財務(wù)管理改革方案

附件一：財務(wù)管理總體設(shè)計方案1999年2月1總提綱導(dǎo)言診斷總結(jié)組織架構(gòu)架構(gòu)及功能說明如此設(shè)立的理由流程管理預(yù)算控制反饋人力資源關(guān)鍵職位的職責(zé)和資格定員設(shè)置培訓(xùn)計劃財務(wù)總部組件的過渡方案2地鐵總公司財務(wù)管理的重點正在發(fā)生變化地鐵總公司正在實現(xiàn)的轉(zhuǎn)變由政府職能向企業(yè)（公司）職能轉(zhuǎn)變有計劃經(jīng)濟的行政管理項市場經(jīng)濟的經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變由單一的重大市政工程項目建設(shè)項“建設(shè)”、“運營”和“經(jīng)營”并舉轉(zhuǎn)變導(dǎo)言：地鐵總公司的財務(wù)管理需要作相應(yīng)的改變由單一的投資項目核算向以提高自身運營和質(zhì)量和經(jīng)濟效益的方向發(fā)展通過運營和資源開發(fā)，實現(xiàn)總公司固定資產(chǎn)的保值增值為未來融資需要進行組織和人員上的準(zhǔn)備3現(xiàn)有財務(wù)組織設(shè)置不夠合理診斷總結(jié)：組織架構(gòu)總經(jīng)理子公司部門財務(wù)處審計處本企業(yè)會計核算與財務(wù)管理本企業(yè)的預(yù)算控制每年匯報損益表和資產(chǎn)負(fù)債表沒有獨立的財物部向總公司財務(wù)部提交計劃和明晰表地鐵工程基建核算綜合核算財務(wù)核算財務(wù)計劃和預(yù)算、決算財務(wù)收支內(nèi)部控制制度總公司任命的下屬公司經(jīng)理監(jiān)控:向總公司財務(wù)處的報告不夠細(xì)致、規(guī)范，財務(wù)數(shù)據(jù)管理流程不夠明確、合理缺乏分析能力，其不到有效監(jiān)督和計劃的作用缺乏分析能力，其不到有效監(jiān)督和計劃的作用人員不足沒有管理資產(chǎn)和融資的部門財務(wù)部處陷于工程財務(wù)中出納等大量具體事務(wù)，對運營、實業(yè)等子公司/部門財務(wù)管理嚴(yán)重不足4目前的流程管理缺乏健全的監(jiān)控和指導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展的能力診斷總結(jié)：流程管理財務(wù)預(yù)算業(yè)績分析與檢討資料收集過程控制財務(wù)計劃和預(yù)算不規(guī)范上報次數(shù)不足資料細(xì)分不足缺乏系統(tǒng)的財務(wù)分析過程沒有周期性的業(yè)績檢討活動沒有經(jīng)過嚴(yán)格的支出控制體系內(nèi)部財務(wù)審計制度不完善5財務(wù)人力資源尚未優(yōu)化診斷結(jié)果：人力資源大學(xué)以上專業(yè)財務(wù)人員僅10人6新財務(wù)管理系統(tǒng)的設(shè)計原則建立職責(zé)明確、功能全面的財務(wù)管理組織架構(gòu)形成嚴(yán)格細(xì)致、系統(tǒng)完整的各項財務(wù)流程管理制度強化關(guān)鍵崗位人力資源設(shè)置，充實財務(wù)管理分析能力設(shè)計原則：7推薦的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)：初步意見總裁審計與監(jiān)察部各事業(yè)部各職能部門財務(wù)總部資產(chǎn)管理部工程預(yù)算部預(yù)算與分析部會計綜合部匯編年度全預(yù)算每月、季、年匯報對外核心投資項目的可行性報告內(nèi)部結(jié)算相關(guān)工作子公司本企業(yè)會計核算與財務(wù)管理本企業(yè)的預(yù)算控制定期匯報主要業(yè)績指標(biāo)提交財務(wù)報表向財務(wù)總部提交費用計劃和明細(xì)表控制部門費用開支融資管理債務(wù)管理固定資產(chǎn)管理流動資產(chǎn)管理財務(wù)風(fēng)險管理其它：公積金等管理工程該預(yù)算管理工程計量支付審核及匯總分析變更財務(wù)審核計量支付審核定期投資執(zhí)行情況分析匯報工程預(yù)決算建設(shè)事業(yè)部駐地概預(yù)算人員負(fù)責(zé)預(yù)決算管理和工程的脊梁與支付，預(yù)駐地會計和合同部人員和薯辦公制定內(nèi)部財務(wù)會計制度制定全公司財務(wù)預(yù)算規(guī)劃長、短期財務(wù)計劃整合長、短期財務(wù)計劃執(zhí)行情況編寫財務(wù)管理分析報告差異分析和預(yù)警報告、經(jīng)營成本控制報告、定期業(yè)績分析報告會計綜合管理運營和開發(fā)業(yè)務(wù)核算建設(shè)事業(yè)業(yè)務(wù)核算總公