企業(yè)實行崗效工資制的可行性分析

企業(yè)實行崗效工資制的可行性分析

工資是工人報酬后的報酬，包括工人的各種收入。在人力資本成為推動經(jīng)濟增長最主要因素的今天,企業(yè)與員工的關系成為企業(yè)經(jīng)營活動中最重要的關系,員工是企業(yè)最寶貴的財富,他們的工作效率極大地影響著企業(yè)的生存與發(fā)展。所以,企業(yè)必須恰當?shù)靥幚砗眠@種關系,最大限度地開發(fā)這種企業(yè)中勞動資源的潛力,為企業(yè)參與市場競爭創(chuàng)造一個穩(wěn)定、團結(jié)的后方陣地,這就必須運用科學的薪酬管理理論及管理技術(shù),樹立全方位的薪酬管理意識,做到客觀公正、公平合理,使員工的付出與所得對等起來,保證企業(yè)員工從薪酬中獲得物質(zhì)和精神上的滿足。下面以白銀中天化工有限責任公司改革重組后的薪酬管理為例,結(jié)合本人十幾年的人力資源管理經(jīng)驗做一淺顯的論述。一、中國企業(yè)對績效評估制度的初衷(一)“崗位靠競爭,收入憑貢獻”、“勝任什么崗位就拿工資”的要求差別目前,單位職工收入不同程度地偏離勞動力市場價位,現(xiàn)有急需人才引不進,職工中“鐵飯碗”、“大鍋飯”、增資“齊步走”的觀念根深蒂固,與市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度“崗位靠競爭,收入憑貢獻”、“勝任什么崗位就拿什么工資”的要求相差甚遠。通過實行崗效工資制,旨在把這些信號傳遞給職工,促進職工觀念的轉(zhuǎn)變,讓職工自覺認識到“鐵飯碗”終將被打破,“大鍋飯”吃不成了,“今天工作不努力,明天努力找工作”,從而增強并樹立競爭意識,努力提高自身素質(zhì),愛崗敬業(yè),多做貢獻,在競爭中處于優(yōu)勢,切實維護自己的利益。(二)基層生產(chǎn)單位的職工工資收入浮動現(xiàn)行的崗位工資制,對改變結(jié)構(gòu)單一,平均主義比較嚴重的傳統(tǒng)工資分配制度,發(fā)揮工資的不同職能,起到了積極作用。但仍存在結(jié)構(gòu)比較復雜,崗位比重過小,固定部分太大,保障職能有余,激勵職能不足的問題,與市場經(jīng)濟和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求不相適應。為此,中天公司多年來采用“檔實分開”的浮動工資制,把崗位工資作為檔案工資,把檔案工資的一部分(一定數(shù)量或一定比例)與獎金捆在一起,按考核結(jié)果分配,把個人收入同勞動成果掛鉤。各單位浮動比例有大有小,辦法多種多樣,考核辦法各異。一線基層生產(chǎn)單位職工工資收入浮動部分最高達70%。通過實行崗效工資制,進一步規(guī)范了浮動工資的做法,引導基層單位向建立與市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)相適應的工資收入分配制度過渡。(三)建立能上能下的就業(yè)促進減員增效機制通過實行崗效工資制,工資中浮動部分的比重加大,合理拉開職工收入差距,建立能上能下的競爭上崗和工資能升能降的新機制,把職工的工資收入同單位經(jīng)濟效益、勞動崗位、個人技能、實際貢獻掛鉤,變身份管理為崗位管理,有效地調(diào)動職工的積極性,促進減員增效工作開展和生產(chǎn)力發(fā)展。二、工資分配原則(一)引入以就業(yè)為基礎的工資分配機制主要是為了鼓勵員工基于其他靈活的分配機制的忠誠和績效崗效工資包括基礎工資(公司的最低工資)、崗位工資、技能職務津貼、年功補貼和績效工資五塊,其中,崗位工資占主導地位。1.通過“基本資本稅制”，確保員工在正常工作后的最低工資收入基礎工資暫定為400元/月。