龍湖案例分享課件

龍湖案例分享主講：胡俊時(shí)間：2021年12月30日議程發(fā)展歷程二走近龍湖一走近龍湖一企業(yè)戰(zhàn)略三運(yùn)營(yíng)管理體系四走近龍湖業(yè)內(nèi)人士眼中的“龍湖〞第一，是龍湖多樣化的高品質(zhì)產(chǎn)品，并且為重慶創(chuàng)造了全新和諧的社區(qū)鄰里關(guān)系；第二，是龍湖在重慶市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，龍湖對(duì)重慶市場(chǎng)有著非常深入的了解，這也就決定了他們能夠贏得很高的市場(chǎng)占有率；第三，是龍湖精細(xì)的集團(tuán)管理機(jī)制，擁有一批專業(yè)化的管理隊(duì)伍；第四，是龍湖地產(chǎn)贏得了重慶市政府的支持，當(dāng)然，這種支持也是這家企業(yè)為重慶所作的奉獻(xiàn)分不開的。摩根士丹利的常務(wù)董事Kenny

Tse龍湖地產(chǎn)是一個(gè)在中國房產(chǎn)界中少見的優(yōu)秀企業(yè)，以客為尊，有高效和完備的運(yùn)行及執(zhí)行機(jī)制，注重產(chǎn)品細(xì)節(jié)，不張揚(yáng)，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)而非追求短期效益；團(tuán)隊(duì)踏實(shí)專業(yè)，對(duì)客戶和合作伙伴至為重視，因此在重慶更擁有很高的品牌美譽(yù)度、號(hào)召力和一大批優(yōu)質(zhì)的高端客戶。香港置地亞太區(qū)首席代表郭建豪"龍湖是一個(gè)可怕的企業(yè)。"王石對(duì)龍湖也有著很高的評(píng)價(jià)，稱龍湖地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)者境界很高，做事情非常投入，在重慶開展10年，始終保持著領(lǐng)先品牌的地位，和精益求精的態(tài)度是分不開的。而且，王石預(yù)見，龍湖地產(chǎn)在成都等地，也會(huì)做得很不錯(cuò)。王石還希望，購房人和業(yè)界朋友不妨去重慶看看龍湖地產(chǎn)做的工程，肯定會(huì)對(duì)龍湖的產(chǎn)品信心大增的。萬科集團(tuán)董事長(zhǎng)王石龍湖地產(chǎn)也許不是中國最大的地產(chǎn)企業(yè)，但肯定是最好的企業(yè)。著名城市經(jīng)營(yíng)與開展戰(zhàn)略專家王志綱水晶酈城放在全世界的任何一個(gè)城市，都會(huì)是當(dāng)?shù)氐淖鶚?biāo)著名建筑美學(xué)專家王受之教授龍湖簡(jiǎn)介創(chuàng)立于1994年，成長(zhǎng)于重慶，開展于全國，是一家追求卓越、專注品質(zhì)和細(xì)節(jié)的專業(yè)地產(chǎn)公司。集團(tuán)總部設(shè)在北京，現(xiàn)有員工4000多人，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運(yùn)營(yíng)和物業(yè)效勞三大板塊。公司于2021年11月19日在香港聯(lián)交所主板掛牌上市。經(jīng)過十幾年的潛心開展，龍湖形成了集投資規(guī)劃、開發(fā)建設(shè)、商業(yè)管理和物業(yè)效勞為一體的全過程運(yùn)作能力和系統(tǒng)、高效的多業(yè)態(tài)綜合開發(fā)能力，產(chǎn)品覆蓋了普通住宅、寫字樓、高層公寓、花園洋房、別墅、綜合商業(yè)及大型城市綜合體等多種業(yè)態(tài)，每一種業(yè)態(tài)都擁有城市標(biāo)桿性的代表作品。從2004年起，通過實(shí)施“區(qū)域聚焦、多業(yè)態(tài)〞戰(zhàn)略，龍湖進(jìn)入全國化擴(kuò)張的開展階段——即由北向南、從沿海經(jīng)濟(jì)圈、中心城市輻射到周邊城市，利用業(yè)態(tài)和區(qū)域的雙重平衡來實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的開展。在每個(gè)城市，龍湖都堅(jiān)持進(jìn)行多工程、多業(yè)態(tài)的開發(fā)思路，目標(biāo)是爭(zhēng)取在每一個(gè)進(jìn)入的城市都成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)。截至2021年6月，公司業(yè)務(wù)已拓展至重慶、成都、北京、上海、西安、無錫、常州、沈陽、杭州、青島、大連等11個(gè)城市。龍湖理念公司理念：善待您一生為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與效勞，倡導(dǎo)優(yōu)質(zhì)生活——秉承對(duì)建筑規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工質(zhì)量的精益求精，對(duì)環(huán)境營(yíng)造的精雕細(xì)刻。在此根底上，更推出高品質(zhì)的物業(yè)管理，為業(yè)主創(chuàng)造了健康、和睦、文明、尊貴的社區(qū)生活。企業(yè)產(chǎn)品觀——