司和其他業(yè)務(wù)核算財務(wù)報表整合統(tǒng)計及出納財務(wù)管理電算話稅務(wù)管理審計對財務(wù)計劃和預(yù)算、決算、合同執(zhí)行情況進行審計監(jiān)督對財務(wù)收支及其有關(guān)獲得經(jīng)濟活動進行審計對內(nèi)部控制制度進行審計監(jiān)督建設(shè)事業(yè)部駐地會計運營事業(yè)部駐地會計資源開發(fā)部駐地會計按照財務(wù)總部的知識具體性相關(guān)財務(wù)信息的收集和整理在財務(wù)總部授權(quán)范圍內(nèi)進行事業(yè)部會計核酸和編制事業(yè)部財務(wù)報表為運營和資源開發(fā)事業(yè)部管理層一共日常財務(wù)管理分析服務(wù)8主要改變原因組織架構(gòu)主要改變資產(chǎn)管理部預(yù)算與分析部工程預(yù)結(jié)算部會計綜合部原因地鐵資產(chǎn)龐大，新線建設(shè)需要大量資金，有必要對此進行統(tǒng)一集中的管理。同時也為逐步走向自主融資創(chuàng)造有利條件強化對利潤中心的財務(wù)預(yù)算、監(jiān)控與財務(wù)分析，有利于有效控制經(jīng)營成本并促進盈收能力的提高強化對關(guān)鍵成本中心的財務(wù)管理是有效地控制地鐵建設(shè)投資成本并建立合理監(jiān)管機制的必然條件統(tǒng)一公司總部的各事業(yè)部和各職能部門的財務(wù)核算，整合公司總體財務(wù)報表，并集中管理統(tǒng)計、出納和會計電算化等專門領(lǐng)域，并有利于提高公司整體的財務(wù)管理效率和效果9財務(wù)總部與事業(yè)部、子公司的相互關(guān)系地鐵總公司財務(wù)總部與各事業(yè)部的關(guān)系：對實業(yè)部的財務(wù)監(jiān)管是地鐵總公司財務(wù)管理體系的重要組成部分，其業(yè)務(wù)歸屬財務(wù)總部。事業(yè)部會計核算由總公司財務(wù)總部駐地會計部完成。財務(wù)總部是事業(yè)部經(jīng)營發(fā)展的支持系統(tǒng)，負(fù)責(zé)提供公司相關(guān)財務(wù)信息和金融服務(wù)財務(wù)部與個子公司（企業(yè)）的關(guān)系：按照廣州國有資產(chǎn)有關(guān)管理辦法，向獨資、控股企業(yè)派駐財務(wù)總監(jiān)，代表廣州地鐵對所投資企業(yè)的經(jīng)營狀況進行監(jiān)督財務(wù)總部按“二則”（會計準(zhǔn)則，財務(wù)準(zhǔn)則）約束子公司行為，負(fù)責(zé)對子公司會計核算與財務(wù)管理的指導(dǎo)和監(jiān)督各子公司有義務(wù)及時準(zhǔn)確地向財務(wù)總部匯報反應(yīng)經(jīng)營情況和財務(wù)信息組織架構(gòu)10明確規(guī)定各管理層面的主要職責(zé)組織架構(gòu)層面部門名稱主要職責(zé)地鐵總公司財務(wù)總部負(fù)責(zé)全公司財務(wù)政策的制定，對各種融資方式及公司資產(chǎn)進行統(tǒng)一管理。負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理，主要投資機會的財務(wù)評估及投資后業(yè)績跟蹤分析負(fù)責(zé)對各事業(yè)部及公司本部的會計核算和財務(wù)分析并提供其他相關(guān)財務(wù)服務(wù)，及時反饋分析結(jié)果各管理層以有效控制成本并促進業(yè)績提升事業(yè)部事業(yè)部負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)準(zhǔn)備本事業(yè)部的全面預(yù)算計劃，匯編年度全面預(yù)算執(zhí)行預(yù)算，并及時向財務(wù)總部反映執(zhí)行情況負(fù)責(zé)對投資項目的初評和推薦，并參與對外投資的可行性終審參與相關(guān)資產(chǎn)處理（含產(chǎn)權(quán)變動、改制）方案審核子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本企業(yè)會計核算與財務(wù)管理負(fù)責(zé)本企業(yè)經(jīng)營管理過程的預(yù)算控制及時提供準(zhǔn)確、完整得快及信息負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)濟效益偏離地預(yù)警報告，以及重大財務(wù)事項的及時報告11財務(wù)管理是一個有機的動態(tài)過程流程管理預(yù)算 