《人力資源開發(fā)與管理》課后案例分析集資料

《人力資源開發(fā)與管理》課后案例分析集資料《人力資源開發(fā)與管理》教材案例分析

第一章導(dǎo)論：P22

1、你是如何評價海爾“先造人才，再造名牌”等五方面的用人理念，你認為這些理念在其他企業(yè)中是否也同樣適用，請舉例說明。

答：對海爾五方面的用人理念，我是這么理解的：

1）“先造人才，再造名牌”，任何一家知名企業(yè)，必需有優(yōu)秀的人才作為基礎(chǔ)，海爾在制造人才的同時，也是在為打造品牌企業(yè)作預(yù)備，只有與企業(yè)進展有共識的人才的聚集，才能讓企業(yè)保有旺盛的進展空間。

2）“人人是人才，賽馬不相馬”，海爾的這一理念，讓每個員工感覺不受到任何相馬因素的制約，供應(yīng)了同等的晉升機會，激發(fā)員工的潛質(zhì)，發(fā)揮個人特長。

3）“無功就是過，應(yīng)把最優(yōu)秀的人放在最重要的崗位”，就是說海爾人必需每天保持旺盛的求知欲，同時海爾也借此激發(fā)每個人的潛能，把每一名員工支配到適合自己的工作崗位。這就要求每個人不斷的完善自己，提高自己的力量。

4）“你能翻多大跟頭，就給你搭多大舞臺”，是海爾人的用人理念。這個舞臺是為那些賦有拼博精神和盡自己最大所能付出艱幸的人，制造一種最大的施展空間。在海爾一位農(nóng)夫工可以成長為一個部門的領(lǐng)導(dǎo)，不唯學(xué)歷、資格，沒有關(guān)系、后門，憑的是力量和貢獻，用他們自己的話說，是科學(xué)的用人機制給予他身價上升的空間。

5）“斜坡球體”，這是一個企業(yè)激勵機制的問題，要想員工持續(xù)的認同企業(yè)目標(biāo)，就必需建立相關(guān)的激勵機制。人的工作動機并不是天生就有的，人沒有生來懶散的，也沒有生來就勤快的，人的努力水平取決于目標(biāo)對他的吸引力，取決于目標(biāo)能夠在多大程度上滿意員工的需要，取決于企業(yè)為不同員工設(shè)立的激勵目標(biāo)。

∴我個人認為海爾公司以上的用人理念，不完全適用于全部企業(yè)，但是特別有借鑒意義。

2、海爾在實施這五方面用人理念時，有可能遇到哪些問題？

答：首先，會使他在用人方面后人一步。從一個人的外在方面，能夠直窺其內(nèi)心，然后見其可以，再驗證自己的推斷；只有這樣才能做到先聲奪人。假如是這個人早已經(jīng)是被社會公認的才人了的話，試想你還有沒有機會得到，就真的不好說了；其次，賽馬總是需要過程的，這個過程，所花費的成本，自然要有公司來擔(dān)當(dāng)；假如我們所選的人不合適，其風(fēng)險也要自擔(dān)。

3、有人認為海爾的管理制度太嚴、管理方法太硬，很難留住高學(xué)歷和名牌高校的人才，你怎么看待這一問題？

答：不同公司戰(zhàn)略，不同的人力資源規(guī)劃，意思就是戰(zhàn)略的制定和人力的規(guī)劃是分不開。海爾公司的人力資源規(guī)劃，明顯存在一些不合理之處。詳細體現(xiàn)以下幾點：

1）管理制度過嚴

俗話說：無法規(guī)不成方圓。但是管理制度過嚴，可能會限制員工的進展并且使員工產(chǎn)生抵制的心情。在案例中我們可以看到海爾嚴苛的管理制度。如：員工在上班時間不準(zhǔn)看報紙，包括《海爾報》，假如匆忙去接電話忘了將椅子歸回原位，就會要受到批判。甚至沒有犯錯誤的平凡之輩也要受到批判。對于高學(xué)歷的人才來說：他們一般都會具有較高的素養(yǎng)因此他們自控的力量也比較好，所以我認為對于其這樣的事情不必去批判。并且海爾的這些規(guī)章制度讓人覺得干什么都要受到限制。