不賣我們能造的，要賣客戶需要的；忘掉自己想要的，想想客戶愿付的！龍湖企業(yè)文化龍湖產(chǎn)品龍湖產(chǎn)品為數(shù)不多的硬質(zhì)鋪裝更多采用大量的軟景有生命的園林，比建筑本身更能打動(dòng)人！龍湖當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)運(yùn)營(yíng)中心信息中心產(chǎn)品中心采招中心研發(fā)設(shè)計(jì)中心報(bào)建中心招標(biāo)組預(yù)決算組材料設(shè)備組項(xiàng)目成本組策劃中心體驗(yàn)中心客戶中心銷售中心1.龍湖早期在本地開展的組織架構(gòu)房地產(chǎn)公司開發(fā)管理部設(shè)計(jì)管理部本錢控制部總經(jīng)辦財(cái)務(wù)部A工程工程部B工程工程部C工程工程部土建組安裝組園建組后勤組人力資源部營(yíng)銷部招投標(biāo)管理部工程經(jīng)理固本培元：“工程經(jīng)理制〞夯實(shí)本地開展根底2.龍湖在全國開展中的工程運(yùn)營(yíng)管理組織架構(gòu)2007年前異地?cái)U(kuò)張，“工程經(jīng)理制〞占據(jù)一方分封藩王3.龍湖當(dāng)前在工程運(yùn)營(yíng)管理組織架構(gòu)成熟地區(qū)公司已采用2007年后全國布局，三級(jí)管控運(yùn)籌帷幄〔集團(tuán)、公司、工程〕集團(tuán)地區(qū)運(yùn)營(yíng)中心PMO制度制定知識(shí)管理和資源共享集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管控一級(jí)進(jìn)度方案管控階段性成果管控工程預(yù)案的審核與控制工程進(jìn)度方案的審核與控制工程目標(biāo)本錢的審核與控制工程質(zhì)量與階段性成果的審核與控制工程投資收益監(jiān)控與應(yīng)對(duì)工程工程團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)工程方案的執(zhí)行和反響負(fù)責(zé)上下游及平級(jí)的工作評(píng)價(jià)。集團(tuán)、地區(qū)公司、工程的職能定位議程發(fā)展歷程二走近龍湖一發(fā)展歷程二企業(yè)戰(zhàn)略三運(yùn)營(yíng)管理體系四開展歷程戰(zhàn)略步伐產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略組織能力建立管控能力提升戰(zhàn)略步伐-產(chǎn)品差異化階段戰(zhàn)略：龍湖在此階段內(nèi)，采取的是單工程、單業(yè)態(tài)的開發(fā)模式，做完一個(gè)工程再做下一個(gè)工程。1.龍湖1995年在重慶成立，1997-1999年，為龍湖在重慶的第一個(gè)工程龍湖南苑建設(shè)階段。龍湖南苑的業(yè)態(tài)為高檔綜合住宅小區(qū)，屬第一代花園洋房。該開發(fā)工程完成后，一舉奠定了龍湖的地產(chǎn)和物管雙品牌，為龍湖的后續(xù)開展打下了堅(jiān)實(shí)的根底。2.在開發(fā)龍湖南苑的過程中，龍湖地產(chǎn)只有這一個(gè)工程在運(yùn)作。整個(gè)工程開發(fā)過程也是龍湖地產(chǎn)探究房地產(chǎn)工程開發(fā)與運(yùn)作的過程。龍湖南苑工程為龍湖積累了大量的工程開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，為此后的多工程、單業(yè)態(tài)的開發(fā)模式奠定了根底。戰(zhàn)略步伐-產(chǎn)品差異化階段品牌龍湖在從成立之初，就確立了注重細(xì)節(jié)的企業(yè)精神，這使得龍湖的產(chǎn)品和服務(wù)從一開始獲得了良好的口碑。組織能力處于企業(yè)發(fā)展的初期，但是龍湖的注重客戶需求、注重專業(yè)能力積累、注重知識(shí)共享的模式，為組織能力的建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。人才在單業(yè)態(tài)、單項(xiàng)目的模式下，龍湖運(yùn)作的目的就是仔細(xì)探尋房地產(chǎn)開發(fā)的管理道路，積累項(xiàng)目以及產(chǎn)品開發(fā)的專業(yè)人才?？蛻酏埡婚_始就非常關(guān)注客戶的需求，在項(xiàng)目開發(fā)的過程中注重產(chǎn)品的差異化，通過占領(lǐng)細(xì)分市場(chǎng)來建立客戶基礎(chǔ)。戰(zhàn)略步伐產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略組織能力建立管控能力提升戰(zhàn)略步伐-產(chǎn)品擴(kuò)張階段戰(zhàn)略：龍湖在此階段內(nèi)，采取的是多工程、單業(yè)態(tài)的開發(fā)模式，在業(yè)態(tài)上進(jìn)行深耕細(xì)作，同時(shí)不斷加強(qiáng)組織能力的建設(shè)。1.1999年到2001年，龍湖地產(chǎn)繼續(xù)在重慶市場(chǎng)深耕細(xì)作，在此期間龍湖地產(chǎn)繼續(xù)專注于中高檔住宅的開發(fā)，同時(shí)不斷為客戶提供高品質(zhì)的效勞。在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的同時(shí)，通過在單一產(chǎn)品系列上的深耕細(xì)作，來尋求高效率的開發(fā)方式，以及細(xì)致入微的單一業(yè)態(tài)產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)。2.雖然在此期間，在銷售業(yè)績(jī)上，龍湖曾屢次被同地區(qū)的企業(yè)超過，而且此時(shí)龍湖的開展速度，工程開發(fā)速度也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是龍湖并不為之所動(dòng)，仍舊堅(jiān)持自己的開展路線。3.通過這兩年的積累，龍湖人在單一業(yè)態(tài)的開發(fā)上，已經(jīng)具備了一定的專業(yè)能力，同時(shí)通過不斷的知識(shí)積累，龍湖面向客戶的組織能力也得到了極大的提升，為此后的多業(yè)態(tài)開發(fā)積累了大量的人才與經(jīng)驗(yàn)。戰(zhàn)略步伐-產(chǎn)品擴(kuò)張階段品牌堅(jiān)持細(xì)節(jié)至上的企業(yè)精神，通過做好細(xì)節(jié)來贏得客戶口碑。人才在單一業(yè)態(tài)、多項(xiàng)目的模式下，注重提高產(chǎn)品開發(fā)的專業(yè)能力，以及多項(xiàng)目運(yùn)作的能力。組織能力產(chǎn)品的設(shè)計(jì)以及多項(xiàng)目的管理能力已初具模型。產(chǎn)品龍湖的產(chǎn)品此時(shí)仍舊是單一模式，但是，在同一種業(yè)態(tài)下，深度挖掘了項(xiàng)目開發(fā)的模式以及產(chǎn)品的技術(shù)，形成了產(chǎn)品研發(fā)的能力?？蛻粼诖穗A段，依舊是通過單一產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略來滿足客戶需求，同時(shí)通過服務(wù)品質(zhì)的領(lǐng)先來占領(lǐng)市場(chǎng)，獲得客戶忠誠度。戰(zhàn)略步伐產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略組織能力建立管控能力提升戰(zhàn)略步伐-組織能力建立階段戰(zhàn)略：龍湖在此階段內(nèi)，采取的是多工程、多業(yè)態(tài)的開發(fā)模式，對(duì)各種產(chǎn)品的特性進(jìn)行了深入了解，掌握多業(yè)態(tài)的開發(fā)能力。