此項工資標準以后根據(jù)當?shù)刈畹凸べY標準的調(diào)整而隨之調(diào)整。2.加強“就業(yè)稅”制度的職責根據(jù)員工崗位責任、技術(shù)要求、個人專業(yè)技術(shù)、勞動強度、工作環(huán)境等要素制定了“崗位工資制”。3.促進員工的“技能激勵制度”，提高技能水平技能津貼是員工按崗位等級考核所獲得的技能等級收入,是對員工在崗位上表現(xiàn)出的特殊技能的認可。4.根據(jù)工資，加強一線團隊負責人的工作責任感職務津貼是對生產(chǎn)操作崗位以班(組)為單位的負責人給予的一種責任補貼。班長津貼標準共五類,標準最高月50元,最低月10元。5.年利期津貼：這是對員工在該公司工作的年限，它的目的是鼓勵員工在該公司的發(fā)展年功補貼以滿12個月為1年計,按月發(fā)放,從員工簽訂勞動合同起開始計算,滿一年工齡20元補貼。6.考核激勵工資。在企業(yè)人、部門的工作績效,實現(xiàn)公司的績效目標。業(yè)績工資是以崗位工資為基數(shù),根據(jù)員工完成公司或部門工作任務情況而取得的考核激勵工資,其目的在于發(fā)揮員工的潛能,激勵員工完成或超額完成管理或生產(chǎn)經(jīng)營任務,公司實行全員績效考核。(二)完善職效工資制度應確立“崗位學”的標準,單位員工從特殊對上崗至下崗的各種狀態(tài)都規(guī)定了不同的待遇標準,對員工因病、因事等特殊情況下的工資支付也做了相應的規(guī)定,進一步完善了崗效工資制度,使其更具可操作性。(三)計算工資制度適用于工作量大的員工對某些輔助崗位,如上煤等崗位實行定值工資,浴室等崗位實行承包工資,不參與考核;對銷售人員實行銷售提成制。(四)以專業(yè)技術(shù)人才為依托,鼓勵專業(yè)技術(shù)人才為進一步推進公司的人力資源管理,建立規(guī)范的人事關系,切實發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員的作用,鼓勵專業(yè)技術(shù)人員鉆研技術(shù),推動公司科技創(chuàng)新活動,提高工作效率,克服以往專業(yè)技術(shù)資格與崗位不掛鉤而按專業(yè)技術(shù)人員執(zhí)行崗位工資的弊病,規(guī)定專業(yè)技術(shù)人員必須在本部門定崗、定責的基礎上進行聘用。(五)責任的強化對高層管理人員實行年薪制。推行以“年薪制”促管理責任的強化。在提高管理人員薪酬的同時,進一步明確了管理職責和任務,將責任風險落實到班子和個人,加大考核力度,形成了責、權(quán)、利三者的有機結(jié)合。(六)試驗工傷,按同崗位工資的80%發(fā)放凡新招聘人員均實行試用期,員工試用期間的工資發(fā)放辦法:新進公司人員、調(diào)崗人員的試用期一般為16個月,試用期間按同崗位工資的80%發(fā)放。對公司引進的大學畢業(yè)生和急需的技術(shù)人才及技能人才試用期為3個月,試用期間按約定工資發(fā)放,試用期滿經(jīng)考核合格后執(zhí)行崗位工資,也可視工作需要和考核情況繼續(xù)重新約定工資標準。三、工資制度的初步影響和澄清(一)這暫時合理地打開了不同職位和不同貢獻的員工數(shù)量之間的差距實行崗效工資制以后,職工在什么崗位拿什么工資,職工的實際收入主要取決于所在崗位和履崗貢獻及單位的經(jīng)濟效益。(二)大力進行宣傳教育,營造正確方向、科學發(fā)展的文明環(huán)境。這也是推行崗效工資制的基礎通過實行崗效工資制,實施分配制度改革,表現(xiàn)為職工利益的調(diào)整,實質(zhì)是觸動和促進職工觀念的轉(zhuǎn)變。前者是組織行為,而后者是職工個人的潛在意識,二者能否趨同一致是改革成敗的關鍵。因為職工是改革的主體,只有職工的認同和積極參與,改革才能順利進行,并達到預期的目的。