論海瀾之家存貨管理的問題、成因及其對策

目錄TOC\o"1-3"\h\u1緒論 11.1研究背景和研究意義 11.1.1研究背景 11.1.2研究意義 11.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 21.2.1國外研究現(xiàn)狀 21.2.1國內(nèi)研究現(xiàn)狀 31.3研究方法 41.4研究內(nèi)容及結(jié)構(gòu) 52海瀾之家的概況 62.1行業(yè)概況 62.2公司概況 82.2.1公司簡介 82.2.2公司存貨現(xiàn)狀 93海瀾之家存貨管理問題分析 133.1庫存積壓 133.2存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)過長 143.3存貨跌價準(zhǔn)備存疑 154存貨管理問題的成因分析 184.1運營模式制約 184.2對存貨管理模式缺乏有效管理 214.3缺乏核心競爭優(yōu)勢 225海瀾之家存貨管理改進(jìn)建議 245.1改善運營模式 245.1.1改善與加盟商的合作模式 245.1.2運用聯(lián)合庫存管理方法，完善ERP存貨管理信息系統(tǒng) 245.2建立有效的績效管理評價方法 255.2.1實時監(jiān)控存貨指標(biāo) 255.2.2建立人員責(zé)任制 265.3逐步過渡自主設(shè)計，增加自營產(chǎn)品比重 275.4優(yōu)化市場管理，正確評估市場潛力和風(fēng)險，避免粗放式擴(kuò)張 28結(jié)論 29參考文獻(xiàn) 30摘要本文通過研究海瀾之家的年度報告和存貨運營模式，分析海瀾之家現(xiàn)正面臨的存貨管理狀況。海瀾之家的運營模式與國內(nèi)規(guī)模較大的服飾企業(yè)有所相似，但也稍顯不同。海瀾之家的董事長從日本服裝品牌量販?zhǔn)阶赃x購買模式中獲得靈感，于是創(chuàng)辦了海瀾之家這個男裝商務(wù)品牌。但海瀾之家與很多國內(nèi)品牌一樣，并不直接參與服飾的設(shè)計，而是通過從供應(yīng)商中選取合適的樣式再在供應(yīng)商處大量下單，但又與大部分企業(yè)有所區(qū)別的是，公司先從供應(yīng)商處拿到貨進(jìn)行銷售，再結(jié)算銷售額將貨款給供應(yīng)商，相當(dāng)于賒賬訂貨，同時海瀾之家與供應(yīng)商之間有協(xié)議，協(xié)議中說明假如產(chǎn)品在1.5個年度里沒有銷售出去是可以通過剪掉標(biāo)簽退給供應(yīng)商。這種模式導(dǎo)致海瀾之家的庫存壓力大幅減少，但同時也帶來一定弊端。這種“輕資產(chǎn)”的經(jīng)營模式有供應(yīng)商為其承擔(dān)庫存風(fēng)險，容易導(dǎo)致在進(jìn)貨時沒有進(jìn)行合理的預(yù)算，在這個時尚快銷盛行的時代，一個周期的積壓對企業(yè)都會造成一定程度上的損失，并且該模式衍生出額外的運營風(fēng)險不可忽視。本文將著重研究海瀾之家這種創(chuàng)新運營模式對其存貨管理的影響，結(jié)合近年來國內(nèi)服飾行業(yè)的現(xiàn)狀，分析海瀾之家的將要面臨的經(jīng)營風(fēng)險，并針對問題提出改善建議。關(guān)鍵詞：海瀾之家，存貨管理，庫存風(fēng)險AbstractThispaperanalyzesthecurrentinventorymanagementsituationofHLAbystudyingitsannualreportandinventoryoperationmode.TheoperationmodeofHLAissimilartothatofdomesticlarge-scaleapparelenterprises,butslightlydifferent.ThechairmanofHLAwasinspiredbytheJapaneseclothingbrand'smass-market,self-selectedpurchasemodel,andfoundedHLA,amen'sbusinessbrand.Buttheringsofthehome,withmanydomesticbrandsarenotdirectlyinvolvedinthedesignofdress,butbythestyleofthechosenfromsuppliertoalargenumberofordersfromothersuppliers,butdifferentwithmostoftheenterprises,thecompanytogetthatorderfromsuppliers,settlementandsalestopaymenttosupplieragain,equivalenttocreditorder,atthesametime,thehomeofsearingshaveagreementswithsuppliers,theagreementthatifproductsaresoldin1.5ayearwithoutthatcancutoffthelabelbacktothesupplier.ThismodeledtoasharpreductionintheinventorypressureofHLA,butalsobroughtsomedisadvantages.This"asset-light"businessmodelhassupplierstakinginventoryrisksforthem,whichislikelytoleadtothepurchaseofgoodswithoutareasonablebudget.Inthiseraoffastfashion,aperiodofoverstockwillcauseacertaindegreeoflosstotheenterprise,andtheadditionaloperatingrisksderivedfromthismodelcannotbeignored.ThispaperwillfocusonthestudyoftheimpactoftheinnovativeoperationmodeofHLAonitsinventorymanagement.Combinedwiththecurrentsituationofthedomesticapparelindustryinrecentyears,itwillanalyzetheoperationalrisksthatHLAwillface,andputforwardSuggestionsforimprovement.Keywords：HLA,Inventorymanagement,Inventoryrisk1緒論1.1研究背景和研究意義1.1.1研究背景我國作為全球最大的紡織服裝生產(chǎn)國、消費國和出口國，如今我國服裝行業(yè)營收盈利增長穩(wěn)定，自2016年以來產(chǎn)量和營收連續(xù)上漲，18年服飾類總銷售額達(dá)到1541億元，相比去年增長了7.4%，雖增長有所放緩，但隨著國民消費水平不可逆轉(zhuǎn)地提高，服裝服飾的銷售額在來年預(yù)計將持續(xù)上升。與此同時，服裝類消費在零售商品中的占比在逐步下降，也就意味著國民收入流動至服裝行業(yè)的正在減少。但是對于國產(chǎn)服裝品牌而言，國外快銷品牌的強(qiáng)勢進(jìn)駐，如ZARA、優(yōu)衣庫等品牌，對以供應(yīng)商提供樣式企業(yè)直接下訂單的模式而言，是較大的威脅，大多數(shù)國內(nèi)品牌設(shè)計創(chuàng)新能力缺少，基本不直接參與設(shè)計，缺乏核心競爭力。加之國內(nèi)服裝企業(yè)存貨管理體系并不十分完善，庫存消耗速度低下，款式更新速度慢。而海瀾之家在2002年以前只是江陰的一間紡織服飾廠，其創(chuàng)始人周建平在2002年去日本進(jìn)行考察時，日本服裝銷售模式給他留下深刻的印象，他回到中國后，以與日本服裝企業(yè)相類似的銷售模式成立了江陰海瀾之家服飾有限公司，9月第一家門店開業(yè)。海瀾之家最特殊之處是其與加盟商、供應(yīng)商之間的運營關(guān)系。海瀾之家采用的是類直營的終端加盟模式，也就意味著加盟商在對加盟店的掌控力度不高，加盟商只負(fù)責(zé)支付店鋪員工薪酬和資產(chǎn)投資，不負(fù)責(zé)銷售策略及經(jīng)營等管理范疇，門店商品也不由加盟商進(jìn)行選配和訂購。海瀾之家同大多數(shù)國內(nèi)服裝銷售企業(yè)一樣采取ODM的模式，也就是從供應(yīng)商處拿款式，下訂單而不直接參與設(shè)計，但海瀾之家與其供應(yīng)商之間會有協(xié)議，產(chǎn)品送往銷售后，如果一定周期后仍然滯銷則可以將產(chǎn)品退回給供應(yīng)商，同時海瀾之家采取的是賒賬訂貨，也就意味著會有較長時間的貨款待付。那么采用這種模式海瀾之家一定沒庫存風(fēng)險嗎？從海瀾之家的年報來看，庫存商品一年比一年高，存貨周轉(zhuǎn)期限也在進(jìn)一步拉長，即使一定周期后可以退回，庫存風(fēng)險仍然存在并且隨時威脅著以存貨管理為核心運營因素的服裝企業(yè)。