控制反饋建立目的與指標(biāo)制定可行的年度財務(wù)預(yù)算計劃經(jīng)董事會審批財務(wù)預(yù)算報告準(zhǔn)確、及時地收集有意義的數(shù)據(jù)/信息明確指出審批程序，權(quán)限和數(shù)額形成定期的和專項性的財務(wù)審計建立規(guī)范的財務(wù)分析報告制度及時對重大差異警告反饋定期進行經(jīng)濟活動評估并督促有關(guān)部門采取相應(yīng)措施董事會審核決算報告規(guī)范信息交流方式(報告/報表，MIS)明確細(xì)化工作流程嚴(yán)格層及審批制度12地鐵總公司需要一套完整的財務(wù)預(yù)算體系確定目的與指標(biāo)制定可行的年度集中長期財務(wù)預(yù)算計劃經(jīng)董事會批準(zhǔn)財務(wù)預(yù)算報告，樹立預(yù)算和計劃的權(quán)威性，流程管理預(yù)算控制反饋13地鐵總公司地經(jīng)營活動是一個綜合復(fù)雜的過程。地鐵總公司在確定經(jīng)營目標(biāo)之后，為了保證目標(biāo)的勢線，必須制定一個具有協(xié)調(diào)、監(jiān)管、控制作用的全面預(yù)算（或財務(wù)預(yù)算），來促成經(jīng)營目的的完成，并借以分析和考核企業(yè)總體及各部門、失業(yè)部、子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和工作的業(yè)績目標(biāo)制定政策執(zhí)行執(zhí)行結(jié)果影響結(jié)果分析結(jié)果反饋財務(wù)預(yù)算是保證實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的重要手段流程管理預(yù)算控制反饋制定政策財務(wù)預(yù)算包括銷售（營運）預(yù)算、成本預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、直接費用預(yù)算、投資項目預(yù)算、科研開發(fā)投資預(yù)算、資產(chǎn)存量處置預(yù)算以及主要經(jīng)營指標(biāo)預(yù)算等。（推薦的經(jīng)營指標(biāo)見附件2）財務(wù)預(yù)算使企業(yè)計劃（CorporatePlanning)流程的重要輸出結(jié)果之一（總公司的企業(yè)計劃流程見附件8）14地鐵總公司應(yīng)明確對財務(wù)預(yù)算的流程管理流程管理預(yù)算控制反饋董事會總裁企管總部財務(wù)總部事業(yè)部子公司部門決定公司目標(biāo)和各公司部門的方向回顧去年過去的業(yè)績、適當(dāng)?shù)姆治鲱A(yù)計當(dāng)年根據(jù)目前市場情況和內(nèi)部計劃，對明年做出預(yù)算回顧去年過往的費用預(yù)計當(dāng)年根據(jù)目前各公司部門情況，做明年預(yù)算收集各公司和業(yè)務(wù)財務(wù)預(yù)算準(zhǔn)備公司的財務(wù)預(yù)算如有需要做出調(diào)整準(zhǔn)備下達本年預(yù)算整理和分析審批審批校閱每季報告收到批準(zhǔn)的預(yù)算匯報每月財務(wù)報告根據(jù)反饋做出調(diào)整15注：表示年度填表，表示季度填表，表示月度填表各部門在預(yù)算中的責(zé)任應(yīng)明細(xì)預(yù)算控制反饋流程管理16建立嚴(yán)格的內(nèi)部財務(wù)控制是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的必要條件準(zhǔn)確、及時地收集有意義的數(shù)據(jù)/信息建立合理的支出控制體系形成嚴(yán)格的財務(wù)內(nèi)部審計制度預(yù)算控制反饋流程管理合理的會計科目設(shè)置、信息記錄和憑證處理流程恰當(dāng)?shù)赜每钌暾?，審批程序健全的財?wù)主管監(jiān)管制度信息記錄有始有終總長與明細(xì)賬定期核對財務(wù)帳與實物帳的一致性會計憑證的審核規(guī)范所有業(yè)務(wù)正確反映到正確的科目各級管理人員進行的業(yè)務(wù)處理均得到授權(quán)和批準(zhǔn)超出業(yè)務(wù)范圍的得到了上級授權(quán)對所屬業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的日常業(yè)務(wù)檢查17準(zhǔn)確、及時地收集有意義的數(shù)據(jù)/信息預(yù)算控制反饋流程管理地鐵總公司可以首先建立以財務(wù)管理為主要內(nèi)容的管理信息系統(tǒng)理由：需求：地鐵總公司為了實現(xiàn)創(chuàng)一流企業(yè)的目標(biāo)，不斷提升企業(yè)的效益和經(jīng)濟運行質(zhì)量，需要及時、準(zhǔn)確地掌握經(jīng)濟活動的有以以地信息、財務(wù)管理尤其需要管理信息地有效支持業(yè)務(wù)特點：財務(wù)會計在本質(zhì)上是一個收集反饋和評價各種財務(wù)信息/數(shù)據(jù)的系統(tǒng)。