團(tuán)隊效率的提升

團(tuán)隊效率的提升2010/12需讓人思考的問題人際關(guān)系與團(tuán)隊績效打造高效團(tuán)隊員工活力曲線經(jīng)理人的團(tuán)隊管理風(fēng)格人際關(guān)系與團(tuán)隊績效人際關(guān)系與團(tuán)隊績效人際關(guān)系成為團(tuán)隊績效的影響要素人際關(guān)系的緊密程度是影響團(tuán)隊績效的重要因素。目前，中國企業(yè)整體團(tuán)隊管理水平不高，尤其是團(tuán)隊內(nèi)的人際關(guān)系狀況不容樂觀，主要表現(xiàn)為以下幾個方面：人際關(guān)系與團(tuán)隊績效1.“與人打交道的能力”是目前中層經(jīng)理人的一大短板與人打交道的能力是中層經(jīng)理人的基本素質(zhì)之一，也是國內(nèi)很多企業(yè)經(jīng)理亟待加強(qiáng)的能力。人是有思想意識的主體，從事管理工作主要是與人打交道。中層經(jīng)理人必須加強(qiáng)這種能力的培養(yǎng)，了解廣大員工的真實(shí)想法，準(zhǔn)確收集第一手資料，認(rèn)真分析，歸納整理，把有價值的信息如實(shí)反饋給公司決策者，讓領(lǐng)導(dǎo)隨時隨地都能掌握基層一線的動態(tài)，從而有的放矢地擬訂行之有效的措施，促使企業(yè)向良好方向發(fā)展。2.團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力不足，重管理輕領(lǐng)導(dǎo)管理是對事，領(lǐng)導(dǎo)是對人。如何做到對人對事的均衡，讓更多管理者在發(fā)展過程中變成優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，是企業(yè)走向現(xiàn)代化管理的核心任務(wù)。有些企業(yè)管理人員很多，但在大部分時間中卻沒有把它轉(zhuǎn)化成領(lǐng)導(dǎo)力。因此，在團(tuán)隊管理中需要注重提升人的概念，做到領(lǐng)導(dǎo)與管理雙重發(fā)展。人際關(guān)系與團(tuán)隊績效3.凝聚力、團(tuán)隊精神“外強(qiáng)中干”，經(jīng)不起考驗(yàn)很多國內(nèi)企業(yè)目前存在的重大問題之一是經(jīng)不起考驗(yàn)。一旦企業(yè)遭遇困境，很快就出現(xiàn)“樹倒猢猻散”的情形。例如，巨人大廈和三株口服液事件等。因此，企業(yè)在建設(shè)團(tuán)隊精神的過程中要注意防止“外強(qiáng)中干”。4.某些畸形的觀念嚴(yán)重地影響團(tuán)隊的和諧企業(yè)團(tuán)隊內(nèi)部存在的某些畸形觀念嚴(yán)重影響了團(tuán)隊的和諧。例如，有些經(jīng)理人在大部分時間內(nèi)禁止下級敲門訪問。好大喜功、隱瞞問題，也成為影響企業(yè)發(fā)展的嚴(yán)重隱患。有些團(tuán)隊成員不把同事看成資源，而將同事當(dāng)作對手，造成團(tuán)隊內(nèi)耗嚴(yán)重。此外，一些企業(yè)缺乏科學(xué)的決策體系，面子高于真理，一切都由決策人物說了算，這樣會影響團(tuán)隊的默契程度。人際關(guān)系與團(tuán)隊績效公司成本有一半來自團(tuán)隊內(nèi)耗企業(yè)內(nèi)部存在很多內(nèi)耗。統(tǒng)計資料表明，近一半的公司成本來自團(tuán)隊內(nèi)耗。究其表現(xiàn)，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1.出賣上級、糟蹋下級的“怪圈”主管不應(yīng)扮演出賣上級的角色，不應(yīng)在上級與員工之間制造對立。而應(yīng)該致力于建設(shè)和諧的團(tuán)隊關(guān)系。團(tuán)隊中應(yīng)該形成一種默契：老總做好人，主管當(dāng)黑臉。因此，真正優(yōu)秀的中層管理者在團(tuán)隊建設(shè)過程中要謹(jǐn)慎地處理上級與員工的關(guān)系，用制度、標(biāo)準(zhǔn)和流程作準(zhǔn)繩，將違規(guī)行為暴露出來，并把衡量評判的權(quán)利留給上級。還有一種錯誤的做法是糟蹋下級。主管如果不能用正確的態(tài)度來對待下屬，下屬就不會努力工作。因此，從語言到行為各方面，主管都應(yīng)該力求與下屬之間建立和諧的關(guān)系，否則團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力就不會加強(qiáng)。【案例】