1.1.2研究意義存貨作為企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程尚未出售或轉(zhuǎn)移所有權(quán)的產(chǎn)成品或半成品以及原材料，存貨作為流動資產(chǎn)的一部分，流動性較差，且會占用企業(yè)大量的營運資本卻又無法變現(xiàn)，對庫存和供應(yīng)鏈把控不好，容易導(dǎo)致企業(yè)的運營出狀況或資金鏈斷裂。而存貨管理是對企業(yè)的庫存以及供應(yīng)鏈的管理，通過對存貨的狀況數(shù)量等基本情況和供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)進(jìn)行分析，把控企業(yè)的采購、生產(chǎn)和銷售，優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，進(jìn)行有效控制，最終達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。因此存貨管理對于企業(yè)的運營和發(fā)展至關(guān)重要。而海瀾之家股份有限公司旗下的服飾品牌不僅有海瀾之家，還有圣凱諾、愛居兔、黑鯨、AEX等適用于不同人群的服裝線，隨著子品牌的衍生，其所需要的服裝款式也就成倍地增加，這將進(jìn)一步加大海瀾之家的庫存壓力。而海瀾之家從2013年起，存貨資產(chǎn)高居不下，占用將近一半的流動資產(chǎn)。即使海瀾之家和供應(yīng)商通過賒賬訂貨，退還滯銷產(chǎn)品的方式結(jié)成了命運共同體，但仍然難以逃避庫存積壓對企業(yè)資金流動造成的巨大壓力。加之近幾年來海瀾之際的快速擴(kuò)張，其店鋪的不穩(wěn)定性所造成的庫存積壓也將進(jìn)一步加劇。本文以海瀾之家存貨管理問題為案例研究對象，主要是針對其不合理的庫存，及存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)等問題，探求根源，尋求對策。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國外研究現(xiàn)狀自工業(yè)革命以來，各式各樣的工廠建立起來，資本家為追求超額利潤，提高工廠的營運效率，便開始對物料的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化，同時也引起許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家的關(guān)注，致力于存貨管理的研究。雷蒙德·費爾菲爾德于1931年出版的作品《論經(jīng)濟(jì)訂購批量》中提出了經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型（EconomicOrderQuantity,EOQ）。EOQ模型是包括通過運用采購成本和倉儲成本進(jìn)行核算，計算出總庫存成本最低的訂貨量，從而減少企業(yè)的運營成本。但其不足的地方在模型可能存在不顧實際情況的缺點，多階段訂貨忽略了效率問題，模型需要足夠精確的數(shù)量才能達(dá)到預(yù)期的效果，但經(jīng)濟(jì)環(huán)境是不斷變化的，EOQ所確定的訂貨批量缺乏靈活性，在一定程度上是不符合實際的。ABC分類法由意大利的經(jīng)濟(jì)學(xué)家維爾弗雷多·帕累托提出，而管理學(xué)家戴克將ABC分類法在1951年應(yīng)用到庫存管理上，也就是ABC庫存分類管理法。ABC分類法主要是對原材料、半成品或產(chǎn)成品等庫存商品按種類，根據(jù)占用資金的多少將其分為A類（特別重要庫存），占全部存貨的10%；B類（一般重要庫存），占全部存貨20%-30%；C類（不重要庫存），占全部存貨的60%-70%，再針對性的分類管理控制。ABC庫存分類法可以幫助企業(yè)分清主次和重要性，方便管理從而提高營運效率，但這種方法只是提供一種管理方法，卻不能確定庫存的保有量。物資需求計劃（MaterialRequirementPlanning,MRP）由美國庫存協(xié)會在60年代時提出，該種方法是指對市場需求進(jìn)行預(yù)測，分析應(yīng)投入的數(shù)量，加上客戶下達(dá)的訂單，以規(guī)定的完工日期為標(biāo)準(zhǔn)倒推出材料的加工精度和訂貨日程。其基本原理是將產(chǎn)品出廠計劃轉(zhuǎn)換為物料需求表，并為編制能力需求計劃提供信息。而豐田公司20世紀(jì)50年代創(chuàng)立的適時制系統(tǒng)管理（Just-in-timeSystem,JIT）再次更新了庫存管理理論。這種系統(tǒng)管理變革了傳統(tǒng)的推進(jìn)式的生產(chǎn)方式，而采用看板管理、單位化生產(chǎn)的方式使需求拉動式生產(chǎn)方式，基本上實現(xiàn)原材料和半成品的零庫存，這樣就極大幅度減少了庫存產(chǎn)品對流動資產(chǎn)的占用以及這部分材料所需要耗費的倉儲成本。JIT極大限度上縮短了庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，節(jié)省庫存成本，提供企業(yè)營運效率，但該系統(tǒng)管理對企業(yè)的管理技術(shù)和管理能力的要求較高，適用于現(xiàn)代化程度高的企業(yè)。1990年美國公司GartnerGroup企業(yè)資源計劃（Enterprise

Resource

Planning,ERP），是從MRP發(fā)展而來的一種供應(yīng)鏈的管理方法。該方法覆蓋生產(chǎn)流程中所有環(huán)節(jié)，包括研發(fā)、銷售、生產(chǎn)、配送與財務(wù)等，進(jìn)行整合分析，通過計算機(jī)系統(tǒng)的結(jié)合全信息化管理，對企業(yè)運營狀況及時掌握，做出靈活、準(zhǔn)確的調(diào)整，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效率。1.2.1國內(nèi)研究現(xiàn)狀隨著我國改革開放的進(jìn)行，我國的經(jīng)濟(jì)學(xué)體系和財務(wù)管理理論也在進(jìn)一步的發(fā)展，同時也逐漸意識到存貨管理對企業(yè)運營的重要性，許多學(xué)者針對現(xiàn)有的存貨管理體系進(jìn)行研究，結(jié)合我國的情況進(jìn)行改進(jìn)與修訂。劉麗文、袁佳瑞（2003）運用供應(yīng)商管理庫存理論進(jìn)行最優(yōu)發(fā)貨和庫存補(bǔ)充的核算，提供了一種基于時間的整合發(fā)貨和庫存補(bǔ)充策略。在這個模型中，需求是隨機(jī)的，從而計算出使采購、運輸、庫存保管和顧客等各個方面成本總數(shù)最小的最有補(bǔ)充數(shù)量和發(fā)貨時間，進(jìn)而改善VMI模型的核算，為企業(yè)庫存管理提供了更完善的應(yīng)用模型。鄭惠莉、達(dá)慶利（2004）對EOQ模型提出了優(yōu)化，針對EOQ模型通過嚴(yán)格成立的假設(shè)條件而求出的經(jīng)濟(jì)訂貨量，但是由于現(xiàn)實生活中市場變化多端，EOQ模型的前提很難滿足的問題，引入了多個參數(shù)假設(shè)為變量，提出了一種需求隨時間指數(shù)增長和采購價隨時間指數(shù)下降的改進(jìn)EOQ庫存模型。胡從旭（2010）提出了ABC分類法在存貨管理中的改進(jìn)中提出ABC分類法忽視了物料對企業(yè)利潤的貢獻(xiàn)以及其實質(zhì)上的市場價值，他認(rèn)為在對庫存物料進(jìn)行分類時，有必要再添加兩個指標(biāo)，考慮物料對公司的重要性，以及物料的稀有程度，材料分為四類：一般物料、重要物料、戰(zhàn)略物料、瓶頸物料。趙明榮、楊佳（2012）提出若要改進(jìn)我國企業(yè)存貨管理，就要加強(qiáng)企業(yè)存貨的財務(wù)核算、存貨采購管理、存貨保管、提高企業(yè)人員素質(zhì)，以及要完善企業(yè)存貨管理的內(nèi)部控制系統(tǒng)、建立適合企業(yè)發(fā)展的存貨管理信息系統(tǒng)。劉崢、徐琪、湯兵勇、周敏（2014）考慮在隨機(jī)需求的情況下，雙渠道競合特性下供應(yīng)鏈獨立庫存模式與聯(lián)合庫存模式制造商和零售商通過計算所得出的存貨相關(guān)成本，并進(jìn)行比較，得出聯(lián)合庫存模式的雙渠道各自獨立成本和總成本都比獨立庫存模式要低。從而建得出雙渠道供應(yīng)鏈聯(lián)合庫存模型可以有效地減少缺貨風(fēng)險，從而降低供應(yīng)鏈的成本。柏慶國、徐賢浩、潘偉（2017）研究時下電子商務(wù)的大環(huán)境下，零售商分銷渠道增多的情況下關(guān)于庫存管理的問題和定價策略問題。對傳統(tǒng)線下銷售和線上網(wǎng)絡(luò)銷售渠道競合的形勢進(jìn)行細(xì)分，通過分析最優(yōu)解的相關(guān)性質(zhì)，，建立最優(yōu)數(shù)據(jù)的有效算法，討論易變質(zhì)商品在多分銷渠道的情況下如何進(jìn)行存貨管理與定價。