競爭戰(zhàn)略讀書筆記

《競爭戰(zhàn)略》讀書筆記這一學期，我們小組選擇讀的書是邁克爾波特《競爭戰(zhàn)略》。邁克爾波特，當今世界上少數(shù)最有影響的管理學家之一，被譽為“競爭戰(zhàn)略之父”，是當代最偉大的商業(yè)思想家之一。他的三部典型著作為：《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》，被稱為競爭三部曲。而我們讀的就是其中之一的《競爭戰(zhàn)略》。這本書對于我而言是有一定難度的，由于它重要是理論介紹，本身難度就大，且由于全是理論，缺少趣味性，不像我們之前讀的《海爾管理日志》那樣舉例生動有趣，并且由于它的作者是美國人，且寫書的時間離我們相隔較遠，又由于這本書是由中國人翻譯過來的，因此書上的某些語句和例子讀起來較為生澀，比較難理解。并且所謂“理論與實踐相結(jié)合”，以我們現(xiàn)在的經(jīng)歷和理論功底，讀懂這本書也是個很大的挑戰(zhàn)。邁克爾波特的這本《競爭戰(zhàn)略》共三篇。第一篇重要基于對產(chǎn)業(yè)構(gòu)造和競爭對手的分析，介紹某些普通的分析技巧，建立競爭戰(zhàn)略制訂的分析基礎。第二篇基于第一篇的制訂競爭戰(zhàn)略的分析技巧，更深一步地，對五種不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境類型進行具體的戰(zhàn)略分析。第三篇則運用第一篇所描述的分析構(gòu)造來考察發(fā)生在一種產(chǎn)業(yè)中的三種重要戰(zhàn)略決策。這三篇對于我而言，第一篇是較容易理解的，畢竟它重要還是屬于介紹基礎辦法的，但二、三篇則較為難，由于它是屬于使用第一篇介紹的分析技巧、模型來分析不同產(chǎn)業(yè)下的競爭戰(zhàn)略和它們所采用的戰(zhàn)略決策。第一篇：普通分析技巧在讀了整本書后，我深深地覺得對我而言，第一篇能夠說是整本書的精髓所在，不僅僅由于它告訴了我有關競爭戰(zhàn)略的學習模型，更由于學好第一篇是學習接下來第二、三篇的基礎。、五力模型五力模型對于每一種公司參加競爭作出全方面的分析。五種競爭作用力——進入威脅、替代威脅、客戶價格談判能力、供應商價格談判能力、現(xiàn)有競爭對手的競爭。這五種作用力共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強度以及產(chǎn)業(yè)利潤率。（二）、三種基本戰(zhàn)略我們能夠歸納出三種具體內(nèi)部一致性的基本戰(zhàn)略，為公司長久發(fā)展建立進退有據(jù)的地位，從而在產(chǎn)業(yè)中賽過競爭對手。三種基本戰(zhàn)略：總成本領先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、目的集聚戰(zhàn)略?？偝杀绢I先戰(zhàn)略是通過采用一系列針對本戰(zhàn)略的具體政策在產(chǎn)業(yè)中贏得成本領先。差別化戰(zhàn)略是將公司提供的產(chǎn)品或服務差別化，形成某些在全產(chǎn)業(yè)范疇中含有獨特性的東西。目的集聚戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品鏈的一種細分區(qū)段或某一種地區(qū)市場。（三）、四種診療要素對競爭者的分析有四種診療要素：將來目的、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設和能力。對這四種要素的理解能夠預先對競爭對手的反映有個戰(zhàn)略的理解。第一要素將來目的規(guī)定我們理解是什么驅(qū)使著競爭對手；第二要素假設規(guī)定我們要辨識每個競爭對手對自己和對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其它公司的假設；第三要素現(xiàn)行戰(zhàn)略則規(guī)定我們要明白競爭對手在做什么和能做什么；第四要素能力規(guī)定我們對競爭對手的優(yōu)勢和劣勢進行實事求是的評定。