1.在2001至2006年期間，龍湖地產(chǎn)開始在業(yè)態(tài)上的擴(kuò)張。在這個(gè)階段內(nèi)，龍湖地產(chǎn)在重慶開發(fā)了高層公寓、別墅、花園洋房、酒店式商務(wù)公寓以及大型購物中心等多種業(yè)態(tài)的產(chǎn)品。通過這種多業(yè)態(tài)的開發(fā)模式，龍湖地產(chǎn)在這一階段內(nèi)掌握了不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品的特性以及他們的開發(fā)管理模式。2.通過多業(yè)態(tài)、多工程的模式，不斷積累龍湖的組織能力的同時(shí)，龍湖地產(chǎn)通過IT系統(tǒng)的建立與運(yùn)行，來提高整個(gè)組織的效率。另外，為公司開展的需要，龍湖在人才培養(yǎng)、人力資源管理等領(lǐng)域展開了多項(xiàng)活動(dòng)，不斷充實(shí)自己的人才隊(duì)伍，為后來的擴(kuò)張建立了科學(xué)的人才體系作為支撐。戰(zhàn)略步伐-組織能力建立階段品牌由于龍湖在物業(yè)管理方面積累了大量的經(jīng)驗(yàn)，再加上精益求精的態(tài)度，使得龍湖的品牌具備了很好的效應(yīng)。人才在此期間，龍湖逐漸完善自身的人才體系，從人才招聘、培養(yǎng)、選拔、任用逐一開展。仕官生計(jì)劃浮出水面。組織能力龍湖通過各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)來控制質(zhì)量，同時(shí)集團(tuán)公司只控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，地區(qū)公司具備更大的靈活性。組織能力的靈活性更為突出。產(chǎn)品“在每一個(gè)地區(qū)每一種業(yè)態(tài)上都具備標(biāo)桿性的產(chǎn)品”可見龍湖在產(chǎn)品的開發(fā)上，堅(jiān)持精品路線，同時(shí)通過專業(yè)能力，不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新?？蛻粼谶@一時(shí)間段內(nèi)，通過不斷提高自身的服務(wù)質(zhì)量以及提供多種業(yè)態(tài)的產(chǎn)品來滿足客戶的需求，使得企業(yè)的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)大大降低。戰(zhàn)略步伐產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略組織能力建立管控能力提升戰(zhàn)略步伐-管控能力提升階段戰(zhàn)略：龍湖在此階段內(nèi)，采取的是多工程、多業(yè)態(tài)、多區(qū)域的開發(fā)模式，龍湖通過區(qū)域聚焦戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)組織的擴(kuò)張。1.2002年12月，龍湖地產(chǎn)進(jìn)軍北京，在當(dāng)?shù)卦O(shè)立了分公司，但是并未在當(dāng)年進(jìn)行工程開發(fā)，2005年，龍湖才在北京進(jìn)行正式的工程開發(fā)。2004年11月，龍湖地產(chǎn)進(jìn)軍成都，在當(dāng)?shù)卦O(shè)立的分公司，并進(jìn)行了工程開發(fā)。2007年9月，龍湖在西安設(shè)立了分公司，同年11月，龍湖上海分公司成立。龍湖地產(chǎn)全國擴(kuò)張的戰(zhàn)略全面展開。2.在每一個(gè)地區(qū)內(nèi)，龍湖通過區(qū)域聚焦來實(shí)現(xiàn)自身的開展。2007年，在北京蟄伏5年之后，龍湖地產(chǎn)幾乎同時(shí)推出了兩個(gè)別墅工程，并在當(dāng)?shù)厝〉昧朔浅３錾匿N售效果?？梢婟埡趨^(qū)域聚焦戰(zhàn)略下，并不急于采取行動(dòng)，而是通過細(xì)致、深入的調(diào)查后才會(huì)迅速行動(dòng)。戰(zhàn)略步伐-管控能力提升階段品牌龍湖此時(shí)通過通過提高客戶忠誠度、建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模的品牌效應(yīng)。人才多區(qū)域的發(fā)展，加上房地產(chǎn)行業(yè)的地域性，龍湖地產(chǎn)采用了人才本地化的策略。本地化與全國化的互動(dòng)。組織能力整個(gè)龍湖的組織框架已經(jīng)建立，此時(shí)組織的效率以及管控能力成為關(guān)鍵點(diǎn)。龍湖采取的是建立標(biāo)準(zhǔn)化模塊，同時(shí)各模塊靈活組合方式。產(chǎn)品龍湖在不同區(qū)域仍舊是采用多業(yè)態(tài)的開發(fā)方式，并在每一種業(yè)態(tài)上都有標(biāo)桿性的產(chǎn)品?？蛻舸藭r(shí)龍湖需要在不同區(qū)域進(jìn)行發(fā)展，而不同地區(qū)之間客戶需求存在差異，龍湖通過人才本地化的策略來實(shí)現(xiàn)與客戶需求的精確對(duì)接。開展關(guān)鍵點(diǎn)-管理是一切的根源2004年6月，當(dāng)時(shí)只在重慶有業(yè)務(wù)的龍湖地產(chǎn)做出了一份“人力資源管理現(xiàn)狀評(píng)估報(bào)告〞，正是這份報(bào)告，開始了龍湖的全國化人才戰(zhàn)略之旅。同年開始了“仕官生制度〞。就是直接從應(yīng)屆畢業(yè)生中招聘那些具有中高層管理或?qū)I(yè)技術(shù)培養(yǎng)潛力的人，并盡早給予有挑戰(zhàn)的工作職責(zé)。04年第二季度，龍湖對(duì)自身人力資源管理現(xiàn)狀評(píng)估；第三季度，人員標(biāo)準(zhǔn)更新及現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)。2005年，龍湖就開始改建適用于全國化業(yè)務(wù)運(yùn)作的人力資源根底體系，經(jīng)過兩年多的努力，已經(jīng)逐漸完善了包括職業(yè)序列及等級(jí)體系、薪酬體系、績(jī)效管理體系、員工職業(yè)開展、人力資源電子信息系統(tǒng)、領(lǐng)導(dǎo)力開展等在內(nèi)的多個(gè)模塊。05年年中推進(jìn)中高層管理人員外聘體系。2006年初建立集團(tuán)組織架構(gòu)。06年年初更替及豐富領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)并引入職業(yè)等級(jí)體系及基于職業(yè)等級(jí)體系薪酬體系的改革；06年年中更新企業(yè)文化；06年下半年引入績(jī)效指標(biāo)體系；2006年下半年組織管理體系的文字化。2007年上半年明確人力資源策略；07年年初開始引入人力資源信息系統(tǒng)；年中二次更新人員標(biāo)準(zhǔn)。