1.3研究方法本文采用的方法主要有以下幾種：1、實地調(diào)查法：通過走訪附近門店進(jìn)行實地考察，了解加盟店平日的銷售情況、庫存情況以及積壓庫存如何處置，加盟店和總部之間的供應(yīng)鏈管理，對店員的采購流程進(jìn)行詢問，進(jìn)一步了解企業(yè)的規(guī)章制度和內(nèi)控制度。2、查閱文獻(xiàn)法：通過查閱大量的書本文獻(xiàn)，了解存貨管理的發(fā)展歷程，以及不同理論在不同案例上的應(yīng)用，具體情況具體分析，總結(jié)理論和實踐之間的聯(lián)系，多方面了解關(guān)于存貨管理案例分析的研究方法和研究思路，在結(jié)合本企業(yè)的現(xiàn)實狀況，進(jìn)行存貨管理分析。3、定性定量法：本文采用定性研究方法和定量研究方法結(jié)合來分析海瀾之家的存貨管理狀況。定性研究以認(rèn)可度較高的存貨管理理論、演繹邏輯和案例資料為分析基礎(chǔ)，描述、闡釋企業(yè)的管理現(xiàn)狀。定量研究以運用數(shù)學(xué)工具對企業(yè)的年報數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)量分析，得出企業(yè)的數(shù)據(jù)結(jié)論。1.4研究內(nèi)容及結(jié)構(gòu)本文研究內(nèi)容首先運用定性分析海瀾之家在行業(yè)內(nèi)的形勢和概況，再根據(jù)海瀾之家所提供的年報數(shù)據(jù)分析用定量分析方法分析企業(yè)的存貨信息，得相應(yīng)結(jié)論，透過階段性結(jié)論總結(jié)海瀾之家的存貨管理問題，追根溯源，對問題的成因進(jìn)行分析，從海瀾之家的整個生產(chǎn)營運流程入手，針對企業(yè)相比之下較為特殊的供應(yīng)鏈進(jìn)行進(jìn)一步的探討；其次兼顧目前的行業(yè)大環(huán)境，分析造成海瀾之家高庫存的外部因素；最后綜合各方面原因總結(jié)海瀾之家的存貨管理問題和啟示，并對海瀾之家的存貨管理缺失方面提出改善對策。本文主要由四部分組成：第一部分緒論，主要講述本文研究的背景和意義，并交代該選題的研究現(xiàn)狀，提出研究方法、研究內(nèi)容和研究結(jié)構(gòu)。第二部分為介紹海瀾之家的概況，主要是通過對行業(yè)和公司的分析，為接下來存貨管理的分析提供背景環(huán)境和資料。第三部分為海瀾之家存貨管理現(xiàn)狀和問題，主要通過分析公司的基本情況，并對存貨現(xiàn)狀進(jìn)行定性分析和定量分析，提出存貨管理問題和成因。第四部分則為針對第三部分提出的問題，結(jié)合成因，提出適當(dāng)?shù)母纳拼胧?/p>

2海瀾之家的概況2.1行業(yè)概況自改革開放以來，伴隨著我國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的還有服裝行業(yè)。在改革開放初期，我國的紡織服裝業(yè)也經(jīng)歷數(shù)個騰飛的時段。海外資本進(jìn)入中國廣闊的市場，國內(nèi)服裝工廠紛紛冒頭，以加工成衣出口為主要營業(yè)收入，1994年我國的紡織服裝產(chǎn)品出口額高達(dá)355.5億美元，一躍成為世界最大的紡織服裝出口國。同時隨著政策的開放，允許個體經(jīng)濟(jì)從事批發(fā)業(yè)務(wù)，催生了數(shù)個興欣向榮的服裝批發(fā)市場，當(dāng)時所建立的富民時裝城、白馬服裝市場現(xiàn)如今仍然是交易額巨大的服裝批發(fā)市場。改革開放初期服裝市場呈現(xiàn)供小于求的狀況，是由賣方主導(dǎo)市場，從而造就了中國的服裝制造廠向品牌服裝企業(yè)轉(zhuǎn)型，例如雅戈爾、杉杉、九牧王等等。當(dāng)進(jìn)入2000年時，我國本土服裝企業(yè)向大體量邁進(jìn)。2000年中國紡織品出口已經(jīng)交易額高達(dá)161.4億美元，占全世界比重達(dá)到10.2%，從發(fā)展初期至21世紀(jì)的到來，增長幅度巨大。需求促進(jìn)市場體系進(jìn)一步完善，紡織服裝行業(yè)各式各類的服裝產(chǎn)量紛紛躍升，居于世界之首，并且行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈逐步完善，形成了我國所特有的產(chǎn)業(yè)體系，從原料、加工到銷售產(chǎn)業(yè)流程銜接完整。與此同時，服裝零售興起，品牌服裝企業(yè)通過線下鋪設(shè)實體店鋪占地為王，通過占領(lǐng)地理位置來占領(lǐng)市場份額，渠道擴(kuò)張成為企業(yè)發(fā)展的核心驅(qū)動力。而老牌的服裝企業(yè)或新興體量大的服裝企業(yè)也迎來了上市熱潮，七匹狼、李寧、安踏、波司登、美特斯邦威等服裝企業(yè)相繼在港交所、上交所或深交所上市。而在2010年后，中國服裝行業(yè)從成長期邁入成熟期，轉(zhuǎn)型升級的壓力隨之而來，從過去，隨著我國國民的消費能力逐步提升，對消費品的全方面要求也進(jìn)一步的提高，因此服裝品牌之間差異化個性化成為服裝行業(yè)發(fā)展的核心驅(qū)動力，與此同時由于服裝企業(yè)的加速擴(kuò)張，國內(nèi)市場已經(jīng)呈現(xiàn)出飽和的狀態(tài)，行業(yè)壁壘低，外企進(jìn)入國內(nèi)市場容易，進(jìn)一步侵占國內(nèi)服裝市場。加之電子商務(wù)的快速成長，改變了消費者的消費思維和消費行為，越來越多人習(xí)慣在網(wǎng)上購物，線下實體店的客流量對比以往大幅減少，因此服裝企業(yè)的線上營銷越來越關(guān)鍵，不僅為企業(yè)帶來便利性和經(jīng)濟(jì)性，還開辟了全新的供應(yīng)鏈。直至2018年，根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《中國服裝行業(yè)產(chǎn)銷需求與發(fā)展前景預(yù)測分析報告》數(shù)據(jù)顯示，服裝類銷售額仍在上升。圖2.12018年3-12月中國鞋帽服飾類零售總額統(tǒng)計2010年至今，我國服裝行業(yè)長期平穩(wěn)增長，在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的時代仍能保持良好的態(tài)勢，部分大體量服裝企業(yè)仍然占據(jù)市場大部分份額，保持長期增長的趨勢，而小部分大品牌企業(yè)因公司管理和監(jiān)管問題而導(dǎo)致業(yè)績和市值大幅度下降。圖2.22012-2018年中國服裝零售總額統(tǒng)計總體行業(yè)前景相好，仍有不斷向上增長的空間，但對中國服裝企業(yè)而言最考驗也是最關(guān)鍵的是如何創(chuàng)新核心競爭力。長期以來，大多數(shù)服裝企業(yè)依照ODM（OriginalDesignManufacture）模式運營，即原始設(shè)計制造商，由供應(yīng)商設(shè)計出服裝的款式，服裝企業(yè)在進(jìn)行采購時一并按服裝款式下訂，打上本企業(yè)的標(biāo)簽便運往實體店或網(wǎng)點上進(jìn)行銷售，這種模式會導(dǎo)致款式單一，企業(yè)與企業(yè)之間容易類同，缺乏核心競爭力，同時在外企的侵占下呈現(xiàn)弱勢。2.2公司概況2.2.1公司簡介1、主營業(yè)務(wù)海瀾之家成立于1997年，是一家大型服裝企業(yè)、業(yè)務(wù)涵蓋品牌服裝的經(jīng)營以及高檔西服、職業(yè)服的生產(chǎn)和銷售，品牌服裝的經(jīng)營包括品牌及管理、供應(yīng)鏈管理和營銷網(wǎng)絡(luò)管理等，公司擁有“海瀾之家”、“愛居兔”、“圣凱諾”等服裝品牌，其中“海瀾之家”定位于商務(wù)、時尚、休閑的大眾平價優(yōu)質(zhì)男裝，“愛居兔”定位于時尚、休閑風(fēng)格的都市女裝，“圣凱諾”定位于量身定制的商務(wù)職業(yè)裝。公司的產(chǎn)品包括男裝、女裝、童裝、配飾及家居類產(chǎn)品，具有高性價比、品類豐富、符合大眾消費需求的特點。2、經(jīng)營現(xiàn)狀表2.1海瀾之家門店數(shù)量對比門店總數(shù)開店數(shù)量關(guān)店數(shù)量總數(shù)同比增長20186673118130015.21%20175792105450510.47%其中“海瀾之家”品牌5097家，“愛居兔”品牌1281家，其他品牌295家。表2.2海瀾之家營業(yè)狀況對比單位：萬元營業(yè)收入營收同比增長凈利潤凈利潤同比增長總資產(chǎn)總負(fù)債20181908972.844.89%345477.423.78%2959144.601649650.6620171820009.147.06%332887.426.60%2509830.271392096.252012年海瀾之家因為與關(guān)聯(lián)方的關(guān)系未在申報材料與企業(yè)代表的現(xiàn)場陳述中充分合理的解釋該事項，于是海瀾之家IPO首發(fā)申請失敗。