酬基本取向關(guān)于分配制度方面，筆者得知：在建立分配制度的過程中，覺得有必要同時考慮到“工作能力以及經(jīng)驗(yàn)，不過主要圍繞能力進(jìn)行”的員工一共占有56.1個百分點(diǎn)；覺得有必要“圍繞能力進(jìn)行，明顯隔開分配級別”的員工一共占有13.4個百分點(diǎn)；光是這兩者加起來就大概達(dá)到了70個百分點(diǎn)，這也就充分意味著該企業(yè)的大部分員工都比較重視能力。（3）員工期望更合理的薪酬構(gòu)成關(guān)于薪酬構(gòu)成方面，筆者得知：在大部分員工看來，企業(yè)在建立薪酬制度的過程中必須率先結(jié)合崗位工資、績效獎金以及工齡獎進(jìn)行分析，然后再是股權(quán)以及各種津貼補(bǔ)助等。

4A有限公司薪酬激勵存在的問題根據(jù)筆者對該企業(yè)目前所執(zhí)行的員工薪酬制度而展開的具體調(diào)查，然后充分考慮到企業(yè)目前的實(shí)際經(jīng)營情況、產(chǎn)品特點(diǎn)以及組織結(jié)構(gòu)等各個方面，我們不難看出，該企業(yè)所執(zhí)行的薪酬制度具有以下這些不足之處：4.1薪酬以崗位級別為基礎(chǔ)，缺乏科學(xué)的根據(jù)現(xiàn)如今，A企業(yè)在設(shè)立崗位級別這方面基本上是取決于銷售人員體系中的具體結(jié)構(gòu)，這也就是充分意味著，那些爬到了較高工作崗位的員工，他們的所得工資就越多。雖然在一般情況下，這算是比較合理的，不過，我們大家都知道，銷售人員群體是與眾不同的，他們拿到的工資多少其實(shí)和崗位級別不存在太大關(guān)聯(lián)，因?yàn)榇蠹业仔蕉际且粯?，工資多少全憑個人工作績效。所以說，采取這種崗位級別的方式來制定薪酬制度是非常不合理的，并且對薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部公平性造成了非常大的影響。4.2薪酬水平缺乏競爭力A有限公司員工薪酬水平在行業(yè)中處于中等水平，但是A有限公司在國內(nèi)的地質(zhì)勘探、海洋科學(xué)領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，市場業(yè)績有目共睹。不過，員工現(xiàn)有的薪酬水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及行業(yè)同行或者是那些實(shí)力偏弱的競爭對手。并且那些超過三十歲的員工都廣泛覺得，良好的業(yè)績只可以獲取這些好處，只要市場陷入低迷期，那么未來的發(fā)展就會非常糟糕，所以說，一些員工沒有形成一個符合公司理念的工作目標(biāo)。除此之外，員工的薪酬待遇也與公司的資歷和人際關(guān)系有所掛鉤?，F(xiàn)如今，業(yè)內(nèi)競爭對手的薪資水平已經(jīng)達(dá)到或超過A的薪水水平。盡管A企業(yè)仍然處于行業(yè)的前沿，但是也因此導(dǎo)致一些員工不再那么信任企業(yè)。在這種情況下，企業(yè)的平均工資水平?jīng)]有達(dá)到同一地區(qū)的平均工資水平，自然也就不具備任何市場競爭力。到2017年的時候，A企業(yè)已經(jīng)有9位核心管理、銷售和技術(shù)人員辭職，在這離職的9人當(dāng)中，已經(jīng)有6人獨(dú)自或與他人共同成立了一家新公司，然后慢慢成為A企業(yè)的強(qiáng)大競爭對手，而導(dǎo)致這些人離職的原因主要來自于以下這兩個方面：首先，他們覺得在企業(yè)內(nèi)部沒有辦法取得個人成就感，二是與同行業(yè)者比，A有限公司的薪酬待遇缺乏競爭力。4.3職業(yè)發(fā)展缺少空間在以前的人力資源的研究中，普遍認(rèn)為企業(yè)只要緊緊的圍繞員工的收入工資來實(shí)行激勵，就能很好激發(fā)員工的積極性以及忠誠度、責(zé)任心，但隨著經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展，人們更注重個人價值的實(shí)現(xiàn)，即在企業(yè)內(nèi)獲得更高層次的認(rèn)可，所以，對于核心層的人次來說，在保障他們一定的收入水平的基礎(chǔ)上，還應(yīng)該給予他們更多展現(xiàn)自我價值的機(jī)會。企業(yè)的每一個員工都應(yīng)該有自己的職業(yè)規(guī)劃，而企業(yè)要為員工提供實(shí)現(xiàn)自己職業(yè)規(guī)劃的平臺，如為員工提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會，讓員工可以參與和嘗試不同的崗位，為其提供晉升通道等等，這樣，員工才會更有動力和激情。