能力素質(zhì)模型評價一覽表

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（內(nèi)部資料，注意保密）表4－1成就向?qū)У脑u量圖4－2關(guān)于次序及品質(zhì)的評量圖4－3主動評量圖4－4資訊收集評量圖5－1人際了解（溝通）（IU）評量圖5－2顧客服務(wù)導(dǎo)向（CSO）評量圖6－1沖擊與影響（IMP）分級表圖6－2組織知覺力（OA）評量圖6－3關(guān)系建立（RB）評量圖7－1培養(yǎng)他人（DEV）評量圖7－2命令（DIR）評量圖7－3團隊合作（TW）評量圖7－4團隊領(lǐng)導(dǎo)（TL）評量圖8－1分析式思考（AT）評量圖8－2分析式思考（AT）評量圖8－3技術(shù)/專業(yè)/管理的專業(yè)知識評量表9－1自我控制（SCT）評量表9－2自信心評量表9－3彈性（FLX）等級表9－4組織承諾（OC）等級表4－1成就向?qū)У脑u量返回首頁等級行為描述A．激勵成就行動的強度與完整性不符合在工作上的標(biāo)準(zhǔn)。在工作上漫不經(jīng)心，只符合基本的要求（卻很關(guān)心工作以外的事。如社交生活、地位、興趣、家庭、運動和朋友關(guān)系）。在訪談過程中，受訪者對于自己的工作內(nèi)容無法生動地描述有關(guān)的工作細節(jié)，卻熱切地談?wù)撘恍┕ぷ饕酝獾幕顒?。只專注在工作上。雖然努力工作，但對于產(chǎn)出卻沒有證據(jù)顯示達到杰出的標(biāo)準(zhǔn)。想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的標(biāo)準(zhǔn)，嘗試想要把工作做好與做對。偶爾對于浪費與無效率顯示沮喪（例如抱怨時間浪費和想要做的更好），但實際上沒有特殊的進步。工作符合其他人的標(biāo)準(zhǔn)。工作符合管理上的標(biāo)準(zhǔn)（例如預(yù)算的管理，符合銷售的業(yè)績，品質(zhì)的要求）設(shè)立自己衡量優(yōu)異的標(biāo)準(zhǔn)。使用自己特定的方法來衡量產(chǎn)出，而不是一套來自上面管理要求的優(yōu)異的標(biāo)準(zhǔn)。例如費用，考績，時間管理，淘汰率（scraprates），打擊競爭者等，或是設(shè)立的目標(biāo)不及于A5-設(shè)立的程度，都歸納在這個部分。持續(xù)不斷地改善績效。改變系統(tǒng)上和工作的方法，以改善績效。（例如降低成本、提高績效、改善品質(zhì)、顧客滿意、業(yè)績提升，收益增加），而沒有設(shè)定任何特別的目標(biāo)。設(shè)定挑戰(zhàn)的目標(biāo)。設(shè)定及達成挑戰(zhàn)的目標(biāo)（例如6個月改善銷售/品質(zhì)/生產(chǎn)力15％），“挑戰(zhàn)”意謂有一半的難度是可以確實達成雖然是難度高，但卻不是不可能達成的目標(biāo)。開始設(shè)定及執(zhí)行挑戰(zhàn)的目標(biāo)就可以計分，縱使目標(biāo)沒有達成也予計分。（設(shè)定所謂安全目標(biāo)不具備挑戰(zhàn)性，就不予計分）或引用特定的衡量底線，比方“當(dāng)我接收的時候，效率是20％，現(xiàn)在已經(jīng)超過85％”成本效益的分析。依照對投入與產(chǎn)出的衡量來做決策，設(shè)立優(yōu)先順序或選擇目標(biāo)：明確考慮潛在的利潤、投資報酬率或成本效益的分析。評量企業(yè)的風(fēng)險。投入組織重要的資源和時間來進行績效的改善，嘗試全新而有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，例如開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，進行革新的操作方式，同時減低風(fēng)險性，例如利用市場調(diào)查，預(yù)先分析顧客的需求；或鼓勵及支持部屬承擔(dān)創(chuàng)新的風(fēng)險。堅持創(chuàng)新努力到底的精神。采取充分的行動面對挫折險阻，達成創(chuàng)新的目標(biāo)；或成功的完成創(chuàng)新的結(jié)果。B成就的影響（成就計分上是3或更高的分?jǐn)?shù)）只管個人的表現(xiàn)，經(jīng)由時間管理技術(shù)及良好的工作方式，只為改善個人工作的效率，或只影響單一個人。如主要部屬及秘書的效率。影響1個或2個人，影響其財務(wù)上小額的承諾。影響一群人（4－15人），獲得中量的銷售或財務(wù)承諾。經(jīng)由工作使系統(tǒng)或其他的人更有效率地去改善群體的績效。影響一個部門的人（超過15個人），獲得一項大的業(yè)績或相當(dāng)程度的財務(wù)承諾。影響一個中型組織（或是一個大組織的部門）。影響一個大型組織。影響整個產(chǎn)業(yè)。C創(chuàng)新的程度（在成就計分3或更高的分?jǐn)?shù)）C0沒有任何的創(chuàng)新。C1單位工作的創(chuàng)新，嘗試自己工作上不曾經(jīng)歷的創(chuàng)新做法，但或許在組織其他部門有此經(jīng)驗。C2組織的創(chuàng)新，嘗試一些新穎和不同的做法來改善績效。