財(cái)務(wù)案例分析試卷

《財(cái)務(wù)案例分析》試題（開卷）得分評卷人一、單項(xiàng)案例分析題（每小題20分，共40分）1．請分析教材案例七山東新華集團(tuán)采用的目的利潤預(yù)算管理與傳統(tǒng)的預(yù)算管理有何不同？你認(rèn)為哪一種形式更適合市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)定？2．結(jié)合教材案例八談?wù)勅绾谓鉀Q財(cái)務(wù)公司與銀行的結(jié)算關(guān)系？得分評卷人二、綜合案例分析題（本題60分）[規(guī)定]請就下面的某集團(tuán)公司扭虧增盈的四項(xiàng)方法進(jìn)行點(diǎn)評分析。(本題回答不能少于800字)BD集團(tuán)公司扭虧增盈的四項(xiàng)方法××年，由于前所未有的摩托車行業(yè)的無序競爭，我們BD集團(tuán)有限公司從歷年的盈利大戶變成了虧損大戶，從持續(xù)數(shù)年的高速發(fā)展跌入了低谷。面對困境，BD的全體員工在新一屆董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，在確保國家重點(diǎn)項(xiàng)目和軍品指令性任務(wù)的前提下，狠抓產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)權(quán)、組織構(gòu)造的調(diào)節(jié)，全方面強(qiáng)化市場意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、成本意識(shí)、效益意識(shí)，強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量，開拓國際市場，貫徹降本增效，挖掘潛力，開展多元化經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)資源效益互補(bǔ)，終于遏制住了經(jīng)濟(jì)效益嚴(yán)重下滑的趨勢，初步扭轉(zhuǎn)了被動(dòng)局面，使集團(tuán)扭虧為盈。第二年，實(shí)現(xiàn)利潤3273萬元。一、以成本管理為龍頭，狠抓降本增效1、制訂降本方法。根據(jù)BD集團(tuán)主打產(chǎn)品摩托車的生產(chǎn)成本中外購?fù)鈪f(xié)件的材料成本占90％以上的實(shí)際，集團(tuán)財(cái)務(wù)擬定了降本抓大頭、降耗抓源頭的基本思路，從生產(chǎn)、采購、倉儲(chǔ)、領(lǐng)料、發(fā)貨、銷售、三包等各個(gè)環(huán)節(jié)都作了明確的規(guī)定和規(guī)定，各事業(yè)部、公司也紛紛針對本單位的狀況制訂了一系列增收節(jié)支的具體方法。2、實(shí)施目的成本管理。摩托事業(yè)部財(cái)務(wù)處在提出削減發(fā)動(dòng)機(jī)及核心件的進(jìn)口數(shù)量，提高國產(chǎn)化比例，減少發(fā)動(dòng)機(jī)成本建議的基礎(chǔ)上，制訂了以市場為導(dǎo)向的目的成本，使成本核算歸集到每道工序和零件，減少了成本核算的盲目性和隨意性，提高了生產(chǎn)成本特別是單位成本的精確性，為產(chǎn)品的生產(chǎn)決策、外協(xié)外購件的訂價(jià)以及銷售價(jià)格方略性的調(diào)節(jié)提供了可靠的根據(jù)。供應(yīng)部門按照目的采購成本，實(shí)施“比價(jià)采購，貨比三家，比價(jià)、優(yōu)質(zhì)、就地、就近”的采購原則，大大減少了配套件的采購成本。3、壓縮存貨成本。針對摩托車行業(yè)產(chǎn)品更新快、裁減多、庫存長久積壓嚴(yán)重的問題，集團(tuán)及事業(yè)部財(cái)務(wù)部門提出了許多解決壓庫車、積壓零備件的意見和辦法，如對進(jìn)口件實(shí)施返銷國外即以出口方式消化庫存等。與此同時(shí)，對長久壓庫閑置的設(shè)備限期進(jìn)行清理解決。全年共解決閑置設(shè)備81臺(tái)、滯銷壓庫摩托車21000輛，從而大大盤活了庫存資金，最大程度地減少了滯銷冷背商品的變現(xiàn)損失。4、控制期間費(fèi)用。這是該年集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重頭戲。其中重點(diǎn)就是加強(qiáng)對招待費(fèi)、差旅費(fèi)以及運(yùn)輸費(fèi)、倉儲(chǔ)費(fèi)、廣告費(fèi)、三包維修、傭金返利等重要項(xiàng)目費(fèi)用開支的監(jiān)督和控制。