有些企業(yè)的人力資源部門在開除員工的時候往往會采取這樣的方式：“小王，不好意思。前幾天你做一件事情的時候沒按規(guī)程做被總經(jīng)理看到責(zé)怪下來，今天要開除你。今天下午5：00前你必須離開公司?！本瓦@樣，小王走出工廠大門，心里對總經(jīng)理充滿了憤恨。當(dāng)有員工提出加薪要求時，人力資源部門的答復(fù)是：“好的，我請示一下老總再回復(fù)你。”幾天后，人力資源部門又對員工說：“我很想給你加薪，但是老總不同意。”事實(shí)上，總經(jīng)理對這些事情都不知情。人際關(guān)系與團(tuán)隊績效閱讀完上面的事例后，你有哪些啟發(fā)？請你從下級和上級的不同角度考慮，應(yīng)該如何處理這些問題？請結(jié)合實(shí)際，簡要闡明你的觀點(diǎn)。中層主管最重要的任務(wù)之一是建設(shè)和諧的團(tuán)隊關(guān)系，而不是加以破壞。如果主管充當(dāng)出賣上級的角色，到最后一定會被老總開除。不少老總被心懷不滿的員工所害，很大原因是部門主管出賣上級所致，制造老總跟員工的敵對情緒。2.管理者的不作為或縱容中層管理者無所作為的具體表現(xiàn)為：一切工作由上級布置，對存在的問題不揭露，工作缺乏主動性，責(zé)任感不強(qiáng)，多一事不如少一事。很多問題在最開始出現(xiàn)的時候往往很容易解決,但管理者卻置之不理，造成問題惡化。這種中層的管理工作實(shí)際上處于被動、不負(fù)責(zé)任的狀態(tài)，是企業(yè)的毒瘤，必須革除、杜絕。每個管理者必須認(rèn)真履行自己的職責(zé)，由制度來保證實(shí)施，否則就該處罰主管。3.優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)作流程，提高效率，力爭“三公”。4.根除員工老毛?。悍磸?fù)抓，抓反復(fù)。5.加強(qiáng)上下左右的協(xié)調(diào)與溝通，團(tuán)隊致勝。人際關(guān)系與團(tuán)隊績效加強(qiáng)團(tuán)隊關(guān)系的措施和諧的團(tuán)隊人際關(guān)系有利于提升團(tuán)隊的整體績效。因此，經(jīng)理人應(yīng)以人為本，并注意優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)作流程，提高效率，力爭“三公”。此外，還應(yīng)該加強(qiáng)上下左右的協(xié)調(diào)與溝通，形成團(tuán)隊的和諧氛圍。通過這些措施，有助于改善團(tuán)隊關(guān)系，減少由于團(tuán)隊關(guān)系不和而造成的內(nèi)耗。打造高效團(tuán)隊高效團(tuán)隊的特征高效的團(tuán)隊必須具備如下特征：關(guān)心團(tuán)隊的每一個成員，為了整體利益而勇于犧牲局部利益，無私奉獻(xiàn)，能有效的溝通和交流，有一個可信賴的領(lǐng)導(dǎo)核心，團(tuán)隊成員對團(tuán)隊絕對信任，有較強(qiáng)的組織、協(xié)調(diào)能力等。中國傳統(tǒng)的團(tuán)隊觀及先進(jìn)的團(tuán)隊思想中國文化注重個人，中國的古典音樂基本上都以獨(dú)奏為主，真正優(yōu)秀的合唱團(tuán)一個也沒有。國外的文化注重團(tuán)隊，他們的音樂側(cè)重交響樂、合唱團(tuán)，講究合聲，講究配合，團(tuán)隊的觀念比較強(qiáng)。中國傳統(tǒng)的團(tuán)隊精神建設(shè)很多方面是先天不足的，中國的團(tuán)隊觀念比較淡漠，因此,企業(yè)在團(tuán)隊建設(shè)過程中應(yīng)該更多地吸收國外的先進(jìn)團(tuán)隊思想，提升自身的管理觀念，避免“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的尷尬局面，做到真正的團(tuán)隊致勝。打造高效團(tuán)隊狼性管理狼群最重要的精神就是團(tuán)隊協(xié)作精神,惟其如此，狼群才能在嚴(yán)峻的生存條件下存活下去。競爭時代依賴團(tuán)隊致勝，要呼喚“狼性”，只有“狼性”才能夠有效地降低人的劣根性，包括人的惰性、思維誤區(qū)、個人主義、利己主義等。東方的教育是“羊的教育”，培養(yǎng)人們溫文爾雅、逆來順受、安于現(xiàn)狀。西方的教育則是“狼的教育”，培養(yǎng)人們個性張揚(yáng)、勇于挑戰(zhàn)、團(tuán)結(jié)協(xié)作。企業(yè)應(yīng)實(shí)施“狼性管理”，強(qiáng)調(diào)教育的提升以及未來團(tuán)隊的方向。狼之道將是未來成就中國企業(yè)的前提。打造高效團(tuán)隊建設(shè)高績效團(tuán)隊的用人原則在高效團(tuán)隊的建設(shè)過程中，經(jīng)理人應(yīng)遵循以下的基本用人原則：

