企業(yè)管理概論課件-第七章：人力資源開發(fā)與管理

人力資源開發(fā)與治理1人力資源治理的定義和內(nèi)容人力資源推動社會和經(jīng)濟進展，制造物質(zhì)和精神財寶，體力勞動者和腦力勞動者。〔數(shù)量和質(zhì)量〕人口資源 人口數(shù)量勞動資源 勞動力人口人才資源 較強力量或特地技術(shù)，出色人 力資源〔質(zhì)量〕天 才 某一領(lǐng)域，特殊才華人力資源及其相關(guān)概念7-1人力資源開發(fā)與治理概述1人力資源治理的定義和內(nèi)容幾種資源之間有何關(guān)系?包含關(guān)系比例關(guān)系

包含關(guān)系人口資源人力資源人才資源天才資源動力資源勞1人力資源治理的定義和內(nèi)容天才資源人才資源人力資源勞動力資源人口資源1人力資源治理的定義和內(nèi)容比例關(guān)系 人力資源的構(gòu)成內(nèi)容1人力資源治理的定義和內(nèi)容體質(zhì)智質(zhì)心理素養(yǎng)品德力量素養(yǎng)情商……人力資源開發(fā)－－國家或地區(qū)、企業(yè)、家庭、個 人，教育等啟智活動，培育人 才、開發(fā)潛能、提升質(zhì)量。貫 穿人的一生人力資源治理－－各種社會組織，對員工的治理 活動。合理使用，發(fā)揮作用， 推動進展2人力資源的開發(fā)和治理人力資源開發(fā)和管理的概念及其關(guān)系概念輸入階段（受教育階段）輸出階段淡出階段（從業(yè)階段）（離退休階段）人力資源管理人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)和管理的概念及其關(guān)系2人力資源的開發(fā)和治理2人力資源的開發(fā)和治理人力資源管理的基本原理（1）系統(tǒng)優(yōu)化原理－－羅丹砍“手”的啟發(fā)：群體整體成效到達最優(yōu)的原則鼓勵強化原理－－對企業(yè)有利的行為進展鼓勵，以使該行為連續(xù)消失的原理EADCB＋＋＋＋＋優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)杰出人才中被重用的人數(shù)生產(chǎn)力教育投資杰出人才數(shù)例：選用優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的正反饋環(huán)2人力資源的開發(fā)和治理人力資源管理的基本原理（2）反響掌握原理－－通過反響對人力資源需求進展掌握彈性冗余原理－－人力資源使用過程中有余地，人力資源運行有彈性 〔確定編制員工使用企業(yè)目標辭退或辭退員工員工晉升〕互補增值原理－－建設(shè)團隊時，員工各方面因素互補，增值效應(yīng) 〔共同抱負首先品質(zhì)合作態(tài)度動態(tài)平衡〕利益相容原理－－雙方利益沖突時，尋求解決方案，使雙方利益相容 〔利益有相容可能讓步雙方到場原則性與敏捷性統(tǒng)一〕人力資源管理的基本原理（3）2人力資源的開發(fā)和治理人事管理與人力資源管理的異同一樣治理對象－－人某些治理內(nèi)容－－薪酬、編制、勞動安全等某些治理方法－－制度、紀律、獎懲、培訓(xùn)等2人力資源的開發(fā)和治理傳統(tǒng)人事管理人力資源管理重在管理以事為主人是管理對象重視硬管理為組織創(chuàng)造財富服務(wù)于戰(zhàn)略管理單一、規(guī)范的管理報酬與資歷、級別相關(guān)度大軟報酬主要表現(xiàn)為表揚和精神鼓勵…重在開發(fā)以人為本人是開發(fā)的主體重視軟管理為組織創(chuàng)造財富的同時發(fā)展個人是戰(zhàn)略管理的伙伴重視個性化管理報酬與業(yè)績、能力相關(guān)度大軟報酬包含發(fā)展空間、自我實現(xiàn)、和諧融洽的人際關(guān)系等…不同人事管理與人力資源管理的異同2人力資源的開發(fā)和治理★幫助組織實現(xiàn)目標★補充所需人員★培訓(xùn)員工★鼓勵員工，建設(shè)團隊★職業(yè)規(guī)劃★提高工作生質(zhì)量和滿足度★擔(dān)當社會責(zé)任3人力資源治理的職能從四種人看人力資源品德才能德才兼?zhèn)溆械氯辈艧o德無才有才缺德合格品次品廢品危急品7-2人力資源開發(fā)與利用1.員工選聘1〕員工選聘的原則1.公開原則指把招考單位、種類、數(shù)量，報考的資格、條件，考試的方法、科目和時間，均面對社會公告周知，公開進展。一方面賜予社會上的人才以公正競爭的時機，到達廣招人才的目的；另一方面使聘請工作置于社會的公開監(jiān)視之下，防止不正之風(fēng)。