基礎(chǔ)：地鐵總公司建立初步的MIS有以下有利因素：初步具有計算機硬件和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備有一定數(shù)量的計算機系統(tǒng)管理專業(yè)人員有一定數(shù)量的財會管理人員，具有專業(yè)技能和計算機操作技能18預(yù)算控制反饋流程管理財務(wù)信息收集系統(tǒng)的組織框架班組子公司事業(yè)部總公司核算員核算員、統(tǒng)計員駐地會計、核算員、統(tǒng)計員成本員、核算員、出納19預(yù)算控制反饋流程管理合理的授權(quán)機制是內(nèi)部控制的重要組成部分恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)和嚴(yán)格的審批相結(jié)合，既能保障業(yè)務(wù)的迅速處理，又能保證各項業(yè)務(wù)均得到負(fù)責(zé)授權(quán)管理是內(nèi)部控制的一項核心內(nèi)容，對地鐵總很重要明確地鐵總公司各部門，事業(yè)部的職責(zé)、權(quán)限適當(dāng)?shù)穆氊?zé)分離和授權(quán)，保持各部門、職位之間的相互關(guān)系、相互制約。各級管理人員職能在獲得批準(zhǔn)的范圍內(nèi)進行有關(guān)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)從一般管理人員指導(dǎo)總裁/董事長都應(yīng)有詳細(xì)、明確的規(guī)定一般授權(quán)和專門授權(quán)一般授權(quán)針對相應(yīng)的職位而非個人，其授權(quán)效力一般保持較長時間專門授權(quán)僅對業(yè)務(wù)人員經(jīng)辦特殊業(yè)務(wù)的批準(zhǔn)，專門授權(quán)一般是臨時性的建議地鐵總公司建立本公司的授權(quán)制度，強化對直屬部門和經(jīng)營業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制20香港地鐵有關(guān)授權(quán)制度舉例

預(yù)算控制反饋流程管理香港地鐵有關(guān)支出、合約的批準(zhǔn)權(quán)限批準(zhǔn)支出的權(quán)限：分處總監(jiān)或授權(quán)人在核算內(nèi)不超過200萬不超過500萬超出或未經(jīng)預(yù)算不超過50萬不超過100萬相關(guān)委員會如車物操作管理委員會不超過200萬不超過500萬總監(jiān)會2000萬元以上4000萬元以上批準(zhǔn)合約的權(quán)限分出總監(jiān)或其授權(quán)人不超過200萬元顧問選聘委員會/招標(biāo)委員會董事會香港地鐵有關(guān)支出的申請程序支出所申請內(nèi)容所有資產(chǎn)性及收益性工程超過10萬元的非經(jīng)常性支出超過預(yù)算10%或10萬元的支出所有未經(jīng)預(yù)算的項目以員工形勢聘請的顧問已批準(zhǔn)的預(yù)算是不能轉(zhuǎn)移的需以簡報形勢申述理由：（適用于50萬元至2000萬元的申請）背景支出估計工作進程估計人力需求支持理由財務(wù)預(yù)算情況21建議對主要業(yè)務(wù)事項的授權(quán)管理以下的一些流程是對預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外、超預(yù)算的審批流程，包括各種管理層的權(quán)限，以及新投資項目的審批流程預(yù)算控制反饋流程管理22形成嚴(yán)格的財務(wù)內(nèi)部審計制度一個企業(yè)有效而正常的運轉(zhuǎn)，離不開各種制度和記律的約束，內(nèi)部審計是財務(wù)會計方面一項重要手段內(nèi)部控制制度的執(zhí)行好壞，可能反映出會計資料真實可靠程度，一個良好的內(nèi)部控制環(huán)境下的會計信息、數(shù)據(jù)，比較差環(huán)境下的信息、數(shù)據(jù)更可信。