2）管理方法太硬

海爾企業(yè)的人力資源最大的一個特點就是：獎賞分明。一個員工不管是犯錯誤還是立功都會公開進行表揚或者批判。其實獎賞分明是好;但海爾沒有把這一方法用好。首先對于一個員工的功，應(yīng)公開表揚，對于其的失應(yīng)在私低下告知員工，并對其好好鼓舞讓其改正，努力做好而不是公開進行批判，公開對員工進行批判，讓員工的自尊大受打擊，而且員工以后要時時的擔(dān)憂自己會不會再被批。

3）管理的觀念過于肯定

張瑞敏認為：作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)覺人才，而是建立一個出人才的機制，給每個人相同的競爭機會。但我想這個方案對于名牌的高校生和高學(xué)歷的人才沒有作用。好學(xué)歷的人才往往都會認為自己比一般的人學(xué)識好，資格高，因此她們認為她們應(yīng)當(dāng)站在更高的高度上，而不是和每個人去競爭。

最終我們認為對于高學(xué)歷和名牌高校的人才可以建立規(guī)章制度，但應(yīng)不同于其它的低層人員的管理。應(yīng)給他們充分的自由，空間去工作，而不是到處用規(guī)章的制度去規(guī)范他們。讓他們能在自由，開心的環(huán)境下工作而不是時時擔(dān)憂自己會被批判的環(huán)境下工作。

（不是很確定）

1、你認為達納公司70年月末在經(jīng)營上取得巨大勝利的動因是什么？

答：達納公司通過麥斐遜的改革，企業(yè)得到了很好的進展，不僅在競爭中站穩(wěn)腳跟，并且不斷的進展和壯大，取得了非凡的成果。在其中我們不難發(fā)覺，麥斐遜的改革主要集中在對員

工的管理上，通過企業(yè)的最基本的組成部分，員工士氣的提高，來實現(xiàn)對企業(yè)的整體提升。所謂士氣，就是指組織成員要達到目標(biāo)的意愿，或為實現(xiàn)組織目標(biāo)而要做出貢獻的熱忱。士氣是要履行職務(wù)動機或完成工作任務(wù)的組織成員或組織所具有的集體精神。在達納公司的案例中，可以發(fā)覺士氣在組織中發(fā)揮著恒重要的作用，麥斐遜通過改革提高組織的效率，強化對組織的忠誠和組織分散力，提高對組織和集體的自信，有助于組織各部門和組織成員之間的自我協(xié)調(diào)，促進職業(yè)的專業(yè)化，提高組織適應(yīng)環(huán)境的力量等。

2、麥斐遜所實行的措施為什么會行之有效？這些舉措假如應(yīng)用于國內(nèi)企業(yè)，狀況是否會有變化，請詳細舉例說明？

答：主要緣由有以下幾個方面：

1）麥斐遜在公司的宗旨陳述中強調(diào)了對員工經(jīng)濟需要的滿意。雖然人們的需要是多種多樣的，也是多層次的，但不容否認經(jīng)濟上的需要是非常重要的，因此經(jīng)濟因素也是影響員工士氣的重要因素。在達納公司的宗旨中提出為員工供應(yīng)職業(yè)保險，使員工安心工作，免了他們的后顧之憂；對員工的設(shè)想建議等加以鼓舞，并設(shè)立基金給與經(jīng)濟上的嘉獎，這不僅會對員工的各種工作上的創(chuàng)新產(chǎn)生激勵作用，也是對員工辛苦工作的一種認可，會極大提高公司員工中的士氣。

2）麥斐遜精簡企業(yè)的管理層，給員工更多的自主權(quán)，并且對基層員工在其詳細工作崗位上的權(quán)威地位賜予充分確定。與此同時。公司還削減了對員工的硬性掌握，取消了上下班的時鐘。相信員工是有自覺意識的可以自律的人。在工作中，組織成員的力量和工作成果需要別人的承認因而假如能得到組織其他成員，特殊是組織領(lǐng)導(dǎo)的認可，則會極大地提高組織成員的士氣。在達納公司中，麥斐遜如此樂觀地承認員工的技術(shù)力量和員工的自覺性，是的員工感到自己對于這一詳細工作的重要性，這就使得他們在工作中投入更大的精力和熱忱，更加明確意識到自己工作隊實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要作用，從而有效加強員工的責(zé)任感，使他們形成對工作的負責(zé)態(tài)度，最終促進企業(yè)的整體進展。