2.競爭原則指通過考試競爭和考核鑒別確定人員的優(yōu)劣和人選的取舍。為了到達競爭的目的，一要發(fā)動、吸引較多的人報考，二要嚴格考核程序和手段，科學(xué)地錄用人選，防止“拉關(guān)系”、“走后門”、“裙帶風(fēng)”、貪污受賄和徇私舞弊等現(xiàn)象的發(fā)生，通過劇烈而公正的競爭，選擇優(yōu)秀人才。3.公平原則指對全部報考者一視同仁，不得人為地制造各種不公平的限制或條件〔如性別卑視〕和各種不公平的優(yōu)先優(yōu)待政策，努力為社會上的有志之士供給公平競爭的時機，不拘一格地選拔、錄用各方面的優(yōu)秀人才。1.員工選聘4.級能原則人的能量有大小，本事有凹凸，工作有難易，要求有區(qū)分。聘請工作，不肯定要最優(yōu)秀的，而應(yīng)量才錄用，做到人盡其才、用其所長、職得其人，這樣才能長久、高效地發(fā)揮人力資源的作用。5.全面原則指對報考人員從品德、學(xué)問、力量、智力、心理、過去工作的閱歷和業(yè)績進展全面考試、考核和考察。由于一個人能否勝任某項工作或者進展前途如何，是由其多方面因素打算的，特殊是非智力因素對其將來的作為起著打算性作用。6.擇優(yōu)原則擇優(yōu)是聘請的根本目的和要求。只有堅持這個原則，才能廣攬人才，選賢任能，為單位引進或為各個崗位選擇最適宜的人員。為此，應(yīng)實行科學(xué)的考試考核方法，細心比較，慎重篩選。特殊是要依法辦事，杜絕不正之風(fēng)。2〕選聘的方法一般企業(yè)組織所承受的聘請方式可歸結(jié)為三大類型，即筆試、面試和實地測驗。1.筆試：筆試包括論文式的筆試和測驗式的筆試。(1)論文式的筆試它以長篇的文章表達對某一問題的看法，以展現(xiàn)自己所具有的學(xué)問、才能和觀念等。該方式有以下優(yōu)點：易于編制試題，能測驗書面表達力量，易于觀看應(yīng)聘者的推理力量、制造力及材料概括力；同時它也存在以下缺點：評分缺乏客觀的標準，命題范圍欠廣博、不能測出應(yīng)聘者的記憶力量。(2)測驗式的筆試它是以是非法、選擇法、填充法或比照法來考察應(yīng)聘者的記憶力量和思考力量。該方法的優(yōu)點為：評分公正，抽樣較廣，能免除模棱兩可及取巧的答案，可以測出應(yīng)聘者的記憶力，試卷易于評閱；但該方法也有以下缺點：不能測出應(yīng)聘者的推理力量、制造力量及文字組織力量，試題不易編制，答案可以猜測，有時甚至可以以擲骰子的方式來碰運氣。在進展聘請時，究竟實行哪種方式來測驗應(yīng)聘者，必需經(jīng)過具體爭論，視工作狀況來打算。2〕選聘的方法2.面試：也稱口試，即主試者以各種問題面對面地詢問應(yīng)聘者。面試對于一個人各方面力量的測驗都具有特殊的成效。例如，欲考察應(yīng)聘者的學(xué)識，則問之以各種學(xué)問；欲考察應(yīng)聘者的應(yīng)變力量，則問之以各種極富機敏性的問題；欲考察其社會成熟度或性格的穩(wěn)定性，則可以實施壓力式的面試。面試的方式有多種，有模式化的面試、非指導(dǎo)性的面試、狀況面試、壓力式面試，茲分別介紹如下: (1)模式化的面試它指聘請者先調(diào)查應(yīng)聘者的背景、資料，再準確地審核應(yīng)聘書中的資料，然后依據(jù)審核結(jié)果，配以工作說明書，逐一地以所列的問題來詢問應(yīng)聘者。 (2)非指導(dǎo)性的面試指聘請者海闊天空地與應(yīng)聘者交談，不知不覺中引導(dǎo)至面試的正題。 (3)狀況面試這也稱問題式面試，其方法是聘請者對應(yīng)聘者提出一個問題或一套打算，要他設(shè)法解決或完成。其目的在于了解應(yīng)聘者對于該項特殊工作或在該特殊狀況下，所表現(xiàn)的成就如何。2〕選聘的方法 (4)壓力式面試所謂壓力式面試是經(jīng)由聘請者有意地對應(yīng)聘者施加壓力，使之焦慮擔(dān)憂，以探究應(yīng)聘者在這種壓力狀況下如何來應(yīng)付。這種面試方式特殊適用于對高級治理人員的測試。一般而言，面試是一種極為便利且有效的測試方法，但也具有以下缺點：——測試的有效性和牢靠性不甚確定。----聘請者與應(yīng)聘者可能串通作弊。由于存在這種缺點，所以，目前一般較具規(guī)模的企業(yè)組織聘請重要的職位時，都實行筆試和面試兩種方式來測試應(yīng)聘者。 3.實地測驗所謂實地測驗，是對于應(yīng)聘者的力量或技巧作實際的考察。這種測驗純粹為一種幫助性的測驗，其測驗的對象都為技術(shù)人員、半技術(shù)人員或治理人員。這種測驗要求聘請者有相當?shù)膶I(yè)學(xué)問，能對所測人員作出正確的評價。