2013年9月，海瀾之家全體股東出售所有的股權(quán)3846153846股股份給凱諾科技股份有限公司，價格為3.38元/股，總共作價13億元，而凱諾科技股份有限公司以5億元的價格將企業(yè)內(nèi)所有的150578388股股份轉(zhuǎn)讓給海瀾集團(tuán)，海瀾之家成了凱諾科技有限公司的全資子公司，并計算所占股份比例，海瀾集團(tuán)成為了凱諾科技股份有限公司的大股東，對其擁有實際主導(dǎo)權(quán)，同時，凱諾科技股份有限公司將實際控制人變更為海瀾集團(tuán)的總裁周建平先生，并在2014年通過了IPO申報，在上交所上市，完成了此次借殼上市。凱諾科技股份有限公司更名為海瀾之家股份有限公司，股票簡稱變更為“海瀾之家”。3、發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)秉承著“包容、創(chuàng)新、共贏”的理念，打算利用商品的整體性價比高的優(yōu)點、集中資源以增強(qiáng)其在品牌管理、商店管理、產(chǎn)品設(shè)計、銷售渠道和供應(yīng)鏈中的優(yōu)勢，并擴(kuò)大產(chǎn)品銷售和市場規(guī)模。造就人才到資源，渠道到品牌，速度到效率，傳統(tǒng)管理到模式創(chuàng)新的行業(yè)多層次競爭優(yōu)勢，緊密地利用核心業(yè)務(wù)，將海瀾之家打造成生活消費類的多品牌管理平臺。2.2.2公司存貨現(xiàn)狀公司年度報告里包括本公司在該會計年度中的財務(wù)報告以及公司相關(guān)信息，從年度報告中的公司業(yè)務(wù)概要、經(jīng)營情況討論與分析以及重大事項變動進(jìn)行分析，可以定性定量的大方向上判斷公司現(xiàn)如今的運營狀況，可能存在什么隱患與風(fēng)險。本文在此選取海瀾之家2014-2018年年報進(jìn)行分析，對涉及存貨現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)進(jìn)行計算分析，以求準(zhǔn)確深入地了解海瀾之家的存貨管理現(xiàn)狀，同時由于同行業(yè)企業(yè)有部分企業(yè)尚未披露2018年年報，暫且用2017年的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。1、存貨占比表2.3海瀾之家2014-2018年存貨占比20142015201620172018存貨占流動資產(chǎn)百分比42.35%50.81%46.03%48.14%43.52%存貨占總資產(chǎn)百分比32.84%40.87%35.41%33.84%32.01%表2.42017年海瀾之家與同行業(yè)企業(yè)的存貨占比海瀾之家森馬服飾九牧王美邦服飾波司登存貨占流動資產(chǎn)百分比48.14%26.65%26.09%62.89%13.28%存貨占總資產(chǎn)百分比33.84%17.48%11.52%38.77%10.07%從表中可以看出，海瀾之家的存貨占比逐年上升，在2016年和2018年都有所回落但仍然處于一個較高的比重，截止2018年報告期，海瀾之家存貨占流動資產(chǎn)已將近一半，也就意味著企業(yè)有一半的流動資產(chǎn)作為庫存壓在倉庫里無法變現(xiàn)，而在與同行的比較中，海瀾之家作為近幾年的龍頭企業(yè)而言，存貨占比普遍較高，僅僅低于同樣存在嚴(yán)重存貨管理問題的美邦服飾。2、存貨結(jié)構(gòu)對比表2.5海瀾之家2014-2017年存貨結(jié)構(gòu)對比20142015201620172018原材料1.78%1.38%1.57%1.63%1.83%在產(chǎn)品0.55%0.51%0.74%0.74%1.20%庫存商品32.92%44.99%41.26%45.39%41.05%委托加工物資0.09%0.14%0.18%0.06%0.58%產(chǎn)成品5.59%1.77%2.38%3.37%3.11%委托代銷商品59.07%51.20%53.89%48.81%52.24%表2.62017年海瀾之家與同行業(yè)企業(yè)的存貨結(jié)構(gòu)對比海瀾之家森馬服飾九牧王美邦服飾波司登原材料1.63%-11.70%0.62%22.88%在產(chǎn)品0.74%-1.55%-1.21%庫存商品45.39%99.84%84.89%99.33%-委托加工物資0.06%-1.61%--產(chǎn)成品3.37%75.91%委托代銷商品48.81%周轉(zhuǎn)材料-0.16%0.25%0.06%-由于海瀾之家的線下銷售主要是自營與加盟相結(jié)合的類直營管理模式，企業(yè)與加盟商之間的銷售結(jié)算采用委托代銷模式，擁有商品的所有權(quán)，加盟商不承擔(dān)存貨滯銷風(fēng)險，所以在海瀾之家的存貨結(jié)構(gòu)中占比將近一半的委托代銷商品實為企業(yè)的庫存商品。由表2.3可以看出海瀾之家存貨結(jié)構(gòu)變化不大，占比最高的是委托代銷商品，其次是庫存商品，也就意味著海瀾之家的加盟商門店里存在著大量的滯銷商品，容易造成庫存積壓，現(xiàn)金變現(xiàn)難的營運問題，與同行業(yè)對比雖然占比委托代銷和庫存商品總和的占比相差不大，但海瀾之家的規(guī)模明顯大于同行業(yè)相似企業(yè)，存貨數(shù)量也遠(yuǎn)高于同行業(yè)，因此庫存風(fēng)險也將高于同行業(yè)。與此同時由于國內(nèi)服裝企業(yè)大多采取ODM的生產(chǎn)模式，生產(chǎn)與銷售被外包出去，所以對于企業(yè)而言原材料占比極低屬于正常現(xiàn)象。3、存貨周轉(zhuǎn)表2.7海瀾之家2014-2018年存貨周轉(zhuǎn)對比20142015201620172018存貨周轉(zhuǎn)率1.3991526921.2070810761.1389689061.297581121.257182519存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)257.2985794298.2401159316.0753538277.4393019286.354602表2.82017年海瀾之家與同行業(yè)企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)對比海瀾之家森馬服飾九牧王美邦服飾波司登存貨周轉(zhuǎn)率1.2985.2431.4811.5453.294存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)277.43968.661243.106232.967109.298從表中可以看出，海瀾之家的庫存情況不盡樂觀，2014年到2018年的高庫存問題不僅沒有得到解決，反而有進(jìn)一步加重的勢頭。在計算存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)時，全部采用360天為一個標(biāo)準(zhǔn)會計年度，從表3.5可以看出海瀾之家存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)四年來都在250天以上，在2016年甚至高達(dá)300天。雖然不同行業(yè)的周轉(zhuǎn)率和周轉(zhuǎn)天數(shù)的正常值有所不同，服裝作為擁有較長保存期的產(chǎn)品，其周轉(zhuǎn)率相比食品或機(jī)械擁有較低的正常周轉(zhuǎn)率和較高的正常周轉(zhuǎn)天數(shù)，但企業(yè)常常會忽略服飾另一個時間限制，那就是服裝款式的時效性。隨著百姓消費水平的上升，以及對消費品要求的進(jìn)一步提高，服裝款式和質(zhì)量要緊跟大市場風(fēng)向變得尤為重要，過季的滯銷產(chǎn)品要等到次年才有新的銷路，但到次年滯銷產(chǎn)品可能已經(jīng)不再受歡迎而進(jìn)一步滯銷，造成企業(yè)資金流動速度減緩，存貨積壓，資產(chǎn)無法變現(xiàn)，這對快消費時代的任何企業(yè)來說都是非常致命的。再將海瀾之家和同行業(yè)其他企業(yè)對比，從表3.6可以看出情況較為良好的是森馬服飾和波司登，前者的存貨周轉(zhuǎn)率達(dá)到了5次，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)則維持在68天，即兩個月左右的周轉(zhuǎn)周期，也就意味著森馬服飾大多可以在當(dāng)季將服裝消化，轉(zhuǎn)換為資金流回企業(yè)，而美邦服飾和九牧王雖然周轉(zhuǎn)率也僅有1.5左右，周轉(zhuǎn)天數(shù)在2430-240的范圍內(nèi)，但由于海瀾之家比這兩家的營業(yè)規(guī)模都要大得多，存貨積壓的問題影響權(quán)重更大。