開展關(guān)鍵點(diǎn)-人才鏈比資金鏈更重要有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人+操心員工企業(yè)戰(zhàn)略三議程發(fā)展歷程二走近龍湖一企業(yè)戰(zhàn)略三運(yùn)營(yíng)管理體系四企業(yè)戰(zhàn)略區(qū)域聚焦，城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模單一城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模增長(zhǎng)區(qū)域聚焦的多業(yè)態(tài)布局區(qū)域與業(yè)態(tài)雙重平衡開展風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)戰(zhàn)略立足重慶，布局全國2004年2007年2021年2021年企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)布局，住宅集中于中高端市場(chǎng)〔不做首置產(chǎn)品，只做再改和豪宅客戶〕企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理體系四議程發(fā)展歷程二走近龍湖一運(yùn)營(yíng)管理體系四企業(yè)戰(zhàn)略三投資論證及收益跟蹤目的：保障和提高工程運(yùn)營(yíng)效果、運(yùn)營(yíng)質(zhì)量；降低工程運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)目的：職責(zé)明確；保障和提高工程運(yùn)營(yíng)的決策效率、決策質(zhì)量；躲避控制決策風(fēng)險(xiǎn)目的：知識(shí)積累、知識(shí)共享在工程運(yùn)營(yíng)中知累知識(shí)在工程運(yùn)營(yíng)中應(yīng)用知識(shí)目的：實(shí)現(xiàn)工程投資收益目的：保障和提高工程運(yùn)營(yíng)效率目的：科學(xué)決策降低投資風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)管理體系目的：保障企業(yè)的健康開展運(yùn)營(yíng)管理體系投資評(píng)價(jià)指標(biāo)科學(xué)決策，降低投資風(fēng)險(xiǎn)，工程收益控制運(yùn)營(yíng)管理體系解讀龍湖-PMO體系：PMO：ProjectManagementOffice工程管理辦公室PMO定位：地區(qū)公司工程運(yùn)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)PMO架構(gòu)：PMO最高負(fù)責(zé)人(地區(qū)公司總經(jīng)理)+地區(qū)公司運(yùn)營(yíng)專員+業(yè)務(wù)職能負(fù)責(zé)人PMO運(yùn)作形式：PMO會(huì)議逐步向強(qiáng)矩陣管理過渡2.PMO定位、架構(gòu)、主要運(yùn)作形式進(jìn)度方案管理體系解讀龍湖工程進(jìn)度方案管理體系：編號(hào)分級(jí)/計(jì)劃類別相關(guān)闡述1集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃集團(tuán)層面能各項(xiàng)目的管控計(jì)劃，每個(gè)項(xiàng)目共有17個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)其中7個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)屬集團(tuán)決策層特別關(guān)注的節(jié)點(diǎn)，須集團(tuán)總經(jīng)理審批生效2項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃地區(qū)公司層面對(duì)各項(xiàng)目的管控計(jì)劃，由集團(tuán)統(tǒng)一定義指導(dǎo)性模板(別墅、花園洋房、高層、商業(yè))允許各項(xiàng)目在指導(dǎo)性模板基礎(chǔ)上增加工作項(xiàng)（或工作包），不允許減少工作項(xiàng)（或工作包）3項(xiàng)目二級(jí)計(jì)劃一級(jí)計(jì)劃分解到地區(qū)公司各職能模板所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目計(jì)劃，由地區(qū)公司自定義指導(dǎo)性模板并報(bào)集團(tuán)備案4項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃二級(jí)計(jì)劃分解到個(gè)人或小組所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目計(jì)劃，暫不定義統(tǒng)一模板工程方案：新工程取得土地中標(biāo)通知書后7-14個(gè)工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以PMO工程啟動(dòng)會(huì)方式編制完成集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)方案及工程一、二級(jí)方案，形成“工程方案〞。1.工程進(jìn)度方案的分級(jí)解讀龍湖工程進(jìn)度方案管理體系：關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)定義例如：1〕取得國土使用權(quán)證；2〕交地；3〕完成方案設(shè)計(jì)；4〕完成初步設(shè)計(jì)；5〕完成施工圖設(shè)計(jì)；6〕取得施工許可證；7〕工程開工；8〕售樓處、樣板區(qū)開放；9〕取得預(yù)售許可證；10〕開盤；11〕完成40%的銷售金額；12〕完成70%的銷售金額；13〕完成95%的銷售金額；14〕景觀施工進(jìn)場(chǎng)；15〕竣工備案；16〕交房；17〕交房完成率95%解讀龍湖工程進(jìn)度方案管理體系：編制人：負(fù)責(zé)組織方案的編制；執(zhí)行責(zé)任人：執(zhí)行方案并對(duì)方案負(fù)責(zé)；回憶人：定期回憶方案的執(zhí)行情況；復(fù)核人：檢查或抽查方案執(zhí)行情況，復(fù)核回憶人的上報(bào)信息；調(diào)整申請(qǐng)人：在方案實(shí)施過程中，在影響到集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的情況下按流程提出調(diào)整申請(qǐng)；審核人：對(duì)方案的編制及調(diào)整進(jìn)行審核；批準(zhǔn)人：批準(zhǔn)方案的執(zhí)行和調(diào)整。計(jì)劃類別編制人執(zhí)行責(zé)任人回顧人復(fù)核人調(diào)整申請(qǐng)人審核人批準(zhǔn)人集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人區(qū)域總經(jīng)理地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員地區(qū)總經(jīng)理（針對(duì)定義的7個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員集團(tuán)運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人集團(tuán)總經(jīng)理項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員PMO會(huì)議地區(qū)總經(jīng)理項(xiàng)目二級(jí)計(jì)劃部門職能負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人（影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員PMO會(huì)議地區(qū)總經(jīng)理項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃個(gè)人或小組個(gè)人或小組項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人——部門職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人——2.