2員工教育培訓(xùn)1〕企業(yè)培訓(xùn)中的具體方法演示法〔講座、錄象、在職培訓(xùn)、自我指導(dǎo)學(xué)習(xí)〕傳遞法〔師帶徒、仿真模擬、案例爭論、商業(yè)玩耍、角色扮演〕團隊建設(shè)法〔行為示范、冒險性學(xué)習(xí)、團隊培訓(xùn)、行動學(xué)習(xí)〕新技術(shù)支持的培訓(xùn)2〕培訓(xùn)評估的標準柯克帕特里克〔Kirkpartrick)的四層次評估模型：反響層：受訓(xùn)人員對培訓(xùn)的印象與滿足度學(xué)習(xí)層：受訓(xùn)者對培訓(xùn)內(nèi)容的把握程度行為層：受訓(xùn)者在承受培訓(xùn)以后的工作行為的變化。結(jié)果層：受訓(xùn)者或企業(yè)的績效改善狀況。3員工鼓勵1〕早期的鼓勵理論1.科學(xué)治理的鼓勵理論科學(xué)治理的鼓勵理論為“治理科學(xué)之父”泰勒〔〕所首創(chuàng)，他認為：治理者應(yīng)當透過工作的爭論與設(shè)計，來幫助工人獲得最高的工作效率，進而取得最大的物質(zhì)酬勞。泰勒經(jīng)由實例以及其他的工廠實務(wù)覺察：依靠個人技藝的時代已經(jīng)過去。科學(xué)治理應(yīng)為裝配線和大量生產(chǎn)鋪路，治理者的職責(zé)也與過去所擔(dān)當?shù)墓ぷ鞑煌Ｔ谶^去，治理者可以隨個人閱歷，甚至隨心所欲地指派和領(lǐng)導(dǎo)工人工作。但是，現(xiàn)在卻不行了。他必需做到：(1)對于所監(jiān)視的工作進展科學(xué)分析，尋求最正確的工作方法。(2)依據(jù)科學(xué)方法甄選，訓(xùn)練及培育工人的工作技能，而非由工人自己摸索。(3)親密留意工人的工作是否符合科學(xué)原則。(4)劃分治理者與工人間的責(zé)任，使各盡所長。2〕現(xiàn)代鼓勵理論(一)弗魯姆的效價—期望理論弗魯姆認為，一個人實行某種行動的動力，任何時候都取決于他在實行該行動以后所取得的正反兩方面結(jié)果的預(yù)期價值，乘以他預(yù)期該后果有助于實現(xiàn)所要到達的目標的程度。換言之，他認為鼓勵是某個人行動的預(yù)期價值乘以這個人可能到達該目標的概率所得的積。用弗魯姆自己的術(shù)語將其理論表述如下：動力=效價×期望率在上式中，動力是一個人樂觀性的強度，效價是他對某一個成果的偏好程度，而期望率則是因?qū)嵭心硞€行動可能導(dǎo)致實現(xiàn)所求目標的概率。期望理論可用以下公式表示：鼓勵力氣=∑效價×期望值用符號表示即為：M=∑V×E(Motivation;Value;Expectancy)(二)ERG理論阿德弗爾的ERG理論，是最近才進展出的鼓勵理論。他將馬斯洛的需求層次濃縮成三種需求，即生存需求，關(guān)系的需求以及成長的需求。ERG的理論具有三個主要的前提：1.每一層次的需求，愈少滿足，則愈希望能滿足。比方生存的需求〔如薪資〕，在工作中，愈沒有被滿足，則員工將愈希望此種需求能夠獲得滿足。2.愈低層次的需求，愈被滿足，則愈希望能滿足較高層次的需求，例如當工人愈滿足其生存的需求〔如薪資已獲充分的滿足時〕，則愈期望能滿足關(guān)系的需求〔如滿足人際的關(guān)系〕。3.較高層次的需求，滿足愈小，則對較低層次的需求的滿足愈迫切。例如成長的需求的滿足程度愈小〔如挑戰(zhàn)性的工作〕，則愈希望滿足關(guān)系的需求〔如滿足人際的關(guān)系〕。(三)公正理論公正理論是一種相當理性的鼓勵理論。公正理論有人稱之為社會比較理論，或稱交換理論，此理論所爭論的重心在于酬勞，認為酬勞乃是行為的重要鼓勵因子。公正理論為亞當斯于1963年所提出。理論的主要成分包括“投入”、“成果”、“比較人或參考人”以及“公正與不公正”。投入指員工對工作所做的奉獻的任何有價值的東西，如教育程度、閱歷、技術(shù)、努力程度、工作時數(shù)以及個人用于工作的工具、材料或設(shè)備；成果指員工感覺到從工作中所獲得的任何有價值的東西，諸如待遇、福利、升遷、地位象征、被賞識以及成就感或自我表現(xiàn)的時機。公正理論認為：1.員工對酬勞的滿足程度是一個社會比較過程。2.一個人對自己的工作酬勞是否滿足，不僅受到酬勞確實定值的影響，而且也受到酬勞的相對值的影響〔個人與別人的橫向比較，以及與個人的歷史收入作縱向比較〕。3.人需要保持安排上的公正感，只有產(chǎn)生公正感時才會心情舒服，努力工作；而在產(chǎn)生不公正感時會滿腔怨氣，大發(fā)牢騷，甚至放棄工作，破壞生產(chǎn)。(四)需求層次理論最著名的鼓勵理論應(yīng)當數(shù)亞伯拉罕·馬斯洛〔AbrahamMaslow〕的需求層次理論了。