3海瀾之家存貨管理問題分析3.1庫存積壓表3.1海瀾之家2014-2018年資產(chǎn)增量對比單位：元20142015201620172018存貨6,086,276,9619,579,731,3698,632,129,0718,492,687,2629,473,636,674存貨增長率34.77%57.40%-9.89%-1.62%11.55%流動資產(chǎn)14,371,326,49918,855,155,69018,753,126,01017,641,365,05021,767,523,834流動資產(chǎn)增長率60.39%31.20%-0.54%-5.93%23.39%總資產(chǎn)18,530,432,04023,441,736,53624,376,793,66425,098,302,72829,591,446,003總資產(chǎn)增長率65.07%26.50%3.99%2.96%17.90%由表3.1可以看出，海瀾之家2014年上市后，2015年存貨增長了57%，流動資產(chǎn)和總資產(chǎn)也有將近30%的增長，而之后兩年存貨數(shù)量和資產(chǎn)數(shù)額趨向穩(wěn)定，都有小幅度的增長和回落。通過增量的對比，可以看出存貨對流動資產(chǎn)的數(shù)額有一定幅度的影響。再由表2.2中數(shù)據(jù)顯示，海瀾之家存貨占資產(chǎn)比例，除去同樣存在存貨管理問題的美邦服飾，遠(yuǎn)高于同行業(yè)，高庫存將會增加大量的倉儲成本和機(jī)會成本，同時考慮到現(xiàn)今服裝行業(yè)的形勢，存貨的貶值速度較快。而海瀾之家的高庫存主要來源于企業(yè)快速擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略。海瀾之家2014年年報披露中門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到3348家，同比增長15.97%，2015年門店數(shù)量為3990家，同比增長19.18%，而2016年門店數(shù)量飆升到5243家，同比增長高達(dá)31.40%，直至2018年報告期海瀾之際門店數(shù)量達(dá)到了6673家，同比增長15.21%。海瀾之家通過門店的擴(kuò)張消耗高庫存，提高銷量，但與此同時為了滿足門店的供求又需要生產(chǎn)更多的產(chǎn)品供應(yīng)到全國進(jìn)行銷售，于是陷入了一種惡性循環(huán)。通過擴(kuò)張消耗庫存，又因庫存而擴(kuò)大生產(chǎn)量，庫存便進(jìn)一步積存，從而導(dǎo)致存貨積存問題一直未能得到根本上的解決。存貨積壓最關(guān)鍵的問題還是會帶來大量的不必要的倉儲成本。3.2存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)過長表3.2海瀾之家2014-2018年營業(yè)收入與營業(yè)成本對比單位：元20142015201620172018營業(yè)收入12,146,450,48415,404,961,15616,521,724,12117,831,711,44918,738,743,996營業(yè)收入同比增長71.75%26.83%7.25%7.93%5.09%營業(yè)成本7,208,179,3869,068,992,4419,932,190,13410,765,735,13810,953,328,490營業(yè)成本同比增長62.14%25.82%9.52%8.39%1.74%毛利率40.66%41.13%39.88%39.63%41.55%圖3.1海瀾之家2014-2017年營業(yè)收入與成本變動趨勢單位：元結(jié)合表2.5、表3.2和圖3.1可以看出，隨著海瀾之家上市，以及公司擴(kuò)張戰(zhàn)略的實行，2014年的營業(yè)收入和營業(yè)成本發(fā)生了大幅度的變化，隨著營收和銷售量的增加，對產(chǎn)品的需求也相應(yīng)隨之增加，因此2015年的存貨都較大的漲幅，但同時也帶了嚴(yán)重的存貨積存問題，從表中可以看出隨著2015年存貨的陡增，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)拉長，帶來的倉儲成本、采購成本、運輸費用導(dǎo)致營業(yè)成本進(jìn)一步增加，甚至在2016年到2017年，營業(yè)成本的漲幅甚至超過了營業(yè)收入的漲幅，導(dǎo)致2015年到2017年的毛利率逐年降低，雖然2018年有及時調(diào)整，但仍然需要注意營業(yè)成本所帶來的影響。服裝類存貨根據(jù)人們的消費習(xí)慣是存在季度性的，夏季過去了夏裝的銷量就會迅速下降，也就是該季度賣不出去的衣服在一整個會計周期里都將處于滯銷的狀態(tài)，要等待來年才能重新上架。但過時款式對消費者的吸引力會顯著下降，從而進(jìn)一步影響銷量，造成周轉(zhuǎn)天數(shù)過長。雖然海瀾之家與上游供應(yīng)商有退還協(xié)議，但實際是與上游供應(yīng)商結(jié)成利益共同體，也就是相互分擔(dān)損失，并不代表海瀾之家沒有任何損失。周轉(zhuǎn)天數(shù)過長的貨品無疑會因為滯銷而導(dǎo)致積存，與此同時企業(yè)會試圖通過打折銷售的方式將過季的商品盡快售出，變現(xiàn)，而打折銷售本身就減少了3.3存貨跌價準(zhǔn)備存疑2017年上交所曾遞交給海瀾之家一份問詢函，使海瀾之家年度報告中的天量庫存成為了焦點。根據(jù)海瀾之家2017年年報中披露的存貨跌價準(zhǔn)備數(shù)據(jù)得出下表，并從表中可以看出委托代銷商品和庫存商品的跌價準(zhǔn)備計提存在較大差異。表3.3海瀾之家2017年存貨跌價準(zhǔn)備情況單位：元項目期初余額計提轉(zhuǎn)回或轉(zhuǎn)銷期末余額庫存商品131,590,709.86102,658,610.6766,293,958.82167,955,361.71委托代銷商品96,574,739.0120,464,531.9090,100,375.7426,938,895.17合計228,165,448.87123,123,142.57156,394,334.56194,894,256.88要求公司補(bǔ)充披露庫存商品及委托代銷商品的庫齡結(jié)構(gòu)情況，說明因企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與庫存管理方是而制定出的庫存商品與委托代銷商品跌價準(zhǔn)備的計提政策。以海瀾之家與其供應(yīng)鏈上游聯(lián)合開發(fā)和退貨問題為中心，要求補(bǔ)充披露滯銷商品的退貨規(guī)模，二次采購規(guī)模，以及二次采購存貨的庫齡、跌價準(zhǔn)備等基本情況。針對海瀾之家存貨周轉(zhuǎn)改善的問題，要求分季度披露存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，同時對公司實行的加盟保證金新政策，經(jīng)營保證金等項目有較大變動，要求披露具體政策和變化情況。針對企業(yè)三四季度的經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量金額波動較大，要求披露產(chǎn)生的原因。表3.4海瀾之家2017年存貨跌價準(zhǔn)備計提比例品牌庫齡1年以內(nèi)庫齡1-2年庫齡2-3年庫齡3年以上海瀾之家系列品牌0%0%70%100%愛居兔系列品牌0%25%100%100%海一家系列品牌0%100%100%100%其他品牌根據(jù)存貨可變現(xiàn)凈值單獨測試從問詢函中可以看出主要問題集中在海瀾之家對存貨跌價準(zhǔn)備的處理，而在海瀾之家的回復(fù)公告中所披露的存貨庫齡構(gòu)成可以看出海瀾之家的銷售周期會長達(dá)兩年，而愛居兔的產(chǎn)品到第二年的存貨跌價準(zhǔn)備25%，而海一家在第二年全線跌價100%。其中海瀾之家是公司的主線產(chǎn)品，計劃投放周期為24個月，并且以堅持不打折原則，因此在頭兩年的計提比例為零，而該系列滯銷產(chǎn)品會轉(zhuǎn)移到海一家進(jìn)行折價銷售，由于海一家負(fù)責(zé)處理庫存商品，因此對產(chǎn)品本身的價值有所影響，所以庫存商品會在滯銷一年后進(jìn)行100%的存貨跌價準(zhǔn)備計提。而愛居兔作為女性服裝品牌，時尚風(fēng)向?qū)ζ淦放埔约叭ギa(chǎn)品價值影響較大，因此其流轉(zhuǎn)周期也相對較短，對庫齡1-2年產(chǎn)品按照成本價的75%作為確定可變現(xiàn)凈值的依據(jù)。但是在回復(fù)函中公司并沒有明確說明確定比例的依據(jù)，但憑文件中的理由并不能強(qiáng)有力地證明所確定的計提比例是經(jīng)過嚴(yán)密計算與測試的。而由表3.10的對比中可以看出，海瀾之家的存貨跌價準(zhǔn)備計提比例也遠(yuǎn)低于同行業(yè)其他企業(yè)，甚至也遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水準(zhǔn)。表3.5海瀾之家與同行業(yè)企業(yè)存貨跌價準(zhǔn)備計提比例對比單位：萬元品牌海瀾之家森馬服飾九牧王美邦服飾存貨原值868,758.15286,377.4782,480.27314,084.26存貨跌價準(zhǔn)備存貨價值19,489.4347,948.078,584.9557,616.44存貨賬面價值849,268.73238,429.4073,895.33256,467.82計提比例2.24%16.74%10.41%18.34%同時，由于海瀾之家系列產(chǎn)品的滯銷產(chǎn)品將會轉(zhuǎn)移到海一家進(jìn)行銷售，而海一家的產(chǎn)品在頭一年的產(chǎn)品將不計提存貨跌價準(zhǔn)備，也就是變相的將原來的產(chǎn)品延長一年的存貨跌價計提。