（四）、產(chǎn)業(yè)演變在書中第8章中，作者從影響產(chǎn)業(yè)構(gòu)造的內(nèi)外因素的發(fā)展變化分析產(chǎn)業(yè)構(gòu)造的演變。作者是從產(chǎn)品的生命周期入手的。他認為產(chǎn)業(yè)要通過幾個階段——推出階段、上升階段、成熟階段、衰退階段。推出階段產(chǎn)業(yè)增加平緩，反映了克服買主遲疑心理和刺激嘗試新產(chǎn)品的困難。一旦產(chǎn)品證明非常成功，許多買主涌入市場，就開始了快速上升階段。最后總要達成挖掘產(chǎn)品的購置潛力階段，快速增加陷于停滯，與有關買主群的自然增加率持平。最后當新的代用品出現(xiàn)時，產(chǎn)品將逐步退出。第二篇：基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境在第二篇中，作者從五種重要的基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境進行考慮，分別提出了適合在多個基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境中采用的戰(zhàn)略選擇。分別是零碎型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、向成熟轉(zhuǎn)化產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)、全球型產(chǎn)業(yè)。第三篇：戰(zhàn)略決策這里講述了產(chǎn)業(yè)中重要的戰(zhàn)略決策：縱向一體化、重要生產(chǎn)能力擴展和進入。這些不僅僅是協(xié)助公司制訂本身的戰(zhàn)略決策，并且還要使公司洞悉它的競爭者、顧客、供應商和新進入者的行徑?？v向一體化是指在某一公司范疇內(nèi)把技術(shù)上不同的生產(chǎn)、分銷和其它經(jīng)濟過程結(jié)合起來。它涉及前向一體化和后向一體化。前向一體化戰(zhàn)略是公司自行對我司產(chǎn)品做進一步深加工，或者資源進行綜合運用，或公司建立自己的銷售組織來銷售我司的產(chǎn)品或服務。如鋼鐵公司自己軋制多個型材，并將型材制成多個不同的最后產(chǎn)品既屬于前向一體化。后向一體化則是公司自己供應生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。業(yè)務能力擴展，也叫橫向一體化，是公司面臨的最重要的戰(zhàn)略決策之一。業(yè)務能力擴展中的戰(zhàn)略問題是如何增加業(yè)務能力以推動公司的目的，抱著提高其競爭地位或市場份額的但愿，同時避免使公司的業(yè)務能力過剩。進入新業(yè)務能力，從欲進入新業(yè)務領域的公司的觀點來看，收購和內(nèi)部發(fā)展都是進入的戰(zhàn)略。通過內(nèi)部發(fā)展進入涉及產(chǎn)業(yè)中新業(yè)務實體的創(chuàng)立，涉及新的生產(chǎn)能力、分銷關系、銷售力量等。而收購不涉及產(chǎn)業(yè)中增加新的公司。綜上便是我對波特《競爭戰(zhàn)略》的簡要概括。然而，在讀完整本書后，我感觸最深的就是波特提出的五力模型和三種基本競爭戰(zhàn)略。對于這兩者的關系，我們能夠用一種形象的比方來闡明。假設整個產(chǎn)業(yè)就是一位病重的病人，那么五力模型就是醫(yī)生手中的聽診器，醫(yī)生就是用這聽診器對病人進行病情分析，從而擬定治療方案，而三種競爭戰(zhàn)略就是那治療方案。