他假設(shè)每個人都有五個層次的需要：1.生理需要。衣、食、住、行以及其他方面的生理需要。2.安全需要。愛護自己免受身體和情感損害的需要。3.社會需要。包括友情、愛情、歸屬及接納方面的需要。4.敬重需要。內(nèi)部敬重因素包括自尊、自主和成就感；外部敬重因素包括地位、認可和關(guān)注等。5.自我實現(xiàn)需要。成長與進展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)抱負的需要。這是一種追求個人力量極限的內(nèi)驅(qū)力。(五)X理論和Y理論道格拉斯·麥格雷戈〔DouglasMcgregor〕提出了有關(guān)人性的兩種不同的觀點：一種是根本上消極的X理論；另一種是根本上樂觀的Y理論。通過觀看治理者處理員工關(guān)系的方式，麥格雷戈覺察，治理者關(guān)于人性的觀點是建立在一些假設(shè)根底之上的，而治理者又依據(jù)這些假設(shè)來塑造他們自己對下屬的行為方式。1.X理論以四種假設(shè)為根底(1)員工天生不寵愛工作，只要可能，他們就會躲避工作。(2)由于員工不寵愛工作，因此必需實行強制措施或懲辦方法，使他們實現(xiàn)組織目標。(3)員工只要有可能就會躲避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。(4)大多數(shù)員工寵愛安逸，沒有雄心壯志。2.Y理論基于的假設(shè)(1)員工視工作如休息、消遣一般自然。(2)假設(shè)員工對某項工作作出承諾，他們會進展自我指導(dǎo)和自我掌握，以完成任務(wù)。(3)一般而言，每個人不僅能夠擔(dān)當責(zé)任，而且會主動尋求擔(dān)當責(zé)任。(4)絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的力量，而不僅僅治理者才具備這一力量〔六〕雙因素理論赫茨伯格通過考察一群會計師和工程師的工作滿足感與生產(chǎn)率的關(guān)系，通過半有組織性的采訪，他積存了影響這些人員對其工作感情的各種因素的資料，說明白存在兩種性質(zhì)不同的因素。第一類因素是鼓勵因素，包括工作本身、認可、成就和責(zé)任，這些因素涉及對工作的樂觀感情，又和工作本身的內(nèi)容有關(guān)。這些樂觀感情和個人過去的成就，被人認可以及擔(dān)負過的責(zé)任有關(guān)，它們的根底在于工作環(huán)境中長久的而不是短暫的成就。其次類因素是保健因素，包括公司政策和治理、技術(shù)監(jiān)視、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氣氛和環(huán)境有關(guān)。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而鼓勵因素是內(nèi)在的，或者說是與工作相聯(lián)系的內(nèi)在因素。小試驗A：10%的概率得900萬VS90%的概率得100萬B：10%的概率得100元VS90%的概率得10元C：假設(shè)你的了某種重癥，不動手術(shù)活1年VS動手術(shù)10%的概率活10年，90%的概率死在手術(shù)臺上人力資源規(guī)劃一個國家或組織科學(xué)地猜測、分析自己在變化環(huán)境中的人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才〔包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面〕并使組織和個體得到長期利益的過程。概念7-3人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總體規(guī)劃配備打算退休解聘打算補充打算使用打算培訓(xùn)開發(fā)打算人力資源治理的的總體目標和配套政策中、長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況 因各種緣由離職的人員狀況及其所在崗位狀況需要補充人員的崗位、補充人員的數(shù)量、對人員的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位狀況、人員狀況、輪換時間 培訓(xùn)對象、目的、內(nèi)容、時間、地點、教員等預(yù)算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化安置費招募、選拔費用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失 