工程進(jìn)度方案主要責(zé)任人(責(zé)任角色)及職責(zé)解讀龍湖工程進(jìn)度方案管理體系序號(hào)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)執(zhí)行部門驗(yàn)收部門/驗(yàn)收人復(fù)核人批準(zhǔn)人1取得國土使用權(quán)證；發(fā)展部計(jì)財(cái)部/部門經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)中心計(jì)劃管理主管集團(tuán)總經(jīng)理2交地發(fā)展部工程部/項(xiàng)目經(jīng)理3完成方案設(shè)計(jì)研發(fā)部計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人4完成初步設(shè)計(jì)研發(fā)部計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人5完成施工圖設(shè)計(jì)研發(fā)部工程部/項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人6取得施工許可證工程部計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人7項(xiàng)目開工工程部計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人8售樓處、樣板區(qū)開放工程部計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人9取得預(yù)售許可證工程部計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人10開盤營(yíng)銷部計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人11完成40%的銷售金額營(yíng)銷部計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人12完成70%的銷售金額營(yíng)銷部計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人13完成95%的銷售金額營(yíng)銷部計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人14景觀施工進(jìn)場(chǎng)營(yíng)銷部景觀項(xiàng)目部/項(xiàng)目經(jīng)理15竣工備案營(yíng)銷部計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人16交房營(yíng)銷部計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人17交房完成率95%營(yíng)銷部計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人紅色底紋所示的是集團(tuán)特別關(guān)注的7個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。3.集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管理解讀龍湖工程進(jìn)度方案管理體系：方案編制說明：新工程取得土也中標(biāo)通知書后14個(gè)工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以PMO工程啟動(dòng)會(huì)方式編制完成工程一二級(jí)方案及集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)方案，并將集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)方案按此流程提交集團(tuán)審批；每年6月15日之前、12月15日之前，地區(qū)公司須完成工程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)方案的年度調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上一版的變化，按此流程提交集團(tuán)審批。4.工程進(jìn)度方案編制流程解讀龍湖工程進(jìn)度方案管理體系：公司方案按時(shí)達(dá)成率=∑公司每月方案工作項(xiàng)按時(shí)完成數(shù)/∑公司每月方案工作項(xiàng)數(shù)量工程方案按時(shí)達(dá)成率=∑工程每月方案工作項(xiàng)按時(shí)完成數(shù)/∑工程每月方案工作項(xiàng)數(shù)量部門方案按時(shí)達(dá)成率=∑工程每月方案工作項(xiàng)按時(shí)完成數(shù)/∑工程每月方案工作項(xiàng)數(shù)量個(gè)人方案按時(shí)達(dá)成率=∑工程每月方案工作項(xiàng)按時(shí)完成數(shù)/∑工程每月方案工作項(xiàng)數(shù)量公司關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時(shí)達(dá)成率=∑公司每月方案關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時(shí)完成數(shù)/∑公司每月方案關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)數(shù)工程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時(shí)達(dá)成率=∑工程每月方案關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按完成數(shù)/∑工程每月方案關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)數(shù)5.工程進(jìn)度方案考核運(yùn)營(yíng)管理體系工程階段性成果為提高工程運(yùn)作效率，降低工程管理風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)制定了工程從拿地開始到工程結(jié)束全過程，各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的工程控制標(biāo)準(zhǔn)和重要輸出成果，形成了35個(gè)工程階段性成果，針對(duì)特殊偶發(fā)事件的控制并形成了6個(gè)例外性階段性成果；各工程階段性成果經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)或各區(qū)域地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，即形成工程實(shí)施過程中的里程碑信號(hào)，上階段的里程碑信號(hào)是該工程下一階段工作的重點(diǎn)支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進(jìn)入下一階段工作。工程階段性成果定義及管理意義6個(gè)偶發(fā)例外成果：?物產(chǎn)的招商規(guī)劃??品牌維護(hù)建設(shè)方案??危機(jī)管理方案??投訴報(bào)事以及媒體負(fù)面報(bào)道??留存資產(chǎn)的重大整改及賠付方案〔單次金額在3萬元〔包含3萬元〕以上〕??工程后續(xù)階段單次金額在3萬元〔包含3萬元〕以上的重大整改及賠付方案?