如果企業(yè)只是靠工資來吸引員工，那是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，尤其是對于有能力的員工而言，他們就會選擇離開。通過問卷調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，A有限公司一半以上的員工都覺得公司的升職渠道太過于狹窄。比如說，對于科研方面的人才來說，他們更希望的是能夠通過自己優(yōu)秀的表現(xiàn)，來換取更多的薪酬，更好的福利待遇，甚至是更好的工作環(huán)境及科研條件，當(dāng)管理者不是他們追求的目標(biāo)，硬是將他們推上管理崗位，只會造成兩個結(jié)果，一是他們?nèi)狈芾淼哪芰Γ矝]有興趣當(dāng)管理者，不能給公司的管理工作帶來任何的幫助，而是他們當(dāng)上管理者之后，不能再一心一意的搞科研，公司就此失去了優(yōu)秀的研發(fā)人員。4.4福利制度不健全對于A企業(yè)員工不同層次實(shí)施的福利計劃有所不同，福利體系的差異化思想應(yīng)該說是合理的，但具體執(zhí)行情況來看，仍然存在以下方面：一是福利政策不夠靈活。比方說，高級和中層管理者的福利計劃按照每個員工的具體需求不提供不同的福利。這不僅會給A企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益，而且還會起到相應(yīng)的激勵效果。隨著時間的推移，他們認(rèn)為這是理所當(dāng)然的。其次，普通員工沒有得到相應(yīng)的福利。他們除了享有國家強(qiáng)制性福利以外，A有限公司沒有為其提供其他福利，而A有限公司的管理人員都享有A有限公司提供的其他福利，這樣會讓他們覺得自己不能引起A有限公司的關(guān)注，從而在很大程度上削弱了他們對A企業(yè)的忠誠度以及歸屬感。員工是產(chǎn)品或服務(wù)的商業(yè)價值的一個重點(diǎn)。薪酬制度是吸引和激勵員工的主要內(nèi)容。于是，怎么樣建立一個有效的薪酬制度來激勵員工是現(xiàn)在大部分企業(yè)都亟待處理的棘手難題。綜上所述，結(jié)合對A有限公司員工薪酬模式存在問題的分析，可以得出以下幾個結(jié)論：首先，建立在崗位級別基礎(chǔ)之上的員工薪酬模式?jīng)]有一個較為科學(xué)的依據(jù)，不利于薪酬制度的公平性。因?yàn)橐粋€非常高的崗位級別并無法說明該崗位所具備的價值，所以有必要充分利用科學(xué)的手段以及流程來實(shí)施詳細(xì)的崗位分析，然后以這為主要依據(jù)，專門針對企業(yè)所有的崗位進(jìn)行一個價值評估。其次，安排一些比較靈活的工作崗位，有利于為企業(yè)內(nèi)部的所有員工都提供更加廣闊的發(fā)展空間，因?yàn)槿绱诉@般，員工不單單能夠接觸管理工作，而且還可以接觸一定的技術(shù)工作，有助于讓各位員工的職業(yè)發(fā)展需求得到較好的滿足。再次，在設(shè)計新的考核指標(biāo)時，不僅考慮了個人因素，還考慮了團(tuán)隊(duì)因素對員工績效和獎金的績效考核。考慮到軟，硬目標(biāo)，并根據(jù)每個崗位的特點(diǎn)設(shè)計出不同的軟指標(biāo)和不同的比例進(jìn)行評估，使評估更加全面。最后，給予所有員工更將靈活的福利待遇，并形成一套可以滿足員工個性化需求的福利制度，從而起到一定的激勵作用。

5A有限公司薪酬激勵的對策5.1根據(jù)人才市場價值確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)一般來說，公司根據(jù)工作，技能，資歷和市場薪酬水平確定員工薪酬，其中工作和業(yè)績是主要因素。A有限公司的管理者需要依據(jù)人才市場價值來判定員工的薪酬水平，盡管這種方法比較復(fù)雜，但是利用當(dāng)前的信息技術(shù)可以很快地完成。邯鄲鋼鐵公司就使用了“成本倒推法”，也就是參考市場價格、能夠擁有的利潤空間來預(yù)估企業(yè)每一環(huán)節(jié)花費(fèi)的成本。用在員工的薪酬上就是依據(jù)人才的市場價值，判定出員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。針對人員的薪酬體系，本文薪酬層級數(shù)以公司組織結(jié)構(gòu)為準(zhǔn)，公司人員體系組織結(jié)構(gòu)為5級（總部主管級，經(jīng)理級，大區(qū)下分部經(jīng)理級，一般管理員級以及普通人員級），因此薪酬層級數(shù)也設(shè)計為5級（A，B，C，D，E），每個層級內(nèi)梯級數(shù)也為5。每個層級的崗位價值最高分可根據(jù)崗位價值評估結(jié)果以及每層內(nèi)的梯級數(shù)計算得到，先確定每一層級的最高得分和最低得分，例如，A層級崗位的最高分575，由于人員體系內(nèi)崗位不是很多，最低分參考B層級崗位的最高分設(shè)置為415，而A層內(nèi)的梯級數(shù)為5，則可以計算出A層級內(nèi)各梯級的平均分差[（575.415）/4=40]，以同樣的方法可以計算出其他各層級的崗位價值最高分。