職業(yè)打算績效與薪酬福利打算勞動關(guān)系打算骨干人員的使用和培育方案個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬構(gòu)造、工資總額、工資關(guān)系、福利工程以及績效與薪酬的對應(yīng)關(guān)系等 削減和預(yù)防勞動爭議，改進勞動關(guān)系的目標和措施 薪酬福利的變動額訴訟費用及可能的賠償打算工程主要內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容人力資源規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源需求預(yù)測比較需求與可用之差距可用人力資源預(yù)測供需平衡人力過剩人力不足Noaction停止進用減低工時提早退休解雇,解聘招聘甄選內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境三個層次的企業(yè)打算對HRP的影響企業(yè)打算過程人力資源打算過程戰(zhàn)略打算〔長期〕宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略經(jīng)營打算〔中長期〕打算方案所需的資源組織策略開發(fā)新工程年度打算〔年度〕目標預(yù)算工程打算與安排對結(jié)果的監(jiān)視與掌握分析問題企業(yè)需求〔對HR要求〕外部因素內(nèi)部供給分析猜測需求雇員數(shù)量雇員構(gòu)造組織和工作設(shè)計可供的和所需的資源凈需求量制定行動方案人員審核聘請?zhí)嵘c調(diào)動組織變動培訓(xùn)與進展工資與福利勞動關(guān)系人力資源規(guī)劃的制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源核查人力需求猜測人力供給猜測人員凈需求量目標及匹配政策執(zhí)行打算影響需求因素市場需求技術(shù)與組織構(gòu)造預(yù)期活動變化工作時間教育和培訓(xùn)勞動力穩(wěn)定性晉升補充培訓(xùn)開發(fā)配備職業(yè)進展勞動力過剩辭退不再續(xù)簽合同勞務(wù)輸出提前退休縮減工作時間勞動力短缺加班補充培訓(xùn)晉升工作再設(shè)計借調(diào)執(zhí)行反響影響供給因素現(xiàn)有人力資源預(yù)期職位空缺勞動市場社會政策示例目標今后兩年將公司治理干部的平均年齡降低到35歲以內(nèi)政策重視對年輕人才的培育和使用，選聘和提拔年輕人進入治理層方案 加強對現(xiàn)任治理干部的高級治理培訓(xùn)； 選擇優(yōu)秀一線員工承受治理培訓(xùn)及其它培訓(xùn)； 在聘請工作中向有治理閱歷的年輕人傾斜； 對現(xiàn)任治理干部進展規(guī)劃，通過退休、聘為參謀等途徑有打算地將大局部年齡高于50歲的干部退消失任治理崗位。方案評價〔兩年以后進展〕評價的主要問題：我們最初的目標〔兩年35歲〕定得太高嗎？公司是否真正重視治理干部的年輕化，是否真正情愿為年輕人供給展現(xiàn)才能的舞臺多大比例的現(xiàn)任治理干部參與了高級治理培訓(xùn)？參與這種培訓(xùn)的干部的平均年齡是多少？有多少優(yōu)秀一線員工承受了治理培訓(xùn)？新聘請了多少有治理閱歷的年輕后備人才？有多少50歲以上的治理干部已經(jīng)退出了原任治理崗位？他們是否已經(jīng)得到了妥當安置？公司的治理思想、治理效果是否發(fā)生了變化？這種變化與干部年輕化有多大關(guān)系？是否應(yīng)推遲或轉(zhuǎn)變原來的目標？內(nèi)部供給分析人力資源信息系統(tǒng)——內(nèi)部供給分析的依據(jù)和工具進展有關(guān)人和工作信息的收集、保存、分析和報告的過程。人工的/計算機化的外部供給分析勞動力市場、政府材料、競爭狀況、經(jīng)濟形勢供給分析人工系統(tǒng)人員儲藏與進展記錄〔人事檔案〕人事職位替代圖計算機信息系統(tǒng)工作經(jīng)受、對產(chǎn)品的學(xué)問、相關(guān)行業(yè)經(jīng)受、正式教育經(jīng)受、參與過的培訓(xùn)課程、外語力量、換崗限制、職業(yè)興趣、業(yè)績評估內(nèi)部供給分析晉升人選確實定治理人員接續(xù)打算對特殊工程的工作安排工作調(diào)動培訓(xùn)工資嘉獎打算職業(yè)生涯規(guī)劃組織構(gòu)造分析供給分析