C3產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，利用獨特的創(chuàng)新來改善績效，對于產(chǎn)業(yè)是全新的嘗試。C4整個改革，對于產(chǎn)業(yè)全新而有效率的改革。例如蘋果電腦對個人電腦的變革；修克力（Schockley）發(fā)展轉(zhuǎn)換器，引導(dǎo)電器工業(yè)；圖4－2關(guān)于次序及品質(zhì)的評量返回首頁等級行為說明-1缺乏次序，許多問題發(fā)生由于缺乏秩序。0次序不適用，正式的次序不適用，或是雖然缺乏相關(guān)次序，也不會發(fā)生問題。1保持一個秩序良好的工作場所，把工作桌椅、檔案、工具及其他物品，井然有序的排列整齊。2呈現(xiàn)一個整體的秩序與整齊，明確的工作角色扮演、期待、任務(wù)、資料清楚地以文字的形式書寫下來。3檢查自己的工作，一再重復(fù)檢閱自己的工作及資訊的精確度。4監(jiān)控其他人的工作，查看其他人的工作品質(zhì)，確定符合工作的程序，或保存關(guān)于自己及他人清楚而詳細的活動記錄。5監(jiān)控資料及專案，依照計劃表監(jiān)控專案進度，檢視資料，發(fā)現(xiàn)缺點或漏掉的資料，以及整體地增進現(xiàn)有系統(tǒng)的秩序性。6開發(fā)系統(tǒng)，開發(fā)及使用系統(tǒng)來重組及追蹤資訊。7發(fā)展復(fù)雜的系統(tǒng)，使用全新或詳細而復(fù)雜的系統(tǒng)來增進資料的品質(zhì)，或從已知的發(fā)現(xiàn)中推論新的次序需求。圖4－3主動評量返回主頁層級行為描述A時間構(gòu)面A-1只會回想過去，錯失良機。一點也不主動。A1展現(xiàn)堅持，采取兩個或更多以上的步驟，來克服障礙及困難，雖然事情進展未必順利，但也不輕言放棄。A2只面對目前的機會及問題，辨識和應(yīng)對目前的機會與問題。A3危機的決策，在危機時快速采取行動及決策。A4提早兩個月采取行動，透過特別的努力來開創(chuàng)機會或減低潛在問題。A5提前312個月采取行動，在問題尚未浮現(xiàn)的時候，采取措施避免未來危機發(fā)生及創(chuàng)造良機。A6提前12年采取行動，避免問題發(fā)生及創(chuàng)造良機。A7提前25年采取行動，避免問題發(fā)生及創(chuàng)造良機。A8提前510年采取行動，避免問題發(fā)生及創(chuàng)造良機。A9提前10年以上采取行動，避免問題發(fā)生及創(chuàng)造良機。B自我激勵，自我努力成果逃避必要的工作，想辦法逃避自己的工作。只做一般性必要的工作。完成工作。付出額外的心力去達成工作，即使沒有受到要求。完成超過工作說明書內(nèi)容的要求。承擔(dān)遠超過要求的新專案的任務(wù)。表現(xiàn)對工作的狂熱，不需任何形式的授權(quán)形式，負擔(dān)個人的風(fēng)險，努力完成工作。加入他人的力量，付出額外的努力去從事工作。圖4－4資訊收集評量返回首頁層級行為描述0除了已經(jīng)給的資料，完全沒有搜尋任何有關(guān)情境額外的信息。1對有利的人立刻直接詢問一些相關(guān)問題（這些人有可能不是曾出現(xiàn)過但相關(guān)的人），搜尋有用資訊的來源，甚至不怕險阻。表現(xiàn)優(yōu)異的人，通常會在行動之前，花一點時間匯集有利的資料。2個人的調(diào)查，直接去觀察現(xiàn)場，如工廠、機艙、船塢、顧客裝置情況、申貸人的業(yè)務(wù)、教室內(nèi)、學(xué)生的作業(yè)，或其他工作相關(guān)的情況，現(xiàn)場的觀察會比較接近于問題的察覺。3挖掘真相，借由一連串的深入詢問可以探知情況及問題的核心。4接觸其他的渠道或?qū)ο?，獲知他們的觀點、背景資料及經(jīng)驗。5研究資料，在一個特定期間，經(jīng)過一項有系統(tǒng)的方法獲得資料或反饋，或經(jīng)由正式研究渠道，例如透過報紙、雜志或其他來源。6使用自己的持續(xù)不間斷的機制來收集資訊，可能基于對某項資料的興趣與偏好。7與其他的人加入一起非正式探訪資訊。圖5－1人際了解（溝通）（IU）評量返回首頁等級行為特征A對他人了解之深度缺乏了解，誤解或?qū)λ说闹X及行動覺得意外，其中也包含主要以種族、文化或性別的刻板印象看待他人。不適切，未顯現(xiàn)對他人明確的洞察力，但又無證據(jù)顯示產(chǎn)生嚴(yán)重的誤解，此等級經(jīng)常與直接說服力結(jié)合（影響力等級A－2&3）了解情緒或內(nèi)容，了解當(dāng)時的情緒或陳述清楚的內(nèi)容，但不是兩者都了解。情緒和內(nèi)容兩者都了解,了解當(dāng)下的情緒或陳述清楚的內(nèi)容。了解含意，了解現(xiàn)有尚未說明的想法、擔(dān)心或感覺；或敦促他人自動自發(fā)的采取行動。了解根本議題，了解根本的問題所在：某人對持續(xù)感受、行為或擔(dān)心的原因；或持平看待某人特定的優(yōu)缺點。了解復(fù)雜的根本問題，了解他人的基本態(tài)度、行為模式或問題的復(fù)雜原因。B.傾聽與回應(yīng)他人缺乏同情心，冒犯他人，讓他們吃“閉門羹”。不恰當(dāng)或未顯示傾聽之意。傾聽。聽出他人的感受或含意，或他人前來傾訴時洗耳恭聽，可能提出問題，來確定說話者的分析、判斷，以了解他人的心情來解釋他過去的行為。