在年度總體薪酬策略的指引下，結(jié)合市場薪資水平、外部薪酬競爭性和內(nèi)部薪酬的激勵性來確定的，具體數(shù)據(jù)如表5-1所示。表5-1A有限公司人員薪酬層級表（K=千元）層級崗位價值最高分A層級年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬B層級年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬C層級年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬D層級年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬E層級年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬A15758.7KA25358.2KA34957.7KA44557.3KA54156.8KB13905.9KB23705.6KB33505.2KB43304.8KB53104.4KC12804.0KC22643.8KC32483.6KC42323.4KC52163.2KD12002.5KD21922.3KD31842.1KD41761.9KD51681.7KE11601.5KE21531.4KE31461.3KE41391.2KE51321.1K5.2提高薪酬競爭力金錢是員工賴以生存的一個基本條件，與此同時，也是他們努力工作的最大動力。所以，對于絕大部分員工而言，高工資無疑就是一種最有效的激勵措施。不過，每個崗位的基本工資都不一樣。只要企業(yè)提供的工資沒有辦法滿足員工，或者是說不能充分展示他們的個人價值，那么他們肯定就會選擇離職?？偟恼f起來，A企業(yè)要是想通過建立一項(xiàng)全新的薪酬福利制度來充分調(diào)動全體員工的工作熱情，并為自身招攬以及挽留更多的優(yōu)秀人才，那么就一定要根據(jù)員工自身的一些個性化需求為他們提供相應(yīng)福利。首先，圍繞企業(yè)目前所有的管理人員來展開一個“將工作業(yè)績當(dāng)成基本導(dǎo)向”的薪資方案。完善合理的薪資體系必須有一定的市場競爭性，這樣才能滿足管理人員的基本生活和安全需求，并且通過薪資的浮動實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)、利益與風(fēng)險的對等，達(dá)到吸引、激勵和留住管理人員，使其更好地為企業(yè)效力的目的。其次，面向企業(yè)目前所有的管理者執(zhí)行一個利潤分成計劃。利潤分成是人力資本參與企業(yè)剩余價值分配的一個主要途徑，足以反映出了人力資本的基本屬性。若是站在激勵的角度進(jìn)行分析的話，企業(yè)物質(zhì)資本所有者和人力資本要分享利潤，足以反映出了人力資本所具備的價值，吸引人才加入企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)能起到很好的效果。另外要為企業(yè)內(nèi)部的所有員工都提供相應(yīng)的物質(zhì)獎勵，實(shí)際上也就是提供團(tuán)隊(duì)獎金。因?yàn)橹澳欠N較為傳統(tǒng)的基本工資加上績效獎金的工資發(fā)放方式已經(jīng)沒有辦法滿足對團(tuán)隊(duì)績效的考察了，并且它僅僅只注重企業(yè)對員工自身績效的考核。但是這種做法將會損害到團(tuán)隊(duì)的凝聚力以及紀(jì)律性等。從而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沒有辦法發(fā)揮自身本就具備的優(yōu)勢。所以說，A企業(yè)一定要想盡一切辦法來不斷完善績效考評方式，并建立一套更加合理的考核制度，這樣一來，不單單可以幫助企業(yè)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，而且還可以大力促進(jìn)組織的績效考評方式。而面對這種情況，提供團(tuán)隊(duì)獎金就可以說是最有效的一種手段。5.3建立職業(yè)生涯規(guī)劃體系A(chǔ)有限公司應(yīng)建立完善的員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系。職業(yè)生涯規(guī)劃體系可以確保公司在合適的時間內(nèi)讓合適的人選擔(dān)任合適的職責(zé)。首先，企業(yè)應(yīng)該對每位員工進(jìn)行職業(yè)性格測試。