如：對招待費(fèi)用按部門下指標(biāo)進(jìn)行考核；對差旅費(fèi)，特別是銷售人員的差旅費(fèi)，制訂不同的費(fèi)用報(bào)銷方法；對包裝箱的材料成本多次進(jìn)行壓縮，并按照銷售地點(diǎn)的遠(yuǎn)近，合理增加裸機(jī)銷售，減少包裝費(fèi)用；對中轉(zhuǎn)庫和周轉(zhuǎn)庫，按距離遠(yuǎn)近擬定最佳庫存量，減少倉儲(chǔ)費(fèi)；對廣告費(fèi)用，更是從嚴(yán)把關(guān)，但凡沒有專用廣告發(fā)票的，一律不予報(bào)銷，并且，全部廣告合同必須先經(jīng)財(cái)務(wù)部門核價(jià)備案，避免暗箱操作套取資金，堵塞了管理上的漏洞；對于經(jīng)銷商的返利傭金，財(cái)務(wù)上也是逐戶逐筆核對，普通以車抵款，不支付現(xiàn)款，從而堵住了某些套取傭金返利的行為；對三包維修備件的領(lǐng)取，制訂了一整套的內(nèi)部審核、控制的方法，避免了“三包”費(fèi)用的失控。通過實(shí)施全過程的財(cái)務(wù)監(jiān)督和控制，該年降本工作獲得了明顯成效。集團(tuán)全年采購成本（按采購計(jì)劃測算）下降1.9億元，生產(chǎn)銷售成本下降8個(gè)百分點(diǎn)，制造成本減少1.4億元，銷售費(fèi)用減少1510萬元，管理費(fèi)用減少3180萬元，消化不良存貨資產(chǎn)3400萬元。這不僅大大緩和了摩托車多次降價(jià)造成的壓力，同時(shí)也為金城扭虧為盈打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。二、以預(yù)算控制、盈虧考核為手段，推動(dòng)全方位成本管理集團(tuán)建立了較為完善的預(yù)算控制體系，并以此指導(dǎo)利潤目的的實(shí)現(xiàn)。公司所屬各子公司以及各獨(dú)立核算部門都要實(shí)施經(jīng)營預(yù)算申報(bào)，集團(tuán)總部統(tǒng)一進(jìn)行利潤預(yù)算管理，將利潤預(yù)算目的層層分解，進(jìn)而延伸到生產(chǎn)、成本和資金收支等方面，并對各生產(chǎn)、經(jīng)營、輔助管理等單位進(jìn)行控制，然后通過分析實(shí)際與預(yù)算的差別，擬定各經(jīng)營管理者的業(yè)績。為了確保全年的利潤指標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)主動(dòng)引入市場機(jī)制，劃小核算單位，推行內(nèi)部盈虧考核，試行經(jīng)營者責(zé)任承包年薪制。首先，將全年目的進(jìn)行合理分解，下達(dá)成各事業(yè)部，并根據(jù)各事業(yè)部的經(jīng)營職能范疇、資產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)含量、復(fù)雜系數(shù)、市場風(fēng)險(xiǎn)度等狀況，分別制訂內(nèi)部考核指標(biāo)和承包指標(biāo)，與經(jīng)營負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)金收入掛鉤。對各經(jīng)營負(fù)責(zé)人實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度，年終完畢任務(wù)加薪不封頂，完不成任務(wù)風(fēng)險(xiǎn)抵押金不予退回，甚至可視狀況罷職或調(diào)離原有職位。然后由各事業(yè)部再將指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司以及內(nèi)部核算非法人單位的承包人。通過明確目的，層層分解，責(zé)任到人，形成了“千斤重任有人挑，各個(gè)部門有指標(biāo)”的績效考核體系。為了盡量做到指標(biāo)分解的合理性，集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)針對不同部門的特點(diǎn)，制訂出了一整套內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，明確了收入確認(rèn)的口徑和原則、內(nèi)部成本費(fèi)用中共性費(fèi)用的分?jǐn)偙壤约皟?nèi)部利潤的計(jì)算辦法，從而細(xì)化了操作程序，規(guī)范了核算辦法，從根本上解決了內(nèi)部結(jié)算最難協(xié)調(diào)的內(nèi)部價(jià)格上的矛盾，確保了內(nèi)部考核指標(biāo)的科學(xué)性和可操作性。三、為適應(yīng)國際市場開拓，加強(qiáng)出口貿(mào)易業(yè)務(wù)核算該年度公司在穩(wěn)定和加強(qiáng)原有國際市場的前提下，抓住東南亞經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的契機(jī)，主動(dòng)開拓東南亞市場，使公司出口創(chuàng)匯獲得了歷史性的突破。隨著市場的變化，集團(tuán)加強(qiáng)出口車型研發(fā)與質(zhì)控，并采用海外建廠、出口散件、建立生產(chǎn)線、輸出技術(shù)等方式全方位推動(dòng)集團(tuán)外貿(mào)工作，現(xiàn)在集團(tuán)摩托車已出口到40多個(gè)國家和地區(qū)，還歷史性地打入了摩托車生產(chǎn)強(qiáng)國——日本。