表現(xiàn)出愿意傾聽，敞開“一扇打開的門”，可以營造機會，或是積極設(shè)法去了解（經(jīng)常是為了影響、培養(yǎng)、幫助或領(lǐng)導(dǎo)他人）。預(yù)測他人的回應(yīng)，利用傾聽與觀察獲得的了解，預(yù)測他人的反應(yīng)并預(yù)先做好準(zhǔn)備。有回應(yīng)的傾聽，回應(yīng)人們關(guān)心之事，是輕而易舉的溝通；或是以助人的態(tài)度來表達對人們的關(guān)心。采取行動提供幫助，對經(jīng)由主動提出或觀察得知的問題提出協(xié)助【評分注意事項：幫助他人發(fā)展、客戶服務(wù)導(dǎo)向、專業(yè)知識也要考慮在內(nèi)。若意圖屬發(fā)展性質(zhì)，則利用客戶服務(wù)此一項才能；若該問題為技術(shù)性，則以IU等級表A來評定，而在另一項能力登記表上評估該行動。若意圖與背景未清楚涉及其他能力當(dāng)中的一項，則在此處評估該行為。有回應(yīng)的行動以及沖擊與影響之間的差異在于，未對該情況預(yù)設(shè)的時間表，而是對他人的需要或情況隨時做出（彈性的）回應(yīng)?！繄D5－2顧客服務(wù)導(dǎo)向（CSO）評量返回首頁等級行為特征A.以客戶需求為重點表現(xiàn)出對客戶的負面看法。對一些客戶的評價，發(fā)出全球的負面評論、指責(zé)客戶。包括對客戶的種族或性別的歧視（評分注意事項：對于客觀上屬實的負面評論不予計分，例如，一位因欺詐坐過牢的客戶“他是罪犯”，在此處不列入計分）。缺乏清楚了解的程度。不清楚客戶的要求和自己參與的細節(jié)（“不是很確定為什么開這個會”，“從來不確定客戶想要什么”），并且未逐步讓情況明朗化。專注于自身能力。渴望讓客戶看到的事實，是以自身或公司的能力而非客戶的需要為重點。提供最低程度的必要服務(wù)。對客戶的問題給予立即、但“未經(jīng)準(zhǔn)備”的回應(yīng)，不刻意探究客戶的根本需求和問題，及了解客戶提問的來龍去脈。跟催。對客戶提出的詢問、要求、抱怨進行跟催，讓客戶了解計劃進行的最新情況（但不探究客戶根本的議題或問題所在）。與客戶在共同的期望上保持清新的溝通，。留意客戶的滿意度，提供有助益的資訊給客戶，并且提供親切愉快的服務(wù)。承擔(dān)個人責(zé)任。卸下自我防衛(wèi)的面具，迅速處理顧客服務(wù)的問題。讓顧客隨時找得到自己。當(dāng)顧客正處于危機時期，這一點特別有助益。把家里的電話號碼或其他容易聯(lián)絡(luò)的方式告訴顧客，或是拜訪顧客時停留多一些時間（這一等級可能跟某些職位不相干，但對另一些職位可能極為重要，視情況的結(jié)構(gòu)而定。）采取某些行動讓事情更完美。具體的為客戶提供價值，為客戶設(shè)想，讓事情做的更完美，表達對客戶的正面期待。滿足基本的需求。收集有關(guān)客戶真正的需求，即使遠超過原先所表達，并找出符合其要求的（或訂制）產(chǎn)品或服務(wù)。重視長期的效益。以長遠的眼光來解決客戶的問題。為了維持長久的關(guān)系，可能會付出短期而立即的成本作為交換，為客戶尋找長期的利益，或采取行動為顧客創(chuàng)造可以預(yù)見的成果，然后把成果歸功給該客戶。擔(dān)任足以信賴的顧問角色。依照客戶需要、問題/機會及機率的執(zhí)行方案，提出獨特見解的意見。遵循此意見（例如，推薦新穎且有差異性而適當(dāng)?shù)姆桨福?，越來越深入?yún)⑴c客戶的決策過程（這個層級的運作，需經(jīng)過一段時間所建立的關(guān)系而定）可能會督促客戶面對艱難的問題。擔(dān)任客戶的辯護角色。站在客戶與自己組織的立場，思考自己組織的長期利益為著眼，例如，建議客戶不要過度采購（藕此延續(xù)客戶未來的生存利基）；或督促自己的管理階層解決顧客相關(guān)問題，面對有事實根據(jù)的客戶抱怨申訴時，站在客戶的立場處理。B.主動（無條件付出心力）幫助或服務(wù)他人阻撓的行動?？赡馨l(fā)表有關(guān)顧客的負面評論或厭惡麻煩的顧客。不采取任何行動。故意找借口，“我沒辦法處理那件事，因為……”。采取例行或基于要求去做的行動。只有少許著眼于滿足客戶的需求。特意提供協(xié)助。主動采取例行公事以外的行動（最高付出比一般多兩倍的時間和心力）付出很多額外的心力，滿足他人的需求。付出比一般多出大約二到六倍的時間和心力。召集他人一起采取非例行公事的行動以滿足需求。付出極多心力。利用自己的時間幫助他人連續(xù)數(shù)周；承擔(dān)或付出遠超過正常工作要求的艱難程度或心力。圖6－1沖擊與影響（IMP）分級表返回首頁等級行為特征A.為了影響他人而采取行動私人化的權(quán)利。組織內(nèi)拼得你死我活的競爭，無視于組織的傷害，只關(guān)心個人的地位。不適合?；蛭凑宫F(xiàn)任何影響或勸誘他人的意圖。陳述意圖但未采取特定行動。意圖擁有特定的影響或沖擊；表現(xiàn)對聲譽、地位和外表的關(guān)心。采取單一次行動勸誘。未做出配合觀眾層級和利益的任何嘗試。利在討論或簡報會議中，使用直接勸誘的方式（例如訴諸理性、資料、較大目標(biāo)；利用具體事例、視覺輔助材料、示范說明等等）。采取一個兩步驟的行動勸誘。未做出配合觀眾層級和利益的任何明顯嘗試。包括仔細準(zhǔn)備資料形式的簡報，或在簡報或討論會議中提出兩個或兩個以上的論據(jù)。推算一個人行動或言語的沖擊。調(diào)整一個簡報或討論會議，迎合他人的利益和層級。預(yù)先考慮到一個行動或其他細節(jié)，在人們對說話者的印象上所造成的影響。