運(yùn)營(yíng)管理體系解讀龍湖會(huì)議管理體系：運(yùn)營(yíng)決策——運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系運(yùn)營(yíng)決策——非運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系非運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系運(yùn)營(yíng)會(huì)議的標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)議內(nèi)容PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)會(huì)議目的盡快對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行推演和設(shè)定決策點(diǎn)、控制點(diǎn)；并作出項(xiàng)目的第一次（也是最重要的）決策；議題準(zhǔn)備1、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將項(xiàng)目預(yù)案、計(jì)劃、成本預(yù)案提交上會(huì)（確保提交最新版本）基本情況；若有模型掛網(wǎng)，請(qǐng)一并準(zhǔn)備；2、營(yíng)銷部準(zhǔn)備項(xiàng)目定位（刷新）、客戶肖像素描召集人PMO召集人議題審批項(xiàng)目公司總經(jīng)理會(huì)議內(nèi)容1、在項(xiàng)目獲得后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審視、推演；2、對(duì)項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃進(jìn)行梳理；3、對(duì)項(xiàng)目成本預(yù)案進(jìn)行梳理；4、向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人交底；5、就項(xiàng)目進(jìn)一步達(dá)成共識(shí)，對(duì)重要計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、成本預(yù)案以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源的匹配。會(huì)議時(shí)間應(yīng)在取得項(xiàng)目第五個(gè)工作日開會(huì)，最遲不得超過8個(gè)工作日內(nèi)完成；通常會(huì)持續(xù)12-24個(gè)工作小時(shí)主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會(huì)人員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（必有）；項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人（盡量有）；PMO成員列席人員經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會(huì)議成果1、形成可實(shí)施并能分解到三級(jí)的項(xiàng)目一、二級(jí)計(jì)劃（集團(tuán)提供一級(jí)計(jì)劃指導(dǎo)模版，區(qū)域公司制定分解到一級(jí)計(jì)劃指導(dǎo)模版）2、形成《目標(biāo)成本預(yù)設(shè)（啟動(dòng)版）》3、若預(yù)案深度夠，可以形成上報(bào)集團(tuán)階段性成果《項(xiàng)目啟動(dòng)階段成果》（即將PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)與PMO階段性成果審查會(huì)聯(lián)合召開）會(huì)議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理PMO召集人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)范圍參會(huì)人員增加送達(dá)所需審批不得隨意增加送達(dá)，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批送達(dá)途徑集團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)會(huì)議成果處理（集團(tuán)層面）上報(bào)成果《項(xiàng)目一、二級(jí)計(jì)劃》和《項(xiàng)目啟動(dòng)階段成果》（如有）上報(bào)對(duì)象進(jìn)入集團(tuán)項(xiàng)目階段性成果審批流程上報(bào)負(fù)責(zé)人PMO召集人模板樣張會(huì)議內(nèi)容PMO預(yù)案決策會(huì)會(huì)議目的審查上報(bào)集團(tuán)投委會(huì)的新項(xiàng)目議題準(zhǔn)備1、由項(xiàng)目部準(zhǔn)備新項(xiàng)目基本情況；2、研發(fā)部準(zhǔn)備研發(fā)預(yù)案、總圖、戶型等；3、營(yíng)銷部準(zhǔn)備市場(chǎng)定位研究成果；召集人PMO召集人議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會(huì)議內(nèi)容1、就發(fā)展、營(yíng)銷、研發(fā)提供資料進(jìn)行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；2、找出關(guān)鍵計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、決策點(diǎn)和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)力和風(fēng)險(xiǎn)控制水平；3、對(duì)項(xiàng)目達(dá)成共識(shí)，對(duì)重要計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、工作包和工作質(zhì)量作出承諾會(huì)議時(shí)間不定期，項(xiàng)目取得之前；通常會(huì)持續(xù)3-6個(gè)工作小時(shí)主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會(huì)人員該項(xiàng)目的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（若有）；項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人（若有）；PMO成員列席人員經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會(huì)議成果1、發(fā)展部負(fù)責(zé)人或PMO召集人宣讀會(huì)議結(jié)論；2、形成上報(bào)投委會(huì)的《土地投資分析階段成果》會(huì)議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理發(fā)展部負(fù)責(zé)人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)范圍否增加送達(dá)所需審批不得增加送達(dá)送達(dá)途徑集團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)會(huì)議成果處理（集團(tuán)層面）上報(bào)成果《土地投資分析階段成果》上報(bào)對(duì)象集團(tuán)投委會(huì)上報(bào)負(fù)責(zé)人發(fā)展部負(fù)責(zé)人實(shí)例樣張會(huì)議內(nèi