3）麥斐遜注意增加員工對企業(yè)的歸屬感。是組織成員的自己組織的滿足，并在工作中形成良好的融洽的工作關(guān)系，可以增加員工的歸屬感，從而提高他們的工作士氣。在達納公司的宗旨中就提出要與員工面對面的溝通，并指出訪員工參加到企業(yè)全部經(jīng)營和管理中的重要性。在實踐中麥斐遜也很留意與員工的溝通，傾聽員工的心聲，這樣充分溝通有助于公司內(nèi)部良好人際關(guān)系的形成，對提高員工的士氣有著非常樂觀的意義。

4）達納公司還留意了對員工的后續(xù)訓(xùn)練，關(guān)心員工自我實現(xiàn)?，F(xiàn)代組織理論認為自我實現(xiàn)的要求是需要層次體系中層次最高的要求。所謂自我實現(xiàn)的要求，就是實現(xiàn)自己最終目標(biāo)的

要求，或者是實現(xiàn)自我勾畫的抱負狀態(tài)。雖然每個人心目中自我實現(xiàn)的概念是不同的，但是工作上的進展肯定是一個重要的指標(biāo)，在達納公司中特別留意為提高員工業(yè)務(wù)水平和技術(shù)力量供應(yīng)得到培訓(xùn)的機會，為此他們還建立了特地的高校，達納高校。為員工不斷的自我完善供應(yīng)便利，也促進員工在工作上有所進展，有效地提高了員工的士氣。

總之，達納公司的各種政策是特別有效的，他們通過對員工士氣的提高促進了共識的進展。

其次章人力資源規(guī)劃：P52

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1、該案例主要是為了說明什么？

答：該案例即說明白人力資源管理要適應(yīng)企業(yè)進展戰(zhàn)略,當(dāng)外部環(huán)境變化時,要準(zhǔn)時應(yīng)變,做好防備措施.同時,也提到了人力資源管理是一項長期工程,需以人為本,不行草率實行減員方案.應(yīng)妥當(dāng)處理緊縮人員狀況下的人員安置問題.

2、假如你是秦丹的話，會如何應(yīng)付公司所產(chǎn)生的變化？

答:假如我是秦丹,我認為可以選擇實行溝通的方式先支配70個畢業(yè)生在公司實習(xí)一段時間后結(jié)合公司14個分布點的需求安排人員,并為他們制定了合理的回總部工作時間表.其次,對于工作表現(xiàn)一般的員工可以實行削減工作時間,工資打折,并鼓舞其參與崗位技能培訓(xùn),培訓(xùn)合格后再支配相應(yīng)的適合其工作的職位.

3、兼并重組對企業(yè)進展有什么影響？

答：兼并重組對企業(yè)進展戰(zhàn)略來說是一個重要的舉措.合理的兼并重組可以起到資源共享,節(jié)省管理成本,共同抵擋風(fēng)險,經(jīng)營多元化的好處.可是不合理的兼并重組,比如跨行業(yè)重組,或不對稱重組卻有可能產(chǎn)生拖垮優(yōu)勢企業(yè),增加管理成本,加大財務(wù)風(fēng)險的不良影響.

人力資源管理戰(zhàn)略要適應(yīng)企業(yè)進展戰(zhàn)略，當(dāng)外部環(huán)境變化時，要準(zhǔn)時應(yīng)變，做好防備措施：首先借著這件事講內(nèi)部員工進行整頓，將一些負擔(dān)員工裁掉；其次，公司招進一個員工培育一個合格的員工成本很高，要努力留住這些員工（比如削減上班時間、實行工作共享、延長假期、給員工多做培訓(xùn)）；對于那些招進來的員工可在試用期后依據(jù)表現(xiàn)選拔一些，在全國范圍內(nèi)安排。

重組兼并對企業(yè)的影響是一個變數(shù)，假如兩個公司的業(yè)務(wù)是互補的，可能就是有益的，還有一些是毫無關(guān)系的，想本案例中，保險與物業(yè)重組，除了獲得一些資金，擴大一下規(guī)模外，沒什么好處，所以這要視狀況而定。

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作業(yè)要求：選擇你所熟識的一個崗位，撰寫一份崗位說明書（包括職位描述與職位規(guī)范），格式參照課本范例。字數(shù)300字以上。