招聘、選用合適的員工；

指導(dǎo)每一個員工，讓他們變得更優(yōu)秀，提高團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力；

解雇那些“在其位，不謀其政”的員工。狼群中的協(xié)調(diào)互補(bǔ)是有一定原則的：不做事只吃肉的狼會被剔除出隊伍。提高企業(yè)的戰(zhàn)斗力也要經(jīng)過這種淘汰式發(fā)展，適合的留下，不適合的被淘汰，這就是狼之道。無論是中層管理人員還是總經(jīng)理，都要學(xué)習(xí)狼的精神，保障團(tuán)隊成員共同發(fā)展，讓企業(yè)充滿活力。員工活力曲線如圖9-1，以一定時期的業(yè)績?yōu)闄M軸、同期組織內(nèi)達(dá)到目標(biāo)業(yè)績的員工的數(shù)量為縱軸，可以得到近似正態(tài)分布的曲線。其中，前面20%是明星員工，中間70%是活力員工，后面10%是即將被淘汰的員工。員工的業(yè)績不同，就應(yīng)該區(qū)別對待，否則企業(yè)就會陷入十分嚴(yán)重的用人誤區(qū)。

如圖9-1員工活力曲線員工活力曲線【案例】將員工劃分為不同的類別，然后嚴(yán)格地加以區(qū)別對待，這正是美國GE公司前總裁韋爾奇所推崇的“活力曲線”，這一曲線被認(rèn)為是給GE帶來無限活力的法寶之一。“活力曲線”不僅僅只是一個簡單的劃分工具，其作用更體現(xiàn)在劃分之后的嚴(yán)格區(qū)別對待：明星員工加薪加心加信；活力員工也會得到獎勵，同時鼓勵他們“上進(jìn)、上進(jìn)、再上進(jìn)”；即將被淘汰的員工不會得到任何的獎勵，遇到問題首先裁員的對象就是他們。從“活力曲線”這個名字，我們不難看出這套評估的方法在韋爾奇心目中的位置—它被認(rèn)為是保持GE活力的最重要根源?！敖?jīng)理們?nèi)绻荒軐T工進(jìn)行區(qū)分，那么很快他們就會發(fā)現(xiàn)自己被劃分進(jìn)了C類”—韋爾奇就是這樣在自傳里表達(dá)他要把“活力曲線”進(jìn)行到底的堅定決心。韋爾奇的邏輯是—企業(yè)不應(yīng)該向員工承諾“提供終身就業(yè)”，而應(yīng)該努力讓他們擁有“終身就業(yè)能力”。經(jīng)理人的團(tuán)隊管理風(fēng)格

馬斯洛的需求層次理論馬斯洛將人的需求分為五個層次，如圖9-2所示。需求層次表明：人的需要是從低到高依次得到滿足的。這些需要自下而上分別是：

生理需要（食物、水和住所）

安全的需要（保護(hù)自己不受威脅和侵害的需要）

社交的需要（友誼、影響力、歸屬感及愛的需要）

尊重的需要（自立權(quán)、成就感、自由、社會地位、認(rèn)可和自尊的需要）

自我實(shí)現(xiàn)的需要（發(fā)揮自身潛力和最大限度實(shí)現(xiàn)理想）圖9-2

馬斯洛的需求層次圖經(jīng)理人的團(tuán)隊管理風(fēng)格按照馬斯洛層次理論，人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。管理者在企業(yè)中肩負(fù)著神圣的使命—及時發(fā)現(xiàn)并且滿足員工的需求。因此，與下屬溝通的時候，管理者要站在對方的角度，了解他的需求。管理者只有了解了員工的需求，并給予相應(yīng)的滿足，才能幫助員工自我提升。高績效團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與影響力的動態(tài)模型根據(jù)圖9-3所示的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與影響力動態(tài)模型，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)處理好民主和集權(quán)的平衡關(guān)系。因人而宜，推崇自我的領(lǐng)導(dǎo)方法，面對不同的團(tuán)隊，要巧妙地使用領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力和影響力，才能夠真正帶動別人成長。圖9-3領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與影響力動態(tài)模型現(xiàn)實(shí)的問題是：即使是同一個人，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不可能一成不變。民主的領(lǐng)導(dǎo)可能會越來越民主，集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)也可能變得越來越集權(quán)。因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者面對不同人時，首先應(yīng)反省自己是側(cè)重集權(quán)還是側(cè)重民主，對某一個屬下，應(yīng)該民主