讓每位員工了解自己適合的職業(yè)，從而制定適合自己發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃。其次，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提供相應(yīng)的工作和崗位。企業(yè)可以調(diào)動員工，讓他從事更適合發(fā)展的崗位，可以有效利用每位員工。接著，定期對員工進(jìn)行跟蹤訪問，了解員工與新崗位的適合度。然后，對于不適應(yīng)新崗位的員工，企業(yè)再對他們進(jìn)行測試，調(diào)動到更適合的崗位。最后，企業(yè)對每位員工建立員工個人職業(yè)發(fā)展檔案，關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機(jī)會評估，幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，制定具體行動計劃和措施，努力營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，使員工對未來充滿信心，從而有效地將企業(yè)發(fā)展與個人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來。總體來說為員工制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，需要讓員工做到知己知彼，即首先要了解自己，其次要了解企業(yè)。5.4調(diào)整福利制度設(shè)計首先，企業(yè)一定要重新建立一套完善的福利制度，并盡量偏向于那些重點(diǎn)崗位以及優(yōu)秀人才，從而充分展示出人才的真正價值，并確保所有人才都可以獲取到和他們的付出成正比的勞動報酬。其次，發(fā)揮物質(zhì)激勵的作用。物質(zhì)激勵因素其實(shí)還可以細(xì)分為兩類，也就是激勵性因素以及保健因素，前者包括獎金以及股份等；而后者則包括補(bǔ)助津貼以及一些額外福利等，不過，后者本來就是人才應(yīng)該具備的待遇，故而沒有辦法發(fā)揮激勵作用，所以，在制定工資標(biāo)準(zhǔn)的時候有必要強(qiáng)調(diào)激勵性因素，從而有利于充分發(fā)揮物質(zhì)激勵的作用。最后，推行個性化福利方案。福利對于全體員工來說實(shí)際上就是在原有工資的基礎(chǔ)上在增加一點(diǎn)錢。不過，企業(yè)在提供福利這方面有必要按照不同員工的需求進(jìn)行，比方說采取“自助餐”手段，這樣就能夠方便員工在企業(yè)制定的福利清單中根據(jù)自身意愿來選擇感興趣的活動，有利于打造一套極具特色的福利方案。

6結(jié)論在中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展過程中，出現(xiàn)過很多和A有限公司相似的企業(yè)，他們曾經(jīng)弱小，曾經(jīng)快速發(fā)展，也曾經(jīng)非常輝煌，但大多都無法做到基業(yè)長青。A有限公司是一個非常具有參考價值的案例，我們的案例分析和解決問題的過程，可以為企業(yè)薪酬理論研究的學(xué)者提供思路和方法上的借鑒，也可以為企業(yè)高層管理人員提供制定合理的企業(yè)薪酬體系的指導(dǎo)和幫助。雖然本研究對A有限公司的薪酬體系提出了方案，但仍存在一些不足：一方面，部分A有限公司的歷史發(fā)展資料由于涉及企業(yè)內(nèi)部機(jī)密無法收集，在進(jìn)行深入分析的整個過程中，若是可以綜合比較相關(guān)歷史資料，那么肯定可以讓這份研究變得更加完整。另一方面，限于實(shí)際情況，A有限公司的薪酬優(yōu)化方案并未落地，其實(shí)施后的效果還待檢驗(yàn)。致謝時光飛逝，不知不覺中我的大學(xué)生活就這樣結(jié)束了，雖然很不舍，但是沒辦法，人生就是如此。這篇文章是在老師的的引導(dǎo)下才得以順利完成，文章的選題，構(gòu)想到定稿都浸透著老師的心血；他們身上所具備的淵博學(xué)識以及縝密作風(fēng)讓我受益匪淺，非常謝謝老師的諄諄教誨，特意借此機(jī)會表達(dá)我對老師的濃濃的敬佩之情。當(dāng)然，還要感謝那些給予我?guī)椭馁Y料提供者，讓我的論文內(nèi)容這么的豐富多彩，不至于太過乏味。感謝學(xué)校在學(xué)習(xí)氛圍上的營造與提供，讓我能全身心的投入學(xué)習(xí)和寫作中。感謝學(xué)校各位領(lǐng)導(dǎo)及各科目老師付出的每一滴汗水、每一份心血、每一份努力，讓我們能順利完成了這一篇畢業(yè)論文。更要感謝學(xué)院那些在學(xué)習(xí)與生活上為我們提供眾多便利與關(guān)心的好心人。此外，還要感謝每一位同學(xué)，因?yàn)橛兴麄兊墓膭睢⑼?，我的大學(xué)生涯充滿了驚喜和快樂；因?yàn)橛兴麄兠總€人的個性特征