影響人力資源需求的因素

技術(shù)、設(shè)備條件的變化企業(yè)規(guī)模的變化企業(yè)經(jīng)營方向的變化培訓(xùn)人員穩(wěn)定性外部因素經(jīng)濟環(huán)境技術(shù)環(huán)境競爭對手需求分析需求猜測程序猜測企業(yè)將來生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)估算各職能工作活動的總量確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負荷確定各職能活動內(nèi)不同層次類別人員的需求量需求分析需求猜測技術(shù)閱歷猜測法〔比率分析，RatioAnalysis〕德爾菲法〔DelphiMethod〕回歸分析計算機模擬法替換單法趨勢分析〔TrendAnalysis〕治理人員推斷需求分析需求猜測技術(shù)使用狀況需求分析傳統(tǒng)薪酬理論，薪酬即是雇員作為從業(yè)/雇傭關(guān)系的一方從組織/雇主那里所得到的各種貨幣收入，各種效勞和福利等物質(zhì)收益的總和。全面薪酬概念，于20世紀90年月興起，認為薪酬應(yīng)既包括員工所得的物質(zhì)收益(稱為外在薪酬)，也包括員工所得的各種心理收入和進展機遇等精神收益(稱為內(nèi)在薪酬)。1.薪酬的涵義

7-4薪酬治理內(nèi)在薪酬外在薪酬根本工資鼓勵薪酬績效工資津貼與福利職業(yè)性嘉獎社會性嘉獎職業(yè)安全自我進展工作環(huán)境人際關(guān)系晉升時機……社會地位表揚榮譽成就感

……全面薪酬根本工資根本工資〔basedpay〕是企業(yè)為已完成工作而支付的根本現(xiàn)金薪酬，每月固定發(fā)放。根本工資反映的是工作或技能價值，往往無視了員工之間的個體差異。確定依據(jù)：崗位評價、外部比照、最低生活有些薪酬制度把根本工資看做是員工所受教育、所擁有技能的一個函數(shù)。根本工資屬于保健因素，但也需要定期調(diào)整：整體生活水平發(fā)生變化；通貨膨脹；員工閱歷進一步豐富、技能提高；市場工資發(fā)生變化等2.薪酬治理相關(guān)概念

績效工資績效工資〔payforperformance〕是對員工過去工作行為和已取得成就的認可，往往隨員工績效的變化而作調(diào)整?？冃ЧべY與績效考核結(jié)果嚴密聯(lián)系，一般通過績效考核結(jié)果確定。調(diào)查顯示，美國90%的公司使用了績效工資。計件工資是一種典型的績效工資鼓勵薪酬鼓勵薪酬包括短期鼓勵薪酬和中長期鼓勵薪酬；薪酬治理的變化趨勢：供給中長期鼓勵薪酬績效工資與鼓勵薪酬的聯(lián)系與區(qū)分：兩者都對員工的業(yè)績有影響，兩者都屬于鼓勵酬勞范疇；績效工資是對員工過去業(yè)績的認可；而鼓勵薪酬則是以支付薪酬的形式影響員工將來的行為?？冃ЧべY每月支付，鼓勵薪酬一次性支付。

津貼和福利包括休假、效勞〔醫(yī)院詢問、財務(wù)打算、員工餐廳〕和保障〔醫(yī)療保險、人壽保險和養(yǎng)老金〕究竟屬于保健因素還是鼓勵因素沒有行不行如何發(fā)揮津貼和福利的作用薪酬體系設(shè)計的目標之一〔企業(yè)〕吸引留住激勵人才進入工作投入績效改善實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標提升企業(yè)競爭能力3、薪酬體系設(shè)計的目標及流程薪酬體系設(shè)計的目標之二〔員工〕基本工資獎金福利保障激勵滿意保障和提高員工的生活質(zhì)量競爭性原則均衡性原則六大原則公正性原則內(nèi)部公正性個人公正性安排公正性程序公正性鼓勵性原則經(jīng)濟性原則對外對內(nèi)合法性原則薪酬安排與治理原則4.薪酬治理原則