設(shè)計一個戲劇性的行動。以身作則，展示想要他人做出的行為，或采取一個經(jīng)過徹底考慮的不尋?；驊騽⌒孕袆樱员阒圃煲粋€特定的沖擊。（評分注意事項：怒氣的威脅或展現(xiàn)，不算是為影響而采取的戲劇性行動：見指令等級A-8）采取兩個步驟以造成影響。每個步驟都配合特定觀眾，或為一個特定的效果而策劃，或是預(yù)先考慮到他人的反應(yīng)并預(yù)作準(zhǔn)備。三個行動或簡介影響。利用專家或其他第三者造成影響；或采取三個不同的行動或提出復(fù)雜、經(jīng)過策劃的論據(jù)。組成政治聯(lián)盟，為了成立“幕后”支援從容而謹(jǐn)慎地提供或保留資訊，以獲得特定效果。利用“團體歷程技巧”領(lǐng)導(dǎo)或管理一個團體。復(fù)雜的影響策略。使用專為個別情況設(shè)計的復(fù)雜影響策略（例如：利用簡介影響的連鎖反應(yīng)“讓A展現(xiàn)給B看，然后B就會如此這般告訴C”），建構(gòu)情況或工作，或改變組織結(jié)構(gòu)以鼓勵想要的行為；使用復(fù)雜的政治手段達成一個目標(biāo)或產(chǎn)生一個效果。（這個等級的行為復(fù)雜度通常跟人與人之間的了解當(dāng)中第4、5、6級，或組織知覺力當(dāng)中的相應(yīng)等級有關(guān)聯(lián)）B.影響、了解或網(wǎng)絡(luò)的幅度（自己的或其他的組織）另一個人工作單位或計劃小組部門分公司或整個中型的公司整個大型的組織市政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織州政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織國家政治的、政府的或?qū)I(yè)的組織國際政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織圖6－2組織知覺力（OA）評量返回首頁等級行為特征A.對組織的了解深度誤解組織的架構(gòu)。非政治的。回應(yīng)明確的要求，焦點放在做自己的工作上，忽視或鄙視組織的“政治”。了解正式的架構(gòu)。認出或敘述（使用）一個組織的正式架構(gòu)或階段組織，“統(tǒng)御鏈”、職權(quán)、規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)操作程序等等。了解正式的架構(gòu)。了解并可能使用非正式的架構(gòu)（明辨誰是主角、影響決策者等等）了解普遍情形和文化。認出未言明的組織約束力在特定時間或特定位置上，什么可能以及什么不可能。認出并使用效果最好的公司文化和語言等等。了解組織的政治。了解、描述（或操縱）組織內(nèi)進行中的權(quán)力和政治關(guān)系（聯(lián)盟、競爭）。了解根本的組織議題。了解（和提出）進行中的組織行為或根本問題的原因，影響組織的機會或政治力?；蛘?，描述組織的根本職務(wù)架構(gòu)。了解長期的根本議題。了解（或提出）影響組織與外界關(guān)系的長期根本問題、機會或政治力。圖6－3關(guān)系建立（RB）評量返回首頁等級行為特征A.建立關(guān)系的親密度避免聯(lián)絡(luò)。遁世的態(tài)度，避免社交活動。接受邀請。接受他人的邀請或其他友善的建議，但不擴大邀請或是刻意建立工作關(guān)系。與工作相關(guān)的接觸。維持正式的工作關(guān)系（主要限于工作相關(guān)事項上，在氣氛、風(fēng)格或構(gòu)架上不要求必然是正式的）。偶爾非正式的接觸。偶爾在工作中開始非正式的關(guān)系，閑聊小孩、運動新聞等等。建立融洽關(guān)系。經(jīng)常在工作中開始與同事或顧客進行非正式的接觸，刻意努力建立融洽關(guān)系。偶爾的社交接觸。偶爾在工作之外的俱樂部、餐廳等地，開始或繼續(xù)跟同事或顧客的友善關(guān)系。經(jīng)常的社交接觸。經(jīng)常在工作之外的俱樂部、餐廳等地，開始或繼續(xù)跟同事或顧客的友善關(guān)系。家庭與家人的接觸。偶爾帶同事或顧客回家或去他們家。親密的私人友誼。經(jīng)常在家招待同事或顧客。跟他們變成親密的私人朋友；或利用私人友誼擴展業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。圖7－1培養(yǎng)他人（DEV）評量返回首頁等級行為特征A.培養(yǎng)他人的強度與培養(yǎng)行動的完整性A.-1讓人氣餒。表達出刻板或個人的負面期待，討厭下屬、學(xué)生、客戶。具有“帶歩人”（競賽時為人定步調(diào)的人）的管理風(fēng)格。A.0不適當(dāng)，或未做出培養(yǎng)他人的明確努力。焦點放在做好自己的工作上，成為良好的典范。表達對他人的正面期待。對他人的能力或潛力提出正面的看法，即使在“困難的”情況下也是如此。相信他人想要學(xué)習(xí)也有能力學(xué)習(xí)。給予詳細的指導(dǎo)，和/或勤務(wù)上的示范說明。說明如何達成任務(wù)，提出明確有用的建議。給予理由或其他支援。給予包含道理或理論基礎(chǔ)在內(nèi)，如同訓(xùn)練策略的指導(dǎo)或示范說明；或給予實際的支援或協(xié)助，讓工作進行更順利（亦即義務(wù)提供額外的資源、工具、資訊、專家建議）。