不打破傳統(tǒng)的平均主義、“大鍋飯”的分配模式,工資能升能降的機制就無法建立。為了營造改革氛圍,我們努力為推行崗效工資制創(chuàng)造條件,在出臺《崗效工資制調(diào)整實施方案》之前,通過印發(fā)《崗位描述及崗位規(guī)范編制、崗位核定、專業(yè)技術(shù)人員崗位設置、崗位價值評估》等形式大力宣傳,使改革的信息逐級準確傳遞,讓廣大職工明白什么是崗效工資制,為什么要實施崗效工資制,崗效工資制有哪些主要特點,與現(xiàn)行的崗位技能工資制的主要區(qū)別,怎樣實行崗效工資制等等,以促進職工觀念的轉(zhuǎn)變,增強心理承受能力,為實施崗效工資制奠定堅實的基礎。通過薪酬改革,徹底改變了以往那種“找領導要崗位”、“找單位要高收入”的現(xiàn)象,絕大多數(shù)員工靠自身素質(zhì)找到了滿意的崗位,執(zhí)行了相應的工資標準。(三)把實施崗效工資制作為管理基礎一是嚴格的“四定”,即“定編、定員、定崗和定責”。按照科學、合理設置崗位和定員,崗位與職責相適應,定員人數(shù)與工作量相匹配,工作滿負荷,上崗人員條件明確的要求,嚴格認真地搞好“四定”。這是實施崗效工資制的重要前提條件。二是實施崗位化管理。崗效工資制以崗位為對象,具有崗位工資的基本特征,在什么崗位就按什么崗位的崗位評價高低加履崗貢獻大小考核的獎罰計酬,是一種以崗位因素為主的分配制度,其核心是對崗不對人。三是建立能上能下、競爭上崗的“三崗制”動態(tài)管理制度。這是實行崗效工資制的重要環(huán)節(jié)。因此,必須以“四定”為基礎,按照個人申請,群眾測評或評議的方法,堅持公開、公正、公平的原則,實行競爭上崗。只有這樣才能達到提高上崗人員素質(zhì),提高工作效率的目的。四是建立健全績效評價制度。要實現(xiàn)分配的公平性,則必須對單位和職工的績效做出全面、客觀、公正、準確的考核評價。(四)職工思想觀念和籌資期望與分配制度要求的差距合理拉開職工收入差距是分配制度改革的基本要求,而現(xiàn)有工資存量中,按現(xiàn)行分配制度的規(guī)定屬于職工個人的那一部分是相對固定的。在總量不變的前提下,要拉開職工的收入差距,顯然有的職工要增加工資,而有的職工卻要減少工資,增加了工資的職工拿走了部分職工減少的工資,只有這樣才能用好現(xiàn)有工資存量,符合分配制度改革的要求。但由于種種原因,職工的思想觀念和增資期望與分配制度改革的要求還有較大差距。因此,在實行中我們采用“堅持小步快跑,逐步拉開差距,立足動用存量,給二級單位適當給予“增資”的辦法,給分配制度改革單位每人每月核增100元增量,使負增資面控制在10%左右,實踐證明,這不僅有利于調(diào)動單位分配制度改革的積極性,也適當降低了分配制度改革的難度,同時,有利于保持職工隊伍的穩(wěn)定。四、薪酬管理是人力資源管理的重要內(nèi)容推行以崗效工資分配機制為主,其它多種靈活分配形式為輔的分配機制后,員工愛崗敬業(yè)增效方面出現(xiàn)了明顯的變化。比如2007年上半年較2006年同期相比,產(chǎn)量增長149.6%,完成工業(yè)總產(chǎn)值148%,實現(xiàn)銷售收入150%。職工加班加點的情況時有發(fā)生,但申請加班工資的現(xiàn)象越來越少,員工的崗位責任意識得到了進一步的提高。由此可以看出,人力資源是企業(yè)的第一資源,也是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢最有力的工具。隨著知識經(jīng)濟的到來和市場競爭的加劇,企業(yè)的競爭優(yōu)勢與“人”的因素聯(lián)系更加密切,依靠人力資源管理來實現(xiàn)企業(yè)目標和提高生產(chǎn)力已成