但眾所周知，隨著經(jīng)濟(jì)的飛速增長，人們消費水平的提高，以及現(xiàn)如今消費主義的盛行，30代和20代等消費主力人群對服裝時尚與質(zhì)量要求更高，同一款式服裝銷售周期三年而沒有跌價是不合理的。4存貨管理問題的成因分析4.1運營模式制約海瀾之家的運營模式是類直營的終端加盟模式，自營和加盟相結(jié)合，主要分為三種類型：線下銷售的直營模式、線下銷售的加盟模式、線下銷售的聯(lián)營模式。線下銷售的直營模式是由公司決定門店的位置與發(fā)展策略，并承擔(dān)門店所需所有的運營費用，公司直接對接門店，而收入與成本也直接歸入公司的核算內(nèi)。線下銷售的加盟模式則是公司不收取加盟商加盟費，而加盟商負(fù)責(zé)只是開店所需的費用，并以自身名義辦理工商稅登記手續(xù)，同時門店內(nèi)部管理由公司負(fù)責(zé)，兩者之間的收入確認(rèn)和結(jié)算采取的是委托代銷模式，加盟商不承擔(dān)存貨滯銷風(fēng)險。線下銷售的聯(lián)營模式則是公司與大型購物商場達(dá)成合作關(guān)系，購物廣場給公司提供場地和收款服務(wù)，銷售后兩者再進(jìn)行利潤分成。海瀾之家的線上銷售由公司全資子公司負(fù)責(zé)，銷售渠道除了一些主流電商平臺以外，還有公司官網(wǎng)及移動APP無線平臺。在設(shè)計環(huán)節(jié)主要以市場為導(dǎo)向的賒購，公司與供應(yīng)商之間聯(lián)合開發(fā)，企業(yè)主要負(fù)責(zé)開發(fā)提案和最終選型，而供應(yīng)商則負(fù)責(zé)非核心的設(shè)計和打樣。而在采購環(huán)節(jié)，分為兩種模式，其一是可退貨模式，即與供應(yīng)商利益共同體，進(jìn)行商品賒購，貨款每個月都進(jìn)行結(jié)算，在一定周期內(nèi)未能實現(xiàn)銷售的產(chǎn)品可進(jìn)行剪標(biāo)退貨，滯銷風(fēng)險由供應(yīng)商承擔(dān)；其二是不可退貨模式，如果企業(yè)與供應(yīng)商簽訂不可退貨的合同，則商品在適銷季過后滯銷的話，企業(yè)仍然與供應(yīng)商進(jìn)行結(jié)算，滯銷風(fēng)險由公司承擔(dān)。海瀾之家采取的該種運營模式，關(guān)鍵在于可以降低公司本身的籌資成本。加盟商向海瀾之家支付押金和代管費，卻不參與店鋪的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和運營管理，實際上兩者關(guān)系相當(dāng)于投資者與被投資者的關(guān)系。海瀾之家通過這種類直營的終端加盟模式進(jìn)行籌資擴(kuò)張，同時收取的押金形成賬目上巨額數(shù)量的其他應(yīng)付款，即可以作為應(yīng)付賬款籌資，押金所累積的資本對公司本身來說不需要任何利息，極大地降低了籌資成本。與此同時，海瀾之家和供應(yīng)商之間采取的是賒購的形式，即只有當(dāng)產(chǎn)品真正實現(xiàn)銷售后，海瀾之家才會通過實際售出數(shù)量與供應(yīng)商結(jié)算貨款，所謂結(jié)成利益共同體。也就意味著海瀾之家獲得了主營業(yè)成本的時間價值，降低了資金的占用，降低了籌集資金的成本。面輔料提供商面輔料提供商公司＆供應(yīng)商公司公司＆供應(yīng)商消費者公司聯(lián)合主要供應(yīng)商與之談判、議價設(shè)計采購聯(lián)合開發(fā)自主開發(fā)可退貨為主不可退貨為輔江陰總部物流園區(qū)線上線下直營模式直營模式聯(lián)營模式加盟模式消費者財務(wù)結(jié)算管理、倉儲管理、數(shù)據(jù)信息化系統(tǒng)管理、品牌宣傳管理圖4.1海瀾之家運營模式示例其次，海瀾之家的運營模式屬于輕資產(chǎn)運營模式，也就是將生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷售渠道外包給他方，公司主要負(fù)責(zé)一個品牌管理與供應(yīng)鏈管理，這意味著生產(chǎn)服裝等商品由供應(yīng)商負(fù)責(zé)，海瀾之家不需要購入生產(chǎn)設(shè)備和租用廠房等生產(chǎn)必需條件，也不存在生產(chǎn)材料所衍生的積存和預(yù)算問題.由表4.1可以看出海瀾之家固定資產(chǎn)占非流動資產(chǎn)的比率在逐年下降，而占總資產(chǎn)的比率維持在13%-10%，處于一個相對較低的位置。固定資產(chǎn)的低占比有利于公司的現(xiàn)金流動，提高運營資本的利用效率以及流動資產(chǎn)的變現(xiàn)能力，降低資金風(fēng)險。表4.1海瀾之家2014-2018年固定資產(chǎn)占比單位：元20142015201620172018固定資產(chǎn)2,453,636,2382,425,321,5592,904,065,9143,138,734,5564,035,587,005占非流動資產(chǎn)比58.99%52.88%51.64%42.09%51.58%占總資產(chǎn)比13.24%10.35%11.91%12.51%13.64%但細(xì)究海瀾之家與加盟商的關(guān)系，也可以看做一種委托代銷的關(guān)系。海瀾之家負(fù)責(zé)將商品配送至線下店鋪后，銷售變現(xiàn)后加盟商與海瀾之家進(jìn)行利潤分成，但滯銷的商品將由海瀾之家公司本身進(jìn)行處理，因此加盟商并不需要承擔(dān)產(chǎn)品滯銷的風(fēng)險，因此也會對于降低產(chǎn)品銷售的積極性。但在銷售能力受到運營模式制約的同時，線下店鋪卻在快速擴(kuò)張，加大商場、購物中心的進(jìn)駐力度，推進(jìn)海外門店的拓展與布局，門店數(shù)量從2014年的3348家增長至2018年6673家，增長幅度高達(dá)3325家。門店的快速增長對海瀾之家而言是一種需求的增加，但是市場份額是穩(wěn)定的，而且海瀾之家的目標(biāo)客戶群也相對穩(wěn)定，也就是說實際上的商品需求并不會隨著門店的增長速度增加，從而形成了供求不平衡，進(jìn)一步加重了海瀾之家的存貨積存。同時海瀾之家與供應(yīng)商有賒購的協(xié)議，那么在商品銷售過程中，便形成了賬目上巨額貨款相關(guān)的應(yīng)付賬款，而海瀾之家接受了加盟商交付的押金，雖然通過這種模式能低成本地進(jìn)行籌資，但同時也會帶來較大的負(fù)債壓力。由表4.2可以看出海瀾之家的流動比率、速動比率和資產(chǎn)負(fù)債率都有逐年下降的趨勢，而在2018年情況有所改善。其中流動比率是衡量短期償債能力的最常用指標(biāo)，流動比率越高，反映企業(yè)短期償債能力越強(qiáng)，理論上普遍認(rèn)為維持在2:1的比例較為合適，財務(wù)狀況會相對穩(wěn)定，而海瀾之家的負(fù)債逐年增長，2014-2017年的流動比率逐漸低于1.5:1以下，對比同行業(yè)的流動比率，除去美特斯邦威的比率低于海瀾之家外，大多數(shù)都處于250%-300%的范圍內(nèi)浮動。速動比率是企業(yè)速動資產(chǎn)與流動負(fù)債的比率，剔除了存貨等變現(xiàn)能力弱的不穩(wěn)定資產(chǎn)，則更精確地估算企業(yè)資產(chǎn)的流動性和短期償債能力，海瀾之家的存貨量較大，但即使剔除了存貨的因素，速動比率仍然處于逐年下跌的趨勢，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)普遍認(rèn)為，速動比率處于1:1的浮動范圍內(nèi)是一個安全標(biāo)準(zhǔn)，如果速動比率小于100%則可能面臨較大的償債風(fēng)險，雖然在2018年針對負(fù)債能力有所調(diào)整，速動比率上升至接近100%，但是對比同行業(yè)的速動比率普遍處于200%以上，說明海瀾之家的償債風(fēng)險對比同行業(yè)來說是較大的。資產(chǎn)負(fù)債率是負(fù)債總額占資產(chǎn)總額之比，可以用于評價企業(yè)利用債權(quán)人提供資金進(jìn)行經(jīng)營活動的能力，反映債權(quán)人發(fā)放貸款的安全程度。從海瀾之家的資產(chǎn)負(fù)債率來看，有逐年下降的趨勢，并且直至2018年維持在50%的比率上浮動，說明企業(yè)的資產(chǎn)凈利潤率高于負(fù)債資本成本率的條件下，企業(yè)負(fù)債經(jīng)營會因代價較小使所有者的收益增加，因為海瀾之家取得借款籌資的方式利息極少，大多數(shù)流動資產(chǎn)都是應(yīng)付賬款與其他應(yīng)股款等無息流動負(fù)債。但對比同行業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率仍有改善的空間。