企業(yè)內(nèi)部審計能比較客觀地、深入地、系統(tǒng)地對伸進項目做出評價，提出改進意見，及早防止重大問題產(chǎn)生預(yù)算控制反饋流程管理企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)審計監(jiān)察部董事會確立審計方式董事會/總裁委托內(nèi)部審計內(nèi)容評價經(jīng)濟效益考察內(nèi)部控制制度或其他專題審計時間定期（一年一次）或不定期（但每年你少一次包括總公司總部）審計結(jié)果提出書面評價報告和改進意見23運營成本控制基本職責(zé)分工預(yù)算控制反饋流程管理范例-運營成本控制階段計劃實施處理成本控制內(nèi)容確定控制項目屏息分成三級控制明細(xì)調(diào)研分析目前三級控制項目的費用發(fā)生情況，并確立控制目標(biāo)制定控制流程圖和控制點建立健全成本控制責(zé)任制和管理制度（含考核制度）修正完善需記錄以報告制定各類消耗定額（材料、勞動、費用）確立統(tǒng)計、統(tǒng)算得程序和方法對目標(biāo)和管理制度進行成本控制對確立地控制點/或以規(guī)定要求進行數(shù)據(jù)記錄/統(tǒng)計定期對統(tǒng)計結(jié)果傳遞/反饋定期匯總統(tǒng)計結(jié)果對全工程地控制執(zhí)行情況定期/不定期監(jiān)督、檢查各部門定期對本部門負(fù)責(zé)控制的內(nèi)容/目標(biāo)進行分析定期對全公司成本控制情況分析，提出改進措施和考核意見實施考核提出下階段的控制目標(biāo)和控制計劃責(zé)任部門財務(wù)部綜合辦技術(shù)支持市場營銷設(shè)備管理人力資源行政管理黨務(wù)車務(wù)部車輛部維修部注：主要部門輔助部門24建立分級成本控制項目體系預(yù)算控制反饋流程管理范例-運營成本控制首先明確一級成本控制項目一級成本控制項目主要指以下內(nèi)容：總成本生產(chǎn)成本直接材料直接工資直接費用其他直接費用期間費用管理費用營銷費用財務(wù)費用級成本控制項目“一級成本控制項目”在一般情況下，對應(yīng)地由運行事業(yè)總部控制（A級成本控制點）控制層級成本項目控制點A級（總部）B級（部門）C級（班組）一級二級/三級三級25需要確立二級成本控制項目及細(xì)分三級控制細(xì)目此處不一一列舉預(yù)算控制反饋流程管理范例-運營成本控制26建議建立成本控制點網(wǎng)絡(luò)根據(jù)對可控制成本要素的分析，建立和完善成本控制點網(wǎng)絡(luò)和以工序核算為基礎(chǔ)地三級核算網(wǎng)絡(luò)運營事業(yè)總部可分級設(shè)立成本控制點，通過層次分解落實，形成“人人當(dāng)家理財”的控制機制成本控制點ABC分級控制

預(yù)算控制反饋流程管理范例-運營成本控制成本控制點A級（運營事業(yè)部）如：工資總額電費修理費管理費用財務(wù)費用營銷費用

B級（部門）需控制地成本內(nèi)容(見后頁）C級（班組）需控制地成本內(nèi)容(見后頁）27B，C成本控制范例預(yù)算控制反饋流程管理范例-運營成本控制28財務(wù)分析結(jié)果應(yīng)及時反饋以指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理活動建立規(guī)范的定期財務(wù)分析報告制度建立對重大差異地及時預(yù)警機制定期以聯(lián)席會議方式進行經(jīng)濟活動評估并監(jiān)督有關(guān)部門采取相應(yīng)措施預(yù)算控制反饋流程管理29建立規(guī)范的定期財務(wù)會綜合分析報告制度

對公司財務(wù)狀況進行有效分析是保證企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)地必要措施?？偣緫?yīng)建立財務(wù)信息分析報告制度。除重大財務(wù)事項需及時報告外，均為定期地月（季/年）度報告。預(yù)算控制反饋流程管理信息與報告（編報）信息與報告（編報、分析）信息與報告（編報、分析）信息與報告每月8日每月10日每月15日子公司、經(jīng)濟實體事業(yè)部、各職能部門財務(wù)總部董事長/總裁注：各月報、年報地報告時間要求按總公司和有關(guān)部委、局、辦的文件規(guī)定處理30預(yù)算控制反饋流程管理應(yīng)形成明確的財務(wù)分析流程董事會總裁財務(wù)總部企管總部事業(yè)部子公司匯編財務(wù)分析報告，以及經(jīng)濟責(zé)任考核報告審核事業(yè)部經(jīng)濟責(zé)任考核報告，如有必要組織考評會議，提交會議報告發(fā)現(xiàn)問題，跟蹤調(diào)查，幫助解決匯編成本收益分析報告和總公司財務(wù)綜合報告。對突出的問題提出處理意見發(fā)現(xiàn)問題、跟蹤調(diào)查發(fā)現(xiàn)問題、跟蹤調(diào)查總裁閱批，或總裁辦公會議討論，提出意見月度財務(wù)信息分析報告流程重大事項重大問題，提交董事會決策責(zé)成有關(guān)部門解決召開董事會決策責(zé)成總裁或有關(guān)部門解決每月8日前每月10日前每月15日前31預(yù)算控制反饋流程管理財務(wù)分析報告應(yīng)力求與決策相關(guān)、易懂、及時、可靠與一致相關(guān)：相關(guān)性能夠提供領(lǐng)導(dǎo)評估過去，現(xiàn)在和未來事件，以便領(lǐng)導(dǎo)做經(jīng)營決策。