)容PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)會(huì)議目的盡快對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行推演和設(shè)定決策點(diǎn)、控制點(diǎn)；并作出項(xiàng)目的第一次（也是最重要的）決策；議題準(zhǔn)備1、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將項(xiàng)目預(yù)案、計(jì)劃、成本預(yù)案提交上會(huì)（確保提交最新版本）基本情況；若有模型掛網(wǎng)，請(qǐng)一并準(zhǔn)備；2、營(yíng)銷部準(zhǔn)備項(xiàng)目定位（刷新）、客戶肖像素描召集人PMO召集人議題審批項(xiàng)目公司總經(jīng)理會(huì)議內(nèi)容1、在項(xiàng)目獲得后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審視、推演；2、對(duì)項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃進(jìn)行梳理；3、對(duì)項(xiàng)目成本預(yù)案進(jìn)行梳理；4、向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人交底；5、就項(xiàng)目進(jìn)一步達(dá)成共識(shí)，對(duì)重要計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、成本預(yù)案以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源的匹配。會(huì)議時(shí)間應(yīng)在取得項(xiàng)目第五個(gè)工作日開會(huì)，最遲不得超過8個(gè)工作日內(nèi)完成；通常會(huì)持續(xù)12-24個(gè)工作小時(shí)主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會(huì)人員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（必有）；項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人（盡量有）；PMO成員列席人員經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會(huì)議成果1、形成可實(shí)施并能分解到三級(jí)的項(xiàng)目一、二級(jí)計(jì)劃（集團(tuán)提供一級(jí)計(jì)劃指導(dǎo)模版，區(qū)域公司制定分解到一級(jí)計(jì)劃指導(dǎo)模版）2、形成《目標(biāo)成本預(yù)設(shè)（啟動(dòng)版）》3、若預(yù)案深度夠，可以形成上報(bào)集團(tuán)階段性成果《項(xiàng)目啟動(dòng)階段成果》（即將PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)與PMO階段性成果審查會(huì)聯(lián)合召開）會(huì)議成果處理（區(qū)域公司層面）成果整理PMO召集人成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)范圍參會(huì)人員增加送達(dá)所需審批不得隨意增加送達(dá)，否則需經(jīng)區(qū)域公司總經(jīng)理審批送達(dá)途徑集團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)會(huì)議成果處理（集團(tuán)層面）上報(bào)成果《項(xiàng)目一、二級(jí)計(jì)劃》和《項(xiàng)目啟動(dòng)階段成果》（如有）上報(bào)對(duì)象進(jìn)入集團(tuán)項(xiàng)目階段性成果審批流程上報(bào)負(fù)責(zé)人PMO召集人實(shí)例樣張PMO會(huì)議指引1、PMO會(huì)議中最重要的兩個(gè)會(huì)議是：預(yù)案決策會(huì)和工程啟動(dòng)會(huì)2、預(yù)案決策會(huì)的質(zhì)量取決與對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的判斷、對(duì)城市地段開展的解讀、預(yù)案深度、企業(yè)在溢價(jià)和本錢上的競(jìng)爭(zhēng)力3、關(guān)鍵中的關(guān)鍵會(huì)議是工程啟動(dòng)會(huì)，假設(shè)該會(huì)議質(zhì)量差，通常會(huì)導(dǎo)致后期會(huì)議大量增加工程啟動(dòng)會(huì)的成功與否取決于該工程在集團(tuán)、區(qū)域公司的戰(zhàn)略定位是否清晰、客戶定位是否準(zhǔn)確、客戶肖像是否準(zhǔn)確、開發(fā)預(yù)案推演是否成功以及各職能參會(huì)人員對(duì)業(yè)務(wù)是否精通工程啟動(dòng)會(huì)的質(zhì)量取決于工程一、二級(jí)方案的編制質(zhì)量以及?目標(biāo)本錢預(yù)設(shè)〔啟動(dòng)版〕?的質(zhì)量工程方案梳理成功的關(guān)鍵是由節(jié)點(diǎn)倒退；工程方案應(yīng)拋開職能視角，不得分頭編寫，再簡(jiǎn)單作個(gè)匯總。而必須是深入討論、分析，找出關(guān)鍵點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、上下鉤稽關(guān)系，工作前置條件和輸出工程方案?jìng)渥谟兄谥笇?dǎo)三級(jí)方案的編制，應(yīng)認(rèn)真填寫。另工程職能負(fù)責(zé)人能否分解工作包或提出工作需求，是三級(jí)方案編制落實(shí)的關(guān)鍵但凡以下情況都應(yīng)增加方案的控制點(diǎn)或作為部門細(xì)分點(diǎn)：職能間交叉的、與外界政府批準(zhǔn)有關(guān)的、分供方第一次合作的、員工能力弱的組織在這個(gè)工作包上沒有經(jīng)驗(yàn)和把握的4、每次PMO會(huì)議必須作出決定；5、不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不得參會(huì)，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員6、判斷是否胡亂承諾的方法就是PMO會(huì)議上就承諾內(nèi)容〔往實(shí)施深度的方向〕向承諾人追問7、工程職能負(fù)責(zé)人總傾向把職能負(fù)責(zé)人牽進(jìn)與他工程相關(guān)的決策會(huì)議，表現(xiàn)出工程職能負(fù)責(zé)人的能力有待提高8、動(dòng)輒即將問題推向PMO會(huì)議或者頻繁動(dòng)議召開臨時(shí)PMO會(huì)議，說明該工程職能負(fù)責(zé)人、工程負(fù)責(zé)人、PMO召集人的能力有待提高9、上述會(huì)議是根據(jù)不同目的作出的定義，實(shí)際操作中區(qū)域公司可將有的會(huì)議合并召開運(yùn)營(yíng)管理體系解讀龍湖知識(shí)管理體系知識(shí)的定義：公司的制度、流程、指引、模版以及具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的小技巧。其中指引是指為到達(dá)某類工作目標(biāo)的操作參考、包括原那么、重要提示、案例、關(guān)鍵細(xì)節(jié)、工程大樣等。解讀龍湖知識(shí)管理體系系統(tǒng)之道知識(shí)來源改進(jìn)之道知識(shí)積累管理流程