提出問題、給予測驗，或利用其他方法，確認他人了解說明或指示。基于培養(yǎng)的目的，給予明確正面或混合的回應(yīng)。安慰與鼓勵。挫折之后安慰他人。針對行為而非個人給予負面回應(yīng)，并對未來績效表達正面期待或給予個別化的改進建議；或?qū)⒗щy的任務(wù)分成較小的部分，或利用其他策略。進行長期的指導(dǎo)或訓(xùn)練。安排適當(dāng)有用的任務(wù)、正式訓(xùn)練或其他體驗，促成他人學(xué)習(xí)和發(fā)展。包括讓人們自己設(shè)法找出問題的答案，如此一來他們從真正知道怎么做，而不是把答案丟給他們就算了。純粹為了政府或企業(yè)要求而做的正式的訓(xùn)練則不包含在內(nèi)。創(chuàng)造新的教導(dǎo)/訓(xùn)練方式。明辨訓(xùn)練或開發(fā)需求所在，并設(shè)計新計劃或備妥資料以滿足這一要求；設(shè)計傳授傳統(tǒng)材料的新方法；或安排他人體驗成功，以建立他們的技巧和信心。充分授權(quán)。評估部屬的能力之后，據(jù)此充分授予權(quán)利與責(zé)任，讓他們按照自己的方法達成任務(wù)，包括在無關(guān)緊要的條件背景下犯錯，以及從錯誤中學(xué)習(xí)的機會。獎勵良好的發(fā)展。晉升特別有能力的部屬，和安排為其升遷，作為獎勵或發(fā)展經(jīng)驗；或針對良好績效給予其他獎勵。此一行為屬于高級層級，因為主管通常必須先充分培養(yǎng)部屬，才能夠給予獎勵，以激勵對方。B.已培養(yǎng)或指導(dǎo)的人員數(shù)量和階級一名屬下（或?qū)W生，或資訊類型的客戶）幾名（2－6）屬下很多（超過6個）屬下一名同濟（包括供應(yīng)商、同事等等）幾名（2－6）同濟很多同濟一名主管或顧客（或顧客類型的客戶）一名以上的主管或顧客混合層級的大團體（超過200人）評分要點：每一個等級，都含有適當(dāng)程度的需求分析之意：如果是不恰當(dāng)或誤導(dǎo)的培養(yǎng)他人的方式，在本評量中則不予評分，然而并非培養(yǎng)他人成功才算數(shù)，但絕不能是明顯不恰當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng)方式。如遵從法令或企業(yè)的需求而派遣人員參加例行訓(xùn)練計劃，或主要為因應(yīng)業(yè)務(wù)需求所做的升遷，因并未表達培養(yǎng)他人的企圖，因此在評量中并未予以評分。

圖7－2命令（DIR）評量返回首頁等級行為特征A.命令的強度A.-1順從。聽從他人的要求，即使這么一來會干擾主要工作的完成也一樣。比較在乎被人喜愛（或者不讓他人失望或生氣），而不是恰當(dāng)?shù)赝瓿晒ぷ鳌？赡芎ε麓驍_或阻礙他人。不發(fā)號施令?；蛘咴诒灰螅ɑ虿皇窃撀毼凰瑁r，不給予指示。當(dāng)經(jīng)理人表現(xiàn)此一等級時，即使他人直接提出要求，他們可能還是不清楚要求的內(nèi)容。典型的癥狀是部屬抱怨說，他們不知道某某人想要他們做什么。給予基本例行的指示。給予適當(dāng)?shù)闹甘?，相?dāng)清楚表明需要和要求。給予詳細的指示。將例行任務(wù)授權(quán)分派給他人，以便自己有時間思索更有價值或長遠的事務(wù)，或者給予細節(jié)非常明確的指示。（如果授權(quán)分派是為了增進他人的能力或知識，則列入培養(yǎng)他人組群當(dāng)中予以評分。如果授權(quán)分派的目的是讓自己成為領(lǐng)袖，則參見團隊領(lǐng)導(dǎo)組群。此處的企圖通常只是為了完成工作而已。）當(dāng)優(yōu)秀實行者沒有正式職權(quán)，卻又無人當(dāng)家作主時，他們有時會有此一種等級的表現(xiàn)。說話果斷。對于不合理的要求，堅定地說“不”，或是對他人的行為設(shè)定限制?？赡軙倏v情勢以限制他人的選擇，或強迫他人提供想要的資源。要求高度績效。單方面設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)；要求高度績效、品質(zhì)或資源；以“一絲不茍”或“堅持立場”的態(tài)度，堅持他人遵守自己的命令或要求。明顯地監(jiān)督績效。干涉地（或公開地）依照清楚的標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督績效（例如把用紅筆圈出不足數(shù)額的銷售成果貼在個人目標(biāo)旁邊）。面對面質(zhì)問他人。坦率直接與他人面對面討論績效問題。（如果討論包括安慰、對未來績效的正面期待或明確有用的改進建議，則評定為發(fā)展導(dǎo)向的第五級）陳述行為的后果。利用懲罰或獎勵管制行為（例如“如果你表現(xiàn)好的話，我會獎勵你，要不然……”）利用操控的憤怒表現(xiàn)或威脅激發(fā)服從。大叫或威脅：“再這么做，我就抄你魷魚?！保ㄈ绻皇遣倏氐呐瓪?，或說話者表現(xiàn)出后悔或提出負面后果，則不予計分）在使他們改進的適當(dāng)努力已失敗，或在遵循適當(dāng)法律程序處理之后必要時，解雇或擺脫績效不佳者，不會過分猶豫。（如果說話者表現(xiàn)內(nèi)心掙扎或悔意，則不予計分）圖7－3團隊合作（TW）評量返回首頁等級行為特征A．組成團隊合作的強度不合作。造成分裂，導(dǎo)致問題產(chǎn)生。中立。中立、被動、不參與，或不屬于任何團隊。合作。