易懂：重要的財務(wù)分析報告必須做到是缺少報表是的使用者能夠理解，言簡易明。盡是報告，更應(yīng)突出重點，陳述地篇幅一般在1-2頁及時：有用的財務(wù)報表和會計信息應(yīng)是最新地地在會計期結(jié)束不久后公布的，根據(jù)使用者（領(lǐng)導(dǎo)）的需要，其頻率可以是周、月等可靠與一致：主要指會計信息的正確性、可靠性附件3/4提供了財務(wù)分析報告的范例作為參考32預(yù)算控制反饋流程管理建立主要財務(wù)指標(biāo)偏離預(yù)警報告制度，對財務(wù)預(yù)算的實施進行實時監(jiān)控，及時反饋動態(tài)信息。預(yù)警的主要財務(wù)指標(biāo)：包括營業(yè)收入、利潤總額、應(yīng)收帳款，流動比率，資產(chǎn)負(fù)債率等確立觸發(fā)預(yù)警地各主要財務(wù)指標(biāo)的偏差值：詳細(xì)定以附后主要財務(wù)指標(biāo)發(fā)生偏離，均需報告事業(yè)部，一般在月度會計報告完成后5天之內(nèi)。向事業(yè)部預(yù)警報告的同時，應(yīng)積極采取措施，直至主要指標(biāo)的繼續(xù)偏離。向事業(yè)部預(yù)警報告的同時，應(yīng)積極采取措施，制止主要指標(biāo)的繼續(xù)偏離。事業(yè)部的預(yù)警報告，由總公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)記錄，經(jīng)綜合分析后，書面報告董事長/總裁資產(chǎn)財務(wù)部門會同有關(guān)部門，積極主動幫助該單位解決在制止偏差過程中的問題33預(yù)算控制反饋流程管理明確財務(wù)預(yù)警流程觸發(fā)預(yù)警的主要財務(wù)指標(biāo)偏差值：營業(yè)收入較預(yù)算負(fù)增長20%以上利潤總額較預(yù)算負(fù)增長15%以上應(yīng)收帳款余額較預(yù)算或上月上升30%流動比率小于80%資產(chǎn)負(fù)債率大于90%董事長/總裁相關(guān)業(yè)務(wù)主管副總裁財務(wù)總部有關(guān)職能部門各事業(yè)部、子公司月度財務(wù)報表主要財務(wù)指標(biāo)偏差緊急報告月度財務(wù)分析報告在允許值之內(nèi)超過允許值幫助解決總公司財務(wù)報表主要財務(wù)指標(biāo)偏差負(fù)責(zé)記錄，綜合分析編寫分析報告會同有關(guān)部門解決審閱重大問題提出建議審批責(zé)成調(diào)研、處理34預(yù)算控制反饋流程管理形成聯(lián)席會議制度，定期進行階段性經(jīng)濟活動評估地鐵總公司在日常經(jīng)營活動中，有必要定期舉行經(jīng)濟活動評估會議，及時回顧，糾正偏差，并進行決策，形成具體行動措施。目的：回顧總公司階段性經(jīng)營業(yè)績，比較實際與預(yù)算的偏差程度，歸納成功的經(jīng)驗，，檢討存在的問題，提出改進意見，并對重大問題做出決策。時間：一般為季度首召開，也可以視具體情況需要，適當(dāng)增加。組織：經(jīng)濟活動評估由總公司總裁主持，財務(wù)總部準(zhǔn)備匯報內(nèi)容。各事業(yè)部、職能總部、子公司負(fù)責(zé)人必須參加。評價：階段性業(yè)績回顧與評估應(yīng)急如對各事業(yè)部、職能部門、子公司經(jīng)營責(zé)任考核檔案，做季度業(yè)績考核的依據(jù)之一35預(yù)算控制反饋流程管理季度經(jīng)濟活動分析內(nèi)容1財務(wù)計劃/預(yù)算季度完成和本年累計完成情況營業(yè)收入，其中：運營收入利潤總額人均營業(yè)收入2差異分析實際與計劃比較實際與上年同期比較累計完成與年度計劃比較3業(yè)績排序、評價總公司所屬各單位（利潤中心、成本中心）主要經(jīng)濟指標(biāo)完成情況排序營業(yè)收入、人均營業(yè)收入、利潤、應(yīng)收帳款7問題與建議存在的主要問題對策與建議4在建工程進度用款情況在建工程項目籌資情況在建工程項目實際成本預(yù)工程預(yù)算的差異分析預(yù)算對費用支出情況5成本費用分析營運成本分析（車公里成本、日耗電等）主要成本項目分析（含二級、三級項目）