1、你認為這些人為什么辭職？

答：同一時期，多名公司高層管理者的辭職，反映出該公司在人力資源管理等方面存在較為嚴峻的問題，如公司的進展?jié)摿Σ患?、管理問題、個人的成長空間有限等，這也是他們辭職的緣由。從案例中可以看到，公司處于國際性虧損和贏利下降階段，而高管的辭職是自愿的突發(fā)的。這些都從反映出公司存在上述問題。

2、該組織該如何進行人力資源規(guī)劃以避開類似問題的發(fā)生？

答：一個大型的公司，要避開這些問題，除了在高層管理者的任命選拔上做好外，還要建立相應(yīng)的管理人員開發(fā)方案，形成高層管理者的儲備機制。而不至于由于某些人員的離職，影響公司的形象和業(yè)務(wù)。

3、這些辭職將會怎樣地影響該公司的短期和長期總體戰(zhàn)略規(guī)劃？

1、該公司為什么打算從職位分析入手來實施變革，這樣的打算正確嗎？為什么？

答：職位分析是聘請及人才甄選的基礎(chǔ)、是培訓(xùn)方案的基礎(chǔ)、是績效考核的基礎(chǔ)、是薪酬考核的基礎(chǔ)、是組織內(nèi)部進行溝通的基礎(chǔ)、可以改善離職率。針對公司的現(xiàn)狀從職位分析入手是正確的。A公司的組織結(jié)構(gòu)不合理需要進行組織變革，各部門之間以及部門與部門之間職責(zé)與職權(quán)安排不明確，人員安排不合理；在聘請時，聘請標(biāo)準(zhǔn)模糊，聘請的人員不符合崗位需求，現(xiàn)有崗位人事不相匹配，打擊員工樂觀性、影響工作效率；缺乏科學(xué)的績效考核和薪酬制度，在晉升及考核中主觀性嚴峻，易形成裙帶關(guān)系、近親繁殖；缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃造成人員流淌率過大、人才流失嚴峻。

2、在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題？

答：A公司在進行職位分析時前期預(yù)備不足：沒有這設(shè)置專業(yè)負責(zé)問卷的崗位、在設(shè)置問卷時生硬的從書籍中抽取一份，沒有結(jié)合公司的實際狀況、問卷中專業(yè)術(shù)語過多沒有考慮到員工的理解程度、沒有與其他部門進行溝通、沒有告知問卷調(diào)查的意圖。

解決方案：成立告知分析小組，由各部門的經(jīng)理組成，總經(jīng)理作為組長。

3、該公司所采納的職位分析工具和方法主要存在哪些問題？

第四章人員聘請

作業(yè)要求：自選（或虛擬）一個崗位（職位），從公司角度擬一份人員聘請廣告。

第五章績效管理：P160

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第六章薪酬管理

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1、結(jié)合自己對國企和外企的了解，描述載你的印象中，國企的酬薪政策有什么樣的特點，外企的酬薪政策有什么樣的特點。兩種酬薪體系的優(yōu)劣各式什么？

答：（1）特點：

國企：工資較穩(wěn)定，浮動小。

外企：績效工資很高。讓員工之間的素養(yǎng)力量的差異在薪酬上體現(xiàn)出來。

（2）優(yōu)劣：

國企：優(yōu)點：穩(wěn)定。

缺點：績效工資扣多加少，導(dǎo)致員工不思進取，每天只想著避開犯各種錯誤。

外企：優(yōu)點：能激勵員工發(fā)揮自己的才能。多勞多得，多才多得。

缺點：壓縮了一大批力量和素養(yǎng)并不突出的員工的生存空間。

2、相同的酬薪政策，國企的員工認為公正，外企的員工認為不公正。你支持哪一方？請說明理由。

我支持外企員工。由于人總盼望能過的更好，所以我做的好我就能多拿，我就會更加努力的做事。假如同樣的事情，我做的好和做的不好拿到的錢是一樣的，我確定不會花最大的力氣去做事，所以這就酬薪體系的制定標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)依據(jù)員工的工作效率來更能激發(fā)員工的工作樂觀性，來確保企業(yè)的業(yè)績，無論是對個人的實力提升還是對企業(yè)來說，都具有正面影響，而改革后實行的酬薪體系帶有深厚的國企顏色，這與注意追求效率和激發(fā)員工樂觀性的外企酬