資源參與，支持團隊的決定，是個“好的團隊成員”，善盡本分。分享資訊。不斷提供人們有關(guān)群體進展的最新信息，分享所有相關(guān)或有用的資訊。表達出正面的期待。表達出對他人的正面期待。用正面的字眼談?wù)搱F隊成員。借著訴諸理性展現(xiàn)對他人才智的尊重。懇求人們提供意見。真的重視他人的意見和專業(yè)知識，愿意跟他人學(xué)習(xí)（尤其是下屬）。懇求他人提供意見和看法，協(xié)助做成特定的決策或計劃。邀請團隊的所有成員一起為過程奉獻心力。給予他人動力。公開表揚他人表現(xiàn)良好。鼓勵并給予他人動力，讓他們感覺堅強或重要。團隊結(jié)構(gòu)。采取行動增進友善的氣氛、良好的士氣以及合作（舉辦派對和聚會,創(chuàng)造群體身份的象征）。保護并提升群體在外的聲譽。化解沖突。公開團隊里的沖突，并鼓勵或促成有力的沖突解決方案（必須要有化解沖突的行動，而不是隱藏或避開問題）。B.涉及之團隊規(guī)模*3到8人的小型、非正式群體?？赡馨ㄉ缃换蛴颜x性質(zhì)的群體。（在工作環(huán)境不常評定此一等級，但對于剛畢業(yè)者的篩選面試可能有用）。任務(wù)小組或暫時性的團隊。進行中的工作群體或小型部門。如果領(lǐng)導(dǎo)階層的活動并未直接影響其員工的話，則可能包括一群本身是部門負責(zé)人的部屬。整個大型的部門（大約16－50人）。大公司的部門?；蚴钦麄€中型公司。整個較大型的公司。C.促成團隊合作努力或主動積極的程度。不做任何額外的努力。采取多過例行公事的行動（多達四次額外的電話、對話或行動）。付出多過平常的努力（利用自己的時間或長達數(shù)月）。督促他人采取非例行公事的行動，舉行額外的會議等等，（對于同濟、上司或其他組織的人員，可評定為此級。但是分派一些個人的行動給部屬，則不可評定為此級，除非部門的行動確實不在其正常工作范圍內(nèi)。涉及部屬之一般性協(xié)助的主動性，則評定為第3、4或5級。）讓他人也一起付出多過平常的努力。*評定直接接受該人員之合作或協(xié)助影響的群體規(guī)模。至于擔(dān)任組織較高職位的人員，唯有整個組織或部門的大部分人員都受影響或被提及時，才評估整個組織的規(guī)模。如果主角與一群經(jīng)理人一起工作，則把經(jīng)理人算在內(nèi)，而不是他們所有的部屬。有疑問或資料不清楚時，則評為第三級進行中的工作群體或小型部門。圖7－4團隊領(lǐng)導(dǎo)（TL）評量返回主頁等級行為特征A.領(lǐng)導(dǎo)角色的強度A.-1放棄和退讓。拒絕或無法領(lǐng)導(dǎo)，例如在部屬有需要時，不提供指示或陳述任務(wù)。A.0不適用。工作不需要領(lǐng)導(dǎo)。A.1掌控會議。掌控會議陳述計劃和目標(biāo)，控制時間，分配工作等等。A.2通知人們。讓受到?jīng)Q策影響的人們知道發(fā)生什么事。確保群體擁有所有必需的資訊?？赡転闆Q定說明原因。A.3公平運用權(quán)威。以公平和平等的態(tài)度運用正式職權(quán)和權(quán)力。A.4提升團隊績效。運用復(fù)雜的策略提升團隊的士氣和生產(chǎn)力（錄用和解雇的決定、團隊任務(wù)分配、交叉訓(xùn)練等等）。（評分注意事項：應(yīng)該在人與人之間的了解和/或沖擊與影響上半部分得分的真正復(fù)雜案例，在那些分級表當(dāng)中也應(yīng)該得分。）A.5照顧群體。保護群體及其與較大組織相比的聲譽，或是整個社區(qū)：取得群體所需的人員、資源、資訊。確保群體的實際需要得到滿足。此等級經(jīng)常出現(xiàn)在軍隊或工廠的情況中，但也適用與為專業(yè)或管理部屬取得比較不具體之資源的情況。A.6將自己定位為領(lǐng)導(dǎo)者。確保他人接受領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)、目標(biāo)、計劃、趨勢、語調(diào)、政策?！敖⒌浞丁保ㄒ嗉匆陨碜鲃t）。確保群體任務(wù)的完成（是個只得信賴的領(lǐng)導(dǎo)者）。A.7提出令人折服的遠見。擁有真實的號召力，提出令人折服的遠見，激發(fā)人們對團隊使命的興奮、熱情和承諾（此等級的例子很少，不可能從活動結(jié)果、他人的報告以及訪問者的觀察和印象，而非直接的引用語句中推斷出來）。*幅度構(gòu)面（B）和努力/主動構(gòu)面（C），參見表7－3。圖8－1分析式思考（AT）評量返回首頁等級行為特征A.分析的復(fù)雜度不適用或無。每件事一來就應(yīng)付，回應(yīng)立即的需要或要求；或是由他人安排的工作?；鈫栴}。將問題化解為簡單的任務(wù)或活動清單?？闯龌娟P(guān)系。分析一個問題或情況當(dāng)中幾個部分之間的關(guān)系。得出簡單因果關(guān)聯(lián)（A導(dǎo)致B）或贊成與反對的決定。按照重要程度設(shè)定先后次序。看出多重關(guān)系。分析一個問題或情況當(dāng)中幾個部分之間的關(guān)系。把復(fù)雜的任務(wù)有系統(tǒng)地分解成幾個可以處理的部分。找出幾個相似的事件原因或幾個行為后果。多半預(yù)料到障礙為何，并事先設(shè)想接下來的步驟。做復(fù)雜計劃或分析。有系統(tǒng)地將復(fù)雜問題或處理過程分解成小部分。利用幾個技巧分解復(fù)雜問題，并加以解決；或得出長竄的因果關(guān)系。