生產(chǎn)費用、管理費用、財務(wù)費用、銷售費用、其他費用等6資金管理分析（流動速比、應(yīng)收帳款、融資情況、其他）36預(yù)算控制反饋流程管理年度財務(wù)決算由董事會審議、批準(zhǔn)董事會各董事總裁辦公會議（預(yù)算委員會）財務(wù)總部各事業(yè)部、職能總部及子公司總結(jié)各單位預(yù)算執(zhí)行情況，提出下一年度預(yù)算初稿準(zhǔn)備財務(wù)決算（上一年度）和本年度財務(wù)預(yù)算對上一年度各部門預(yù)算結(jié)果作出處部評估討論預(yù)、決算報告、提出修改意見對各部門、事業(yè)部、子公司預(yù)算執(zhí)行情況評價提出責(zé)任人考核意見收集其他修改意見修改預(yù)、決算報告第二次討論預(yù)、決算報告加上（附件5）預(yù)決算報告送各董事審閱審議、批準(zhǔn)年度財務(wù)報告的組成見附件637流程管理：激勵機制建立從預(yù)算到?jīng)Q算的一個完整控制環(huán)為進一步貫徹激勵機制打下牢固基礎(chǔ)強化規(guī)范預(yù)算過程，為企業(yè)員工樹立明確業(yè)績目標(biāo)準(zhǔn)備收集各類數(shù)據(jù)信息，是業(yè)績評定做到有據(jù)可依及時反饋分析結(jié)果，嚴(yán)格年終決算，優(yōu)獎劣罰獎勤罰懶時刻監(jiān)控業(yè)績表現(xiàn)確保業(yè)務(wù)向正常方向發(fā)展配合授權(quán)體制的建設(shè)，地鐵總可以根據(jù)工程進度完成情況，考核成本、質(zhì)量控制成果，按規(guī)定比例提取獎金。按照運營目標(biāo)實現(xiàn)情況，并結(jié)合成本控制結(jié)果，制定根據(jù)業(yè)績浮動的激勵計劃。針對各類附屬業(yè)務(wù)，分別對各業(yè)務(wù)開展情況進行考核和獎罰各職能部門按業(yè)務(wù)總體經(jīng)營情況及部們預(yù)算控制情況，確定考核和激勵辦法。38人力資源：充實人力資源設(shè)置，強化關(guān)鍵財務(wù)管理能力關(guān)鍵職位：強化充實人員的財務(wù)分析能力定員設(shè)置：集中內(nèi)部調(diào)配，結(jié)合外部招聘培訓(xùn)計劃：建設(shè)合理的近、中、長期人員培訓(xùn)體系39人力資源財務(wù)總部及審計監(jiān)察部中、高級管理人員，審計經(jīng)理職責(zé)與要求40人力資源財務(wù)總部推薦模式人事調(diào)配方案（僅供參考）職位部門資產(chǎn)管理部計劃與分析部注：編制會隨實際工作量的變化而有所調(diào)整，以上人員包括了派駐到建設(shè)事業(yè)總部的概預(yù)算人員和派駐到各事業(yè)部駐地的會計部人員，具體編制由總公司總裁決審定。人員主要來源與財務(wù)初、工程處、計劃處、總工辦、設(shè)備處、人員不足在公司內(nèi)部調(diào)配。41人力資源行政職務(wù)序列行政職務(wù)序列高級財務(wù)人員中級財務(wù)人員初級財務(wù)人員部門經(jīng)理助理各財務(wù)核算和項目業(yè)務(wù)主管各財務(wù)核算及項目業(yè)務(wù)主辦會計員核算員出納員42人力資源：建議的業(yè)務(wù)培訓(xùn)計劃培訓(xùn)對象培訓(xùn)時間培訓(xùn)方式培訓(xùn)內(nèi)容高級財會人員在職培訓(xùn)/脫產(chǎn)培訓(xùn)國內(nèi)專題研修班《財務(wù)管理》《成本管理》《內(nèi)部控制》《財務(wù)報告分析》中層財會人員營運部門管理部門脫產(chǎn)培訓(xùn)三個月本地大專院?！敦攧?wù)管理》《財務(wù)報告分析》《管理會計》工程項目管理部門脫產(chǎn)培訓(xùn)三個月本地大專院校《廣州地鐵工程概預(yù)算主要項目編審指標(biāo)》《合同法》一般財務(wù)人員包括為受過財務(wù)專業(yè)培訓(xùn)的中層財會人員受過財務(wù)專業(yè)初級培訓(xùn)的在職培訓(xùn)一年全國財務(wù)專業(yè)技術(shù)資格培訓(xùn)《中級會計實務(wù)》《財務(wù)管理〉《經(jīng)濟法》未受過財務(wù)專業(yè)培訓(xùn)的在職培訓(xùn)一年全國財務(wù)專業(yè)技術(shù)資格培訓(xùn)《初級會計實務(wù)》《成本會計》《經(jīng)濟法基礎(chǔ)》43過渡方案財務(wù)總部組建的過渡方案要點機構(gòu)設(shè)置財務(wù)部內(nèi)工程預(yù)決算部隨建設(shè)試點先行，掛靠財務(wù)處開始運作其它各部應(yīng)盡快建立，其雛形應(yīng)在運營、實業(yè)改革開始前形成在運營公司、實業(yè)公司尚未改組為事業(yè)部之前，其財務(wù)部照常運作人員到位以集中調(diào)配現(xiàn)有人員并強化培訓(xùn)為主具體來說：會計綜合部以公司財務(wù)處和運營公司、實業(yè)公司財務(wù)部為班底組建，同時考慮招聘物色部份人員。工程預(yù)結(jié)算部從工程處投資部和總公司有關(guān)處室調(diào)配概預(yù)算人員，同時考慮培訓(xùn)一批，物色招聘一批資產(chǎn)管理部和預(yù)算與分析部在總公司和二級公司有關(guān)處、室、部物色和培訓(xùn)相關(guān)人員，經(jīng)集中強化培訓(xùn)后再財務(wù)總部組建之日起開始運作。