下面我將分別從三種競爭戰(zhàn)略的角度，來闡明波特五力模型與三種基本競爭戰(zhàn)略的關系（一）總成本領先戰(zhàn)略——規(guī)定公司徹底做到低成本化戰(zhàn)略五力進入威脅替代威脅客戶價格談判能力供應商價格談判能力現(xiàn)有競爭對手的競爭總成本領先戰(zhàn)略含有殺價能力以阻擋對手的進入能運用低價抵抗替代品含有向大買家出更低價格的能力更加好地克制大賣家的議價能力能更加好進行價格競爭（二）差別化戰(zhàn)略——發(fā)明在產(chǎn)業(yè)中獨一無二的東西實現(xiàn)差別化戰(zhàn)略的六種方式：商品設計的差別、品牌形象的差別化、技術(shù)的差別化、商品特性的差別化、客戶服務的差別化、銷售網(wǎng)絡的差別化。戰(zhàn)略五力進入威脅替代威脅客戶價格談判能力供應商價格談判能力現(xiàn)有競爭對手的競爭差別化戰(zhàn)略哺育顧客忠誠度以挫傷潛在進入者的信心顧客對一種獨特產(chǎn)品或服務的忠誠減低了替代品威脅由于選擇范疇小而削弱了大買家的談判能力更加好地將供方的漲價部分轉(zhuǎn)嫁給客戶品牌忠誠度能使顧客不理睬你的競爭者（三）目的集聚戰(zhàn)略——將資源集中于特定區(qū)域戰(zhàn)略五力進入威脅替代威脅客戶價格談判能力供應商價格談判能力現(xiàn)有競爭對手的競爭目的集聚戰(zhàn)略通過戰(zhàn)略建立核心能力以制止?jié)撛趯κ值倪M入特殊的產(chǎn)品和核心能力能夠避免替代品的威脅由于沒有選擇范疇使大買家喪失談判能力即使進貨量低會使供方價格談判能力變高，但集中差別化公司能更加好地將供方的漲價部分轉(zhuǎn)嫁給客戶競爭對手無法滿足集中差別化顧客的需求通過上面的分析，我們現(xiàn)在就能夠清晰地懂得五種競爭要素與三種基本競爭戰(zhàn)略之間的聯(lián)系了,，然而，尚有一種特殊的狀況我們必須考慮在內(nèi)，那就是，當一種公司未能沿著三個方向中的最少一種方向制訂自己的競爭戰(zhàn)略——即一種公司被夾在中間。夾在中間的公司幾乎注定是低利潤的，它缺少市場份額、資本投資和“打低成本牌”的決心，也不含有避免追求低成本地位而需要的在全產(chǎn)業(yè)范疇內(nèi)差別化，更沒有在比較有限的范疇內(nèi)建立起產(chǎn)品差別化或低成本優(yōu)勢的目的集聚。夾在中間的公司必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策。他或者必須采用必要環(huán)節(jié)實現(xiàn)成本領先，或起碼使成本水平與別人相稱；抑或該公司須使自己面對某一特定目的（目的集聚）或者使自己含有某些“獨特性”（差別化）。我們都懂得，成功的貫徹每一類基本戰(zhàn)略都意味著投入不同的資源、力量、組織安排以及管理風格。一種公司對三種基本戰(zhàn)略均適宜的狀況絕無僅有。因此夾在中間的公司必須集中經(jīng)營資源去實施三種基本戰(zhàn)略的一種?？墒沁@時，又有一種十分重要的問題——三種基本戰(zhàn)略終究哪一種合用于我司？這又揭示了市場份額與利潤率間多個可能存在的關系。在某些產(chǎn)業(yè)中，被夾在中間的問題可能意味著較小的（目的集聚或差別化）公司以及最大的（成本領先）公司是最能盈利的公司，而中檔規(guī)模的公司利潤公司最低。這就意味著在利潤率與市場占有率之間存在一種U型關系。但是，U型關系并非在每一種產(chǎn)業(yè)中都成立。在某些產(chǎn)業(yè)中，并不存在目的集聚與差別化的機會——只有在成本上做文章——在大量日用商品業(yè)就有這樣狀況。在另外某些產(chǎn)業(yè)中，由于顧客和產(chǎn)品特點的關系，成本相對并不重要。在這些產(chǎn)業(yè)中，市場份額與利潤率經(jīng)常體現(xiàn)為顛倒了的關系。尚有某些產(chǎn)業(yè)，競爭如此激烈以至于唯一能夠獲得高于平均利潤率的途徑就是目的集聚或差別化。最后，總成本低的優(yōu)勢可能并不一定與差別化或目的集聚相抵觸。因此，