做非常復(fù)雜的計劃或分析。有系統(tǒng)地將多面向的問題或處理過程分解成小部分；利用幾個分析技巧找出幾個解決方案并衡量每個方案的價值。做極度復(fù)雜的計劃或分析。組織、依序排列和分析極度復(fù)雜、互相依賴的系統(tǒng)。B.被提出之問題的大小*關(guān)系到一或兩個人的績效。關(guān)系到小型工作單位，或關(guān)系到中型的銷售，或較大單位績效的一個面向。關(guān)系到一個進行中的問題?？赡苌婕爸行偷墓ぷ鲉挝?、幾個交易或一個非常大的交易。關(guān)系到整體的績效。涉及大型公司的主要部門或一整個小型公司的績效。關(guān)系到長期的績效。涉及在復(fù)雜環(huán)境中（經(jīng)濟或人口變化、重大進步等等）的主要部門或整個公司。*雖然本分級表與工作規(guī)模密切相關(guān)，但位置安排的考慮也很重要，因為問題大小的幅度差異太大的話，可能會超過一個人的分析或概念思考的負荷能力。圖8－2分析式思考（AT）評量返回首頁等級行為特征A.概念的復(fù)雜度和原創(chuàng)性不適用抽象概念。非常具體地思考。使用基本定理。使用“經(jīng)驗法則”、常識和過去的經(jīng)驗，分辨問題和情況。看到現(xiàn)在和過去情況之間基本的相似處。辨別模式。觀察到資料中的不一致之處、趨勢和相互關(guān)系，或看到現(xiàn)在的情況和過去發(fā)生的事情之間的重大差異。應(yīng)用復(fù)雜的概念。（例如“因果分析”、“柏拉圖分析”、“自然淘汰”）；或應(yīng)用過去有關(guān)不一致之處、趨勢和相互關(guān)系的知識，檢視不同的情況。適當(dāng)?shù)貞?yīng)用或修改復(fù)雜的已知概念或方法。簡化復(fù)雜度。把想法、議題和觀察所見歸納為單一的概念或清楚的陳述。找出復(fù)雜情況當(dāng)中的關(guān)鍵議題。創(chuàng)造新的概念。明辨問題所在對他人而言并不明顯，而且不是從先前的教育或經(jīng)驗學(xué)到的問題和情況。為復(fù)雜的議題創(chuàng)造新的概念。為復(fù)雜的問題、情況或機會設(shè)計出有用的解釋。形成和測試一個假設(shè)情況的多重概念、推測或解釋；或從不相干的領(lǐng)域當(dāng)中找出復(fù)雜資料內(nèi)的有用關(guān)系。創(chuàng)造新的模式。創(chuàng)造解釋復(fù)雜情況或問題的新模式或理論，并讓不一致的資料變成一致。*幅度附屬分級表（B）參見表8－1。圖8－3技術(shù)/專業(yè)/管理的專業(yè)知識評量返回首頁等級行為特征A.知識的深度。原始的。從事通常幾小時即可學(xué)會的簡單、重復(fù)性工作。例如：不需要技能的粗工、清潔工。初級職業(yè)性質(zhì)。從事通常遵循一定順序，需要幾周到幾個月時間才能完全上手的各種工作。例如：半技能的工匠、初級行政職務(wù)。職業(yè)性質(zhì)。從事需要些許計劃和組織，才能有效率完成的各種工作；通常需要中學(xué)教育程度或同等學(xué)歷，以及半年到兩年的經(jīng)驗。例如：存貨控制、技術(shù)支援、秘書工作、放款和收款活動、后勤協(xié)調(diào)、電腦操作。高等職業(yè)性質(zhì)。以高等技能從事多重、復(fù)雜的工作，需要仔細計劃和組織才能得到最后結(jié)果。通常需要特殊課程訓(xùn)練或大約2－4年的工作經(jīng)驗。例如：技術(shù)人員、行政主管、領(lǐng)班。基本專業(yè)性質(zhì)。提供專業(yè)和管理服務(wù)（例如設(shè)計和執(zhí)行正式計劃或政策，提供領(lǐng)導(dǎo)和專家建議給其他經(jīng)理人和專業(yè)人士）。通常需要大學(xué)或初級專業(yè)學(xué)位之類的正式教育或同等學(xué)歷；或是幾年實際工作經(jīng)驗得來的高等職業(yè)技能。例如：會計師、工程師、化學(xué)家、律師、小主管、銷售主管。適用的專業(yè)性質(zhì)。提供高度先進或?qū)ｉT化的專業(yè)或管理服務(wù)。通常需要很長時間的訓(xùn)練（例如畢業(yè)學(xué)位：碩士、JD、博士），之后經(jīng)過幾年在專門或技術(shù)領(lǐng)域的實際工作經(jīng)驗。例如:外科醫(yī)生、總經(jīng)理、部門負責(zé)人、資深營運經(jīng)理。專業(yè)/專門能力?；镜墓ぷ鞒晒?，被視為組織內(nèi)一個技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域的權(quán)威，具有專門知識或技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)地位。例如：資深科學(xué)家、總經(jīng)理、人事總監(jiān)、執(zhí)行長。超群的權(quán)威。在異常復(fù)雜專業(yè)或科學(xué)領(lǐng)域當(dāng)中，全國/國際公認的權(quán)威（例如首席科學(xué)家）。B.管理專門知識的幅度無。無須擔(dān)負協(xié)調(diào)或監(jiān)督他人工作之責(zé)任的個別貢獻者。