同時積極利用外部招聘形勢吸引優(yōu)秀專才加盟，并考慮雇傭社會上優(yōu)秀資深專業(yè)財務(wù)管理人員以顧問形式提供短期服務(wù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)從建設(shè)室點開始及著手度進行對財務(wù)管理人員地系統(tǒng)培訓(xùn)過程具體培訓(xùn)計劃間前述“人力資源”和“建設(shè)試點改革方案”44附件附件2：主要財務(wù)指標(biāo)定義附件3：財務(wù)管理-月度財務(wù)分析報告規(guī)范附件4：財務(wù)管理-季度經(jīng)濟活動分析范例附件5：投資（或增資）項目可行性報告編制要點附件6：年度財務(wù)報告組成附件7：財務(wù)管理-工程核算管理附件8：總公司年度企業(yè)計劃流程附件9：財務(wù)總部職責(zé)附件10：關(guān)于建立內(nèi)部核算體制的建議45附件2：主要財務(wù)指標(biāo)定義財務(wù)報告應(yīng)該包括地幫助分析和評價公司業(yè)務(wù)表現(xiàn)的主要信息與指標(biāo)表現(xiàn)公司經(jīng)營能力的指標(biāo)營業(yè)收入利潤客流量利息支出應(yīng)收帳款表現(xiàn)公司獲利能力的指標(biāo)毛利率運營利潤率凈利潤率資產(chǎn)回報率表現(xiàn)公司利用資產(chǎn)效率的指標(biāo)應(yīng)收帳款與周轉(zhuǎn)率壞帳比率全部資產(chǎn)報酬律表現(xiàn)總公司償債能力的指標(biāo)流動速比速動速比資產(chǎn)負(fù)債率運作資本周轉(zhuǎn)率長期負(fù)債比率利息支出收益倍數(shù)46附件2：主要財務(wù)指標(biāo)定義財務(wù)指標(biāo)的定義（一）1。經(jīng)營能力指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)營業(yè)收入（主營、外主營收入）應(yīng)收帳款客流量利息支出利潤總額資產(chǎn)負(fù)債率2。公司獲利能力 47附件2∶主要財務(wù)指標(biāo)定義財務(wù)指標(biāo)的定義（二）3。利用資產(chǎn)效率48附件2∶主要財務(wù)指標(biāo)定義主要財務(wù)指標(biāo)的定義（三）4.流動和長期債務(wù)支付的能力注（1）不包括那些不能立即獲得的應(yīng)收帳款（2)庫存只能那些很快并安全出售拿到資金的貨物49附件3：財務(wù)管理-月度財務(wù)分析報告范例月度（實時）財務(wù)分析報告1999年10月運營公司財務(wù)分析報告地鐵總公司運營公司自6月8日正式運行以來，受到廣州市政府的大力支持，目前運營正常，客流量有上升趨勢，虧損額逐月下降。運營公司下半年度經(jīng)營收入目標(biāo)為8840萬元，10月完成1773。46萬元，從開始到現(xiàn)在總計完成6563.62元，比目標(biāo)降低了14.04，降幅為56%。一、地鐵正式運行以來，運營收入逐月上升，主要在于：提高服務(wù)質(zhì)量，改善售票辦法，方便乘客乘車。地鐵商鋪及關(guān)聯(lián)商業(yè)陸續(xù)開張，吸引了一部分客流.下邊用圖表的形式進行表現(xiàn)50附件3：財務(wù)管理-月度財務(wù)分析報告范例月度財務(wù)分析報告二、建議提高運營收入，進一步擴大客流。增加非營業(yè)收入（其他收入）降低運營成本進一步穩(wěn)定和降低車公里成本控制日耗電量，日節(jié)點目標(biāo)3萬度51附件4：財務(wù)管理-月度財務(wù)分析報告范例實業(yè)公司經(jīng)營情況分析報告（1999年10月）實業(yè)公司在地鐵總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，克服重重困難，按照1999經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算計劃推進工作，但經(jīng)濟效益仍不理想。指標(biāo)99年預(yù)算目標(biāo)99年1-10月實際為目標(biāo)%業(yè)務(wù)收入5000萬元2355萬元47%利潤總額797.7萬元99萬元12%今年上半年實業(yè)公司經(jīng)濟運行質(zhì)量不高，主要在于以下兩點：業(yè)務(wù)收入進展緩慢實業(yè)公司在控制管理費用方面仍然沒有成效對實業(yè)公司管理費用分析如下，（見下頁）52附件4：財務(wù)管理-月度財務(wù)分析報告范例實業(yè)公司管理費用分析（1999年2幾度