定義外部競爭性就是要求公司支付的薪酬水平在同行業(yè)或同地區(qū)中處于平均水平以上，以利于吸引、保存公司需要的人才，并較好地發(fā)揮薪酬的鼓勵作用〔三大薪酬效能：聘請效能、員工保持效能、鼓勵效能〕一、競爭性原則外部競爭性的解決方法薪酬調(diào)查外部競爭性首先依靠于對企業(yè)相關(guān)勞動力市場的薪酬調(diào)查，并將薪酬調(diào)查的結(jié)果結(jié)合企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，作為確定企業(yè)薪酬政策線的主要依據(jù)，從而使企業(yè)的薪酬水平在相關(guān)勞動力市場上具有競爭力

外部競爭性的測量指標市場分位數(shù)市場分位數(shù)即所得收入在市場中所處的百分位低位數(shù)〔p25〕、中位數(shù)〔p50〕、高位數(shù)〔p75〕計算崗位的市場競爭力市場指數(shù)：實際平均工資/市場平均工資員工自愿流淌率自愿性離職與薪酬的聯(lián)系特別嚴密

定義內(nèi)部公正性即內(nèi)部全都性，是指組織中的不同人員能夠依據(jù)其崗位價值和奉獻大小來獵取酬勞，二者具有對等性和全都性。薪酬的公正性包括內(nèi)在公正性、個人公正性、安排公正性和程序公正性：內(nèi)在公正性要求各崗位的薪酬水平與崗位的實際價值相符合→同工同酬。個人公正性要求同一崗位上不同奉獻的員工享受不同的薪資待遇→同功同酬。安排公正性又稱結(jié)果公正性，通常使用薪酬安排的差距來衡量，薪酬差距過大和過小都是安排不公正的表現(xiàn)。程序公正性要求薪酬安排的過程公正。二、公正性原則保持薪酬內(nèi)部公正的重要性26%的員工認為薪酬標準的不全都是導(dǎo)致低敬業(yè)度的重要緣由。據(jù)調(diào)查，內(nèi)部不公正感是被提到的最頻繁的引起工作不滿足的主要根源之一。內(nèi)部公正性的測量方法內(nèi)在公正性：薪酬與崗位價值的全都性程度個人公正性：薪酬與績效的全都性程度安排公正性：倍數(shù)、百分位數(shù)、級差、基尼系數(shù)程序公正性：薪酬滿足度、薪酬制度完善性績效評價個人公正內(nèi)在公正薪酬體系內(nèi)部公正薪酬差距設(shè)計安排公正薪酬制度建設(shè)程序公正崗位分析與崗位評價內(nèi)部公正性的解決思路〔1〕內(nèi)在公正性：薪酬與崗位價值的全都性程度

例子：崗位薪酬水平排序崗位薪點排序差額崗位11710－7崗位2352崗位38168崗位411110崗位553－2崗位6143……………………〔2〕個人公正性：薪酬與績效的全都性程度

例子：崗位薪酬水平排序績效排序差額崗位11210－2崗位2115－5崗位361610崗位41911－8崗位52218－4崗位6341……………………〔3〕安排公正性：倍數(shù)

最高最低倍數(shù)最高數(shù)與平均數(shù)倍數(shù)〔4〕安排公正性：百分位數(shù)

Max90/Min10

公司或部門高90分位收入與低10分位收入的比值計算下表的Max90/Min10值薪酬排序780010650095700857007490064600543604380033280226001Max90/Min10＝7670/2668＝2.87〔5〕安排公正性：級差級差分析就是依據(jù)各崗位職務(wù)等級的薪酬差異大小來衡量崗位間薪酬的公正性一般狀況下高職級級差應(yīng)大于低職級級差〔6〕安排公正性：基尼系數(shù)基尼系數(shù)是意大利經(jīng)濟學(xué)家基尼于1922年提出的定量測定收入安排差異程度的指標基尼系數(shù)最小等于0，表示收入安排確定平均；最大等于1，表示收入安排確定不平均。實際的基尼系數(shù)介于0-1之間。聯(lián)合國有關(guān)組織規(guī)定：假設(shè)低于0.2表示收入高度平均；0.2～0.3表示比較平均；0.3～0.4表示相對合理；0.4～0.5表示收入差距較大；0.6以上表示收入差距懸殊。對于企業(yè)中應(yīng)用基尼系數(shù)，依據(jù)閱歷數(shù)據(jù)，基尼系數(shù)以不超過0.25為宜。假設(shè)超出0.25，說明收入安排差距已經(jīng)過大，需要進展調(diào)整。圖1洛倫茨曲線AXX計算公式：G=S1/(S1＋S2)