同性質(zhì)的工作單位/功能路線：一個員工從事類似活動之工作單位的第一線主管（例如一個生產(chǎn)、行政或?qū)I(yè)工作群體的主管；區(qū)域銷售經(jīng)理；零售商店部門）工作人員；整合相關(guān)工作人員的服務(wù)（例如生產(chǎn)計劃、財務(wù)分析和規(guī)劃）團隊/計劃：在同性質(zhì)單位內(nèi)的團隊/計劃領(lǐng)導(dǎo)人（例如首席操作員、軟件開發(fā)團隊領(lǐng)導(dǎo)人）部門/不同性質(zhì)/交叉職務(wù)路線：管理幾個由下屬主管負責(zé)的工作單位或計劃（例如區(qū)域銷售管理階層，管理小型工廠）工作人員：負責(zé)對一個業(yè)務(wù)單位有影響的職務(wù)，如財務(wù)、人力資源。團隊/計劃：管理成員來自幾個工作單位的計劃團隊幾個部門/不同性質(zhì)的工作單位路線：管理一個由下屬主管（例如區(qū)域銷售經(jīng)理、小公司的執(zhí)行長）負責(zé)的工廠、區(qū)域或分部，包括幾個部門或職務(wù)（例如財務(wù)、生產(chǎn)和人力資源）工作人員：整合幾個工作人員的職務(wù)（例如財務(wù)和行政、影響一家分公司內(nèi)一個業(yè)務(wù)單位的議題或事件）團隊/計劃：協(xié)調(diào)由下屬主管負責(zé)的大型多重學(xué)科團隊或計劃。大范圍--業(yè)務(wù)單位路線：管理一個業(yè)務(wù)單位、一個分公司內(nèi)的子公司或群體（總裁或總經(jīng)理），中型公司的執(zhí)行長工作人員：負責(zé)一個職務(wù)，例如VP財務(wù)、行銷、人力資源團隊/計劃：在行業(yè)單位層級上管理主要計劃或產(chǎn)品，協(xié)調(diào)開發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、行銷、人力資源大范圍――分公司、策略性的業(yè)務(wù)團體路線：管理一個分公司或業(yè)務(wù)團體（大企業(yè)的總裁或執(zhí)行副總裁），規(guī)模相當(dāng)?shù)墓緢?zhí)行長工作人員：企業(yè)總部或業(yè)務(wù)開發(fā)執(zhí)行副總裁（EVPs）（財務(wù)長、資訊長等干部、行銷、制造、人力資源、公司策略計劃、購并）團隊/計劃：管理（100萬美金以上）大計劃（例如軍隊武器采購）大范圍――大企業(yè)執(zhí)行長和營運長管理大型、復(fù)雜、擁有多家分公司的組織C.專門知識的取得抗拒。避免增加現(xiàn)有的知識，或有“不在這里發(fā)明”的癥候?？咕苄碌南敕ê图夹g(shù)中立。既不擔(dān)心增加技術(shù)知識，但也不激烈抗拒。維持現(xiàn)有的技術(shù)知識。自己會留意最新的資訊，積極更新技能。擴展知識基礎(chǔ)。取得較小規(guī)模的新資訊（亦即與現(xiàn)有計劃相關(guān)的資訊），展現(xiàn)積極探索新事務(wù)、發(fā)掘當(dāng)下從事的領(lǐng)域以外事務(wù)的好奇心。取得新的或不同的知識。付出很大的努力獲得新的技能和知識，或維持廣泛的技術(shù)/專業(yè)聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，時時得知最新的概念。D.專門知識的傳播聚藏。守住技術(shù)知識，把技術(shù)改良當(dāng)作秘密，不讓同事知道。不適用。沒有特殊知識可以分享?；卮饐栴}。以專家的角色傳播現(xiàn)有的資訊。應(yīng)用技術(shù)知識造成額外的沖擊。不僅僅所回答問題（亦即影響客戶）；或幫忙解決他人的技術(shù)問題。提供技術(shù)協(xié)助。如同“自由顧問”，提供個人的專門知識以提升績效，或解決他人的技術(shù)問題。提倡和傳播新技術(shù)。有如技術(shù)傳教士或變革顧問一般積極在公司內(nèi)部傳播新技術(shù)。發(fā)表新技術(shù)。在專業(yè)或技術(shù)期刊上，發(fā)表介紹新技術(shù)或新方法的文章。知識的深度（A）雖以正式教育學(xué)位的用詞陳述，但每個等級都包含透過工作經(jīng)驗，或非正式學(xué)習(xí)而來的同等學(xué)歷。表9－1自我控制（SCT）評量返回首頁等級行為敘述-1失去控制。個人情緒干擾工作效力，會提到挫折與/或其他負面情緒，表達感覺不恰當(dāng)；或個人和屬下、同事或客戶交涉時有不適當(dāng)?shù)呐e措；或在壓力下“崩潰”。0避免壓力。避免會引起負面情緒的人或情況。1避免誘惑。避免誘惑，不會采取不適當(dāng)或沖動的行為。2控制情緒。感受到生氣、極度挫折或壓力等強烈的情緒，但是可以控制自己的情緒，但是沒有采取具建設(shè)性的行動。3反映冷靜。感受到生氣、極度挫折或壓力等強烈的情緒，但是可以控制這些情緒，持續(xù)冷靜討論或進行其他過程。4有效管理壓力。適用壓力管理技巧來控制反應(yīng)、避免崩潰，有效處理持續(xù)的壓力。5以具建設(shè)性的方法回應(yīng)?？刂茝娏业那榫w或壓力，采取行動針對問題來源正面處理問題。6讓別人也冷靜下來。在壓力非常大的情況下讓他人冷靜，并控制自己的情緒。表9－2自信心評量返回首頁等級行為描述A自信A-1無力。沒有自信，在一般的事情上質(zhì)疑自己的能力；表達“無力”或無助。盡量避免沖突，或避免讓別人不同意自己的看法（結(jié)果對工作表現(xiàn)產(chǎn)生負面影響），給別人的印象為“軟弱無能”。不適任或逃避挑戰(zhàn)。對他人讓步、缺乏信心。表現(xiàn)出有自信的樣子。獨自做決定，工作上不需要上司