同時(shí)，BD的高壓液壓泵系列產(chǎn)品也暢銷歐美。為了適應(yīng)形勢的發(fā)展，使BD在國際市場上能站穩(wěn)腳跟，集團(tuán)主動(dòng)運(yùn)用出口退稅的優(yōu)惠政策，彌補(bǔ)集團(tuán)國內(nèi)經(jīng)營的虧損，加強(qiáng)對國際事業(yè)部的財(cái)務(wù)核算工作。首先從人力、物力、財(cái)力上予以主動(dòng)支持，并下放了獨(dú)立采購權(quán)，建立了獨(dú)立采購核算體系；首先為確保出口貨品的包裝質(zhì)量和進(jìn)度規(guī)定，適應(yīng)出口業(yè)務(wù)的拓展，在國際事業(yè)部成立了包裝車間，并對應(yīng)完善了包裝成本核算。隨著出口業(yè)務(wù)量的增加，退稅工作成為進(jìn)出口業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)核算的重中之重。針對出口退稅工作周期長、規(guī)定高、程序復(fù)雜的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)部門指定專人負(fù)責(zé)外貿(mào)退稅的核算，及時(shí)辦理退稅手續(xù)，并對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行出口退稅程序培訓(xùn)，使業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的配合更加親密，從而大大加緊了退稅的進(jìn)度，及時(shí)減輕了公司的資金壓力。四、規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率近幾年，公司的應(yīng)收賬款直線上升。針對這一問題，集團(tuán)財(cái)務(wù)與銷售部門制訂了一系列的方法，首先加大對營銷人員的考核，把銷售業(yè)績與貨款回籠放在同等重要的地位；另首先，對長久拖欠貨款的經(jīng)銷單位進(jìn)行清理，采用對應(yīng)的補(bǔ)救方法，與有關(guān)的加工業(yè)務(wù)單位的貨款支付親密掛鉤，進(jìn)行抵欠。為了確保貸款回收及時(shí)與安全，我們運(yùn)用銀行信息化管理網(wǎng)絡(luò)的資源優(yōu)勢，與銀行訂立“建立資金匯劃網(wǎng)絡(luò)合同”，統(tǒng)一以“BD集團(tuán)摩托車銷售公司”的名義在本地開設(shè)“銷售收入專戶”，從而為公司建立了一條高效益、高效率、安全及時(shí)的資金回籠匯劃的快速通道，有力地增進(jìn)了公司資金使用效率的提高。《財(cái)務(wù)案例分析》試題答案及評分原則一、單項(xiàng)案例分析題（每小題20分，共40分）1．答：新華集團(tuán)的全方面預(yù)算管理以目的利潤為導(dǎo)向，它同傳統(tǒng)的公司預(yù)算管理不同的是，它首先分析公司所處的市場環(huán)境，結(jié)合公司的銷售、成本、費(fèi)用及資本狀況、管理水平等戰(zhàn)略能力來擬定目的利潤，然后以此為基礎(chǔ)具體編制公司的銷售預(yù)算，并根據(jù)公司的財(cái)力狀況編制資本預(yù)算等分預(yù)算。由于山東新華集團(tuán)采用的目的利潤預(yù)算管理是以目的利潤為導(dǎo)向的全方面預(yù)算管理模式，因此，這種全方面預(yù)算管理模式更適合市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)定。實(shí)踐已證明了他們對此的精辟概括：公司的生產(chǎn)經(jīng)營猶如客輪在大海中航行，市場是大海，公司是航船，總經(jīng)理是船長，職工是船員，顧客是旅客，目的利潤是其航行的目的地，而以目的利潤為導(dǎo)向的公司預(yù)算管理則是確保其安全、順利達(dá)成目的地的高精能導(dǎo)航系統(tǒng)。2．答：財(cái)務(wù)公司辦理內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)更有助于協(xié)調(diào)銀行與銀行之間，公司與銀行之間的關(guān)系。各地公司在本地都與不同銀行保持著親密聯(lián)系，由于受所屬行業(yè)的限制及本身利益的影響，當(dāng)結(jié)算中發(fā)生問題時(shí)，任何一家銀行都難以進(jìn)行協(xié)調(diào)。而財(cái)務(wù)公司的超脫地位使它在與各銀行打交道時(shí)更具超脫性和靈活性，更有助于維護(hù)集團(tuán)公司的整體利益。例如，結(jié)算總部規(guī)定公司在匯款時(shí)盡量選擇同一家銀行并采用實(shí)時(shí)匯兌的方式，并選擇了經(jīng)營業(yè)務(wù)較集中的工、建、中、交等銀行作為開戶行，形成競爭局面，當(dāng)結(jié)算中發(fā)生銀行壓單、壓票的問題時(shí)，財(cái)務(wù)公司主動(dòng)找有關(guān)銀行進(jìn)行協(xié)調(diào)，對于協(xié)調(diào)未果、拒不改正的銀行提出警告直至撤戶解決，有效地