1.課件提交2.課件完善定稿3.課件宣講、傳播4.知識(shí)傳播評(píng)價(jià)解讀龍湖知識(shí)管理體系知識(shí)共享與傳播管理流程業(yè)務(wù)系統(tǒng)中完成，如《項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理系統(tǒng)》解讀龍湖知識(shí)管理體系知識(shí)管理平臺(tái)支撐運(yùn)營(yíng)管理體系

本錢管理是什么？經(jīng)典語錄

利潤(rùn)＝收入－本錢——省錢就是賺錢！合理的分配本錢 ——好鋼要用在刀刃上！價(jià)值＝功能/本錢 ——花“小錢〞賺“大錢〞！本錢管理的兩大核心本錢核算強(qiáng)調(diào)本錢測(cè)算〔預(yù)算〕模型的準(zhǔn)確性對(duì)本錢構(gòu)成的定量分析、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的沉淀；更傾向于明細(xì)級(jí)〔準(zhǔn)清單〕的本錢核算；本錢控制強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)的過程的，可量化的控制；目標(biāo)本錢、合同執(zhí)行、動(dòng)態(tài)本錢、調(diào)整本錢；更傾向于總量級(jí)的本錢控制；本錢控制與本錢核算科目三級(jí)科目保持一致。一個(gè)是合約分解，一個(gè)按測(cè)算明細(xì)科目分解控制：目標(biāo)成本科目+合約規(guī)劃核算：目標(biāo)成本科目+明細(xì)測(cè)算科目本錢管控的核心思路在工程開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)定目標(biāo)本錢、合約規(guī)劃；過程中依據(jù)“目標(biāo)本錢、合約規(guī)劃〞實(shí)現(xiàn)本錢分級(jí)管控，實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)動(dòng)態(tài)本錢；通過對(duì)目標(biāo)本錢與動(dòng)態(tài)本錢的比較，檢查、發(fā)現(xiàn)和解決問題，從而到達(dá)管控工程本錢的目的。本錢控制思路成本控制“本錢過程控制〞模型概述集團(tuán)統(tǒng)一的成本科目體系成本測(cè)算成本結(jié)算目標(biāo)成本(合約規(guī)劃）動(dòng)態(tài)成本(已發(fā)生+待發(fā)生合約規(guī)劃)竣工成本(竣工驗(yàn)收)維護(hù)階段銷售管理階段施工管理階段招標(biāo)采購階段設(shè)計(jì)管理階段項(xiàng)目策劃階段項(xiàng)目論證階段成本控制科目（按合約規(guī)劃思路構(gòu)建）成本核算科目（按工程造價(jià)核算分類構(gòu)建）啟動(dòng)版土地版方案版基準(zhǔn)版1234執(zhí)行調(diào)整版目標(biāo)本錢的形成土地版：土地投資論證階段，,確定土地獲取的底線；啟動(dòng)版：?jiǎn)?dòng)會(huì)上工程團(tuán)隊(duì)成員對(duì)該工程詳細(xì)推演，啟動(dòng)會(huì)后5天內(nèi)完成；方案版：評(píng)價(jià)、比對(duì)的基準(zhǔn)。取得方案審查意見書后10天內(nèi)完成；執(zhí)行調(diào)整版：初步設(shè)計(jì)完成30工作日內(nèi)、如果沒有初步設(shè)計(jì)，需在施工圖/招圖標(biāo)紙完成30工作日內(nèi)完成；執(zhí)行過程中的調(diào)整；合約規(guī)劃：?jiǎn)?dòng)版編制完成7工作日內(nèi)完成本錢總結(jié)分析：工程竣工結(jié)算后30工作日內(nèi)完成，數(shù)據(jù)進(jìn)入本錢數(shù)據(jù)庫；目標(biāo)本錢的版本、完成時(shí)間：結(jié)算成本工程量變化目標(biāo)成本材料、設(shè)備、勞動(dòng)力等市場(chǎng)價(jià)格變化動(dòng)態(tài)成本工程變更經(jīng)濟(jì)簽證配置標(biāo)準(zhǔn)變化過程控制動(dòng)態(tài)本錢是什么？管理原那么：表達(dá)目標(biāo)本錢的先進(jìn)性目標(biāo)本錢的嚴(yán)肅性(納入績(jī)效考核)

管理工具：目標(biāo)本錢、動(dòng)態(tài)本錢月度回憶動(dòng)態(tài)本錢預(yù)警與強(qiáng)控分級(jí)管控

級(jí)別

定義責(zé)任人

要點(diǎn)

一級(jí)

目標(biāo)成本

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

總額合理、每個(gè)費(fèi)項(xiàng)合理；集團(tuán)審批；

二級(jí)

合約規(guī)劃

成本經(jīng)理

合約預(yù)估金額合理；成本經(jīng)理牽頭編制，集中管理，定期修正，庫存材料結(jié)轉(zhuǎn)；