創(chuàng)業(yè)就是打造一個新能量場聚合一批相信你的人

2/2創(chuàng)業(yè)就是打造一個新能量場，聚合一批相信你的人1

用量子思維更新你的創(chuàng)業(yè)思維現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入到了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，這個時代的管理要轉(zhuǎn)變?yōu)榱孔铀季S。量子思維，第一個就是信念的力量，相信。你自己要有自信，你就帶著一批相信你的人，不相信你的人就不要在一起玩。這就是能量場，信念的力量。所以為什么要找到相信你的人，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)都是這樣。不是說多有能力的人，首先要找到一批相信你的愿景和目標(biāo)的人，大家都相信，要相信相信的。第二個，先開槍，再瞄準(zhǔn)，迭代、聚焦。第三個，意識有理論。所有人都相信你，資源、人才就都能往你這用，不是戰(zhàn)略做成的，也不是產(chǎn)業(yè)做成的。再一個，核心能力，它是來自你有多大的能量。這就是所謂的流量，流量就是能量聚合，就是把碎片化的能量聚合在一起。過去工業(yè)文明的思維是分裂，現(xiàn)在是聚合?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺化加自主經(jīng)濟(jì)，不就是能量聚合嘛。碎片化的能量，聚合在一起就形成大勢了。這就是新思維。過去是分裂成長的，現(xiàn)在叫聚合成長，核聚變。2

現(xiàn)在企業(yè)的成長是躍遷成長，變道超車再一個，現(xiàn)在成長的方式是躍遷成長，變道超車。不是彎道超車。彎道超車只是你比別人速度更快，你在彎道的時候搶得更快，這是工業(yè)文明的思維?，F(xiàn)在是變道超車，是躍遷式成長，這是量子思維。我換一個跑道，跟你玩得不一樣。而且，我是躍遷，和你不在一個能量場上去玩。按照量子思維，還有一個，你要選定你的能量場。能量場越高，規(guī)模越?。荒芰吭降停?guī)模會越大。所以有時候要降維打擊，高能量在低能量場里面降維打擊。因為高能量在降維打擊以后，只有低能量場，才有足夠的規(guī)模。高能量場的規(guī)模是不夠的，它是在塔尖上。所以這就涉及到在整個社會協(xié)同體系里面，你到底要怎么定位。要不定位在高端，那規(guī)模就做不大；要不定位在低端能量場，規(guī)模能做大，但競爭激烈。這就是一種認(rèn)知與思維。3

任正非管人的核心就是激發(fā)如躍遷式成長、聚合式成長、變道超車，包括最小熵原理也是這樣。最小熵原理來自于物理學(xué)概念，也是一種量子思維。就是一定要激活，一定要拉開差距，不能穩(wěn)態(tài)。量子它是一個不斷積聚能量的一個聚合場，所以它內(nèi)部一定要激活。所以任正非說方向正確，組織充滿活力，你整個能量都在交付，都在糾纏，能量就大了。所有人都死了叫做熵增。熵增就是大家都不動了。熵增到一定程度就出現(xiàn)熱寂。熱寂就是誰都不做功，就躺平。它對外部就沒有能量的聚合力，也做不大。這就是熱力學(xué)第二定律，這就是最小熵原理，抵抗熵增。所以華為的核心就是要激發(fā)，任正非就抓住這一點：方向正確，激發(fā)活力。讓大家都動起來。4

現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)是核聚變而不是核裂變工業(yè)文明講究的是秩序。秩序產(chǎn)生規(guī)?；?yīng)——標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；?。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代強(qiáng)調(diào)個性，強(qiáng)調(diào)個體的力量，強(qiáng)調(diào)激活，不走標(biāo)準(zhǔn)化。而個體力量要借助平臺。沒有平臺，個體力量也不可能持久，不可能聚合。所以為什么要組織，要有平臺，要賦能。所有的管理學(xué)理論都被顛覆掉。大巨變時期認(rèn)知與思維的革命是從戰(zhàn)略到組織人才，機(jī)制都得變，玩法完全不一樣了。但現(xiàn)在但管理理念，內(nèi)核還是老的東西，是新酒瓶裝老酒。現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)不是分裂成長，是聚合成長，是核聚變而不是核裂變。創(chuàng)業(yè)者，首先要改變你的能量場，才能聚合。現(xiàn)在管理學(xué)面臨的最大問題，就是工業(yè)文明時期，什么都是固化的、講秩序的、講等級的。而現(xiàn)在這個社會不是結(jié)構(gòu)化的，而是非結(jié)構(gòu)化的，是跨界的。5