表4.2海瀾之家2014-2017年償債能力指標(biāo)20142015201620172018流動比率166.60%150.65%154.78%141.73%168.93%速動比率96.04%74.11%83.53%73.50%95.41%資產(chǎn)負(fù)債率61.66%64.36%58.53%55.47%55.75%表4.32017年海瀾之家與同行業(yè)企業(yè)的償債能力指標(biāo)對比海瀾之家森馬服飾九牧王美邦服飾波司登流動比率141.73%310.87%326.95%107.93%252.65%速動比率73.50%228.04%241.65%40.05%246.74%資產(chǎn)負(fù)債率55.47%25.84%16.88%57.11%32.27%4.2對存貨管理模式缺乏有效管理根據(jù)海瀾之家2018年的年報中所披露的內(nèi)容，公司已逐步建立了以供應(yīng)鏈管理、倉儲管理、貨品管理、全國門店銷售管理為中心的綜合信息系統(tǒng)。并同時令供應(yīng)商信息到產(chǎn)品研發(fā)、入庫，從倉儲數(shù)據(jù)、貨品調(diào)配再到門店銷售等等各個環(huán)節(jié)的信息數(shù)據(jù)公開化透明化，保持整個產(chǎn)業(yè)鏈的信息暢通，提高了供應(yīng)鏈和存貨管理的效率及精細(xì)化程度，加強(qiáng)了公司對門店配貨和銷售環(huán)節(jié)的控制盒管理，提升了門店銷售效率和對終端消費需求變化的快速反應(yīng)能力，為未來發(fā)展和綜合能力競爭提供技術(shù)支撐。也就是說海瀾之家已經(jīng)開始引進(jìn)ERP進(jìn)行完整供應(yīng)鏈的管理，并且要求貨品采購、運輸與銷售的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同。由海瀾之家特殊的“輕資產(chǎn)”管理運營模式而言，要達(dá)到信息的全覆蓋具有一定難度，外包環(huán)節(jié)掌控力度有限。同時從海瀾之家關(guān)于2017年年度報告的事后審核問詢函的回復(fù)公告中可以看出，2017年，公司滯銷商品的退貨規(guī)模為302403.34萬元，而截至2017年末，二次采購形成的存貨賬面價值為39526.59萬元?？梢姡?017年海瀾之家的退貨規(guī)模高達(dá)30億元的高額數(shù)目，而這僅是從海瀾之家一線品牌滯銷長達(dá)兩年的商品，以服裝的時效性而言，是較為嚴(yán)重的商品滯銷現(xiàn)象。從某種程度上也意味著公司對于商品銷售情況并沒有一個嚴(yán)格有效的把控和分析，實現(xiàn)信息化只是第一步，但與此同時對信息化計算與分析的結(jié)果要有所反饋與實施措施才能貫徹ERP對運營的優(yōu)勢。同時海瀾之家營業(yè)收入的增加，有一部分依靠快速的擴(kuò)張，通過店面的鋪排增加商品的銷售量，但隨著加盟店數(shù)量的增加可以發(fā)現(xiàn)銷售量和營業(yè)收入的增長率并不如前，單店效益和坪效都有下降趨勢，截至2017年年報顯示，海瀾之家在中國所擁有的店鋪數(shù)量為5792家，而中國縣級行政區(qū)2856個，也就說平均每個縣就會有兩家海瀾之家，加上服裝市場的長期飽和，海瀾之家的通過擴(kuò)張實現(xiàn)營收可能將面臨天花板。這本就是治標(biāo)不治本的方法，要解決銷售量問題關(guān)鍵還是要落實到對存貨的有效管理和分析。表4.4海瀾之家與同行業(yè)企業(yè)門店數(shù)量對比海瀾之家森馬服飾九牧王雅戈爾數(shù)量增長率數(shù)量增長率數(shù)量增長率數(shù)量增長率2015399019.18%--2792-5.20%32375.03%2016524331.40%8252-2779-0.47%3225-0.37%2017579210.47%84232.07%2633-5.25%3025-6.20%4.3缺乏核心競爭優(yōu)勢 曾有海瀾之家的員工透露“海瀾之家不做設(shè)計的?！睆墓舅兜倪\營模式也可以看出，海瀾之家采用的ODM模式，將設(shè)計和生產(chǎn)環(huán)節(jié)交付給供應(yīng)商，在產(chǎn)品成型后貼牌賒銷給海瀾之家，而部分滯銷商品會被退還給供應(yīng)商，并且允許供應(yīng)商剪標(biāo)再銷售給他人。而在普遍的市場反饋與對海瀾之家的大眾印象來說，其款式仍然屬于30歲年齡段左右。表4.5公司產(chǎn)品主營業(yè)務(wù)收入比重情況單位：元產(chǎn)品類別2017年度2016年度主營業(yè)務(wù)收入比重主營業(yè)務(wù)收入比重自營產(chǎn)品4,937,008,281.8530.95%3,924,613,082.3326.35%其他產(chǎn)品11,015,006,889.8869.05%10,969,598,315.7973.65%注：除“圣凱諾”品牌。表4.5中的其他產(chǎn)品則由供應(yīng)商負(fù)責(zé)開發(fā)設(shè)計并生產(chǎn)最后提供給海瀾之家進(jìn)行銷售的產(chǎn)品，數(shù)據(jù)顯示海瀾之家有將近三分之二的產(chǎn)品都是通過ODM的生產(chǎn)模式獲得的。然而近幾年服裝行業(yè)出現(xiàn)了快消化的趨勢，其中以在各大城市同樣瘋狂擴(kuò)張的ZARA和H&M最具代表性，幾乎盤踞在每個大型購物商場。以H&M為例，同樣在中國市場采取快速擴(kuò)張的發(fā)展策略，但與海瀾之家不同的是，H&M自主設(shè)計，帶有自身的品牌特質(zhì)的也更好把控品牌風(fēng)格的導(dǎo)向，一件H&M服裝從涉及到出現(xiàn)在店面只要20天，但與此同時款式的更新?lián)Q代速度極快，通常兩周前顧客在店鋪內(nèi)所見到的款式，很難再兩周后看到，這也從意識層面促進(jìn)消費者為消費欲望買單。并且H&M沒有自己的成衣廠，制造完全外包給數(shù)百家加工工廠，這些工廠分布在各個人工成本最低的國家，進(jìn)一步壓低營業(yè)成本。而海瀾之家仍然處于一個傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式下，生產(chǎn)周期較長，無法及時迎合時尚風(fēng)向和消費者的需求，在市場競爭中難以保證核心競爭力，容易導(dǎo)致存貨積壓，商品價值量降低的問題出現(xiàn)。5海瀾之家存貨管理改進(jìn)建議5.1改善運營模式5.1.1改善與加盟商的合作模式由上文所述可以看到，海瀾之家采用的是類直營的終端加盟模式，加盟商只需要支付押金和相關(guān)工商法人注冊等費用，線下加盟店的管理、發(fā)展策略以及日常運營，甚至存貨的滯銷都是由海瀾之家來負(fù)責(zé)。這種模式所造成的結(jié)果是，加盟商對于線下加盟店的參與度不高，不能決定店鋪的當(dāng)季銷售的款式，不能決定店鋪的銷售策略從而改善經(jīng)營情況，同時也不負(fù)責(zé)商品的退還不承擔(dān)商品滯銷的風(fēng)險，甚至可以類比做海瀾之家的投資者。雖然海瀾之家和加盟商之間會就該店的銷售利潤進(jìn)行分成，商品的滯銷同樣會影響到加盟店的利潤，但由于減少了部分存貨管理風(fēng)險與成本，也可能會在一種程度上減弱加盟商對于售出滯銷商品的積極性。所以可以通過增強(qiáng)加盟商和海瀾之家之間的協(xié)同關(guān)系，進(jìn)一步實現(xiàn)利益共同體的策略。可以基于海瀾之家已經(jīng)正在實行供應(yīng)鏈管理，加深全面的協(xié)同合作關(guān)系，在兩者的信息公開透明化，門店充分了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略和管理方針，公司充分了解各個門店的銷售情況，在存貨方面共同承擔(dān)滯銷的責(zé)任，透過不同比例的存貨成本承擔(dān)加強(qiáng)利益共同體，雙方各自施加壓力，提高門店和公司的運營水平。5.1.2運用聯(lián)合庫存管理方法，完善ERP存貨管理信息系統(tǒng)針對存貨積壓的問題，可以采用聯(lián)合庫存管理，讓供應(yīng)商和加盟商同時參與、共同制定計劃，實現(xiàn)利益共享與風(fēng)險分擔(dān)的供應(yīng)鏈庫存，避免因為獨立而導(dǎo)致信息不公開不透明，供應(yīng)商只按公司所提供的訂單生產(chǎn)成品，加盟商只接受公司所提供的產(chǎn)品數(shù)量進(jìn)行銷售，應(yīng)將三方都調(diào)動起來，發(fā)揮主觀能動性。ERP系統(tǒng)擴(kuò)展了MRP的功效，關(guān)鍵在于全供應(yīng)鏈管理，對產(chǎn)品流動的全過程進(jìn)行信息化系統(tǒng)化，將整個運營系統(tǒng)劃分為財務(wù)、生產(chǎn)、人力、物流、銷售等模塊，有效地進(jìn)行安排和聯(lián)系，避免了在存貨在流轉(zhuǎn)過程中的錯漏。同時公司可以通過完善ERP系統(tǒng)，進(jìn)行事先計劃與事中控制，對存貨管理實現(xiàn)全面預(yù)算。全面預(yù)算是通過對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的分析，相應(yīng)做出對資源調(diào)配的預(yù)測和決策，加大管理的跨度和協(xié)調(diào)，使有效信息在整個流程中循環(huán)流動。