定義鼓勵性就是要求公司的薪酬能夠激發(fā)寬闊員工的工作激情和制造潛能，充分調(diào)發(fā)動工的工作樂觀性。利用薪酬杠桿來鼓勵員工是最簡潔被運用的方法，但同時也是最簡潔引發(fā)沖突的地方。因此評價一種薪酬體系的好壞，薪酬的鼓勵性是一個重要的指標。三、鼓勵性原則鼓勵性的測量指標鼓勵系數(shù)鼓勵系數(shù)=崗位變動收入/崗位總收入鼓勵性的解決方法擴大變動收入的比例使變動收入真正變動均衡性是指公司內(nèi)部各部門/單位之間的利益調(diào)整問題實例：特殊行業(yè)津貼五、均衡性原則六、經(jīng)濟性原則經(jīng)濟性是指公司設(shè)計的薪酬體系應(yīng)當經(jīng)濟可行，公司的薪酬本錢、人工本錢應(yīng)當和公司的總體收益相關(guān)，使員工的薪酬和公司的經(jīng)營狀況掛鉤，以保證公司具有理性的成長空間。民企和私企一般不存在問題，國企有膨脹的趨勢案例：“虧損”電廠抄表工年薪10萬元，停產(chǎn)〔2023年6月26日《第一財經(jīng)日報》報道〕四、合法性原則合法性就是要求薪酬體系與國家的政策法律不沖突合法性原則的重要性日益增加人力資源治理倫理勞動法、最低工標準、同工同酬附：湖北省最低工資標準目標考核法打分法排隊法分布法圖尺度評價法例外大事法報告法鑒定法360度考核法綜合評價法1、績效考核方法7-5績效考核目標考核法

什么是目標考核法目標考核法就是先確定目標，然后依據(jù)目標的完成狀況對被考核者進展評估的方法。設(shè)定目標開頭于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰(zhàn)略目標，然后通過組織層次住下傳遞至員工個人簡潔的實例：銷售人員的考核優(yōu)點缺點

公司的總目標有保證考核比較有說服力一旦目標定出，考核比較容易

短期行為只重結(jié)果不重過程；只管考核內(nèi)目標，不管考核外目標數(shù)字游戲目標考核的利弊打分法

打分法就是通過主觀打分來對被考核者進展考核打分法打分法的優(yōu)點把定性變成定量可以比較性質(zhì)不同的事情或人打分適用于全部工作沒有方法就承受打分法打分是一種主觀方法人主觀的數(shù)字估量并不準確打分存在一系列問題老好人思想保守思想〔趨中性錯誤〕人與人之間尺度不一樣〔部門與部門的差異〕打分法的缺點

排隊法排隊法就是要求考核者對被考核者按某一標準從優(yōu)到劣排隊，一般不允許并列，對排隊進展統(tǒng)計，然后確定每個被考核者的考核等級。優(yōu)點：抑制老好人思想〔特殊是強制性排隊時〕抑制了打分的模糊性缺點：挑起群眾斗群眾排隊有時不公正排隊在前：績效好，領(lǐng)導(dǎo)，人緣好排在后面：績效不好，人緣差，新來的

排隊法的優(yōu)缺點按正態(tài)分布確定各個部門各個考核級別的名額常用的方法，通常與其他方法使用沒有標準可能會消失的問題輪番坐莊問題找不出較差的人應(yīng)貫徹從部門到個人的原則

強制分布法沒達到要求（20％）達到要求（60％）超過要求（20％）正態(tài)分布考核結(jié)果圖GE的活力曲線A類B類C類活力最高的20％有活力的70％活力最低的10％列舉出一些組織所期望的績效構(gòu)成要素〔質(zhì)量，數(shù)量，或個人特征等〕，還列舉出跨越范圍很寬的工作績效登記〔從“不令人滿足”到“特別優(yōu)異”〕。在評價時，首先針對每個員工對每個要素打分，然后將全局部值相加，得到最終的評價結(jié)果。固然，很多組織并不僅僅停留在一般性的工作績效因素上，他們還將這些作為評價標準的工作職責(zé)進展進一步的分解，形成更具體和有針對性的工作績效評價表。

圖尺度評價法通過例外大事對人進展考核，發(fā)生了重大事故就是不合格，得了重大成果就是優(yōu)秀，否則就是一般，不用考核優(yōu)點省事有鼓勵和掌握作用要有明確的標準，崗位職責(zé)例外大事法圖例外大事法不合格線優(yōu)秀線人績效以寫報告的方式對自己的工作進總結(jié)存在的問題過高估量自己的成績