向美軍學(xué)組織變革流程化組織：從全瘦身到全分身現(xiàn)在戰(zhàn)爭打的是立體戰(zhàn)。為適應(yīng)新時代的戰(zhàn)爭要求，美軍進(jìn)行了八項改革。第一項改革是信息化。美軍在1980年代末就搞了信息化立體作戰(zhàn)，海陸空一體化。第二項改革是組織扁平化?，F(xiàn)代戰(zhàn)爭是班長的戰(zhàn)爭。美軍把師、團(tuán)、連、排撤掉，改編成混成旅、混成營、混成班。鐵三角是美軍率先提出的，不是IBM，也不是華為。第三項改革，也是最重要的，就是養(yǎng)兵用兵基于流程分離。所以流程化組織也是美軍提出來的，不是IBM。什么是流程化組織？就是總部養(yǎng)兵、軍政養(yǎng)兵平臺化。軍令用兵按流程來進(jìn)行。美軍在機(jī)制上從全瘦身到全分身，這就真正實現(xiàn)了“讓一線呼喚炮火”。我們過去的瘦身，是權(quán)利越分越細(xì)，美軍是全分身，分到無數(shù)個流程節(jié)點上，然后基于流程節(jié)點實現(xiàn)權(quán)力的集中，以此來調(diào)動資源。所以流程化組織的背后是權(quán)力的分配，權(quán)力分配的背后是利益機(jī)制的調(diào)整?？偛康膶＜覟槭裁丛敢獾揭痪€去支持炮火？是因為背后的利益機(jī)制。華為的專家要晉升，就要聽總部的，總部給你做任職資格認(rèn)定。獎金來自于項目工作任務(wù)，升職基于任職資格，這就是華為的模式。所以華為的專家天天要去推銷自己，“我有多少能力，你要用我”。你如果沒能力，又沒有紅牌，誰也不挑你，你今天就沒活干，最終就自然被淘汰。這背后就是利益機(jī)制驅(qū)動的。干部輪崗：培養(yǎng)復(fù)合型人才美軍還培養(yǎng)了職業(yè)兵。美軍在人才培養(yǎng)上采取了兩個方式。一個是復(fù)合式人才培養(yǎng)，一個是職業(yè)化兵的培養(yǎng)，以及這兩種人才互相融合。復(fù)合式人才就是混成旅隊長，混成旅旅長、混成營營長，海陸空的知識都要具備。必須在空軍、海軍、陸軍都干過至少兩年，干夠總共15年，還要干到一定的級別。這就是干部的流動，干部的輪崗。華為干部的輪崗，就是培養(yǎng)復(fù)合式人才。而美軍113所軍事院校，全部合并，不再區(qū)分海陸空，教學(xué)也開始融合，不是單講海陸空專業(yè)，70%的課程內(nèi)容都是講聯(lián)合作戰(zhàn)，講怎么協(xié)同。所以工業(yè)文明是基于分工的協(xié)作，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的核心是協(xié)同作戰(zhàn)，聯(lián)合作戰(zhàn)。分工是基于金字塔層層往下，協(xié)作是基于流程來調(diào)動資源，一個小人物也可以讓他的老板、甚至軍長來協(xié)助。讓聽得見炮聲的人做決策為什么要專業(yè)化？因為班長已經(jīng)不再是過去意義上的一般的班長，他們是客服經(jīng)理。信息情報專家、炸彈專家和戰(zhàn)斗專家形成鐵三角。這些人必須是職業(yè)兵，要成為一個信息情報專家，不能當(dāng)了三年兵就走了，必須一輩子干這件事。哪怕你不當(dāng)團(tuán)長，也得拿到司職干部的待遇。只要你在部隊好好干，成為一個專家，我保證你一輩子。而且現(xiàn)在的戰(zhàn)士不像過去，體能要達(dá)到一定標(biāo)注，比如要跑四十公里。六十歲、七十歲也可以干，可以借助現(xiàn)代儀器繼續(xù)工作。這就是鐵三角的形成。所以才會有少將班長，因為它是基于工作任務(wù)的?，F(xiàn)在人力資源管理也是基于工作任務(wù)來實現(xiàn)人崗配置的，是根據(jù)工作任務(wù)的性質(zhì)、規(guī)模來確定授權(quán)，基于戰(zhàn)略要素來調(diào)動資源。這就是市場導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向。所以任正非講，讓聽得見炮聲的人去做決策。為什么很多企業(yè)學(xué)不會？因為這是一個系統(tǒng)的變革。你的企業(yè)不是流程化組織，沒有平臺，也沒有建立專業(yè)能力，利益分配機(jī)制和權(quán)力分配機(jī)制都沒有變，還是金字塔的結(jié)構(gòu)，一線怎么能呼喚炮火呢？這種系統(tǒng)化改革的背后，第一要