有效合理的并且落到實處的ERP管理，理論上可以有效地完善存貨管理，通過企業(yè)對市場的預(yù)測，減少存貨積存水平。商品采購商品采購購材料采購產(chǎn)品開發(fā)發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)公司決策策物流質(zhì)控銷售編制預(yù)算預(yù)算執(zhí)行考評總結(jié)反饋調(diào)整圖5.1全面預(yù)算流程圖由于不同地區(qū)的消費者有不同的消費習(xí)慣和消費傾向，在季節(jié)和氣候不同的地區(qū)也會有不一樣的銷售情況，可以進(jìn)一步分區(qū)協(xié)同，門店的地域性進(jìn)行分類，設(shè)立不同地區(qū)的采購、銷售、運輸系統(tǒng)，以一個年作為一個統(tǒng)計周期，要求收集各個地區(qū)的，具體到款式的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)，并對門店的地域性進(jìn)行分類，將散落在全國各地的加盟商分地區(qū)有效地集聚起來，分級管理。5.2建立有效的績效管理評價方法5.2.1實時監(jiān)控存貨指標(biāo)由上文所述可以看出，海瀾之家的存貨數(shù)量高企，存貨相關(guān)指標(biāo)與同行業(yè)比較相對不理想，加之海瀾之家規(guī)模大，營業(yè)收入也在2017年躍居為行業(yè)龍頭，外部環(huán)境對于海瀾之家的高水平存貨一直存疑，因此公司對于存貨指標(biāo)需要相當(dāng)關(guān)注。首先是最重要的存貨周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)率顯示了產(chǎn)品賣不賣得動，公司的資金運轉(zhuǎn)是否快速流暢，投入的資本是否高效。與同行業(yè)的企業(yè)相較而言，海瀾之家較為特殊的一點是，在海瀾之家作為主線品牌是不進(jìn)行促銷的，滯銷產(chǎn)品會進(jìn)行退貨處理或轉(zhuǎn)移到另一個品牌“海一家”進(jìn)行二次銷售，但與之相矛盾的是，海瀾之家的目標(biāo)群體是位于25-40歲之間的男性，但主要市場投放在三四線城市，三四線城市的消費群體普遍容易受到打折與促銷的吸引的影響，同時海瀾之家的定位也并不是高檔品牌，所以進(jìn)行一定程度的促銷打折來緩解存貨壓力是可行的。除了存貨周轉(zhuǎn)率，還有存貨積壓所帶來的物流成本問題和倉儲成本問題，會增加企業(yè)的營業(yè)成本，也就是我們所說的毛利率，而毛利率是公司盈利的基礎(chǔ)。目前而言，海瀾之家的毛利率仍然處于較為良好的水平，但只要存貨問題存在，就會影響到毛利率。由于海瀾之家存在一個特殊的退換機(jī)制，即滯銷產(chǎn)品有兩個處理渠道，一個是二次銷售，一個剪標(biāo)退貨，那么公司可以透過統(tǒng)計進(jìn)入二次銷售渠道的產(chǎn)品售出比率等指標(biāo)來進(jìn)一步衡量商品的銷售情況。同時也要留意各個門店的退換貨比率，針對退換率較高的門店進(jìn)行分析找出問題所在，并以成因?qū)φ掌渌貐^(qū)門店來看，從而實現(xiàn)更細(xì)化的管理。上述關(guān)于存貨管理的指標(biāo)只是一部分，企業(yè)可以通過建立一套完整的存貨管理指標(biāo)，進(jìn)行一定周期的監(jiān)控，透過存貨指標(biāo)來監(jiān)測存貨管理狀況，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某項指標(biāo)高于正常水平時，可以及時發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正，同時也可以用存貨管理指標(biāo)作為員工的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。5.2.2建立人員責(zé)任制從海瀾之家的年報中可以看出，公司已經(jīng)開始實行供應(yīng)鏈管理、信息化管理，但存貨指標(biāo)仍然高居不下，除了客觀因素或者外界環(huán)境因素外，也有可能是企業(yè)內(nèi)部控制的問題，一套模式的有效運行不僅要有合理的結(jié)構(gòu)和方法，還要靠企業(yè)內(nèi)部落實到位，因此運用人員責(zé)任制進(jìn)行績效評價管理，有利于企業(yè)內(nèi)部控制。公司可以通過自身的問題或發(fā)展需求，運用一定的評價方法、量化指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)，對各個部門為實現(xiàn)其職能所確定的績效目標(biāo)的實現(xiàn)程度，及為實現(xiàn)這一目標(biāo)所安排預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果所進(jìn)行的綜合性評價。將每一個環(huán)節(jié)績效指標(biāo)規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化落實到每個部門每個負(fù)責(zé)人身上，將公司的運營情況和管理現(xiàn)狀與員工的緊密聯(lián)系起來，既增加了員工對自身工作的認(rèn)同感，也有利于促進(jìn)其企業(yè)的發(fā)展，并且績效指標(biāo)和人員責(zé)任制能為員工未來的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)，有利于公司對員工工作的具體反饋，方便評估員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，更方便對員工薪酬做出決策，同時可以根據(jù)績效評價對員工的工作分配、培訓(xùn)計劃、職業(yè)生涯規(guī)劃做出一定的安排，而績效評價指標(biāo)完成情況也將反饋到各個管理層，進(jìn)行指標(biāo)的調(diào)整。企業(yè)在制定績效管理目標(biāo)是可以實行SMART原則，根據(jù)該方法確定工作人員績效指標(biāo)后，可以通過指標(biāo)的浮動，確立薪酬的浮動，員工的獎懲機(jī)制、等級考核、培訓(xùn)計劃等等，優(yōu)化員工管理，減少內(nèi)控風(fēng)險，保證運營模式的有效實行。5.3逐步過渡自主設(shè)計，增加自營產(chǎn)品比重上文所提到我國大多數(shù)的企業(yè)都是采取ODM模式，該模式能最大限度地降低公司的成本，例如研發(fā)成本和生產(chǎn)成本，也為公司的資金流轉(zhuǎn)爭取一定程度上的時間價值，可以讓公司專注于營銷。但與此同時，造成的后果是產(chǎn)品信息透明化公開化，同質(zhì)化嚴(yán)重，市場缺乏多樣性。近年來隨著海外品牌的強(qiáng)勢進(jìn)駐，品牌商自主研發(fā)，并聚集和調(diào)配世界各地的資源進(jìn)行生產(chǎn)，盡可能縮短生產(chǎn)周期和存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，降低倉儲成本、人力成本和物流成本，全新的商業(yè)模式對本土服裝市場造成一定程度上的沖擊。在海外品牌的打擊下，本土服裝品牌反應(yīng)速度慢、生產(chǎn)周期長、產(chǎn)品更新?lián)Q代速度低下的劣勢徹底凸顯出來，并進(jìn)一步影響各大本土服裝品牌的營收效益，海瀾之家也不能例外。近幾年海瀾之家有在逐漸加大自營產(chǎn)品的比重，也就是逐步實現(xiàn)自主設(shè)計，而公司也一直標(biāo)榜著對標(biāo)優(yōu)衣庫的戰(zhàn)略目標(biāo)。在產(chǎn)品開發(fā)的環(huán)節(jié)不妨效仿快消服裝品牌，加快對市場化的反應(yīng)速度，加強(qiáng)對時尚風(fēng)向的敏感度，更加準(zhǔn)確地把握時尚方向，捕捉市場動向。通過ERP信息管理系統(tǒng)，將門店銷售情況傳達(dá)至公司，透過各門店的銷售報告分析目標(biāo)客戶更青睞于什么類型的服裝。但效仿不是全盤模仿，海瀾之家從戰(zhàn)略定位上與海外快消服裝品牌并不一致，更應(yīng)該做的是，吸取這類品牌的優(yōu)點，完善自身的運營模式，增加企業(yè)的創(chuàng)新活力，發(fā)展出屬于自身的風(fēng)格特色，對競爭而言較難模仿的獨特優(yōu)勢，也就是我們所說的核心競爭力。5.4優(yōu)化市場管理，正確評估市場潛力和風(fēng)險，避免粗放式擴(kuò)張上文問題分析中也有提到，海瀾之家的門店數(shù)量高企，以公司自身的定位而言，線下門店數(shù)量即將趨于飽和，由營業(yè)收入的增長率下滑也可見通過擴(kuò)張而消耗庫存和增加企業(yè)的營業(yè)收入即將到達(dá)天花板。公司應(yīng)該對我國宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及海外服裝行業(yè)發(fā)展趨勢做一個大概的市場評估，通過評價國內(nèi)外市場的潛力和風(fēng)險，以采取正確的發(fā)展策略。近幾年來我國宏觀經(jīng)濟(jì)增速